OEEM-GrpeD-Sujet4
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OE-EM Organisation des Entreprises Éléments de Management Travaux de groupe (DANDOY Élodie-ILADE Andrea-MARTORANA Sabrina) (UF : 711106U32D1- du 06-02-2006 au 11-05-2006 – Prof. : S. Clerbois) Sujet 4 : La Gestion des Ressources Humaines Plan-Table des matières 1. INTRODUCTION .................................................................................................................................................. 1 1.1. 1.2. 1.3. 2. DEFINITION ........................................................................................................................................................ 1 L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL ................................................................................................................... 1 NOMENCLATURE DU BILAN SOCIAL.................................................................................................................... 2 LA GESTION DU PERSONNEL ......................................................................................................................... 2 2.1. LA GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI (GPE)............................................................................................. 2 2.1.1. La démarche de la GPE ................................................................................................................................ 2 2.1.2. L’analyse des besoins futurs ......................................................................................................................... 3 2.1.3. L’étude des ressources en personnel ............................................................................................................. 3 2.1.4. L’analyse de l’écart entre besoins et ressources ........................................................................................... 3 2.2. LE RECRUTEMENT ............................................................................................................................................. 3 2.2.1. Le ‘‘décrutement’’ ......................................................................................................................................... 4 2.3. LA REMUNERATION ........................................................................................................................................... 4 2.3.1. Les contraintes règlementaires ..................................................................................................................... 4 2.3.2. La structure des rémunérations ..................................................................................................................... 5 2.3.3. L’intéressement et la participation aux résultats .......................................................................................... 5 2.3.4. Orientations d’une politique salariale .......................................................................................................... 6 3. LA FORMATION .................................................................................................................................................. 6 3.1. 3.2. 3.3. LE CADRE REGLEMENTAIRE ............................................................................................................................... 6 LE PLAN DE FORMATION .................................................................................................................................... 6 LE SUIVI DE L’EVALUATION DE LA FORMATION .................................................................................................. 7 L’INFORMATION ET LA COMMUNICATION ............................................................................................. 7 4. 4.1. 4.2. LES OUTILS ET TECHNIQUES D’INFORMATION ET DE COMMUNICATION............................................................... 7 LA POLITIQUE DE COMMUNICATION ................................................................................................................... 7 LA SECURITE ET L’AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL .............................................. 7 5. 5.1. 5.2. 5.3. L’ERGONOMIE.................................................................................................................................................... 7 L’ORGANISATION DU TRAVAIL ........................................................................................................................... 8 LA SECURITE...................................................................................................................................................... 8 6. LES RELATIONS PROFESSIONNELLES ........................................................................................................ 8 7. L’ESSENTIEL ....................................................................................................................................................... 8 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. L’EVOLUTION DU ROLE DE LA FONCTION ........................................................................................................... 8 L’IMPORTANCE DE LA GESTION DE L’EMPLOI ..................................................................................................... 8 LA NECESSITE D’UNE POLITIQUE SALARIALE EQUITABLE .................................................................................... 8 L’INTERET PORTE AU DEVELOPPEMENT HUMAIN ET SOCIAL ............................................................................... 9 La Gestion des Ressources Humaines DANDOY Élodie-ILADE Andrea-MARTORANA Sabrina OEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page I 1. Introduction 1.1. Définition Ressources Humaines (n. f. pl): Ensemble de la main-d'œuvre d'une entreprise ou d'un organisme. La fonction chargée de la gestion des ressources humaines, aujourd’hui présente dans toute l’organisation, a connu une forte évolution. De la fin du XIX siècle à la fin de la Première Guerre mondiale, on assiste à l’émergence de la fonction à travers la création de services du personnel. Au cours des années 1950-1980, on constate un élargissement des ses fonctions (formation, information, conditions de vie dans l’entreprise, etc.). Les années 90 voient se développer les défis technologiques, sociaux, économiques et réglementaires. La direction des ressources humaines doit donc adopter de nouveaux outils et de nouvelles pratiques. 1.2. L’administration du personnel Ce sont les tâches administratives exercées par la fonction. Répétitives, elles présentent souvent un caractère rébarbatif, mais revêtent une très grande importance et ne sauraient être d’une qualité médiocre. En effet, on ne pourra bien gérer le personnel que dans la mesure où il est bien administré. 1. L’administration du personnel recouvre notamment: 2. La préparation et l’actualisation des dossiers individuels retraçant la vie professionnelle de chaque salarié; 3. La tenue des documents et registres imposés par la réglementation; 4. Les relations avec les services administratifs de l’emploi et l’inspection du travail; 5. L’administration des rémunérations: préparation de la paie, statistiques de salaires, etc.; 6. Le calcul des charges sociales; 7. L’administration des horaires; 8. L’établissement du bilan social. Depuis plusieurs années, ces tâches sont largement informatisées. La Gestion des Ressources Humaines DANDOY Élodie-ILADE Andrea-MARTORANA Sabrina OEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 1 1.3. Nomenclature du bilan social Emploi Rémunérations et charges accessoires Conditions d’hygiène et sécurité Autres conditions de travail Formation Relations professionnelles 11. Effectif 12. Travailleurs extérieurs 13. Embauche 14. Départs 15. Promotion 16. Chômage 17. Handicapés 18. Absentéisme 21. Montant des rémunérations 22. Hiérarchie des rémunérations 23. Mode de calcul 24. Charges accessoires 25. Charges salariales globales 26. Participation financière des salariés 31. Accidents du travail et de trajet 32. Répartition des accidents par élément matériel 33. Maladies professionnelles 34. C.H.S. 35. Dépenses en matière de sécurité 41. Durée et aménagement du temps de travail 42. Organisation et contenu du temps de travail 43. Conditions physiques de travail 44. Transformation de l’organisation du travail 45. Dépenses d’A.C.T. 46. Médecine du travail 47. Travailleurs 51. Formation professionnelle continue 52. Congés formation 53. Apprentissage 61. Représentants du personnel et délégués syndicaux 62. Information et communication 63. Différends concernant l’application du droit du travail 2. Autres conditions de vie relevant de l’entreprise 71. Œuvres sociales 72. Autres charges sociales La gestion du personnel La gestion du personnel couvre différents domaines: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 2.1. l’emploi; la rémunération; la formation; l’information et la communication; la sécurité et l’amélioration des conditions de travail; les relations professionnelles. La gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE) Gérer l’emploi, c’est adapter qualitativement et quantitativement, actuellement et dans le futur, les hommes et les emplois dans l’entreprise. La démarche peut être illustrée de la façon suivante: 2.1.1. La démarche de la GPE Stratégie de l’entreprise Inventaire des effectifs actuel Besoins futurs Ressources En personnel Evolutions technologiques Evolution de l’affectif Comparaison besoins et ressources Constat d’un écart La Gestion des Ressources Humaines DANDOY Élodie-ILADE Andrea-MARTORANA Sabrina OEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 2 2.1.2. L’analyse des besoins futurs Il s’agit d’établir la matrice des emplois souhaités à court, moyen et long terme. Pour cela, il faut tenir compte de la stratégie de l’entreprise, des évolutions technologiques et du temps inévitable d’inertie qui s’écoule entre l’embauche d’un responsable et le moment où celui-ci devient opérationnel. L’horizon temporel de l’étude s’étend à quatre ou cinq ans dans les grandes entreprises, de six mois à trois ans dans les PME. 2.1.3. L’étude des ressources en personnel Il est nécessaire de connaître: L’inventaire des ressources existantes (effectif et structure de l’effectif en fonction de l’âge, du sexe, de l’ancienneté, de la qualification, de la nationalité, …) L’évolution probable de l’effectif (embauches, promotions, démissions, licenciements, départs à la retraite, décès). 2.1.4. L’analyse de l’écart entre besoins et ressources Un écart négatif implique un besoin de personnel supplémentaire dans les catégories concernées. Cet écart peut être comblé par la modification de la politique de promotion et/ou la mise en œuvre d’un plan de recrutement. Un écart positif correspond à un sureffectif et implique des mesures de « décrutement ». 2.2. Le recrutement Le recrutement peut être défini comme l’ensemble des actions entreprises pour attirer les candidats qui possèdent les compétences et aptitudes correspondant au poste à pourvoir: Demande de recrutement Analyse de la demande Analyse de la définition du poste Prospection interne Recherches des candidatures externes Tri des candidatures Questionnaire Entretien Tests Décision La demande de recrutement émane, en règle générale, du responsable du service concerné et est transmise au service du personnel. Elle doit être précise (niveau de qualification et de rémunération, date et durée du besoin, etc.). L’analyse de la demande est le fait du service du personnel qui vérifie l’opportunité de la demande. L’analyse de la définition du poste doit permettre de fixer le niveau de formation, le niveau d’expérience, et les qualités personnelles du candidat en fonction du poste. La prospection interne: les postes vacants sont généralement proposés aux salariés de l’entreprise, particulièrement pour les postes d’encadrement ou de maîtrise. Cela suppose une information sur les postes à pourvoir (affichage, note de service, journal d’entreprise), l’exploitation directe des fichiers du personnel existants et l’existence de plans de carrière. La Gestion des Ressources Humaines DANDOY Élodie-ILADE Andrea-MARTORANA Sabrina OEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 3 La recherche de candidatures externes s’appuie sur de nombreux moyens de prospection: 1. 2. 3. 4. 5. 6. les candidatures spontanées; les annonces publiées dans la presse, quotidienne ou hebdomadaire, spécialisée ou non, payante ou gratuite; les associations d’anciens élèves; les foires d’emploi (Job Conventions); le recours à un chasseur de têtes; l’APEC et l’ANPE. La sélection des candidatures repose sur l’analyse des lettres de motivation et des curriculum vitae, et leur confrontation avec les exigences du poste. Les candidats non retenus reçoivent une lettre négative, les candidats potentiels sont convoqués à un entretien. L’entretien d’embauche a un double but : informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques, et lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé professionnel et ses aspirations pour l’avenir. Les tests (psychométriques, cliniques, graphologiques, etc.) peuvent compléter l’entretien. La décision finale d’embauche est prise par le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble des données recueillies. Il est important de souligner que tout recrutement, même très bien fait, doit être suivi de l’accueil et de l’intégration du nouveau salarié. 2.2.1. Le ‘‘décrutement’’ Le constat d’un sureffectif implique des mesures d’incitation au départ, de licenciement, la révision de la politique de promotion et de reconversion, voire le réexamen des projets de développement (par exemple, retarder un investissement de productivité si un sureffectif de personnel apparaît). Toutes les entreprises d’au moins 50 salaries peuvent mettre en place, depuis 1989, un plan social. Certaines entreprises pratiquent l’essaimage, qui consiste à offrir à leurs salariés la possibilité de créer leur propre entreprise en bénéficiant d’aides financières, d’un soutien logistique et d’un droit de retour en cas d’échec. Par ailleurs, l’outplacement (réinsertion professionnelle), importé des Etats-Unis, entre dans les mœurs des entreprises européennes depuis une vingtaine d’années. Les entreprises qui ont décidé de se séparer de l’un de leurs salariés s’adressent à des cabinets spécialisés chargés de lui trouver un nouvel emploi. 2.3. La rémunération 2.3.1. Les contraintes règlementaires Depuis la loi du 11 juin 1950, les salaires sont fixés librement. Cette liberté est cependant limitée: - la loi du 2 janvier 1970 à instauré le RI (revenu d’intégration), qui garantit le pouvoir d’achat du travailleur le plus défavorisé et sa participation au développement économique; - les lois du 22 décembre 1972 et du 13 juillet 1983 rendent obligatoires l’égalité de rémunération entre hommes et femmes qui exercent un même travail ou un travail de valeur égale; - l’ordonnance du 30 décembre 1958 modifiée interdit les indexations sur le RI, et sur le niveau général des prix ou des salaires. En revanche, les indexations spécifiques aux entreprises sont autorisées; - l’entreprise doit respecter les conventions collectives. Par ailleurs, la loi du 13 décembre 1982 crée deux obligations de négocier: * Les organisations liées par une convention de branche doivent négocier sur les salaires au moins une fois par an, et tous les cinq ans sur les classifications ; * Tous les ans également, a lieu une négociation sur les salaires dans l’entreprise. La Gestion des Ressources Humaines DANDOY Élodie-ILADE Andrea-MARTORANA Sabrina OEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 4 2.3.2. La structure des rémunérations La rémunération d’un salarie est en général composée du salaire de base (la classification des emplois retenue dans l’entreprise détermine l’échelle des salaires de base pour les différents postes) et des périphériques du salaire notamment: L’indemnisation de contraintes diverses (heures supplémentaires, prise en compte de la pénibilité du travail, etc.); Les primes d’ancienneté; Les avantages en nature (logement, éclairage, voiture, etc.); Les avantages sociaux (mutuelle par exemple). 2.3.3. L’intéressement et la participation aux résultats L’intéressement des salariés Cree en 1959, il n’a connu qu’un faible succès. Relancées par l’ordonnance du 21 octobre 1986, les principales conditions de mise en place sont les suivantes: L’accord doit être conclu pour une durée de 3 ans minimum; Les formules d’intéressement sont variées (participation aux résultats, à l’accroissement de la productivité, etc.); L’intéressement doit concerner tout le personnel. La participation des salariés aux résultats de l’entreprise Instaurée par l’ordonnance du 17 août 1967, modifiée en 1986, elle est obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés. L’accord prévoit, entre autres, le calcul de la réserve de participation, la répartition de la réserve entre les salariés et les modalités d’emploi. Dans les accords de droit commun, le montant de la réserve de participation (R) s’obtient en appliquant la formule ciaprès: R= ½ (B-5C/100)x S/VA Les éléments retenus dans cette formule sont les suivants: B = bénéfice net de l’exercice, déduction faite de l’impôt correspondant C = capitaux propres de l’entreprise S = salaires de l’entreprise VA = valeur ajoutée de l’entreprise La répartition du montant de la réserve entre les bénéficiaires est faite, en principe, proportionnellement à leur salaire, dans la limite d’un double plafonnement: - le salaire n’est retenu que jusqu'à concurrence d’une somme égale à quatre fois le plafond des cotisations de Sécurité sociale; - la somme attribuée à un travailleur, pour un même exercice, ne peut dépasser la moitié de ce plafond. Sauf exception, les salariés ne peuvent disposer de ces droits qu’à l’expiration d’un délai de cinq ans à compter de l’ouverture de ces droits. L’actionnariat salarial Les plan d’épargne d’entreprise (PEE): toute entreprise peut constituer un plan d’épargne auquel chaque salarie peut librement adhérer. Le PEE peut être alimenté par des versements volontaires des salariés, les primes attribuées au titre de l’intéressement, les sommes provenant de la participation, etc. L’épargne recueillie par le plan doit être affectée à l’acquisition de valeurs mobilières (SICAV, fonds commun de placement, titres émis par l’entreprise). L’option de souscription (stock option): ce système permet aux entreprises d’offrir à leur personnel l’option de souscrire ou d’acheter leurs actions à un prix déterminé fixé le jour ou l’option est consentie. Les salariés peuvent décider de lever l’option pendant toute la durée de validité de l’offre. La distribution gratuite d’actions aux salariés: la loi du 24 octobre 1980 tend à inciter les entreprises à procéder à une distribution gratuite d’actions en faveur de leurs salariés. La Gestion des Ressources Humaines DANDOY Élodie-ILADE Andrea-MARTORANA Sabrina OEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 5 2.3.4. Orientations d’une politique salariale Depuis 1980, on remarque une forte modification des grands choix des politiques de rémunération: - une progression de l’individualisation des rémunérations a lieu au cours de la décennie 80; - les années 90 voient se développer la rémunération différée à travers l’épargne salariale et la construction d’un patrimoine social; - depuis 1992 apparaissent des mesures de baisse de salaires. La politique salariale de l’entreprise doit tenir compte de trois composantes essentielles: L’équilibre financier de l’organisation; La compétitivité externe compte tenu du marche du travail; L’équité interne 3. La formation 3.1. Le cadre réglementaire L’accord interprofessionnel de juillet 1970, les lois de juillet 1971 et de février 1984 ont posé l’architecture du dispositif législatif récemment modifié et simplifié par l’accord national interprofessionnel du 3 juillet 1991, la loi du 31 décembre 1991 et la loi du 21 décembre 1993. Le système se compose essentiellement des éléments suivants : Le congé individuel de formation qui reconnaît à tout travailleur le droit, dans certaines limites, de s’absenter de son entreprise pour suivre une formation de son choix; Le conge de bilan de compétences professionnelles et personnelles afin de définir un projet professionnel; L’intervention du comité d’entreprise qui doit être consulté chaque année sur les orientations de la formation professionnelle; l’obligation pour l’entreprise de dix salaries et plus, de participer financièrement à la formation professionnelle à raison de 1,5% de la masse salariale depuis le 1 er janvier 1993 ; depuis 1991, les employeurs occupant moins de 10 salaries sont également redevables d’une contribution de 0,15%. 3.2. Le plan de formation Le plan de formation est élaboré en fonction: des besoins en formation qui dépendent des souhaits du personnel, de l’évolution technologique et organisationnelle de l’entreprise; des grands axes de la politique de formation (budget, modalités des stages, bénéficiaires, etc.). La Gestion des Ressources Humaines DANDOY Élodie-ILADE Andrea-MARTORANA Sabrina OEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 6 Le suivi de l’évaluation de la formation 3.3. Il existe rarement une relation directe entre formation et production; de ce fait, l’évaluation de la formation reste souvent très subjective. Cependant, la mise en place d’un tableau de bord, facilitée par le développement de l’information, semble nécessaire pour assurer le pilotage de la formation dans l’entreprise. Le tableau de bord est particulier à chaque organisation et a un caractère éminemment évolutif. Parmi les principaux ratios, on peut citer: Budget formation par salarie = budget formation/effectif moyen de l’année Coût d’une heure de formation = budget formation/nombre d’heures de stage Durée moyenne des stages = nombre d’heures de stage/nombre de stagiaires 4. L’information et la communication Les outils et techniques d’information et de communication 4.1. La politique de communication s’articule autour de deux grands axes, l’information descendante et l’information ascendante; le tableau ci-dessous présente les rôles et les outils de ces deux composantes. Rôles Moyens 4.2. Information descendante Information ascendante véhiculer les procédures faire connaître l’entreprise et ses grandes orientations motiver le personnel livret d’accueil plaquette de présentation journal d’entreprise bulletin d’informations téléphonées journal vidéo réunion messagerie électronique connaître les aspirations et les propositions du personnel enquêtes d’opinion groupes de concertation boites a idées La politique de communication L’élaboration d’une politique de communication implique une analyse des besoins et une mise en œuvre. La démarche: recueillir les besoins, définir les objectifs et choisir les moyens. La mise en œuvre: elle repose sur la nécessite de designer un responsable, de soutenir le rôle de l’encadrement et de choisir des supports adaptés. 5. La sécurité et l’amélioration des conditions de travail 5.1. L’ergonomie L’ergonomie est une étude multidisciplinaire du travail humain entreprise pour remédier à l’inadaptation industrielle, limiter les atteintes à la santé physique ou mentale, réduire la fatigue professionnelle. Des grilles d’analyse ont été élaborées afin d’établir un diagnostic sur les conditions de travail. Sont particulièrement étudiées: Les conditions d’ambiance physique de travail (ambiance sonore, thermique, visuelle, atmosphérique, etc.); La charge physique (mesure des efforts physiques) et la charge mentale (en fonction des contraintes de temps, complexité, vitesse, attention, minutie). La Gestion des Ressources Humaines DANDOY Élodie-ILADE Andrea-MARTORANA Sabrina OEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 7 5.2. L’organisation du travail Afin de remédier à une organisation taylorienne du travail, de nouvelles formes d’organisation ont été expérimentées: la rotation qui consiste à faire tourner les ouvriers sur différents postes; l’élargissement qui consiste en une reconstitution d’opérations très parcellisées; l’enrichissement des taches qui permet de donner plus de responsabilités à l’opérateur; le groupe de production intégrant rotation, élargissement et enrichissement. Parallèlement, les préoccupations ont porté sur l’aménagement du temps de travail. Ceci concerne la durée de vie active, le cadre annuel des présences, les horaires mensuels, hebdomadaires et quotidiens, le travail a temps partiel. 5.3. La sécurité La loi du 23 décembre 1982 a créé le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail qui doit contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des salariés de l’établissement, et à l’amélioration des conditions de travail. Il est informe des accidents du travail et des maladies professionnelles graves, et doit faire procéder à une enquête. 6. Les relations professionnelles Les relations avec les représentants du personnel tiennent une place importante dans l’emploi du temps des directions du personnel. Le système de représentation peut être synthétisé de la façon suivante: Institutions Comite d’entreprise (1945) Délégués du personnel (1946) Représentants du personnel (élus) Membres élus Délégués du personnel Section syndicale (1968) Représentants des syndicats (désignés) Représentants syndicaux (Assistants syndicaux éventuellement) Délégués syndicaux Instances représentatives du personnel Les délégués du personnel ont mission de présenter aux employeurs toute réclamation individuelle ou collective, relative aux salaires, a l’application du Code du Travail et des conventions applicables dans l’entreprise. Le comité de l’entreprise doit assurer une expression collective des salariés permettant la prise en compte permanente de leurs intérêts. Il joue également un rôle en matière économique et financière, et dans le domaine socioprofessionnel. La section syndicale et les délégués syndicaux: chaque syndicat représentatif, qui constitue une section syndicale dans une entreprise d’au moins 50 salaries, désigne un ou plusieurs délégués syndicaux. La section syndicale dispose de moyens propres (affichage, distribution de documents, collecte de cotisations, etc.). La représentation syndicale assure la fonction de négociation, notamment sur les salaires, la durée du travail, l’organisation du temps de travail. 7. L’essentiel 7.1. L’évolution du rôle de la fonction Le rôle de la fonction ressources humaines a connu un développement important au cours du XXe siècle. Son champ d’action englobe des domaines variés: emploi, rémunération, formation, communication, sécurité, relations sociales. 7.2. L’importance de la gestion de l’emploi Adapter qualitativement et quantitativement les hommes et les emplois dans l’entreprise suppose que l’on connaisse: - les hommes et les femmes qui composent l’entreprise (pyramide des âges, ancienneté, structure des qualifications, répartition par sexe et par nationalité); - l’évolution des effectifs (recrutement et départ); - la description des postes. 7.3. La nécessité d’une politique salariale équitable La Gestion des Ressources Humaines DANDOY Élodie-ILADE Andrea-MARTORANA Sabrina OEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 8 La recherche d’un salaire juste et équitable prend en compte la qualification du poste et la performance du salarié; plusieurs méthodes permettent l’évaluation du poste et l’établissement d’une grille des salaries. L’évaluation des performances doit permettre de différencier les individus et nécessite la mise en œuvre de techniques d’appréciation. 7.4. L’intérêt porte au développement humain et social Le droit à la formation répond au développement des nouvelles technologies et aux attentes des salariés; le cadre réglementaire en précise les diverses modalités, la mise en œuvre permet sa concrétisation à travers le plan de formation. La politique de communication permet une meilleure implication des salariés qui peuvent accéder aux informations et exprimer leurs aspirations. La sécurité et l’aménagement des conditions de travail sont des facteurs clés du succès d’une organisation; cela suppose une approche ergonomique et une analyse des conditions de travail. Les améliorations dans ce domaine permettent une réduction importante des coûts économiques et sociaux. Les relations professionnelles permettent le développement de la concertation, de la négociation et du dialogue social, à travers les représentants élus du personnel et les représentants nommés par les syndicats. La Gestion des Ressources Humaines DANDOY Élodie-ILADE Andrea-MARTORANA Sabrina OEEM - Org Entreprises et Él. de Management (Code 71 82 11 U 32 D1- Prof. CLERBOIS S.) Page 9
