Liste Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam Quan LE Professeur École supérieure de Commerce de Hanoi, Vietnam [email protected] Minh Huan LUONG Doctorant Université Paul Cézanne, Aix-Marseille III RÉSUMÉ Du fait de leurs ressources limitées, l’engagement à l’exportation est une décision difficile pour les dirigeants de PME. Pour cette raison, leur perception des barrières et des stimuli à l’exportation est particulièrement importante et a été identifiée par plusieurs études comme facteur essentiel du succès à l’exportation des PME. C’est particulièrement vrai dans les pays en transition où l’environnement reste mal adapté aux besoins des PME. Une enquête exploratoire auprès des PME exportatrices du Vietnam a permis d’identifier quelles barrières et stimuli à l’exportation sont perçus par les entrepreneurs. Cette enquête montre que l’environnement peut inhiber le développement international de certaines entreprises mais qu’il peut aussi fournir un point d’appui face à la concurrence internationale. MOTS CLÉS Entrepreneur - stimuli à l’exportation - barrière à l’exportation - PME, pays en transition « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada INTRODUCTION L'internationalisation apparaît comme le changement le plus important qui a affecté la gestion des PME au cours des deux dernières décennies. Les marchés internationaux ont longtemps été considérés comme réservés aux grandes entreprises multinationales. Être fort sur son marché domestique est souvent présenté comme une condition préalable au développement international. Cependant, la mondialisation ne profite pas qu'aux grandes entreprises, elle est aussi très utile aux PME. L’OCDE (2002) souligne que si les multinationales disposent d'avantages d'échelle, les PME ont d'autres atouts à faire valoir : la spécialisation poussée ouvre aussi des possibilités de développement insoupçonnées sur des marchés assez étendus et différenciés. Les recherches sur l’exportation ou, plus généralement, sur le développement international des PME sont de plus en plus nombreuses et viennent confirmer l’importance de cette évolution. Un des sujets qui focalise l’attention de nombreux chercheurs est la performance à l’exportation des PME. Cavusgil et Zou (1994) définissent la performance à l'exportation comme le degré auquel sont atteints les objectifs de l’entreprise quand elle exporte ses produits. Sans résoudre le problème de la mesure, cette définition a le mérite de placer d’emblée l’évaluation de la performance au niveau du dirigeant, personne la mieux placée pour connaître les objectifs fixés à l’exportation. Les chercheurs ont identifié plusieurs facteurs déterminants de la performance à l’exportation des PME. Au travers de ces facteurs, apparaît l’importance du rôle joué par l’entrepreneur. A cause de leurs ressources limitées, les PME peuvent parvenir à réaliser leur objectif de croissance sur leur seul marché domestique. L’exportation paraît donc moins s’imposer aux PME qu’aux grandes entreprises à la recherche de marchés étendus. Pour ces raisons, l’engagement à l’exportation de l’entrepreneur et sa perception des marchés internationaux sont particulièrement importants et ont été identifiés par plusieurs études (Aaby et Slater, 1989; Walters et Samiee, 1990; Cavusgil et Zou, 1994; Boyer, 1994; Zou et Stan, 1998) comme facteurs essentiels du succès à l’exportation des PME. La plupart de ces recherches ont cependant été réalisées dans les pays développés. L’objectif à terme de notre recherche est de vérifier l’existence de ce lien entre perception de l’entrepreneur et performance à l’exportation dans un contexte particulier, celui d’un pays en transition. Dans un premier temps, il faut s’interroger sur les stimuli et les barrières qu’un dirigeant de PME perçoit à l’exportation? Va-t-il voir sur les marchés étrangers plus d’avantages que d’inconvénients pour vendre ses produits? Le contexte du pays origine peut avoir un impact sur la perception de l’entrepreneur. Pour répondre à ces questions, nous avons réalisé une enquête exploratoire auprès des PME exportatrices du Vietnam, un pays dont la transition vers l’économie de marché a mis depuis quelques années les PME locales en contact avec l’économie mondiale. Cette enquête se propose d’identifier les stimuli et les barrières à l’exportation que rencontrent les PME vietnamiennes. Elle nous permet aussi d’analyser les liens qui existent entre la perception des différents stimuli et des différentes barrières à l’exportation. Les résultats de cette enquête exploratoire serviront de base à l’enquête confirmatoire que nous réaliserons dans un deuxième temps. Cette seconde enquête aura pour but de vérifier les hypothèses sur le lien entre la perception de l’entrepreneur et la performance à l’exportation de son entreprise. Dans le cadre de cette communication, nous allons présenter les résultats de notre enquête exploratoire mais il convient d’abord de faire le point des travaux de recherche en PME qui ont été conduits d’une part sur la perception des stimuli et des barrières à l’exportation, et d’autre part sur le contexte particulier que représentent les pays en transition vers l’économie de marché. Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam 2 « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada 1. BARRIERES ET STIMULI DETERMINANT LA DECISION D’EXPORTER L’idée communément admise qu’il faut avoir atteint une certaine taille pour pouvoir se lancer à l’exportation est largement contredite par l’observation statistique : de nombreuses PME exportent malgré le handicap constitué par leur faible dimension. Les explications avancées proposent de diviser les facteurs explicatifs en deux catégories. Certains facteurs constitueraient des barrières empêchant certaines PME d’exporter ou les en dissuadant. D’autres facteurs encouragent au contraire certaines PME à exporter et peuvent être considérés comme de véritables stimuli à l’exportation. Chaque PME fait face à une combinaison de barrières et de stimuli qui lui est propre et c’est la façon dont l’entrepreneur les perçoit qui va déterminer sa décision d’engager ou non son entreprise sur des marchés extérieurs. 1.1. Perception des barrières à l’exportation Le marché international recèle de nombreuses opportunités pour les entreprises en général mais aussi pour les PME. Cependant, un certain nombre de facteurs empêchent les entreprises d’exporter. Ces facteurs sont communément appelés barrières à l’exportation. Du fait de leurs ressources limitées, les PME y sont particulièrement sensibles : se développer à l’international suppose de pouvoir consacrer des ressources plus élevées que sur le marché domestique. Les recherches dans ce domaine se sont attelées d’abord à repérer quelles étaient ces barrières, puis à essayer de mieux les comprendre en les regroupant. 1.1.1. Barrières à l’exportation En général, les barrières à l’exportation sont des contraintes structurelles, opérationnelles, attitudinales ou autres qui font obstacle à la capacité de l'entreprise pour commencer, développer ou soutenir les exportations (Leonidou, 1995a, 2004). Dès l’apparition des théories de l’internationalisation de la firme, comme le modèle Uppsala (Johanson et Vahlne, 1977) et I-Modèle (Bilkey et Tesar, 1977), des recherches sur les barrières à l’exportation ont été entreprises. En construisant leur théorie du processus d’internationalisation de la firme, Bilkey et Tesar (1977) ont identifié un certain nombre de barrières à l’exportation : difficulté de comprendre certaines pratiques commerciales, différences de normes, de standards de qualité et des habitudes de consommation, difficulté d’encaisser des paiements étrangers et difficulté de trouver de bons représentants sur le marché étranger. Barrett et Willkinson (1985), étudient 19 barrières à l’exportation pour les PME australiennes et relèvent que l’offre d’un prix compétitif et le coût de transport sont les deux freins les plus importants. Ce dernier classement peut s’expliquer par la position géographique de l’Australie. Deux autres barrières viennent ensuite : le manque d’informations sur les marchés étrangers et le manque de continuité des commandes étrangères. Yaprak (1985), aux États-Unis, aboutit à un autre classement des facteurs amenant les PME à ne pas exporter : le manque d’informations sur les marchés étrangers et sur les contacts pour y trouver des acheteurs viendrait en tête. L’insuffisance de la capacité de production vient ensuite. Quant aux exportateurs, ils mettent en avant la bureaucratie du gouvernement comme étant la barrière la plus importante. Leonidou (1995b, 2000) a mené deux études sur les barrières à l’exportation des PME à Chypre. Dans la première étude, il a identifié des raisons pour lesquelles des PME ne veulent pas exporter. La raison la plus importante est la forte concurrence sur les marchés étrangers. Viennent ensuite la difficulté d’offrir un prix compétitif sur les marchés extérieurs, le manque d'informations concernant le marché étranger, le manque de personnel (ou de Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam 3 « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada temps) pour la gestion spécifique de l’exportation et les risques/coûts élevés impliqués par la vente à l'étranger. Dans la deuxième étude, il s’est intéressé aux PME exportatrices chypriotes et a constaté que les mêmes difficultés étaient évoquées en premier : forte concurrence et prix. Quatre barrières sont soulignées ensuite : mauvaise situation économique du pays-marché, absence d’aide gouvernementale, manque d’informations pour choisir de nouveaux paysmarchés et risque d’instabilité politique du pays-marché. Crick (2004) a enquêté auprès de PME britanniques qui ont exporté dans le passé, mais qui ont du y renoncer. Crick a proposé vingt-quatre raisons à l’origine de ce désengagement. Cinq viennent largement en tête des réponses des dirigeants : les risques/coûts élevés liés à l’exportation, l’incapacité d’offrir un prix compétitif, l’absence d’aide gouvernementale, les difficultés ou lenteurs dans l’encaissement des créances à l'étranger et les difficultés pour y implanter des représentations adéquates. Ce rapide survol permet de constater l’ampleur de la liste des barrières à l’exportation qui varie de cinq à trente énoncés (Leonidou, 1995a, 2004). Il n’y a pas d’accord sur une classification standard des barrières. De plus, si certaines barrières paraissent importantes à la vue des certaines études, elles se rangent au milieu, ou même au niveau le plus bas sur d’autres champs. Plus qu’un problème méthodologique, on peut voir là l’importance du contexte et de l’environnement dans lequel opèrent les PME exportatrices. 1.1.2. Typologie des barrières à l’exportation des PME En se basant sur l’origine des barrières à l’exportation, Leonidou (1995aetb, 2004) les a regroupées en quatre catégories par le croisement de deux critères. Les barrières peuvent provenir de l’intérieur de l’entreprise ou lui être extérieures. A cette distinction interne/externe, s’ajoute un critère de localisation des barrières qui peuvent se manifester dans le pays d’origine ou dans les pays-marchés. Les barrières internes/domestiques concernent les ressources de l’entreprise, les barrières internes/étranger caractérisent ses difficultés à maîtriser le changement d’environnement lié à l’exportation. Les barrières externes échappent par contre au contrôle de l’entreprise mais définissent l’environnement auquel elle est sont contraintes de s’adapter. Cependant, aucune différence statistiquement significative n'a pu être observée entre ces groupes pour confirmer lequel aurait un impact plus important sur le comportement à l’exportation (Leonidou, 1995b). Cette typologie ne nous paraît pas pleinement satisfaisante car elle réduit le rôle de l’environnement du pays d’origine à la seule politique d’aide du gouvernement. On peut considérer que les difficultés liées aux infrastructures de transport, à l’accès à l’information internationale, à la garantie des créances, au financement de l’exportation, au recrutement de personnel formé aux procédures d’exportation, … dépendent largement de l’environnement du pays d’origine. Le poids de cet environnement doit être particulièrement sensible pour les PME des pays en transition. Les barrières internes y sont aussi sans doute très importantes du fait de l’absence ou de la disparition de toute tradition entrepreneuriale dans ces pays. Une autre typologie des barrières à l’exportation a été proposée par Arteaga-Ortiz et Fernandez-Ortiz (2008). Selon ces auteurs, les barrières à l’exportation peuvent être regroupées en quatre catégories : barrières tenant à la connaissance, barrières tenant aux moyens, barrières tenant au processus et barrières exogènes. En enquêtant auprès des PME espagnoles, ces deux auteurs ont réussi à confirmer cette échelle de mesure des barrières. Cette typologie séduisante vient renouveler l’approche empirique des barrières à l’exportation mais le problème de son opérationnalisation reste posé car elle aboutit à modifier les formulations en usage jusqu’alors. Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam 4 « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada 1.2. Perception des stimuli à l’exportation des PME S’engager à l’exportation est une décision très importante pour les PME. Du fait de leur taille, elles sont plus vulnérables sur le marché international que sur leur marché domestique. Quelles motivations poussent des PME à exporter et donc à accepter ce risque supplémentaire? Comme pour l’analyse des barrières, les chercheurs ont adopté deux démarches successives : d’abord, identifier ces stimuli en établissant une liste, ensuite trouver des logiques de regroupement. 1.2.1. Stimuli à l’exportation des PME L’analyse de la motivation des dirigeants à s’engager à l’exportation conduit à envisager une série de réponses possibles : le bénéfice est-il la seule ou la principale raison? L’entreprise exporte-t-elle parce qu’elle croit vendre un produit unique sur le marché ou disposer d’un avantage technologique par rapport à ses concurrents? Le dirigeant a-t-il en sa possession des connaissances particulières sur des clients ou des caractéristiques de certains marchés étrangers? Etc. Ayant commencé dans les années 1970, les recherches sur les stimuli à l’exportation se sont vite multipliées avec le développement de l’internationalisation des marchés. Les premières recherches ont été réalisées aux États-Unis, puis elles se sont étendues progressivement vers d’autres pays. Au total, près de la moitié des recherches recensées par Katsikeas (1996) et Leonidou (1998) ont été effectuées en Amérique du Nord, tandis qu’ils ne trouvent que peu d’études portant sur les pays en voie de développement. La majorité des recherches sur les stimuli ont choisi les PME comme champ d’étude. Les travaux de Bilkey (1978) viennent confirmer que le bénéfice à court terme n'est pas le principal motif des dirigeants de PME pour exporter. La motivation première serait plutôt d’éviter des pertes face à un marché intérieur saturé. Dans leur modèle de « pré-exportation », Wiedersheim-Paul et al. (1978) ont relevé six stimuli qui ont amené des PME à la phase initiale de l’exportation. Le fait de disposer d’une compétence exclusive, une sous utilisation de la capacité de production, l’arrivée fortuite d’une commande émanant d’un client étranger, une opportunité sur un marché étranger, une concurrence trop forte sur le marché intérieur, ou encore les politiques d’aide à l’exportation du gouvernement sont les principaux facteurs évoqués par les PME suédoises enquêtées. En menant une étude sur les PME canadiennes, Brooks et Rosson (1982) relèvent pas moins de 14 motivations qui peuvent avoir poussé les PME à décider de vendre à l’étranger. Selon eux, la motivation première du démarrage à l’export serait l’existence d’une capacité de production inemployée, bien avant l’arrivée d’une commande étrangère non sollicitée. Ces auteurs confirment aussi que plusieurs PME ont été motivées par une multiplication des stimuli à l’exportation. Keynak et Stevenson (1982) ont distingué deux types de stimuli, les facteurs « push » et les facteurs« pull », les premiers étant les plus importants : saturation du marché intérieur, intensité de la concurrence qui y règne, contexte économique défavorable sur ce même marché, réception d’une commande étrangère et existence d’une capacité de production inexploitée. Une opportunité perçue sur un marché étranger est considérée comme un facteur « pull » important. Johnston et Czinkota (1982) ont recensé treize stimuli à l’exportation des PME aux États-Unis. Sept joueraient un rôle important. Les deux principaux sont l’opportunité de réaliser un meilleur profit à l’étranger et le fait de disposer d’un produit unique. Les autres stimuli sont, dans l’ordre : l’avance technologique, la volonté du management, l’aide gouvernementale, la pression de la concurrence sur le marché national et le fait de disposer d’un avantage en matière de marketing. En Norvège, Joynt (1982) a testé 9 stimuli à l’exportation des PME. Il observe que les motivations les plus citées sont la Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam 5 « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada réception d’une commande étrangère non sollicitée, l’existence d’une capacité de production inexploitée et l’augmentation de la pression concurrentielle sur le marché norvégien. Katsikeas (1996) et Leonidou (1998) ont réalisé deux recherches de stimuli à l’exportation dans le contexte d’un même pays en voie de développement, Chypre. Katsikeas identifie une liste de 18 stimuli incitant les PME chypriotes à exporter. Les cinq premiers stimuli sont : (1) la volonté ou le désir du dirigeant; (2) la réception d’une commande étrangère non sollicitée; (3) l’expérience internationale du dirigeant; (4) l’augmentation des ventes et du profit grâce à l’exportation; (5) la diversification des marchés et la réduction des risques. Selon Leonidou, les PME exportent parce qu’elles veulent exploiter les potentiels de vente, mais aussi de profit, offerts par certains marchés étrangers. Ce stimulus est suivi par le besoin de croissance de l’entreprise confrontée aux limites du marché chypriote. Dans une certaine mesure ces résultats peuvent être expliqués par le fait que la vente, le profit, et l’ambition de croissance sont parmi les objectifs les plus importants de toute entreprise. Les marchés étrangers sont donc souvent considérés comme un terrain favorable à la réalisation de ces objectifs. Au troisième rang des stimuli vient l’intérêt du dirigeant pour l’exportation. Cet intérêt peut avoir pris naissance suite à un voyage ou une mission à l’étranger. D’autres stimuli peuvent encore intervenir mais ils sont moins fréquemment cités : identifier une opportunité attractive à l’étranger, rechercher des économies d’échelle ou posséder un avantage compétitif particulier, etc. Les stimuli à l’exportation des PME sont donc nombreux et variés, l’arrivée d’une commande étrangère non sollicitée étant le facteur déclencheur le plus fréquemment cité par les auteurs. 1.2.2. Typologie des stimuli à l’exportation Un certain nombre d’auteurs (Wiedersheim-Paul et al., 1978; Gibiat, 1994) ont proposé de distinguer les stimuli selon leur origine interne ou externe à l’entreprise. Les stimuli internes sont liés aux objectifs de croissance de la firme dans un environnement donné (Gibiat, 1994). Des perspectives de difficulté ou de réussite peuvent être à l’origine de stimuli favorisant l'exportation. Le stimulus interne le plus souvent mis en avant est le fait de détenir une compétence unique. L’entreprise est alors seule à disposer de cette compétence dont elle a l’exclusivité pour un certain temps. Pour développer cette compétence, l’entreprise a dû engager un certain nombre de ressources qui se traduisent par un coût d’acquisition de cette compétence. Dans cette perspective, exporter cette compétence unique contribue à permettre une rentabilisation plus rapide. Le deuxième facteur stimulant interne est l’existence de capacités inemployées. Cela veut dire que l’entreprise, à présent ou dans l’avenir, a des ressources disponibles. Le sous-emploi des capacités concerne bien sûr d’abord la capacité de production, même si ce concept peut être étendu à d’autres domaines de ressources de l’entreprise. Les stimuli externes sont liés à l'environnement de l'entreprise comme la pression concurrentielle, les aides et les incitations des pouvoirs publics, l'intégration économique du pays dans un ensemble plus vaste,... mais le stimulus le plus souvent cité est la réception d’une commande étrangère non sollicitée. L’identification d’opportunités sur les marchés étrangers peut exercer aussi une grande influence sur la volonté d’exporter. La concurrence joue de deux manières : d’une part, entre concurrents domestiques qui cherchent à être leader à l’exportation, et d’autre part, par la pression qu’elle exerce sur le marché domestique du fait de la rivalité entre producteurs locaux et étrangers. Le rôle du gouvernement ne prend pas uniquement une forme directe comme des aides financières à l’exportation mais aussi une forme indirecte comme la fourniture d’informations de toutes sortes sur les marchés étrangers. Ce classement interne/ externe est facile à utiliser. Cependant, il présente l’inconvénient d’expliquer mal les différences de comportement des entreprises à l’exportation (Katsikeas, 1996). Pour dépasser ce problème, une autre façon de classer les stimuli a été proposée : les Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam 6 « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada stimuli proactifs et réactifs. Selon Johnston et Czinkota (1982) et ensuite, Katsikeas (1996) puis Pope (2002), les stimuli peuvent être catégorisés en deux groupes. Le premier groupe contient des motivations qui sont le résultat de comportements réactifs à l’environnement ou aux changements extérieurs à l’entreprise. Ces sont des stimuli réactifs. Le deuxième groupe de motivations contient des comportements actifs ou agressifs basés sur la situation interne de la firme. On les appelle des stimuli proactifs. Cette distinction des stimuli proactifs et réactifs s’avère plus efficace que la différenciation interne/externe car elle explique mieux les différences de comportement sur les marchés étrangers. Les différentes recherches qui l’ont utilisée ont observé que les stimuli proactifs étaient plus souvent jugés importants par les dirigeants de PME que les stimuli réactifs (Johnston et Czinkota, 1982; Katsikeas, 1996; Pope, 2002) mais il faut être conscient qu’ils sont aussi sans doute plus valorisants pour le répondant. 2. CONTEXTE DES PAYS EN TRANSITION Les recherches sur les PME sont de plus en plus nombreuses et ce mouvement accompagne la reconnaissance de leur rôle dans le développement économique (Julien, 1997). Cependant, la plupart de ces recherches sont réalisées dans le contexte des pays développés comme les États-Unis ou les pays européens. Très peu d’études portent sur les PME dans les pays en transition (Cook, 2001) qui pour but présentent un contexte tout à fait spécifique. Ces pays peuvent être définis comme ceux qui sont en train de transformer leur mode d'organisation économique, celui-ci jusque là centralisé, fondé sur la planification, sur de grandes entreprises et des conglomérats étatiques, s’oriente progressivement vers une économie de marché plus ouverte et plus concurrentielle (Fourcade et Michkevitch, 2004). Selon Avilova (1992), la situation des PME dans ces pays en transition se caractérise par deux particularités. Premièrement, leur poids dans la production ou dans l’emploi est anormalement faible. Cela est du au fait que les économies planifiées se sont développées pendant des années d'industrialisation forcée et dans un contexte où la propriété d'État a été dominante. Le développement historique des PME, comme des entreprises en général, a été interrompu avec la disparition du marché libre. Aussi, les régimes de monopole et la surconcentration restent les principales caractéristiques de ces systèmes économiques. Deuxièmement, malgré la réforme économique en cours dans ces pays, on ne reconnaît pas le rôle que les PME pourraient jouer pour faire revenir le pays à l'économie de marché. Les nouvelles législations, fruit de longues discussions et de luttes politiques, sont pleines de contradictions et demeurent très limitées. Ce que les PME ont obtenu à ce jour, elles le doivent principalement à ellesmêmes, en se développant malgré un environnement social et économique souvent inadapté à leurs besoins. Au Vietnam, les PME sont caractérisées d’abord par un parcours de développement qui n’existe pas dans les autres pays du monde. Malgré des difficultés, les PME sont de plus en plus nombreuses et représentent aujourd’hui environ de 95 % des entreprises du Vietnam. Le rôle qu’elles peuvent jouer à l’exportation n’est reconnu que depuis 1998 (arrêté n° 57/1999/ND-CP 1 ). Auparavant, à cause de la politique de limitation du Vietnam, la majorité des PME ne répondaient pas aux conditions de l’exportation. Certaines PME exportaient pourtant mais indirectement par l’intermédiaire d’une compagnie d’exportation le plus 1. L’arrêté 57/1999/ND-CP a supprimé pour les sociétés commerçant avec l’étranger l'obligation d’avoir un capital d’exploitation d’au moins 200 000 USD et d’employer au moins un salarié diplômé en commerce international de niveau Bac +4. Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam 7 « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada souvent étatique (Nguyen, 2006). A partir de 1998, l’exportation directe est autorisée pour les PME. Les PME exportatrices se trouvent plus dans les secteurs de l’industrie légère (textile, habillement, chaussure…) et de l’artisanat qui utilisent beaucoup de main-d’œuvre. Selon l’office central de statistique du Vietnam, le pourcentage de ces deux secteurs dans l’exportation de l’industrie a augmenté de 28 % (1,5 milliard USD) en 1995 à 40 % (8 milliard USD) en 2003. Les traditions historiques et sociales ne favorisent pas le développement de l’entrepreneuriat vietnamien. Avec une économie basée uniquement sur l’agriculture, les entrepreneurs vietnamiens manquent d’une tradition d’affaires eux-mêmes, ils n’ont pas suffisamment d’expériences, de capital et même de relations commerciales à l’intérieur comme à l’extérieur du pays (Quelch et Dinh-Tan, 1998). La société vietnamienne demeure très traditionnelle. L’ordre social est renforcé par le confucianisme et repose sur la hiérarchisation des liens sociaux. Bien que la modernité soit de plus en plus présente, le système familial traditionnel reste enraciné et cantonné dans des règles sociales très strictes. Par conséquent, l’environnement social vietnamien ne constitue pas un milieu favorable à l’épanouissement de l’esprit d’entreprise (MPDF, 1999). Héritiers d’une culture orientale renforcée par la tradition rural, les vietnamiens recherchent la tranquillité, n’aiment pas les aventures et refusent la prise de risque. De plus, le destin de l’entrepreneur vietnamien est étroitement lié à celui du secteur privé. Pour appréhender les caractéristiques des entrepreneurs vietnamiens, on suppose souvent une considération historique du secteur privé vietnamien. L’idéologie marxiste, condamnant l’entrepreneur (ou capitaliste) comme celui faisant du mal à la société a été enraciné dans l’esprit des vietnamiens depuis de nombreuses années. Les demandeurs d’emploi ne souhaitent pas travailler dans une entreprise privée, les parents découragent leurs enfants d’y venir tout en considérant celles-ci comme un milieu d’instabilité, de petit salaire, de faible opportunité de carrière et de moindre occasion de développement, de formation (CIEM, 2000). En bref, nous pouvons décrire les caractéristiques des entrepreneurs vietnamiens comme quelqu’un qui a une grande confiance en soi. Il est travailleur et n’aime pas à donner des ordres aux autres. Cependant, il est souvent issu d’une famille pauvre et la prise de risque de l’entrepreneur vietnamien est faible. Enfin, le pouvoir n’est pas la motivation de l’entrepreneur vietnamien (Takada, 2000). Avec ses caractères, comment les entrepreneurs vietnamiens perçoivent-ils l’exportation? 3. ETUDE EXPLORATOIRE DES PME EXPORTATRICES VIETNAMIENNES Une enquête exploratoire a été effectuée pour bien préciser comment les dirigeants de PME exportatrices vietnamiennes perçoivent les stimuli et les barrières à l’exportation. Comme la plupart des enquêtes réalisées dans ce champ de recherche (Leonidou, 2004), notre enquête a été réalisée sous la forme d’un questionnaire adressé aux PME par E-mail. Compte tenu de ce mode d’enquête, nous avons opté pour des questions fermées et à choix multiple ce qui permet aux questionnés de répondre facilement et rapidement aux questions (10-15 minutes) et assure une meilleure homogénéité des réponses. Deux listes de 20 stimuli et de 20 barrières à l’exportation ont été établies à partir de la revue de la littérature. La perception de chaque facteur (stimulus ou barrière) a été mesurée sur une échelle d’importance à 4 points (1 = Sans importance, 2 = Peu important, 3 = Important et 4 = Très important). L’annuaire des entreprises vietnamiennes (http://www.vidc.com.vn) a été utilisé pour établir la liste des entreprises à interroger. Le critère de PME qui a été retenu est celui défini par le Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam 8 « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada gouvernement vietnamien, c’est-à-dire, moins de 300 employés. L’enquête s’est déroulée durant un mois, du 5 juillet au 5 août 2006. Le questionnaire a été envoyé à environ 200 entreprises vietnamiennes exportatrices et 84 réponses ont été obtenues. Le taux de réponse (42 %) est tout à fait satisfaisant et bien supérieur au taux moyen (29 %) des études réalisées sur ce sujet (Leonidou, 2004). Parmi ces réponses, 4 ont dû être éliminées (une ayant plus de 300 employés et trois autres étant trop incomplètes). Le champ étudié porte donc sur les 80 réponses complètes. Parmi ces entreprises, 24 ont un statut d’entreprises étatiques tout en étant de petite taille. Plutôt que de les éliminer nous les avons conservées de manière à bien identifier les différences de perception liées à ce statut particulier. Nous présentons successivement les résultats concernant la perception des barrières à l’exportation, puis ceux concernant les stimuli identifiés par les exportateurs vietnamiens. 3.1. Perception des barrières à l’exportation des PME Dans le tableau 1, les vingt barrières sont présentées par l’ordre d’importance en faisant référence au classement de Leonidou (2000). La barrière perçue comme la plus importante par les PME exportatrices vietnamiennes est le manque d’information concernant les marchés extérieurs. Cette barrière n’était classée qu’à la 5ème place par les PME chypriotes (Leonidou, 2000). Il s’agit d’une barrière qui concerne plus particulièrement les plus petites PME, et que l’on peut attribuer au moins en partie à une insuffisance de l’environnement du pays d’origine car l’accès à ces informations est facilité par la présence de prestataires spécialisés. En deuxième place, vient le niveau de concurrence sur les marchés extérieurs qui est perçu comme plus élevé que sur le marché national. Cela reflète bien sûr une réalité qui est très fortement perçue aussi par les PME chypriotes car la mondialisation accroît la concurrence sur les marchés internationaux. Cette concurrence est perçue comme une menace par les PME vietnamiennes qui commencent seulement à s’habituer à l’économie de marché. Pour elles, le marché international reste nouveau et inconnu. Aux 3ème et 4ème places, on trouve des barrières internes de l’entreprise : le manque de personnel spécialisé et de fonds de roulement pour l’exportation. Ce dernier devient plus sensible lorsque l’on exporte du fait de la durée plus longue du cycle d’affaires à l’international. Le problème du personnel montre que les PME vietnamiennes manquent de cadres qualifiés à l’exportation. Ces barrières internes peuvent trouver des réponses dans un environnement facilitateur ce qui ne semble pas être le cas du Vietnam. Le besoin de financement que crée l’exportation appelle des produits bancaires spécifiques. La formation de cadres export ressort également de l’environnement du pays d’origine. Dans les pays en transition, le système de formation comme le système bancaire a été conçu à l’origine pour alimenter l’administration publique doit être réorienté vers les besoins du secteur privé. Les deux barrières suivantes sont jugées importantes par les trois quarts ou les deux tiers des dirigeants. Elles correspondent à des problèmes provenant du contexte particulier des pays étrangers-clients : la difficulté d’y installer une antenne ou d’y trouver des partenaires adéquats, les barrières douanières ou non-tarifaires, qui handicapent les PME vietnamiennes sur certains marchés. Les entreprises vietnamiennes sont en phase de découvrir ces marchés étrangers. Pour elles, le premier pas consiste à entrer dans ces marchés. On comprend donc qu’elles accordent une grande importance à ces barrières. Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam 9 « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada TABLEAU 1 Classement de barrières à l’exportation de PME Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Barrières à l’exportation Manque d'informations sur les marchés extérieurs Concurrence forte sur les marchés extérieurs Manque de personnel spécialisé à l’export Manque de Fonds de Roulement pour financer l'export Difficulté de trouver de bons représentants à l’étranger Barrières douanières ou non tarifaires Difficulté de comprendre les pratiques commerciales Manque d’aide du gouvernement Difficulté face aux documents/procédures de l’export Problèmes de transport/ infrastructures Différence de normes et standards du produit à l'étranger Différence d’habitudes du consommateur étranger Réglementation étrangère restrictive Risque/ coût élevés pour vendre à l'étranger Difficile d’être compétitif (prix) à l'étranger Difficulté de communication à l’international Difficile d’assurer un SAV à l’étranger Risque d’instabilité politique à l'étranger Situation économique instable à l’étranger Taux de change défavorable 3,54 3,43 3,36 3,29 2,96 2,86 2,64 2,57 2,46 2,32 Proportion de réponses "important" ou "très important" 92,9% 92,9% 96,4% 85,7% 75,0% 67,9% 64,3% 60,7% 50,0% 46,5% 2,21 35,7% 2,18 2,15 2,11 2,11 1,96 1,64 1,61 1,54 1,36 28,6% 32,1% 25,0% 17,9% 14,3% 25,0% 17,8% 17,9% 10,7% Moyenne Rang selon Leonidou (2000) 5 1 16 8 13 9 17 4 19 10 15 12 11 7 2 18 20 6 3 14 Entre la moitié et les deux tiers des responsables de PME perçoivent trois autres barrières comme importantes pour leur développement international. Ces trois barrières peuvent être imputées à des déficiences de l’environnement domestique (7ème, 8ème et 9ème) : La difficulté de comprendre les pratiques commerciales étrangères résulte d’abord d’un déficit d’informations sur ce point, informations qu’un environnement favorable rend accessibles. La faiblesse de l’assistance gouvernementale pose également problème aux exportateurs vietnamiens. Enfin, les difficultés rencontrées dans le traitement des documents et procédures nécessaires pour exporter révèlent sans doute le poids de la bureaucratie qui reste une réalité au Vietnam; mais on retrouve aussi là un problème lié à la formation de professionnels à l’export. Les autres barrières sont peu importantes d’après les PME vietnamiennes. En particulier, elles rencontrent peu de problèmes pour offrir des prix compétitif et ne semblent pas souffrir de situations économiques problématiques dans les pays où elles exportent. En cela elles s’opposent aux PME de Chypre qui y ont vu deux barrières très importantes (Leonidou, 2000). Cela signifie que le contexte a un impact sur les résultats de recherche. Un test de corrélation a été réalisé entre ces barrières d’exportation qui montre que la plupart sont indépendantes les unes des autres. Le test de Bartlett confirme l’hypothèse d’indépendance de tous les énoncés (KMO=0,444). Cela signifie que la liste des barrières ne constitue pas une échelle mesurant un phénomène unique et qu’on ne peut donc la réduire sans perte d’information. Une seule relation nette est à souligner : les PME perçoivent assez globalement les risques-pays car elles associent risque politique et risque économique (R=0,875). Trois autres relations significatives méritent en outre d’être mentionnées : le manque de personnel export est souvent associé aux difficultés de communication à l’international (R=0,608); la difficulté d’assurer un service-après-vente à l’étranger va de pair avec une réglementation étrangère perçue comme trop restrictive (R=0,587); enfin, les PME qui souffrent de la Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam 10 « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada faiblesse de l’aide gouvernementale y associent souvent (R=0,558) le manque d’informations sur les marchés étrangers. Le test de Kaiser indique sept axes qui expliquent 80,76 % de la variance des énoncés. L’analyse factorielle aboutit à sept axes dont la signification n’est pas absolument claire même après rotation Varimax. La taille de l’entreprise ne semble pas jouer un rôle déterminant dans la perception des barrières à l’exportation des PME. Par contre, le secteur d’activité de l’entreprise, industrie ou commerce, exerce une grande influence. Les petites sociétés de commerce international de l’échantillon sont nettement plus sensibles aux difficultés rencontrées dans les pays étrangers : réglementations étrangères jugées trop restrictives (F=33,66; p=0,000), risque politique (F=30,61; p=0,000), difficultés en matière de SAV (F=27,43; p=0,000), situation économique préoccupante des pays étrangers (F=20,23; p=0,000), nécessité d’adapter les produits aux normes et standards étrangers (F=9,92; p=0,003) et difficultés dans la communication internationale (F=9,21; p=0,004). L’ancienneté à l’exportation, à la différence de celle de l’entreprise qui semble ne pas jouer du tout, influe sur la manque perçu d’informations sur les marchés extérieurs (F=5,18; p=0,009). Les exportateurs débutants (1 à 2 ans) rencontrent dans ce domaine plus de problèmes que les exportateurs plus expérimentés (5 ans ou plus). Par contre, le nombre de pays-marchés a un impact sur la perception de cinq barrières qui sont plus fortement ressenties par les PME dont les marchés export sont plus variés : difficulté à assurer le SAV (F=26,78; p=0,000), difficultés à connaître les habitudes des consommateurs étrangers (F=22,73; p=0,000), taux de change défavorable (F=6,32; p=0,003), manque de fond de roulement (F=6,20; p=0,004) et réglementations étrangères restrictives (F=5,61; p=0,006). Le manque de personnel compétent à l’export est tout particulièrement ressenti par les PME qui exportent via un intermédiaire (F=12,40; p=0,001) et plus encore par celles qui ne font pas d’étude de marché à l’export (F=22,54; p=0,000). On peut voir là un lien de causalité inverse : ce serait ce manque de moyens et de compétences, qui amènerait les PME à passer par un intermédiaire et qu’elles ressentent comme un frein. Le fait de distinguer parmi les PME celles qui font des études de marché à l’export permet aussi d’observer des barrières qui leur sont plus spécifiques : elles sont plus conscientes des risques-pays, qu’il s’agisse des risques économiques (F=11,14; p=0,002) ou des risques d’instabilité politique (F=8,27; p=0,006). A l’inverse, elles maîtrisent mieux la communication avec des partenaires étrangers (F=8,28; p=0,006) ainsi que les pratiques commerciales en usage à l’étranger (F=7,58; p=0,008). La comparaison des réponses des PME avec celles obtenues des entreprises étatiques revêt un intérêt tout particulier dans le contexte des économies en transition. Dans les pays industriels où la plupart des recherches ont été réalisées, l’économie de marché est très développée et il y a peu de différences entre les entreprises étatiques et les entreprises privées. Cette situation n’est pas la même dans les pays en transition, du moins dans le cas du Vietnam. Ces deux types d’entreprises perçoivent très différemment les barrières à l’exportation qu’elles affrontent. L’analyse de variance (ANOVA) montre que les entreprises privées souffrent de plus de barrières (10 contre 7 en moyenne, F=26,06; p=0,000). L’écart est particulièrement fort en ce qui concerne les barrières suivantes : absence d’aide gouvernementale (F=122,86; p=0,000), difficulté de traitement des documents/procédures pour l’exportation (F=32,02; p=0,000), manque de personnel export (F=22,62; p=0,000), déficit d’information sur les pays étrangers (F=10,51; p =0,002) et difficultés de communication à l’international (F=8,85; p=0,004). Ceci vient confirmer que l’environnement local est plus orienté vers les besoins des firmes d’Etat et les appuie à l’export mieux que les PME du secteur privé. Ces résultats montrent bien, à notre sens, le handicap que peut constituer l’environnement pour les PME dans un pays en transition. Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam 11 « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada 3.2. Stimuli à l’exportation des PME vietnamiennes Dans le tableau 2, les vingt stimuli sont présentés par l’ordre d’importance donné par les réponses des PME vietnamiennes mettant en regard le classement obtenu auprès des PME de Chypre par Leonidou (1998). La cause d’exportation la plus fréquemment citée par les PME enquêtées, est la réception de commandes étrangères non sollicitées, ce qui n’était pas le cas des PME chypriotes enquêtées en 1998. La transformation vers l’économie de marché n’en étant qu’à ses débuts, les entreprises vietnamiennes manquent d’expérience, surtout dans le domaine international. Près de 80 % des PME enquêtée exportent depuis moins de cinq ans et se situent encore dans les toutes premières phases de l’exportation. De nombreux travaux ont montré que l’opportunité d’une commande étrangère non sollicitée était un facteur moteur important lors de ces débuts. Cependant, s’il n’est pas accompagné d’un intérêt marqué du dirigeant pour l’international, ce stimulus n’est pas une base solide pour une stratégie de développement à l’exportation. Les PME vietnamiennes se portent aussi à l’export parce qu’elles y sont attirées par des facteurs internes à l’entreprise : le besoin de croissance, la recherche d’un potentiel de ventes et de bénéfices supplémentaires, l’intérêt du dirigeant. On retrouve ici les trois stimuli les plus importants selon Leonidou (1998). Au 5ème rang des stimuli on trouve l’avantage compétitif dont disposent les PME vietnamiennes. La plupart des produits exportés du Vietnam (textiles, chaussures ou produits artisanaux) utilisent beaucoup de main-d’œuvre peuvent donc être vendus à des prix compétitifs. Les PME exploitent cet avantage compétitif particulier tenant aux coûts de production bas (grâce à des matières premières et à une main-d’œuvre moins chères). Enfin, à la 6ème place, on trouve un stimulus beaucoup plus proactif : une opportunité décelée sur un marché étranger a décidé 57% des PME enquêtées à se lancer à l’international et à exporter. Les autres stimuli sont moins importants pour la majorité des répondants. La recherche d’effets d’échelles, qui est un stimulus important d’après Leonidou (1998), est moins importante au Vietnam, sans doute parce que les PME y bénéficient déjà d’un avantage de coût. TABLEAU 2 Classement des stimuli à l’exportation des PME Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Stimuli à l’exportation Réception d’une commande étrangère non sollicitée Besoin de croissance de l’entreprise Potentiel de ventes/ profits supplémentaires Intérêt particulier du dirigeant pour l’export Avantage compétitif particulier Découverte d’opportunités à l’étranger Pression concurrentielle sur le marché domestique Début de l’export d’un concurrent domestique Réduction de la dépendance au marché intérieur Aide gouvernementale pour exporter Caractéristiques uniques du produit Recherche d’économie d’échelle Profiter d’une capacité de production inexploitée Saturation /déclin des ventes/ profits intérieurs Moyenne 3,57 3,32 3,21 3,18 2,68 2,64 2,43 2,36 2,21 2,18 2,14 2,00 1,96 1,96 Proportion de réponses "important" ou "très important" 92,9% 90,0% 85,0% 85,0% 50,0% 57,1% 42,8% 42,9% 42,9% 27,8% 40,0% 20,0% 32,1% 25,0% Rang selon Leonidou (1998) 15 2 1 3 6 4 14 17 7 16 8 5 11 11 Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam 12 « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada 15 16 17 18 19 20 Information exclusive sur un marché étranger Taux de change favorable Contact noué lors d’une foire internationale Encouragements d’un partenaire professionnel Saturation/ déclin global du marché domestique Meilleur échelonnement saisonnier des ventes 1,86 1,86 1,71 1,57 1,54 1,29 25,0% 21,5% 21,4% 10,7% 10,7% 2,5% 8 12 10 18 9 13 Ces 20 stimuli ne présentent entre eux que peu relations. Le test de corrélation montre que la majorité des stimuli sont indépendants les uns des autres. L’ensemble ne permet pas de construire une échelle (KMO=0,451) et l’analyse en composantes principales propose 7 axes difficiles à interpréter, tout comme cela avait été constaté en analysant les barrières à l’exportation. Les quelques corrélations significatives entre stimuli restent de niveau modeste : les PME qui ont bénéficié de l’aide du gouvernement sont aussi celles qui détiennent des informations exclusives sur un marché étranger (R=0,682), ou celles qui ont été encouragées par un partenaire (R=0,652). Les PME qui font face à un marché saturé sont aussi celles dont les ventes intérieures fléchissent (R=0,608) et celles qui ont développé leurs ventes en participant à des foires ou des salons internationaux (R=0,643). Les PME qui se sont portées vers l’export à la recherche d’économies d’échelles cherchent aussi souvent à valoriser des capacités de production inexploitées (R=0,596). Les motivations des exportateurs apparaissent très sensibles au secteur d’activité. L’analyse de variance montre que les PME du commerce apparaissent plus proactives et sollicitent mieux l’appui de l’environnement local que les industriels : l’aide du gouvernement (F=23,37; p=0,000), les contacts obtenus lors de salons ou missions internationales (F=19,86; p=0,000), la possession d’une information exclusive (F=19,68; p=0,000), l’encouragement par des partenaires ou organisations externes (F=10,28; p=0,000) et enfin le fait de vendre un produit unique (F=9,70; p=0,003) constituent des stimuli beaucoup mieux perçus par les petites sociétés de commerce que par les PME industrielles de l’échantillon. Ces dernières font une plus large place à la réception de commande étrangère non sollicitée (F=31,12; p=0,000) puis à l’existence d’une capacité de production inexploitée (F=13,93; p=0,000). Cette distinction entre attitudes réactives et proactives à l’exportation se retrouve au travers d’un certain nombre d’autres caractéristiques des PME répondantes. Ainsi, le développement de l’exportation aurait un caractère plus réactif pour les PME peu engagées (moins de 10% du CA à l’export), pour celles ne vendant que dans un seul pays, pour celles pratiquant l’exportation via un intermédiaire et pour celles n’effectuant pas d’étude de marché à l’export. Symétriquement, on trouverait plus de motivations de nature proactive parmi les plus petites firmes, celles présentes sur plusieurs pays-marchés, celles qui exportent directement, celles qui sont plus engagées internationalement et, enfin, celles qui effectuent des études de marché à l’export. L’analyse des stimuli des entreprises étatiques révèle leur spécificité par rapport à ceux ayant incité les PME à exporter. Les entreprises étatiques sont plus motivées par les aides du gouvernement (F=75,73; p=0,000), par la possession d’information exclusive sur les marchés étrangers (F=18,04; p=0,000) et par les contacts pris suite à la participation à des foires internationales (F=12,36; p=0,001). Le PME, au contraire, sont plus sensibles à trois autres stimuli : début de l’exportation du concurrent domestique (F=63,35; p=0,000), possession d’un avantage compétitif (F=35,74; p=0,000) et enfin la saturation/déclin du marché domestique (F=14,50; p=0,000). Ce résultat peut être expliqué par le fait que les entreprises étatiques s’appuient encore sur les aides de l’État tandis que les autres entreprises Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam 13 « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada doivent se débrouiller par elles-mêmes afin de survivre et de développer. Cela vient encore confirmer que l’environnement du pays reste orienté principalement en fonction des besoins des firmes d’Etat et appuie peu ou mal le développement international des PME. CONCLUSION Cette enquête exploratoire fournit des résultats importants pour une recherche plus approfondie qui pourra utiliser des listes un peu réduites de stimuli et de barrières à l’exportation. Ce premier travail nous a montré que la hiérarchie des barrières et stimuli dépend du champ investigué et des caractéristiques propres aux pays en transition. Cette enquête fait partie du petit nombre de recherches sur les PME au Vietnam. Elle offre une vue générale des stimuli et des barrières à l’exportation des PME exportatrices de ce pays. Les dirigeants des PME peuvent positionner leur propres réponses par rapport aux réponses d’un grand nombre et mieux identifier ainsi quels sont les facteurs les plus importants pour leur entreprise. C’est le point de départ de toute démarche stratégique pour développer une exportation adaptée à leur situation. Pour les non-exportateurs, cette étude est un outil utile à la préparation d’une première tentative à l’exportation. Plusieurs raisons contribuent à expliquer pourquoi certaines PME vietnamiennes ont décidé d’exporter. Le stimulus le plus cité par les PME interrogées est la réception de commandes étrangères. Cette motivation, a priori passive, est suivie de près par trois autres, beaucoup plus volontaristes : le besoin de croissance, le potentiel de ventes et l’intérêt du dirigeant. Les autres stimuli ont moins d’influence. On voit que l’idée d’exportation ne vient pas seulement des facteurs externes, qu’elle naît aussi à l’intérieur des PME elles-mêmes. Cela peut être la base d’une stratégie d’exportation pour les PME du Vietnam. La voie vers l’étranger n’est pas toujours uniforme pour les PME vietnamiennes. Elles affrontent aussi de nombreuses barrières à l’exportation. En tout premier lieu, le manque d’informations sur les marchés étrangers est une difficulté qui a rarement été mentionnée avec une telle unanimité par les PME enquêtées jusque-là dans divers pays. Il semble qu’il s’agisse donc d’un problème spécifique au Vietnam qu’il nous semble juste d’attribuer à la transition inachevée vers l’économie de marché qui y est en cours. Cette conclusion est corroborée par d’autres résultats de cette enquête exploratoire : difficultés concernant le recrutement de personnel export, le financement du cycle d’exploitation allongé de l’exportation. Les différences d’appréciation des firmes d’État concernant tant les stimuli que les barrières à l’export vont dans le même sens. Cette enquête révèle l’importance de l’attente des PME vis-à-vis du gouvernement en matière d’aides directes et indirectes. Des programmes gouvernementaux d’encouragement à l’exportation peuvent apporter des solutions aux problèmes rencontrés et contribuer à réduire les barrières à l’exportation pour les PME vietnamiennes. Elle montre enfin le rôle que l’environnement des entreprises (au sens large) et leurs relations avec cet environnement peuvent jouer pour leur développement. L’environnement peut inhiber le développement des entreprises mais il peut aussi faciliter leur progression dans la concurrence internationale. 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