Environnement Les enjeux Le CHU de Québec-Université Laval, en tant qu’établissement universitaire, a une mission locale, régionale et suprarégionale. Au sein de ces territoires et en fonction des diverses clientèles, il offre des soins et services, en complémentarité et en partenariat. Il dispense également des soins pour des clients hors Québec, notamment en pédiatrie, en ophtalmologie et en traumatologie. Quelques éléments phares de notre environnement sont à souligner : • Les changements démographiques tels le vieillissement de la population, un volume de naissance stabilisé après 10 ans d’augmentation et l’émergence de nouvelles problématiques influenceront indiscutablement nos façons de faire. • La prévalence des maladies chroniques viendra influencer directement les volumes d’activités, l’intensité et l’offre de services. • Les soins sont de plus en plus hiérarchisés et complexes, ce qui oblige une prise en charge globale du patient. • La composition de notre main-d’œuvre est en pleine mutation et connaîtra des changements majeurs compte tenu, notamment, du vieillissement, de vagues importantes de départ à la retraite et d’une transformation des attentes des travailleurs en matière de conciliation travail-famille, de développement personnel et l’adhésion à de nouveaux standards de qualité de vie. • Le système de santé est confronté à une forte demande de nouvelles technologies et de nouvelles molécules toujours plus coûteuses. Faire face à la transition technologique exigera de faire des choix afin de maximiser la pertinence et l'effet des interventions sur la santé ainsi que sur la performance organisationnelle. • L'évolution constante des technologies de l'information et des télécommunications transforme en profondeur le fonctionnement des organisations, les interrelations entre les individus et les attentes de la clientèle. • L’état des finances publiques du Québec aura des impacts importants sur le système de santé dans les prochaines années. Le CHU de Québec-Université Laval est confronté à de nombreux enjeux en matière de gouvernance, de ressources (humaines, financières, matérielles, informationnelles), de communication et dans l’accomplissement de ses missions (soins, enseignement, recherche, évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé). En plus des enjeux ministériels et des priorités régionales, il nous faut considérer: • La pertinence clinique de nos interventions. • L’accès aux soins et services. • Le développement en continu des quatre volets de notre mission ainsi que la synergie entre eux, de même qu’avec l'Université Laval. • La réussite de la fusion de nos hôpitaux. • Le partenariat avec nos patients, entre nos intervenants et avec le réseau de la santé. • Le soutien aux pointes d'excellence de notre établissement. • Notre capacité à mesurer notre performance clinique et financière. • L'évolution du rôle des médecins dans la gouvernance clinique, la gestion clinico-administrative et l'amélioration continue. • Le projet de nouveau complexe hospitalier sur le site de l'Hôpital de l'Enfant-Jésus dans une perspective d'ensemble. • L'optimisation attendue en lien avec le contexte budgétaire national sans affecter les soins et services à notre clientèle. Une intégration avec la planification ministérielle Composante importante du réseau de la santé québécois, le CHU de QuébecUniversité Laval s’assure bien évidemment que sa planification stratégique soit en cohérence avec le plan stratégique 2015-2020 du ministère de la Santé et des Services sociaux, lequel guide d’ailleurs le choix de ses priorités annuelles. Le CHU contribuera plus particulièrement à l’atteinte des 12 objectifs ministériels touchant ses activités : • Réduire le temps d’attente à l’urgence • Assurer des soins et services spécialisés dans les délais médicalement acceptables • Améliorer la survie des patients atteints de cancer • Renforcer la prévention et le contrôle des infections reliées au séjour en milieu hospitalier • Favoriser les examens et les traitements les plus appropriés afin d’assurer la qualité des soins et d’éviter des interventions inutiles • Consolider l’adaptation des soins et des services aux conditions des personnes âgées • Assurer des soins palliatifs et de fin de vie respectant le choix des personnes • Favoriser la disponibilité et l’utilisation optimale de la main-d’œuvre du réseau • Améliorer la gouvernance et réduire la structure d’encadrement du réseau • Favoriser la mise en place d’une gestion axée sur l’amélioration de la performance • Implanter les meilleurs pratiques selon le financement axé sur le patient • Favoriser le partage de l’information concernant les usagers entre les professionnels Plan stratégique du MSSS 2015-2020, www.msss.gouv.qc.ca, section Publications Sur la couverture, de haut en bas et de gauche à droite : Virginie Turcotte, pharmacienne Michel Létourneau, cuisinier et Lauriane Samson, archiviste médicale Marie-Christyne Renaud, photographe médicale et Justin Boucher, agent d’information Mélissa Archambault, infirmière aux soins intensifs et Thinkstock photos Notre planification stratégique 2014-2020 et priorités 2016-2017 Le CHU de Québec-Université Laval origine de la fusion, le 9 juillet 2012, du Centre hospitalier universitaire de Québec (CHUQ) et du Centre hospitalier affilié universitaire de Québec (CHA). Depuis lors, il est devenu l’un des trois plus importants centres hospitaliers universitaires au Canada, le premier au Québec et le plus grand CHU francophone en Amérique. Le CHU de Québec-Université Laval, résolument orienté vers l’avenir, demeure des plus fiers du passé de chacun de ses hôpitaux et centres de soins. Grand citoyen corporatif situé au cœur de la ville de Québec et affilié à l'Université Laval, le CHU de Québec-Université Laval est le plus grand pôle d’enseignement universitaire au Québec et accueille le plus important centre de recherche francophone en santé en Amérique du Nord. Consultez www.planification.chudequebec.ca ou la section «Planification stratégique» sur les sites intranets. Notre planification stratégique 2014-2020 et priorités 2016-2017 O N E Nos orientations Notre vision S Martin Parent Infirmier clinicien Nous prioriserons l’expérience patient Faire vivre à nos patients, partenaires de leurs soins et services, et à leurs proches, une expérience empreinte d’humanisme, centrée sur leurs besoins spécifiques et respectueuse de leurs attentes. • Améliorer l’accès dans les secteurs priorisés. Priorités • Nous doter d’un plan d’action visant Nos objectifs 2016-17 l’implantation de l’expérience patient et favorisant l’implication de tous les intervenants (2014-2020). • Intégrer l’expérience patient dans la définition de toutes les trajectoires de soins (2014-2020). • Développer et implanter un modèle d’intégration des proches comme partenaires des soins et services (2014-2020). Francine Deaudelin Agente administrative Nous atteindrons les plus hauts standards de qualité Innover pour intégrer la pertinence, l’efficacité, la qualité et la sécurité de l’ensemble de nos interventions et de nos processus. Dre Christine Desbiens Chirurgienne oncologue Nous nous distinguerons parmi les meilleurs Augmenter notre performance organisationnelle grâce à une gouvernance éthique et imputable, à des partenariats proactifs et à l’excellence de nos équipes cliniques, académiques, de recherche et de gestion. Annie Boucher Technicienne en logistique Nous construirons un véritable CHU Réaliser une véritable transformation de notre organisation et de notre culture, en prenant appui sur un projet clinique intégrant l’ensemble de nos activités et permettant de faire face aux défis que représente la mise en œuvre de notre nouveau complexe hospitalier. • Poursuivre l’implantation de notre système de gestion. • Poursuivre l’amélioration de notre performance financière. • Poursuivre notre projet de nouveau complexe hospitalier. • Poursuivre le chantier de la pertinence des soins et des actes médicaux et cliniques. • Favoriser la recherche clinique. • S’assurer que nos mécanismes de gestion favorisent une «expérience employé » valorisante et stimulante (2014-2018). • Améliorer nos stratégies de gestion du changement et nous doter d’un plan intégré de communication organisationnelle (2014-2020). • Actualiser notre futur centre de radio-oncologie dans une perspective de Centre intégré en oncologie (2014-2019). • Optimiser nos trajectoires de soins à l’interne et avec nos partenaires dans un souci d’accessibilité et de continuité (2014-2020). • Atteindre le niveau 4 de maturité organisationnelle lean selon les critères ministériels (2016-2018). • Développer des mécanismes de partenariat avec nos patients et leurs proches dans la prise de décision (2015-2020). • Compléter la mise en place de la gouvernance clinique, de la gouverne médicale et poursuivre l’implantation de la cogestion dans une perspective d’imputabilité sociale et professionnelle (2014-2016). • Se doter d’une mesure annuelle du climat organisationnel auprès de tous les intervenants (2014-20168). • Poursuivre l’implantation d’un modèle de financement axé sur la performance des services (2014-2019). • Soutenir la réalisation du plan stratégique de développement du Centre de recherche du CHU de Québec-Université Laval (2014-2019). • Atteindre des niveaux académiques supérieurs dans nos secteurs spécialisés et surspécialisés (2014-2020). Notre mission Nos valeurs Soins Enseignement Recherche Évaluation Humanisme Excellence Innovation Collaboration Affilié à l’Université Laval, le CHU de Québec-Université Laval dispense des soins et des services de santé généraux, spécialisés et surspécialisés, en y intégrant l’enseignement, la recherche clinique et fondamentale et l’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé. Chef de file, le CHU de QuébecUniversité Laval est une référence internationale par ses pratiques cliniques, académiques et de gestion, qui visent à améliorer sans cesse la santé et le mieux-être des personnes. 8 dimensions de l’expérience patient : • Courtoisie et respect • Implication du patient et de ses proches • Information et communication • Accès aux soins • Coordination des soins • Transition et continuité • Confort physique et environnement • Soutien émotionnel 8 dimensions de la qualité selon Agrément Canada : • Travailler avec les collectivités pour prévoir les besoins et y répondre • Offrir des services équitables en temps opportun (accessibilité) • Assurer la sécurité des gens • Favoriser le bien-être en milieu de travail • Penser d’abord aux clients et aux familles • Offrir des services coordonnés et non interrompus (continuité) • Faire ce qu’il faut pour atteindre les meilleurs résultats possibles (efficacité) • Utiliser les ressources le plus adéquatement possible (efficience) 3 composantes du modèle de gouvernance clinique : • Engagement et leadership • Gestion des connaissances et de l’apprentissage • Design de microsystèmes cliniques 10 dimensions lean : • Valeur ajoutée pour le patient • Gestion de la performance • Stratégie et gouvernance des projets et initiatives • Pérénnisation et amélioration continue • Gestion du changement • Pratiques de gestion par processus • Gestion transversale • Conduite des projets et gestion des parties prenantes • Engagement et leadership • Directions en soutien aux projets et à la transformation qui se traduit par le respect et la bienveillance envers nos patients et entre nous. qui se manifeste par la rigueur, le professionnalisme et l’intégrité. qui repose sur le leadership et la créativité dans le développement et l’application des savoirs. qui se définit par le partenariat et l’engagement envers nos patients, leurs familles, entre les intervenants et avec nos partenaires.