Projet d`Etablissement 2015-2019
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1 CENTRE DE PROMOTION DE LA SANTE HOPITAL PRIVE DE TOKOMBERE HOPITAL DE DISTRICT Projet d’établissement 2015-2019 Version Février 2015 2 I- PREAMBULE Ce projet d’établissement vise à définir, pour les 5 ans à venir, la stratégie de réponse de l’établissement aux défis qui l’attendent dans l’accomplissement de sa mission de rendre accessible les services de santé aux populations de Tokombéré. Premier projet d’établissement, il porte l’ambition collective d’apporter la réponse la plus pertinente aux besoins actuels de santé de la population et intervient dans un contexte d’insécurité liée aux attaques de la secte islamiste Boko Haram du Nigéria et ces multiples conséquences. Il est le support de communication tant en interne qu’en externe pour mettre en valeur le travail qui est effectué au Centre de Promotion de la Santé (CPS) quelque fois méconnu. Le CPS s’affirme comme l’hôpital de référence de district de santé. Le projet d’établissement qui comprend le projet médical prend en compte les principales évolutions majeures observées ces dernières années depuis la mise en place du Conseil d’Administration et du Directoire. La situation financière de l’établissement est au cœur de ce projet médical. La vocation affichée est bien évidement la continuité des actions de promotion de la santé et de prévention mais aussi la recherche du progrès et la performance. De façon constante rechercher la complémentarité, la cohérence de l’ensemble des actions engagées dans le cadre du Projet de Promotion Humaine de Tokombéré afin d’assurer pleinement notre devoir par la promotion de nos valeurs essentielles que sont : le respect de la dignité, la solidarité, la collaboration et la responsabilité, pour un développement intégré de l’Homme de Tokombéré. Version Février 2015 3 II- CONTEXTE REGIONAL La situation sanitaire de l’Extrême-Nord du Cameroun est particulièrement précaire. L’on y enregistre la couverture sanitaire la plus préoccupante du pays. On compte 1 lit d’hôpital pour 1412 habitants, 1 médecin pour 44 000 habitants soit trois fois moins que la moyenne nationale, un infirmier pour 22 400 (1/22 400 contre 1/10 000 en moyenne nationale). Les indicateurs sanitaires dans cette partie sont les plus défavorables du pays. Sur 1000 nouveau-nés, 103 décèdent avant leur premier anniversaire et 203 avant leur cinquième anniversaire (contre respectivement 80 et 146 sur l’ensemble du territoire). 8,6 % des enfants de moins de 5 ans présentent une malnutrition chronique ou aigue (soit 6,8 % pour les Malnutritions Aigues Modérées et 1,6 % pour les Malnutritions Aigues Sévères). La santé de reproduction est caractérisée par la sous-utilisation des services de maternité. Une femme sur quatre accouche à la maternité. La majorité des accouchements se fait par les matrones traditionnelles ou des parents à domicile. En ce qui concerne la morbidité et soins à l’enfant, les diarrhées, les IRA (Infections Respiratoires Aigues), le paludisme et la malnutrition demeurent les pathologies les plus courantes observées chez les enfants de moins de cinq ans. La mortalité maternelle a également connu une augmentation entre 1998 et 2011, passant de 430 à 782 pour 100 000 naissances vivantes. Elle aurait atteint 1 000 décès pour 100 000 naissances vivantes en 2008. La dernière EDSC 3 (Enquête Démographique et de Santé au Cameroun) de 2004 estime à 1,8 % la prévalence du SIDA dans la Région que ce soit pour les hommes ou pour les femmes. L’automédication reste un gros problème à cause de la pauvreté, de la mauvaise qualité des services et de la proximité avec le Nigéria où proviennent les produits de contrebande. Parallèlement l’approvisionnement en médicaments et dispositifs médicaux ainsi que la maintenance des appareils est très difficile du fait de l’éloignement de la région par rapport aux centres de ravitaillement Yaoundé et Douala. A l’insuffisance des offres sanitaires s’ajoute la situation déplorable des infrastructures communautaires. En effet, l’insuffisance des points d’eau en quantité et en qualité et le péril fécal ont été identifiés comme des principales causes des maladies hydriques dans la région. Depuis plus d’un an, la région fait face à une situation très instable en raison de l’insécurité liée aux attaques de la secte islamiste Boko-Haram au Nigéria. De nombreux villages et villes à la frontière du Nigéria sont victimes de cette violence. De nombreuses formations sanitaires et des écoles sont fermées et la région compte de nombreux déplacés et des réfugiés. L’activité économique est au point mort. Version Février 2015 4 III- PRESENTATION DU CPS 1- situation et fiche d’identité du CPS TOKOMBERE Le CPS crée en 1959 est aujourd’hui un hôpital à vocation sanitaire avec une capacité de 132 lits et places. Hôpital Confessionnel et reconnu Hôpital de District en 2002 par une Convention avec l’Etat, depuis 1976 a développé une approche participative de la promotion de la santé avec les populations locales. Cela lui a valu en 1988 le prix SASAKAWA de l’OMS. Il poursuit le développement de ses activités en cohérence avec ses missions, avec l’évolution de son environnement et du niveau de vie des populations. 2- Principales caractéristiques du District de santé La population de l'arrondissement de Tokombéré est estimée aujourd'hui à 150 000 habitants avec une densité moyenne de 550 habitants au km2, une population jeune dans sa majorité, une natalité forte, en proie régulièrement aux maladies endémiques, en premier le paludisme, mais aussi la malnutrition protéino-calorique. En outre aujourd’hui l’émergence du VIH-SIDA. Si dans la plupart des cas les épidémies ont été maîtrisées, la surveillance épidémiologique reste d’une grande importance, Tokombéré étant situé dans la zone à risque potentiel des épidémies de rougeole, de méningite et de la circulation de poliovirus sauvage. L’agriculture est la principale source de revenus pour les populations, alors que l’environnement n’est pas toujours favorable - zone sahélienne avec les pluies qui sont rares et irrégulières – bassin de plaines aux milieux des chaines de montagnes d’accès parfois difficile. 3- L’offre des soins Situé loin des grandes métropoles où se concentrent l’offre en soins (hôpitaux, médecins, médicaments, maintenance), l’Hôpital Privé de Tokombéré est la seule alternative à Version Février 2015 5 proximité pour les populations. Il dispose d’un personnel et du matériel adéquat pour les soins de santé adaptés et bénéficie de la confiance des populations. 4- Objectifs régionaux de santé Les objectifs de santé du CPS correspondent pleinement aux objectifs nationaux et régionaux de santé Publique qui se déclinent en trois grandes orientations prioritaires. - réduire la mortalité des enfants de moins de cinq ans - améliorer la santé maternelle. - combattre le VIH/SIDA, le paludisme, la tuberculose et d’autres maladies comme l’anémie et les IRA. 5- L’activité du CPS a- les activités de l’Hôpital (2ème échelon) effectuées par les différents services : cliniques – Médecine-Adulte, Chirurgie, Pédiatrie et récupération nutritionnelle, Maternité, Réadaptation Fonctionnelle, soins aux tuberculeux, soins bucco-dentaires – d’investigations complémentaires – laboratoire, imagerie médicale, pharmacie – une Unité de Prise en Charge des Personnes vivant avec le VIH/SIDA (UPEC) b- les activités du dispensaire (1er échelon) couvrant l’aire de santé de Tokombéré II pour les premiers soins. c- les activités de santé publique – soins de santé primaire (SSP) – effectuées aux villages à travers des postes de stratégies avancées, par les comités de santé des villages et les infirmiers – Agents itinérants de l’Hôpital. Tableau I : consultations externes Consultations 2011 2012 Consultation infirmières 16530 12937 14683 2014 14150 Consultations médicales 6429 5024 6193 6060 Total 22959 17961 20876 20210 Activité de consultation quasi constante sur les 4 dernières années Version Février 2015 2013 6 Tableau II : admissions Nombres des journées Nombres d’entrées Taux d’occupation Nombre d’admissions Médecine Adulte 2011 2012 2013 2014 2011 2012 2013 2014 2011 2012 2013 2014 5857 6292 7022 5176 691 686 771 732 41,7% 52,2% 58,3% 42,9% Chirurgie 7422 7157 9114 6698 655 572 716 645 52,4% 49,0% 62,4% 45,8% 5372 5535 5475 5628 850 732 951 1228 46,7% 79,8% 78,9% 81,1% 2571 3726 3572 3788 917 934 994 968 10,9% 53,7% 51,5% 54,6% TBC 2030 4274 5493 3618 113 81 104 105 41,6% 73,18% 94 ,0% 61,9% Rééducation 1124 1286 1424 1322 70 44 59 38 57,1% 70,47% 78,0% 72,4% Total 24376 28270 32100 26230 3296 3049 3595 3716 49 % 58,6 % 66,6% 54,4% Pédiatrie nutrition Maternité - En revanche, forte augmentation sur les admissions notamment en Médecine-Adulte, Chirurgie et TBC tant sur le nombre d’entrées, de journées que de taux d’occupation sauf en 2014. 6- la particularité des SSP C’est de fait le cœur et le point de départ de toute l’action de santé à Tokombéré. En effet, depuis ses origines, le projet santé est fondé sur un double postulat : le villageois est le premier agent de santé et le village le premier centre de santé. L’hôpital étant le centre de formation et centre de prise en charge pour le 2ème échelon. C’est au village que peuvent être assurés les soins de santé primaires (SSP), développés les programmes de prévention et engagés les traitements initiaux. L’infirmier travaille à mi-temps à l’hôpital et au village. Il a la responsabilité de 6 ou 7 villages regroupés dans un secteur géographique. Il passe au moins une fois par mois dans chaque village pour mener ces activités et surtout pour garder un contact régulier avec le village, avec l’aide des agents de santé communautaire. Notre programme de santé publique va au-delà d’une simple sortie en stratégie avancée pour mener des activités de vaccination, de consultations prénatales. Il regroupe toutes les activités que nous menons dans les villages et qui font intervenir les villageois eux-mêmes et les infirmiers dans un partenariat. Elle est basée sur la responsabilité des gens des villages à participer à la recherche des solutions à leurs problèmes de santé. Chaque village s’organise en Comité Santé (CS) avec parmi eux des responsables appelés Responsables Villageois de la Santé (RVS). On compte environ 100 villages organisés donc en 100 postes de stratégie avancée, soit l’adhésion de tous. Le dialogue avec les infirmiers assure la courroie de transmission avec le Centre de Promotion de la Santé lors de leur déplacement dans les Version Février 2015 7 villages ou pendant les rencontres dialogues. Ils s’appellent alors agents itinérants. C’est dans ce cadre que se déroulent les activités d’animation, de vaccination, de Protection Maternelle et Infantile (PMI), les consultations prénatales (CPN), des campagnes d’hygiène, des consultations pour les enfants malnutris, le suivi de la tuberculose et des patients vivant avec le VIH, la santé en milieu scolaire. Version Février 2015 8 IV- ETATS DES LIEUX 1- ANALYSE DES FACTEURS EXTERNES 1.1- menaces - le faible pouvoir d’achat de la population et l’absence de mécanismes de solidarité. - l’irrégularité, l’insuffisance du financement de l’ETAT pour les services publics rendus par l’Hôpital de District de Tokombéré. - l’incertitude à long terme de financement basé sur la performance (PBF). - la gratuité obligatoire des soins des programmes (paludisme, UPEC, tuberculose) ainsi que les conditions de collaboration avec les programmes du Ministère de la Santé Publique créent des contraintes majeures à la gestion et l’absence de financement conséquente de compensation. - la pauvreté des populations bénéficiaires et l’insécurité grandissante. 1.2- opportunités - demande importante pour des soins de qualité qu’aucune autre formation sanitaire n’est en mesure d’offrir dans le district de santé et districts environnants. - les initiatives de l’axe socio-économique du Projet de Promotion Humaine pour améliorer le pouvoir d’achat de la population par le mouvement coopératif, l’amélioration des rendements agricoles etc. 2- ANALYSE DES FACTEURS INTERNES : LES FORCES ET AXES D’AMELIORATION Prestation des soins Réputation Organisation soins Forces La réputation de l’Hôpital, sa volonté d’offrir des soins accessibles à toutes les classes sociales constitue des atouts majeurs. des Dans tous les services des efforts considérables sont déployés pour prodiguer des soins de qualité. Services de Support Culture, Habitudes, Axes à améliorer Les principales lacunes à combler sont : - l’absence de rigueur dans l’application des procédures écrites pour les actes et les gestes thérapeutiques, les mesures d’hygiène. - l’absence d’évaluation des pratiques professionnelles Nécessité d’instaurer, à tous les niveaux de supervision une culture de rigueur et Version Février 2015 9 croyances et comportement Organisation générale Encadrement Mise en place des majors de services de contrôle des différentes procédures instaurées Le manque d’encadrement de proximité est la principale cause de certaines faiblesses dans la supervision des équipes. Fonctions Stratégiques Finances Nécessité de mise en place d’outils performants et appropriés pour l’analyse financière et d’activités. Ressources Arrivée des médecins L’instabilité du personnel médical et des Humaines stables professionnels ralentit l’appropriation par les équipes d’une organisation durable, et la permanence des soins. Le manque de motivation, qui peut être attribué : . manque de profil de carrière, . absence de plan de formation adéquat. Formation d’un chirurgien Bâtiments et Les bâtiments ont été - la plupart des anciens bâtiments ont infrastructures refaits en partie en 2013. besoin d’une réfection - l’équipe technique de maintenance manque de compétence et de formation. De nouveaux besoins se font pressant : - réfection des urgences - sécurisation du circuit électrique - gestion des eaux usées, des eaux des pluies. Equipements Dotations en équipements Absence quasi-totales des compétences médicaux en 2013 et d’offre locale de maintenance des appareils. Système Nécessité de rassembler, de structurer et d’information et d’adapter le système d’information pour communication la gestion administrative et financière. Version Février 2015 10 V- ORIENTATIONS STRATEGIQUES Les orientations stratégiques retenues sont en droite ligne de la volonté du CPS de favoriser l’accessibilité aux soins de qualité des populations pauvres avec leur engagement et s’inscrivent dans la continuité. ORIENTATION N°1 : pérenniser les activités des SSP en partenariat avec les populations en cohérence avec le PPHT (Projet de Promotion Humaine de Tokombéré). ORIENTATION N°2 : pérenniser et développer les activités de la médecine, chirurgie et obstétrique (MCO). ORIENTATION N°3 : maintenir, développer et harmoniser les activités médico-techniques (activités transversales). ORIENTATION N°4 : pérenniser et développer les coopérations 1- OBJECTIFS ET INDICATEURS 1.1- objectifs ORIENTATION STRATEGIQUE N°1 : PERENNISER LES ACTIVITES DES SSP EN PARTENARIAT AVEC LES POPULATIONS La prise en charge des actions de santé publique et des Soins de Santé Primaires représente l’aspect fondateur de notre projet, intrinsèque, fondamental du Projet de Promotion de la Santé associant les populations elles-mêmes à la recherche des solutions aux problèmes de leur santé. Elle sera à poursuivre dans la même dynamique en mettant l’accent sur le volet suivi postnatal de la mère et de l’enfant. Les activités faites en amont dans les villages sont indispensables au développement de la prise en charge néonatale au niveau de l’hôpital. Les axes de travail : - renforcer la collaboration avec tous nos partenaires des villages (les comités de santé, les matrones et les responsables des PMI), le Service de Santé de District, les Chefs des Centres de Santé Intégré, la Maison du Paysan et la Promotion Féminine - actions de prévention et dépistage des grossesses à risque. - actions de promotion d’un accouchement « sécurisé » - actions de promotion du suivi post-natal de la mère et de l’enfant - actions de dépistage et de PTME du VIH et hépatites B - consolider les activités de vaccinations des enfants, la prévention du paludisme et la malnutrition. Version Février 2015 11 ORIENTATION STRATEGIQUE N°2 : EVOLUER QUANTITATIVEMENT DANS TOUS LES SERVICES QUALITATIVEMENT ET La logique de la performance est un des axes forts qui consiste à optimiser l’utilisation des ressources disponibles pour obtenir les résultats les meilleurs. En évidence quelques indicateurs de production d’activités sont à améliorer, en particulier la Durée Moyenne de Séjour (DMS) dans certains services (Médecine et Chirurgie) ainsi que les taux d’occupation (Maternité et Médecine). Le projet médical cible des objectifs d’amélioration de ces indicateurs d’efficience et affiche son ambition d’améliorer l’organisation des services médico-techniques. a- améliorer l’efficience d’activité pour tous les Services - procéder à l’adaptation capacitaire en cohérence avec les objectifs du développement des activités dans les services. Ouvrir un secteur de néonatologie (1) et affecter des lits au service de nutrition (3). Services Pédiatrie Nutrition Néonatal Médecine-Adulte Tuberculose Chirurgie Rééducation Maternité Total Capacités actuelles 19 0 0 33 16 40 5 19 132 Capacités prévues 19 3 1 30 16 33 5 19 126 - cibler un taux d’occupation des services à 70 % d’ici 2019. Le taux d’occupation est constant et se situe aux alentours de 55 %. Actions - travailler sur les conditions de séjour des patients - assurer une meilleure continuité des services. - faire connaitre les activités de service par une meilleure communication. b- organiser progressivement le CPS en pôles d’activités. Le choix de passer en pôle à plusieurs avantages : - une mise en commun des compétences et des moyens, - permet de mettre le patient au centre des actions, Le CPS valide son organisation sur le schéma suivant en 5 pôles (services) d’activités des soins. Version Février 2015 12 Pôle Mère-Enfant Médecine Chirurgie Médico-technique (missions transversales Pôle support aux soins Unités médicales Maternité – Pédiatrie – Néonatologie – Nutrition – CPV Médecine Adulte –Tuberculose – UPEC Chirurgie – bloc opératoire – Cabinet dentaire – rééducation Laboratoire – Pharmacie – Imagerie Médicale – Urgences – Consultations Externes – Entretien des locaux – SSP Direction, Administration Chaque pôle (service) = un Médecin-Chef de pôle, un infirmier responsable de pôle. - la première étape sera de mettre en place le pôle mère-enfant avec le développement d’un secteur de prise en charge néonatale dès 2015. Dans le cadre du projet de renforcement de la prise en charge des enfants de moins de 5 ans et des femmes enceintes cet axe avait déjà été identifié et retenu. C’est ainsi qu’il a été prévu un secteur de réanimation néonatale dans le nouveau bâtiment de la pédiatrie construit en 2013. Principalement pour favoriser et développer la collaboration entre les services de maternité et de pédiatrie pour assurer la continuité du suivi des enfants de 0 à 5 ans en y incluant le volet dans les villages. Les autres pôles pourront se mettre en place progressivement en même temps que l’évaluation du pôle mère-enfant en 2016. c- pérenniser et développer les activités de la Médecine, Chirurgie et Obstétrique (MCO) c-1- Maternité Le service de maternité est une référence actuelle pour le district de santé des accouchements difficiles. Le bâtiment a été entièrement rénové en 2013 et équipé du matériel. Il a bénéficié d’un appui technique d’une sage femme expatriée pour améliorer le suivi des naissances en post natal. Une sage femme est actuellement en formation pour prendre le relais en 2016. Les objectifs : - formations des matrones pour accompagner les femmes pendant leurs CPN, les accouchements à l’hôpital. - consultations prénatales précoces. - développer les activités de consultations post-natales. - renforcer l’équipe médicale pour rendre le service efficient (sage-femme). - optimiser la prise en charge chirurgicale des urgences obstétriques. - optimiser la prise en charge de la transmission mère-enfant du VIH et l’hépatite B. Version Février 2015 13 Actions : - améliorer la collaboration entre équipe d’anesthésiste, médecin et équipe de la maternité. - raccourcir le temps d’attente des urgences chirurgicales. - décentraliser les examens de sérologie PTME. c-2- Pédiatrie et Nutrition Le secteur de pédiatrie est un secteur prioritaire du fait de la vulnérabilité des enfants que nous recevons. Le paludisme, la malnutrition sont les deux principales pathologies. Les objectifs : - la prise en charge du paludisme chez l’enfant - développer le centre de récupération nutritionnelle - améliorer la prise en charge des enfants malnutris sévères - la prise en charge des IRA - la prise en charge des drépanocytaires Les actions : - impliquer davantage les agents communautaires dans le suivi dans les villages des enfants malnutris (relais post hospitalisation) - accroître les compétences du personnel à la prise en charge des enfants malnutris. c-3- Chirurgie La chirurgie est le principal secteur pourvoyeur des recettes pour l'hôpital et un facteur important de son attractivité. Elle est principalement effectuée aujourd'hui par Monsieur GORNET qui se prépare à être admis en retraite. Il faut donc prévoir dès maintenant sa succession. La possibilité de recruter un médecin-chirurgien reste quasi difficile. Le CPS a pris en charge la formation médicale des deux jeunes de la région qui terminent au courant de cette année leurs études médicales et s’engagent sur le long terme avec le CPS. Les objectifs : - développer les activités du bloc opératoire - optimiser et augmenter l’activité du bloc opératoire. - développer l’ophtalmologie - développer les soins bucco-dentaires. Les actions : - accélérer la formation des nouveaux médecins pour leur transférer les compétences de chirurgie générale par une formation en interne (rôle de formation du chirurgien en poste) d’ici 2017. Version Février 2015 14 - entreprendre une formation de spécialité en chirurgie pour l’un d’entre eux d’ici 2017. accroitre leurs compétences aux spécialités de chirurgie par un plan de formation continue. équipement d’un deuxième bloc opératoire et du matériel de réanimation. former un infirmier en anesthésie-réanimation bloc opératoire. former/recruter un assistant en santé dentaire. c-4- Médecine Les pathologies chroniques sont de plus en plus récurrentes. Leur prise en charge est lourde, difficile et très souvent couteux. Les objectifs : - améliorer la prise en charge des patients aux pathologies chroniques souvent multiples, des personnes âgées, en fin de vie et de leurs familles. - améliorer la prise en charge de la douleur Actions : - formation et recyclage du personnel sur la prise en charge des pathologies chroniques et l’accompagnement des personnes en fin de vie. - disponibilité des molécules de prise en charge de la douleur ORIENTATION STRATEGIQUE N°3 : MAINTENIR, DEVELOPPER ET HARMONISER LES ACTIVITES MEDICO-TECHNIQUES (ACTIVITES TRANSVERSALES) 3-1-pharmacie Le CPS dispose d’une pharmacie interne avec les services d’un pharmacien diplômé. Les principales difficultés sont l’approvisionnement en médicaments du fait de la défaillance du système d’approvisionnement national et la gestion prévisionnelle des stocks. Les objectifs : - assurer la permanence au niveau de la pharmacie - améliorer la disponibilité des médicaments essentiels - meilleure utilisation des médicaments dans les services Les actions - informatisation du système de gestion des stocks - recherche d’autres fournisseurs des médicaments de qualité et au meilleur prix - la réduction des dépenses, la sécurisation du circuit du médicament et la qualité des services sont les gains attendus. - organisation du comité du médicament Version Février 2015 15 3-2- le laboratoire Le service du laboratoire dispose d’un plateau technique appréciable avec un personnel compétent et une bonne réputation à l’extérieur à travers les différents programmes de recherche dans le domaine de la PTME VIH-SIDA et hépatites, le paludisme, la tuberculose. Il réalise la plupart des examens de biochimie, hématologie, bactériologie. Les objectifs : - augmenter l’activité - développer la culture antibiogramme Les actions : - équipement pour la culture antibiogramme - optimiser le circuit et le délai des examens demandés en urgence 3-3- imagerie médicale Le service vient d’acquérir en 2013 une radiographie numérique et un appareil échographe. Par ailleurs les infirmiers qui travaillent dans ce service n’ont pas les compétences nécessaires. Ils ont été formés sur le terrain. Les objectifs : - augmenter l’activité de l’imagerie médicale. - optimiser le circuit et le délai des examens demandés en urgence. Les actions : - former ou recruter un infirmier en imagerie médicale. - coopération avec les partenaires extérieurs sur l’assistance à distance par transfert d’images. 3-4- consultations externes et urgences Les consultations externes se déroulent à deux niveaux. Le premier niveau est assuré par les infirmiers pour les pathologies simples et le second niveau par les médecins pour les pathologies graves. Très souvent avec l’insuffisance du corps médical le temps médical en consultation et aux urgences est faible. La salle des urgences est petite et sous équipée. En 2015 l’équipe médicale passera de deux médecins à trois. Les objectifs : - développer les consultations médicales externes et le service des urgences. - amélioration de la permanence médicale en consultation et aux urgences. Version Février 2015 16 Les actions : - meilleure gestion du temps médical - réfection du bâtiment des urgences. - équipement du service des urgences 3-5- introduire l’endoscopie pour l’exploration digestive haute. Les plaintes digestives sont fréquentes chez l’adulte. Le développement de cette technique d’exploration nécessitera en outre, la formation des médecins et du personnel infirmier pour l’assistance et l’entretien des endoscopes. En revanche nous disposons d’un appareil d’endoscopie. ORIENTATION STRATEGIQUE N°4 : PERENISER ET DEVELOPPER DES PARTENARIATS Enjeux De nombreux partenariats existent en particulier avec l’extérieur et avec les institutions de tutelle: - convention avec le Ministère de la Santé Publique (MINSANTE) - partenariats avec les associations et les hôpitaux en France. - partenariat interne dans le Projet de Promotion Humaine de Tokombéré (PPHT), les structures diocésaines et l’Organisation Catholique de la Santé au Cameroun (OCASC). Très peu de coopérations formalisées existent avec les établissements hospitaliers au Cameroun et au niveau régional en dehors de l’ASSOSEN pour l’approvisionnement en médicaments des hôpitaux confessionnels de la région de l’Extrême-Nord. Il faut souligner d’emblé la difficulté que nous éprouvons qui est liée aux différents modes de fonctionnements et d’organisation des établissements de santé, entre le secteur public et le secteur privé lucratif d’une part, entre les structures confessionnelles à but non lucratif d’autre part qui ne disposent pas assez d’autonomie de gestion qui faciliterait des conventions de partenariats. Beaucoup d’initiatives ont échouées de ce fait dans de nombreux domaines. Cependant nous ne devons pas d’emblé exclure un rapprochement avec les autres établissements. La complémentarité entre hôpitaux, la constitution de réseaux de soins, la coopération inter établissements en matière de formation ou de services (acheminement des patients, maintenance hospitalière, réalisation d’achats groupés, maintenance, approvisionnement en produits pharmaceutiques) sont autant de domaines à explorer. Deux axes Axe 1 : développer les partenariats existants En interne - avec l’ASSOSEN et avec le diocèse de Maroua-Mokolo pour achats groupés et approvisionnements en médicaments - avec la coordination santé du Diocèse de Maroua-Mokolo : Version Février 2015 17 Achats groupés du matériel et matières consommables. Développer un plan commun de formation continue du personnel infirmier et paramédical en identifiant un ensemble de besoins de formation et le mettre en œuvre sous formes des sessions annuelles, de recyclage ou de formations aux techniques et compétences nouvelles à acquérir. - avec le PPHT pour la maintenance en électricité, plomberie, équipement informatiques, internet. Formation d’un technicien (polyvalent) en maintenance et développement des compétences de maintenance mutualisés pour les structures du PPHT. - avec les universités de médecine de Yaoundé, Douala et des Montagnes et les centres de formations en soins infirmiers et médico-techniques de Maroua, N’Gaoundéré et Yaoundé. Depuis ce partenariat se limitait à l’accueil dans notre établissement des étudiants de ces centres de formation dans le cadre de stage intégré de médecine ou des soins infirmiers et paramédicaux. Envisager dans le sens inverse l’appui de ces universités par l’accueil du personnel du CPS pour des stages de perfectionnement dan leurs établissements respectifs. A l’extérieur l’hôpital Robert Debré - maintenir les échanges avec les cadres de santé pour le management en soins et hygiène hospitalière par une assistance à distance via internet (émails, skype…) - développer les échanges des compétences par transfert d’images (télémédecine). - mettre au point un réseau des médecins en France, de toutes les spécialités, pouvant être contacté. les associations partenaires en France et ailleurs dans le monde Accroitre la collaboration vers des échanges plus professionnels. Axe 2 : entreprendre les démarches avec les établissements de la région pouvant permettre de se spécialiser et échanger les services, afin de créer les économies d’échelle. - améliorer le système de référence et l’accueil des patients - développer des pôles d’excellence - plan de maintenance biomédicale avec possibilité d’engager un ingénieur commun aux hôpitaux de la région. Version Février 2015 18 V-1-2 INDICATEURS Discipline SSP Maternité Pédiatrie Chirurgie Médecine Laboratoire Pharmacie Imagerie médicale Urgences Consultations externes Indicateurs Nombre des itinérances par infirmier Nombre des itinérances par village Nombres de grossesses non suivies au village Nombre d’accouchements Nombres des décès maternels à la case Nombre des décès néonataux à la case Nombres d’accouchements Taux de césariennes Nombre de partogramme réalisés (monitoring accouchement) Nombres des bébés vivants Nombres des consultations post-natales (28j) Nombres des décès maternels Taux de morti-natalité et mortalité néonatale précoce. Nombres de staffs de morbi-mortalité réalisés Taux d’utilisation de la maternité Nombre des enfants complètement vaccinés (Aire de santé) DMS des enfants malnutris Mode de sorties des enfants malnutris Nombre des cas de paludisme Nombre des IRA Nombres d’interventions chirurgicales majeures DMS Taux d’occupation DMS Taux d’occupation Nombres d’examens par laborantin Taux de rupture des médicaments essentiels Nombres d’actes en imagerie médicale Nombre d’hospitalisations directes (par le médecin) Nombres de consultations médicales Ces indicateurs seront tenus à jour régulièrement pour voir le niveau d’évolution de l’amélioration de la prise en charge des patients, et l’efficience des actions mises en place pour permettre les évaluations d’étapes. Ces indicateurs seront harmonisés avec les données statistiques produits par les services, centralisées par les services des admissions et statistiques et qui serviront au Directoire pour l’analyse et le bilan des activités annuelles. Version Février 2015 19 VI- DEVELOPPER UNE VERITABLE POLITIQUE DE QUALITE DES SOINS, D’ACCUEIL DURABLE ET EVALUEE (Projet Soins Infirmiers). Les enjeux de la qualité des soins concernent les bases fondamentales des soins qui font l’objet depuis 2009 d’une mission de partenariat avec les cadres de santé de l’hôpital Robert Debré. Les soins de qualité reposent sur l’engagement de la direction et sur les valeurs partagées des professionnels de la santé. Il s’agit de définir une stratégie et un véritable comité d’hygiène concourant à sensibiliser régulièrement les professionnels de santé dans les démarches de bonnes pratiques professionnelles de soins. Quatre axes importants sont à développer. 1- INSCRIRE L’ACCUEIL DANS L’ACTION AU QUOTIDIEN DE TOUS LES AGENTS améliorer le temps d’attente des malades aux urgences et en consultations attention à l’égard des malades dans les services, en consultations, aux urgences. renouveler la signalétique 2- ASSURER LA CONTINUITE DES SOINS - améliorer la coordination entre les services cliniques et médico-techniques pour une meilleure prise en charge des patients - conforter le dynamisme des répartitions 24h sur 24 avec une optimisation des temps de transmission et le respect des horaires. - préciser dans le règlement les modalités du temps du travail, du temps de repos, des congés et des arrêts du travail. 3- REACTIVER LE COMITE D’HYGIENE DE L’HOPITAL ET LUI DONNER LES MOYENS DE SES MISSIONS. - implication des médecins dans le Comité d’hygiène. - assurer la formation à la qualité des soins de l’ensemble du personnel hospitalier. - consolider les différentes procédures indiquant les règles à respecter en matière d’hygiène et de la qualité des soins pour les patients, des salles des soins, des locaux (tous les outils élaborés avec les différentes missions des cadres de santé de RobertDebré). - mettre en place des mécanismes d’évaluation de la qualité des soins des services et du personnel. - garantir l’application des règles d’organisation par tous les professionnels de l’établissement. - impliquer le personnel soignant dans l’amélioration de l’hygiène des postes des soins. - renforcer l’encadrement des agents d’entretien par le transfert de la responsabilité du service entretien à la coordination des soins. - former les agents d’entretien aux notions d’hygiène et de sécurité. Version Février 2015 20 4- METTRE EN OEUVRE PRIORITAIREMENT LES BASES FONDAMENTALES DES SOINS Pour éviter les redondances, les résultats de laboratoire manquants au moment des rondes, des erreurs d’identification et de non concordance (étiquetage des tubes et demande d’examen, des médicaments) il faut travailler sur les point suivants : - la bonne délivrance des produits pharmaceutiques. - la surveillance de la prise médicamenteuse (orale et parentérale, perfusions). - le circuit, le délai et la traçabilité des examens de laboratoire. - la surveillance des constantes cliniques dans tous les services. - la tenue du dossier du patient (le dossier infirmier et médical insuffisamment renseignés). Version Février 2015 21 VII- FAIRE PROGRESSER LE MANAGEMENT ET LES OUTILS DE GESTION INTERNE (projet de gestion) Le volet management du projet d’établissement a pour objectifs : - améliorer les prévisions et le suivi financier - connaitre les coûts par activités - assurer l’information et l’aide à la décision du directoire en communiquant régulièrement des indicateurs de suivi pertinents - mettre en œuvre un plan de retour à l’équilibre. Plusieurs orientations : développer des outils de gestion au service de l’efficience. consolider et développer la gouvernance interne. politique de retour progressif à l’équilibre tout en affirmant une politique de recouvrement en faveur de l’accessibilité aux soins des populations très pauvres pour beaucoup sans revenus en état de survie, sans protection sociale. Il se décline plusieurs axes stratégiques. ORIENTATION 1 : DEVELOPPER DES OUTILS AU SERVICE DE L’EFFICIENCE A1- le pilotage médico-administratif L’implication des acteurs suppose une vigilance particulière pour la qualité de la communication interne. Le corps médical ne peut s’impliquer que s’il est en possession de certains éléments sur ses performances cliniques, thérapeutiques, managériales et sur les coûts engendrés par l’activité et les choix d’organisation. La politique volontariste de communication à destination des praticiens et des cadres de l’établissement doit être étoffée sous toutes ses formes pour analyser avec chaque service l’évolution des recettes et des dépenses. A2- approfondir le suivi et le contrôle budgétaires et financiers Le reporting favorise la connaissance des réalisations budgétaires et financières de manière à orienter les prévisions annuelles et pluriannuelles, ce qui permet des décisions plus éclairées dans la situation de retour à l’équilibre. - mettre en place les mécanismes de gestion des stocks et de contrôle des inventaires, - appliquer les procédures d’engagement et des achats - validations des comptes annuelles par un commissaire externe. Version Février 2015 22 A3- améliorer et adapter la présentation des tableaux de bord pour faciliter la compréhension Les demandes d’informations et d’outils de gestion émanent des directions mais aussi du corps médical et paramédical. Ainsi il s’agit de décloisonner la gestion et faire partager les enjeux aux différents acteurs. A4- amélioration de la chaine d’admissions et de facturation avec l’informatisation du circuit du patient en cours. L’amélioration de l’information médicale intégrée aux tableaux de bord, seront favorisées par une intégration accrue des fonctions médicales et administratives. Il faut envisager d’étendre progressivement le réseau dans les services clés. A5- informer régulièrement le directoire des évolutions financières et d’activités pertinentes. ORIENTATION 2 : CONSOLIDER ET DEVELOPPER LA GOUVERNANCE INTERNE Les dernières évolutions relatives à la gouvernance témoignent de la redéfinition des missions de la direction axées sur la politique qualité et la prise en charge du patient, qui est le cœur du management hospitalier. La création d’un directoire et le renforcement des responsabilités des majors de service va dans le sens d’une implication accrue de tous les acteurs dans la direction et le management de l’établissement. 2-1- accompagner la mise en place des différentes instances. L’optimisation du fonctionnement des instances (directoire, comité du médicament, comité hygiène, comité médical, Commissions soins infirmiers) passe par un accompagnement avec la redéfinition des nouveaux contours. Les résultats attendus sont nombreux en matière de permanence médicale, de qualité des soins. 2-2- améliorer et adapter les procédures administratives et financières et profils de postes - profils de poste : Directeur, Directeur médical, Directeur administratif et financier - procédures administratives et comptables : gestion budgétaire, trésorerie, GRH, 2-3- rédiger le règlement intérieur fonctionnement. de l’établissement pour préciser les règles de ORIENTATION 3 : POLITIQUE DE RETOUR A L’EQUILIBRE La volonté du CPS de favoriser l’accès aux soins des couches défavorisées nécessite d’adapter les tarifs au pouvoir d’achat de la majorité des usagers par une politique de Version Février 2015 23 réduction du coût des actes prioritairement aux populations cibles que sont les enfants de 0 à 5 ans et les femmes enceintes de l’arrondissement de Tokombéré engagés dans les activités de promotion de la santé et de prévention dans les villages. Le retour à l’équilibre et la soutenabilité de la situation financière doivent tenir compte de cette réalité. Et parallèlement encourager tous les efforts de la population à se prendre en charge par le développement des groupes de mutuelles (associations, tontines etc.). Il se dégage trois axes. 3-1- augmenter les recettes propres Chaque année le CPS va augmenter ses recettes de 5% et passer de 35 % à 50 % d’autofinancement soit 150 millions sur un budget de fonctionnement qui doit baisser progressivement pour se stabiliser à 300 millions de F CFA d’ici 2019 : - en augmentant les recettes du laboratoire, de l’imagerie médicale, des consultations externes par une augmentation des activités. - en augmentant les tarifs chaque année de à 3 à 5 %. L’augmentation générale des tarifs est à manier avec précaution pour éviter l’exclusion du système des soins des plus démunis pour se retrouver dans une situation d’indigence en forte hausse. - en augmentant le taux de recouvrements des médicaments, des examens de laboratoire et d’imagerie médicale. - en renforçant au mieux la sécurisation des recettes via le réseau informatique. 3-2- obtenir le financement de l'Etat et consolider le financement extérieur. Obtenir les moyens dévolus aux hôpitaux de district est un gage pour la survie du CPS, le maintien à long terme des activités des SSP et de l’accessibilité des soins des populations. Le risque et la tentation est grande de supprimer d’autres activités, d’augmenter fortement les tarifs et de rendre inaccessible les soins. L’obtention d’une garantie du financement durable de l’Etat est indispensable pour garantir des soins accessibles et de qualité. 3-3- stabiliser les dépenses du personnel et de la pharmacie En ne remplaçant pas forcément les départs à la retraite et par une meilleure politique d’achats, de gestion et de contrôle des stocks. Il est évident que cela s’appliquerait pour tous les postes des achats. Tout remplacement du départ à la retraite sera minutieusement étudié en fonction de l’activité dans le service. Les périodes de basse ou d’intense activité seront gérer en première intention par la flexibilité du personnel. Seule une charge du travail bien évaluée ou un nouveau service justifieront le recrutement du personnel. Cependant dans le cadre du développement des nouvelles activités des recrutements sont prévus : 02 médecins en 2015 et un médecin en 2016 soit 03 médecins au total, un technicien d’imagerie médicale en 2015, une sage femme en 2016. Version Février 2015 24 3-4- diminuer les dépenses du fonctionnement général et faire des économies : - une meilleure politique des achats. - bonne gestion des stocks - la pertinence des choix - les postes budgétaires concernés : Entretien et réparations Poste budgétaires en augmentation du fait de l’augmentation du parc en matériel médicaux mais compensation par une externalisation des maintenances préventives et curatives régulières. Matériels et Fournitures consommables Transports Il ya une possibilité de réduire les nombres des déplacements à Maroua soit 4 sorties programmées fermes et des éventuelles urgences, ce qui peut induire des économies indirectement sur la consommation en carburant et les repartions des véhicules. Internet Contrat meilleure offre d’opérateurs d’internet de préférence au niveau local. Il ne faut pas s’attendre à des grandes économies, mais cela est possible pour certains comptes en particulier. Ces économies ne peuvent pas à elles seules parvenir à résorber le déficit en l'absence d'une augmentation significative des recettes. Les résultats sont d’obtenir un résultat progressivement équilibré des recettes et dépenses et amorcer une viabilisation à l’horizon 2019. Il reste néanmoins que d’ici à 2019 il faille trouver les sources de financement pour faire face au déficit. L’équilibre ne pourra être réaliste sans une assurance d’une subvention fixe de l’Etat, du Diocèse, des partenaires, qui équilibrent les dépenses avec les recettes des malades, le respect du budget dont l’absence d’augmentation. Pour cela il faut un fond d’urgence pour pallier aux éventuels évènements imprévisibles. Version Février 2015 25 VIII- OPTIMISER LES RESSOURCES HUMAINES Améliorer la gestion des ressources humaines revient à offrir un cadre de développement humain et de formation continue à chaque membre du personnel ainsi qu’à tous les professionnels de la santé. Deux axes stratégiques : définir une politique institutionnelle de ressources humaines basée sur la formation continue et le développement professionnel de chacun des employés, pour mieux répondre aux exigences de qualité. mener une politique de rémunération encourageant la performance, la créativité et l’esprit d’entreprise en complément de la rémunération fixe. Elle se décline en deux grandes orientations ORIENTATION 1 : AMELIORER LA GESTION DU TEMPS MEDICAL (ET LE STABILISER) Y COMPRIS CELUI DU SOIGNANT Actuellement les médecins ont des contrats de travail à durée limitée. L'hôpital a pris en charge une partie de la formation de trois médecins issus de la région et ont pris un engagement de servir sur place après leur formation. Les principes principe de l’exigence du tableau de service mensuel meilleure gestion des congés des praticiens par une meilleure anticipation de la disponibilité au travail des médecins déclaration des absences quelles qu’elles soient rédaction de trames organisationnelles des activités par médecin dans une optique de transparence et de lissage des emplois du temps garantie d’une gestion du temps de travail transparente et équitable. optimisation du temps médical et des gardes et astreintes amélioration de la continuité médicale aux urgences Au regard de ces objectifs les axes de travail définis sont les suivants : Axe n° 1 : élaborer un référentiel de gestion du temps de travail. Axe n°2 : établir les règles en cas de missions et d’absences. L’élaboration du règlement intérieur de l’établissement sera l’occasion de mettre à plat ces règles de gestion et la charte du médecin. Axe N°3 : validation des emplois établis 15 jours avant par la Direction des soins, la Direction médicale et Administrative. ORIENTATION 2 : DEVELOPPER LE ROLE DE L’HOPITAL FORMATEUR Les objectifs sont : - inscrire un plan de formation annuel (budget). - mieux identifier les besoins en formation à partir des évaluations annuelles. Version Février 2015 26 - promouvoir les actions de formations continues et l’accès formations à l’extérieur. mesurer l’impact de ces formations sur le travail quotidien. du personnel à des Les axes suivants Axe n°1 : inscrire dans la formation le personnel de l’encadrement de proximité en management des équipes parmi les priorités : Surveillant Général, les majors des services Axe n°2 : domaines de formation en rapport avec le projet médical. - formation d’un chirurgien - formation d’un infirmier anesthésiste - formation/recrutement d’un technicien de Radiologie - formation d’un infirmier en Nutrition - formation d’un infirmier chirurgien en ophtalmologie - formation/recrutement d’un assistant dentaire - formation d’un préparateur/assistant en Pharmacie Axe n°3 : conforter les staffs existants sur les pratiques professionnelles (les staffs médicaux, et les staffs de formations paramédicales) et les formaliser : les principes, la régularité, les thématiques et les intervenants. Axe n°4 : mutualiser les formations avec les Centres de santé du Diocèse. Axe n°5 : coopération sud-sud avec les hôpitaux et les centres de formation au Cameroun pour les nouvelles compétences en imagerie médicale, anesthésie, chirurgie etc. Axe n°6 : définir la politique d’intéressement - élaborer les outils d’évaluation et d’aide à l’évaluation - effectuer une évaluation annuelle du personnel - primes annuelles de performance - environnement du travail Version Février 2015 27 IX- LE PLAN DIRECTEUR DES TRAVAUX 1- états des lieux Les infrastructures sont constituées pour la majorité, d’anciens bâtiments qui abritent les différents services de l’Hôpital. - Médecine-Adulte (construit en 2008) : 23 lits avec une salle de soins la Chirurgie : 41 lits avec un bloc opératoire et une salle de soins, un autoclave (2010) le service TBC, 18 lits et une salle de soins la Pédiatrie (reconstruite en 2013) : 23 lits et une salle de soins la Maternité (rénovée en 2010) : 19 lits, deux salles d’accouchement avec 03 tables la rééducation : 8 lits, une grande salle de rééducation, une salle d’appareillage et une salle de consultation. un Laboratoire et deux salles d’imagerie (échographie et radiologie) le Dispensaire : 3 salles de consultation, 3 salles de soins un bloc de 5 salles d’hospitalisation haut standing une Pharmacie Et le bloc administratif rénové en 2013. Et d’autre part : - des forages (03 pompes) - des châteaux d’eau (02) - deux groupes électrogènes (un grand et un petit) très anciens. - trois voitures et 03 motos (2005) La plupart du matériel médical est acquis sous formes des dons en général de second main. En 2013 nous avons bénéficié du financement de l’AFD qui a permis de réaliser le plus grand investissement jamais réalisé en une fois de puis sa création. • la construction : – le mur et l’entrée de l'hôpital avec guérite d'accueil – 03 bâtiments neufs : pédiatrie, radiologie et pavillon maternité. • la restructuration des bâtiments anciens : labo, UPEC, rééducation • L’acquisition du matériel médical : radiologie numérique, échographe, automate d’hématologie. Version Février 2015 28 2- Les objectifs prévoir un plan pluriannuel des travaux et de renouvellement des appareils médicaux et des équipements lourds. assurer la sécurisation des circuits d’électricité et d’eau et l’étanchéité des bâtiments. organiser la maintenance des équipements et des bâtiments. extension du réseau informatique dans les services. Les axes - la rénovation des bâtiments anciens. - le remplacement des équipements vétustes et anciens. - l’acquisition du matériel médical et construction des bâtiments pour les besoins nouveaux. - améliorer la formation et l’équipement (outillage, pièces de rechange) de l’agent chargé de la maintenance des infrastructures dans les domaines de l’électricité, la plomberie, la climatisation, la menuiserie, le petit matériel médical de base (Polyvalence). - poursuivre les conventions avec les sociétés de maintenance dans les domaines du biomédical. L’absence d’un service interne de maintenance biomédicale nécessite d’explorer toutes les pistes pour trouver des partenaires locaux capables d’assurer la maintenance et engager un dialogue avec les hôpitaux de la région pour mutualiser les dépenses très élevées de maintenance (coopération). 1- La rénovation des bâtiments anciens et construction des nouveaux bâtiments : Le grand bâtiment central abritant les services d’hospitalisation de Chirurgie, une partie du laboratoire, une partie de l’imagerie médicale, la salle de réveil du bloc opératoire demande une réfection urgente à défaut de le reconstruire entièrement ainsi que le bâtiment du dispensaire. Après la construction d’un nouveau bâtiment pour la pédiatrie, les travaux de réfection des locaux de la maternité, le bloc central qui abrite les urgences et le secteur hospitalisation de chirurgie demande à être refait. En effet la toiture, le sol, la peinture, le circuit éclectique sont détériorés du fait de l’âge. Scénario envisagé : - réfection de la toiture - sol - mur - peinture interne et externe, électricité. - Modification des services d’urgence : une grande salle des soins, deux salles de gardes et de repos pour médecins et infirmiers d’astreintes, une salle de 02 lits pour les patients en observation. - Modification des salles d’hospitalisation chirurgie : deux salles d’hospitalisation commune 20 lits, quatre salles de deux lits, des salles a 1 lit. Version Février 2015 29 2- aménagement des infrastructures de gestion des déchets hospitaliers et des eaux usées et des eaux pluviales. La gestion des déchets hospitaliers est une préoccupation majeure en terme de protection de l’environnement et la santé même de notre personnel. Il manque cruellement les infrastructures adaptées pour un bon traitement des déchets que génère l’Hôpital. Les installations d’épuration des eaux usées ménagères et les systèmes d’égouts sanitaires sont insuffisants dans l’enceinte de l’Hôpital. La ville de Tokombéré, connait de sérieux problèmes de drainage naturel des eaux pluviales qui se déversent fréquemment à l’intérieur de l’hôpital inondant la cour et des sévères obstructions. Activités - construction d’un incinérateur plus adapté pour déchets solides acquisition des équipements de pré collecte, collecte et traitements des déchets construction des fosses septiques modernes pour déchets liquides formation et réglementation de la gestion des déchets canalisation externe le long de la clôture et à l’intérieur. construction des nouvelles latrines 3- Constructions nouvelles : - construction salle de culture bactériologique en rapport avec l’ouverture d’un service de bactériologie - - construction d’une morgue construction d’un pavillon d’isolement pour la prise en charge des maladies épidémiques. La région est une zone à risque potentiel des épidémies de rougeole, de méningite, du choléra etc. aménagement des passerelles reliant les différents bâtiments pour faciliter le transport par chariot des malades et des équipements. Construction d’un hébergement des internes en médecine et stagiaires. L’hôpital reçoit chaque année de nombreux étudiants de Médecine, des sciences infirmières et biomédicales des facultés des médecines et écoles de formation à travers le pays et de l’extérieur. Ces échanges de formation est très bénéfique pour notre personnel et permet de mettre à jour nos pratiques. Pour leur offrir un cadre idéal à leur formation, il faut augmenter le logement d’accueil. 4- Installation du réseau informatique dans les services clés (pédiatrie, médecine, chirurgie, maternité) Le réseau informatique installé en 2012 donne des bons résultats sur le recouvrement des recettes. Les résultats seront encore mieux perceptibles si l’ensemble des services est connecté au système. Version Février 2015 30 i- Tableau récapitulatif des principales opérations en matière d’évolutions des bâtiments comptent tenues des nouvelles priorités. Année 2015 2016 2017 2018 2019 Coût estimé en Coût estimé (F CFA) en Euro Intitulé de l’opération 1- Réfections/Aménagements Bâtiment Bloc central chirurgie Hospitalisation Urgences et réanimation et salles d’astreinte et de garde x x Bloc Opératoire x Dispensaire 2- x 30 000 000 45734,7052 5 000 000 7622,45086 6 000 000 9146,94103 10 000 000 15244,9017 6 000 000 9146,94103 13 000 000 19818,3722 27 373 099 41730,0204 Constructions salles préparation milieu culture x Pavillons d’isolement x Hébergements internes x incinérateur x 10 434 000 15906,5305 Construction des latrines x 14 000 000 21342,8624 Fosses septiques de traitement des eaux usées x 13 657 890 20821,3191 15 409 800 23492,0887 Déviation et canalisation eaux fluviales x x x Couvertures des allées x 15 000 000 22867,3526 Constructions passerelles x 5 000 000 7622,45086 12 000 000 18293,8821 10 000 000 15244,9017 2 000000 3048,98034 Construction morgue moderne 3- Autres travaux x Révision circuit électrique Connexion d’eau ville Extension informatique au réseau x x x réseau x 9 000 000 13720,4116 Equipement des prés collectes et de traitements des déchets x 5 000 000 7622,45086 208 874 789 318427,5 Euros Total 1 Version Février 2015 31 ii- Plan d’équipement 2015-2019 Année Intitulé Quantité 2015 2016 2017 2018 2019 Coût estimé en Coût estimé (F CFA) en euro Laboratoire Appareil de Biochimie 1 Equipement de Bactériologie Appareil Hématologie 1 Appareil CD4 1 Centrifugeuse 1 X X 1 X X X 5 000 000 7622,45086 30 000 000 45734,7052 8 000 000 12195,9214 22 000 000 33538,7838 500 000 762,245086 10 000 000 15244,9017 Chirurgie Ophtalmologie 1 X scialytique Table bloc Opératoire 2 1 X X 9 000 000 2 000 000 13720,4116 3048,98034 Moniteurs multiparamètres 1 X 5 000 000 7622,45086 Appareil d'anesthésie Stérilisateur 1 1 X 6 400 000 8 000 000 9756,7371 12195,9214 bistouris aspirateurs 3 5 X X 4 500 000 2 500 000 6860,20578 3811,22543 Appareil de cystoscopie Boites chirurgicales 1 5 000 000 7622,45086 X 1 500 000 2286,73526 X 16 000 000 24391,8428 5 000 000 2 000 000 7622,45086 3048,98034 12 000 000 18293,8821 10 000 000 15244,9017 2 500 000 2 000 000 3811,22543 3048,98034 X 15 000 000 22867,3526 X 5 000 000 5 000 000 7622,45086 7622,45086 2 000 000 3048,98034 X X X X X 5 Imagerie Médicale échographe 1 mammographie ECG 1 2 Concentrateur d’o2 4 Appareil Fibroscopie Congélateurs Chambres mortuaires et Acc Panoramique dentaire X X X Autres services X X X X 1 1 X X Equipement Informatique Ordinateurs Internet et extension intranet 10 climatiseurs 5 X Version Février 2015 32 Parc automobiles et autres Voiture Groupes électrogènes(Pièces) 1 1 X X Total 2 18 000 000 15 000 000 27440,8231 22867,3526 228 900 000 348955,8 euros RECAPITULATIF Travaux et constructions Equipement Total (1 et 2) 208 874 789 F CFA 228 900 000 F CFA 437 774 789 F CFA 318427,5 € 348955,8 € 667383,3 € iiiPerspectives de financement du plan directeur des travaux. Ce projet de financement de l’investissement est un appel à destination de tous nos partenaires traditionnels, le Diocèse de Maroua-Mokolo, l’Etat camerounais, les associations amis de France, du Cameroun et d’ailleurs mais aussi de toutes autres associations et personnes de bonne volonté. Version Février 2015
