Contribution à la réduction du temps d`attente des patients au

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DE LA SANTE
AG
ES
C
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CONTRIBUTION A LA REDUCTION DU TEMPS D’ATTENTE DES PATIENTS AU
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SERVICE D’ACCUEIL DES URGENCES DU CENTRE HOSPITALIER NATIONAL
U
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TH
UNIVERSITAIRE DE FANN AU SENEGAL.
E
Mémoire de fin d’études pour l’obtention
du Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées
en Gestion des Services de Santé :
Option Gestion des Programmes de Santé.
23ème promotion 2012-2013
Présenté par :
NIBIZERE Emile
Sous la Direction de :
Pr Boubacar WADE
Enseignant associé au CESAG
22 Novembre 2013
i
DEDICACES
Je dédie ce mémoire à :
-
mes parents, eux qui n’ont ménagé aucun effort, dès mes études primaires
jusqu'à cette étape aussi importante,
mes sœurs et frères, que ce mémoire vous serve d’exemple,
-
toute ma famille élargie,
-
mon ami Monsieur NTIRAMPEBA Longin,
-
toute la Communauté Burundaise vivant à Fasse Delorme,
-
la 23ème promotion des Gestionnaires des Services de Santé du CESAG.
AG
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ii
REMERCIEMENTS
Nos remerciements sont adressés :
-
à l’Agence de Développement de la Coopération Belge au Burundi (CTB)
pour avoir financé les 14 mois de notre formation,
-
au Ministère de la Santé et de la lutte contre le Sida (Burundi) pour m’avoir
autorisé à suivre cette formation,
C
au Pr Boubacar WADE, Directeur de l’Hôpital Principal de Dakar pour avoir
ES
-
AG
bien voulu nous encadrer, votre simplicité et votre ouverture d’esprit nous
ont particulièrement marqué,
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-
Au CESAG et à l’ensemble de tous les professeurs, pour les précieuses
O
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connaissances qu’ils ont mises à notre disposition,
à Madame Fatoumata GUEYE, l’ex assistante des programmes à l’ISMS au
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CESAG, merci pour tout,
à l’ensemble du personnel du Centre Hospitalier National Universitaire de
E
-
TH
-
FANN, en particulier ceux du SAU pour leur disponibilité et contribution,
-
à toute la Communauté Burundaise vivant à Fasse Delorme, pour les
conseils, les soutiens et les encouragements mutuels,
-
A tous ceux que je n’ai pas cités et sans qui ce travail n’aurait pas pu être
possible, qu’ils ne se sentent pas oubliés.
iii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
: Association Canadienne des Médecins d’urgence
ACP
: Agent Comptable Particulier
ANSD
: Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie
AVC
: Accident Vasculaire Cérébral
CESAG
: Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CHNU
: Centre Hospitalier National Universitaire
CIM
: Cellule d’Information Médicale
CTB
: Coopération Technique Belge
: Cardio Vasculaire
DS
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CV
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ACMU
E.C.G
: Electroencéphalogramme
E.E.G
: Electrocardiogramme
E.M.G
: Electromyogramme
EDS-MICS
: Enquête Démographique et de Santé à Indicateurs Multiples Sénégal
EPS
: Etablissement Publique de Santé
FCFA
: Franc des colonies Françaises d’Afrique
FPMD
: Developpement of Management for Familial Planning
IB
: Initiative de Bamako
ICSI
: Institut Canadien d’Information sur la Santé
IEC
: Information-Education-Communication
ISF
: Indice Synthétique de Fécondité
ISMS
: Institut Supérieur de Management de la Santé
NEMA
: National Emergency Affiliation
OMD
: Objectifs du Millénaire pour le Développement
OMS
: Organisation Mondiale de la Santé
ORL
: Oto-rhino Laryngologie
PNDS
: Plan National de Développement Sanitaire
AG
: District Sanitaire
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RCR
: Référence Contre Référence
RGPH
: Recensement Général de la Population et de l’Habitat
SAMU
: Service d’Assistance Médicale Urgente
SAU
: Service d’Accueil des Urgences
UCAD
: Université Cheikh Anta Diop
USA
: United States of America
VIH
: Virus d’Immunodéficience Humaine
AG
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C
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v
LISTE DES SCHEMAS, GRAPHIQUES ET TABLEAUX
Schéma 1 : Organigramme du CHNU de FANN……………………………………………….......12
Schéma 2 : Organigramme du Service d’Accueil des Urgences………………................15
Schéma 3 : Circuit du patient au Service d’Accueil des Urgences…………………………18
Schéma 4 : Diagramme d’ISHIKAWA……………………………………………………………………..44
Graphique 1 : Répartition des patients selon l’âge et le sexe……………………………….34
ES
C
Graphique 2 : Répartition des patients selon le niveau d’instruction…………………….35
Graphique 3: Répartition des patients selon la résidence……………………………………..35
AG
Graphique 4 : Répartition des patients selon le temps d’attente………………………….36
IB
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Graphique 5 : Répartition des patients selon l’appréciation du temps d’attente...37
Graphique 6 : Diagramme de Pareto…………………………………………………………………….48
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Tableau I : Répartition du budget de fonctionnement du SAU pour l’an 2013………17
TH
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Tableau II: Résultat du vote des problèmes les plus importants……………………………22
E
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Tableau III: Scores des problèmes présélectionnés comme prioritaires………………..24
Tableau IV : Causes du temps d’attente allongé selon les patient…………………………38
Tableau V : Causes du temps d’attente allongé selon le personnel……………………..38
Tableau VI: Solutions pour réduire le temps d’attente allongé selon les patients…39
Tableau VII : Solutions pour réduire le temps d’attente allongé selon le personnel40
Tableau VIII : Résultats du vote pour l’hiérarchisation des causes………………….…….46
Tableau IX : Pourcentages cumulés des causes hiérarchisées……………………………….47
Tableau X: Critères de choix de la solution prioritaire………………………………………….52
vi
Tableau XI: Choix de la solution prioritaire par le Diagramme multicritère…………53
Tableau XII: Cadre logique du projet………………………………………………….....................58
Tableau XIII : Plan opérationnel de la Contribution à la réduction du temps
d’attente au SAU du CHUN de FANN……………………………………………………………………61
Tableau XIV : Budget de formation du personnel en gestion de flux en FCFA……….62
AG
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vii
RESUME DE L’ETUDE
Le Service d’Accueil des Urgences du Centre Hospitalier National Universitaire de
FANN joue un rôle très important dans l’accueil et le traitement des urgences dans
la région de Dakar et ses environs grâce à la diversité des services offerts par ce
centre.
Cependant, il fait face à quelques problèmes dont le temps d’attente allongé des
patients avant la consultation médicale.
Ce problème est sérieux
car le patient qui attend longtemps au service des
urgences est plus susceptible de ressentir de la douleur ou de la souffrance de
ES
C
manière prolongée sans traitement, d’exprimer une insatisfaction accrue et de
quitter les lieux sans recevoir de soins, voir de mourir en salle d’attente.
AG
Pour mener notre étude au service des urgences, on a utilisé la méthode de
IB
-B
résolution des problèmes ; avec cette méthode nous avons observé le service et
tenu des entretiens avec les professionnels et les patients.
O
LI
Après l’identification du problème prioritaire ,120 patients ont été enquêtés avec un
TH
âge compris entre 16 et 79 ans et une prédominance féminine avec un sexe ratio
de 0.79 soit 53 hommes pour 67 femmes. Soixante dix neuf pourcent (79%) des
EQ
patients sont originaires de la ville de Dakar et 21% hors de Dakar. Douze et demi
E
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(12.5%) des patients ayant fréquenté le SAU ont un niveau d’instruction
élémentaire ,27.5 % un niveau secondaire, 10.5% un niveau supérieur et 49.2% ont
un autre niveau d’instruction. Le temps d’attente pour 120 patients est compris
entre 45 min et 2 heures 31 min. Le temps d’attente moyen est de 82 minutes. Pour
63% des patients, le temps d’attente est long, il est trop long pour 33% et il est
raisonnable pour 4% seulement.
Les causes prioritaires liées au temps d’attente allongé sont une organisation
inadéquate associée à la non continuité des consultations par les médecins
internes jusqu’à 8 heures du matin, le non respect de la hiérarchie de la pyramide
sanitaire et les retards de débuter les activités.
viii
TABLE DES MATIERES
DEDICACES ........................................................................................................................I
REMERCIEMENTS .............................................................................................................II
LISTE DES SCHEMAS, GRAPHIQUES ET TABLEAUX ......................................................... V
RESUME DE L’ETUDE ..................................................................................................... VII
INTRODUCTION ................................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : ANALYSE SITUATIONNELLE ET CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE .....3
CHAPITRE I : ANALYSE SITUATIONNELLE .........................................................................3
C
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I .1. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT .......................................................................................................... 3
AG
I .1.1. Analyse de l’environnement externe ............................................................. 3
I .1.1.1. La présentation du Sénégal .................................................................... 3
IB
-B
I .1.1.2. La politique sanitaire du Sénégal ............................................................ 5
I .1.1.3. L’Organisation du Système de Santé du Sénégal ................................... 6
O
LI
I .1.1.4. L’Etat Sanitaire de la population Sénégalaise ........................................ 7
I .1.2. Analyse de l’environnement interne .............................................................. 9
TH
I .1.2.1. La présentation du CHNU de FANN ........................................................ 9
EQ
I .1.2.2. Organigramme du CHNU de FANN ....................................................... 12
I .1.2.3. Le Service d’Accueil des Urgences (SAU) .............................................. 14
U
E
I .1.2.3.1. Localisation et configuration ......................................................... 14
I .1.2.3.2. Organigramme du Service d’Accueil des Urgences ....................... 15
I .1.2.3.3. Fonctionnement du Service d’Accueil des Urgences..................... 16
I .1.2.3.4.Circuit du patient au Service d’Accueil des Urgences .................... 18
I .1.3. Synthèse de l’environnement ...................................................................... 19
I .1.3.1. Les atouts et les points forts de l’environnement ............................... 19
I .1.3.2. Les points faibles de l’environnement ................................................. 19
I.2. IDENTIFICATION DES PROBLEMES ET LEUR PRIORISATION.................................................................. 20
I.2.1. Identification des problèmes ........................................................................ 20
I.2.2. Priorisation des problèmes ........................................................................... 21
ix
CHAPITRE II. CADRE THEORIQUE .................................................................................. 25
II.1. PROBLEMATIQUE.......................................................................................................................... 25
II.1.1 Enoncé du problème ..................................................................................... 25
II.1.2 Contexte et justification............................................................................... 26
II.1.3 Ampleur du problème .................................................................................. 27
II.1.4 Conséquences du problème ......................................................................... 28
II.2. DEFINITIONS DES CONCEPTS ......................................................................................................... 29
II.3. OBJECTIFS DE L’ETUDE........................................................................................................................ 30
II. 3.1.Objectif général ........................................................................................... 30
ES
C
II.3.2. Objectifs spécifiques de l’étude ................................................................... 30
DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE ET RESULTATS DE L’ENQUETE .......................... 31
AG
CHAPITRE III : METHODOLOGIE .................................................................................... 31
IB
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III.1. POPULATION DE L’ETUDE .................................................................................................................. 31
III.2. METHODE ET TECHNIQUE D’ECHANTILLONNAGE ............................................................................ 31
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III.3. STRATEGIE DE RECHERCHE ................................................................................................................ 32
III.3.1.Méthode et type de recherche .................................................................... 32
TH
III.3.2. Technique et instruments de collecte de données ..................................... 32
EQ
III.3.2.1. La revue de la littérature ..................................................................... 32
III.3.2.3. Les entretiens ...................................................................................... 33
U
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III.4. PRE-TEST ............................................................................................................................................ 33
III.5. DEROULEMENT DE L’ENQUETE ......................................................................................................... 33
III.6. DEPOUILLEMENT ET TRAITEMENT DES DONNEES ............................................................................ 33
III.7. DIFFICULTES ET LIMITES DE L’ETUDE ................................................................................................ 33
CHAPITRE IV : RESULTATS DE L’ENQUETE .................................................................... 34
IV.1. DESCRIPTION DES CARACTERISTIQUES SOCIODEMOGRAPHIQUES DES PATIENTS. ......................... 34
IV.2. TEMPS D’ATTENTE DES PATIENTS AU SERVICE D’ACCUEIL DES URGENCES................................... 36
IV.3. CAUSES DU TEMPS D’ATTENTE ALLONGE DES PATIENTS ................................................................. 38
IV.4. SOLUTIONS POSSIBLES POUR REDUIRE LE TEMPS D’ATTENTE ......................................................... 39
x
TROISIEMME PARTIE : IDENTIFICATION DES CAUSES/DES SOLUTIONS ET LEURS
PRIORISATIONS-PLAN DE MISE ENOEUVRE, BUDGET ET SUIVI EVALUATION. ................. 41
CHAPITRE V.IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES CAUSES ...................................... 41
V.1. PRESENTATION DES OUTILS .................................................................................. 41
V.2. DETERMINATION ET ANALYSE DES CAUSES ....................................................................................... 41
V.2.1. Causes liées à la main-d’œuvre ................................................................... 45
V.2.2. Causes liées au matériel .............................................................................. 45
V.2.3. Causes liées à la procédure ou à la méthode .............................................. 45
V.2.4. Causes liées au milieu.................................................................................. 45
ES
C
V.3. HIERARCHISATION DES CAUSES ......................................................................................................... 46
CHAPITRE VI. IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES SOLUTIONS .............................. 50
AG
VI. 1. IDENTIFICATION DES SOLUTIONS ..................................................................................................... 50
IB
-B
VI .2 . PRIORISATION DES SOLUTIONS....................................................................................................... 52
CHAPITRE VII. PLAN DE MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION RETENUE, BUDGET ET
O
LI
SUIVI EVALUATION........................................................................................................ 54
TH
VII.1. PLAN DE MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION RETENUE .................................................................... 54
VII.1.1. Justification de la solution retenue ........................................................... 54
EQ
VII.1.2.Objectifs du projet ...................................................................................... 55
E
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VII.1.2.1. Objectif général du projet .................................................................. 55
VII.1.2.2. Objectifs spécifiques .......................................................................... 55
VII.1.3. Cadre logique ............................................................................................ 56
VII.1.4.Plan opérationnel ....................................................................................... 60
VII.2. BUDGET POUR L’EXECUTION DU PROJET ........................................................................................ 62
VII.3. SUIVI-EVALUATION DU PROJET ....................................................................................................... 63
RECOMMANDATIONS ................................................................................................... 64
CONCLUSION ................................................................................................................. 65
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................. 66
ANNEXES ...........................................................................................................................I
1
INTRODUCTION
Au cours des dernières décennies, les services d’urgence des hôpitaux n’ont cessé
de voir leur activité augmenter. Cette hausse constante de la fréquentation de ces
services est un phénomène commun à tous les pays qui en possèdent. [28]
En général, l’urgence est un caractère de ce qui est urgent, de ce qui requiert une
action, une décision immédiate.
L’urgence médicale est une situation impliquant l’intervention rapide d’un
C
médecin, seul compétent pour administrer les soins ou prescrire les médicaments
ES
nécessaires. [2]
AG
C’est un phénomène qui touche la santé et qui survient de façon brutale et
inattendue, qui surprend et inquiète à tort ou à raison l’intéressé et/ou son
IB
-B
entourage.
O
LI
Un service d'urgence est un service spécial qui a pour mission de répondre 24
TH
heures sur 24 heures, 7 jours sur 7 jours aux demandes de santé des personnes qui
se présentent à l’hôpital sans y avoir un rendez vous, que leur état soit réellement
EQ
urgent du point de vue médical ou qu’il soit ressenti comme tel.
E
U
Malgré le caractère urgent, les hôpitaux qui possèdent les services d’urgence sont
confrontés à une forte demande qui occasionne un temps d’attente allongé.
En 2012, le Service d’Accueil des Urgences du CHNU de FANN a réalisé 16759
consultations contre 14542 en 2011, enregistrant une augmentation de 15.34 %
par rapport à l’année 2011. [4, 5]
Cette augmentation de la demande cause un temps d’attente allongé des patients
avant la consultation médicale.
2
Le temps d’attente c’est
le
délai entre l’arrivée du patient à l’accueil pour
l’inscription et le moment où le médecin l’évalue pour la première fois.
Il est mesuré en minutes écoulées entre l'heure d’arrivée dans le service d'Accueil
des Urgences et l’heure de la consultation médicale.
En effet, le temps d’attente excessif pour voir un médecin peut parfois avoir des
effets en termes de stress, d’anxiété et de souffrance préjudiciables pour la santé.
Il a également un impact négatif sur la perception du système de santé par le public.
ES
C
Nous avons opté de mener notre étude au Service d’Accueil des Urgences du Centre
hospitalier National Universitaire de FANN, pour évaluer le temps d’attente des
AG
patients.
L’Objectif de notre travail est d’améliorer la qualité de l’accueil
au
Service
IB
-B
d’Accueil des Urgences de CHNU de FANN en contribuant à la réduction du temps
d’attente des patients.
O
LI
Notre étude est composée de trois parties principales divisées en sept chapitres :
TH
EQ
 Analyse situationnelle et cadre théorique de l’étude
- Chapitre 1 : l’Analyse de la situation,
E
 Méthodologie et Résultat de l’enquête
U
- Chapitre2 : le cadre Théorique de l’étude,
- Chapitre 3 : la méthodologie,
- Chapitre 4 : les résultats de l’enquête,
 Identification des causes /des solutions, leur priorisation, le plan de
mise en œuvre, le budget et le suivi-évaluation.
- Chapitre 5 : l’identification et la priorisation des causes,
- Chapitre 6 : l’identification et la priorisation des solutions,
- Chapitre 7 : le plan de mise en œuvre de solutions retenues, le budget
et le suivi-évaluation.
3
PREMIERE PARTIE : ANALYSE SITUATIONNELLE ET CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
CHAPITRE I : ANALYSE SITUATIONNELLE
L'analyse de la situation est le cadre de la présentation et de la description de
l'environnement (interne et externe) dans lequel évolue le CHUN de FANN.
Dans ce chapitre on présentera le Sénégal, sa situation sanitaire et le milieu de
notre étude pour en fin connaitre les points forts et faibles de cet environnement.
On parlera de l’identification et de la priorisation
des problèmes du service
d’accueil des urgences.
ES
C
I .1. Analyse de l’environnement
I .1.1. Analyse de l’environnement externe
AG
I .1.1.1. La présentation du Sénégal [16]
IB
-B
Le Sénégal est situé à l’extrême Ouest du Continent Africain, il est limité au Nord par la
République de Mauritanie, à l’Est par le Mali, au Sud par la Guinée Bissau et la Guinée
O
LI
Conakry et à l’Ouest par l’Océan Atlantique. Il est traversé par la Gambie qui est une
enclave de terre située entre les régions de Kaolack et de Ziguinchor, sur le cours
EQ
TH
inférieur du fleuve du même nom.
D’une superficie de 196722 km², le Sénégal possède une grande ouverture sur l’Océan
E
U
Atlantique avec ses 700 km de côtes. C’est un pays plat ; l’altitude dépasse rarement
100 mètres et le point culminant, le mont Assirik situé au sud-est du pays, à une
hauteur de 311 mètres. [16]
Au plan hydrographique, le Sénégal est traversé d’Est en Ouest par quatre fleuves : le
Sénégal, la Gambie, la Casamance et le Saloum et leurs affluents. Ce réseau est
complété par quelques cours d’eau temporaires et une contribution significative du lac
de Guiers au nord du pays.
4
Au niveau administratif, la nouvelle organisation administrative, territoriale et locale
du Sénégal est fixée par le décret du 10 septembre 2008. Le territoire passe ainsi de
11 à 14 régions administratives avec comme dernières créations Kaffrine, Kédougou et
Sédhiou issues respectivement des anciennes régions de Kaolack, Tambacounda et
Kolda.
Les régions sont subdivisées en départements (au nombre de 45). On dénombre 150
communes (assimilées au milieu urbain) ,117 arrondissements et 353 communautés
rurales. [16]
D’après l’Enquête Démographique et de Santé à Indicateurs Multiples du Sénégal de
ES
C
2010-2011, la population du Sénégal a presque doublé de 1988 (RGPH) à 2010 en
passant de 6 896 000 à 12 526 488 habitants. La densité moyenne est de 64 habitants
AG
au kilomètre carré. Cependant, cette population est inégalement répartie entre les 14
régions administratives du pays. La région la moins étendue, celle de Dakar, occupe 0,3
IB
-B
% de la superficie du territoire national et abrite près de 23 % de la population totale
et 75 % de la population urbaine. La région la plus étendue, Tambacounda, abrite
O
LI
environ 6 % seulement de la population.
La population croît rapidement ; le fort taux de croissance démographique (2,5 % en
TH
2002 RGPH) résulte essentiellement d’une fécondité encore élevée (ISF de 5,3 en
EQ
2005) et d’une mortalité infantile en baisse (68 ‰ en 96-97 et 61 ‰ en 2005).
E
U
De cette forte croissance, résulte une extrême jeunesse de la population (plus de 50 %
sont âgés de moins de 20 ans). Au niveau national, le taux d’analphabétisme se situe à
65 %. Ce taux d’analphabétisme varie d’une région à une autre : le plus faible est
observé à Dakar (35 %) ; Ziguinchor suit avec 43 %. Dans les autres régions, en dehors
de Saint-Louis et Thiès, l’analphabétisme se situe à plus de 75 %. Bien que le Sénégal
compte plus de 20 ethnies, plus de 90 % de la population appartiennent à cinq groupes
ethniques dominants : Wolof (43 %), Poular (24 %), Sérer (15 %), Diola (5 %) et
Mandingue (4 %). La population du Sénégal est essentiellement musulmane (94 % de
musulmans). On y trouve aussi des chrétiens (4 %); les animistes et les autres
représentent les 2 % restants. [6]
5
I .1.1.2. La politique sanitaire du Sénégal [14]
La politique de santé trouve son fondement dans la Constitution Sénégalaise qui
stipule en son article 17 que «…l’Etat et les Collectivités publiques ont le devoir de
veiller à la santé physique et morale de la famille et, en particulier, des personnes
handicapées et des personnes âgées. L’Etat garantit aux familles en général, et à
celles vivant en milieu rural en particulier l’accès aux services de santé et au bien
être…».
La politique de santé reste basée sur les soins de santé primaires et prend en
ES
C
compte les engagements internationaux du Sénégal vis-à-vis des organisations sous
régionales, régionales et mondiales en matière de santé dont les objectifs du
AG
millénaire pour le développement (OMD).
IB
-B
Cette politique de santé s’articule autour des points suivants :
O
LI
 L’accès aux soins de santé de qualité garanti à toute la population
quelque soit le statut socio-économique ;
TH
 L’approfondissement de la décentralisation et de la gouvernance sanitaire
EQ
locale;
E
 La protection des groupes vulnérables ;
U
 La promotion de la couverture de l’assurance du risque maladie ;
 Le renforcement du partenariat public-privé ;
 La promotion multisectorielle ;
 L’alignement de l’aide extérieure aux priorités sanitaires nationales ;
 La culture de la gestion axée sur les résultats.
6
I .1.1.3. L’Organisation du Système de Santé du Sénégal [16]
Le système de santé du Sénégal est organisé selon une structure pyramidale à trois
niveaux : central, intermédiaire (constitué par les Régions Médicales) et périphérique
appelé district sanitaire.
Niveau Central
Le niveau central regroupe, outre le Cabinet du Ministre, le Secrétariat Général, des
Directions et des Services rattachés. Trois ordres de difficultés gênent le
fonctionnement des services sur le plan institutionnel : le nombre important de
ES
C
services rattachés, le conflit de compétences entre services centraux partageant les
mêmes missions et le manque de précision dans les missions du fait de l’absence
AG
d’arrêtés d’application. [16]
IB
-B
Niveau intermédiaire : La Région Médicale (RM)
Le Sénégal compte 14 régions médicales. La région médicale, dont l’aire d’intervention
O
LI
correspond à celle de la région administrative, assure la coordination, la supervision,
TH
l’inspection et le contrôle des structures sanitaires publiques et privées de la région.
Elle organise la collaboration technique entre toutes les structures régionales de santé
EQ
et les assiste dans leurs tâches d’administration, de gestion et de planification.
E
U
Niveau périphérique : District Sanitaire (DS)
Le Sénégal compte 69 districts sanitaires qui constituent une subdivision sanitaire
proche des populations. Le district est l’unité opérationnelle la plus périphérique de la
pyramide sanitaire.
Il s’y applique la médecine dans son aspect quadridimensionnel : curatif, préventif,
social et éducatif. Le district est constitué d’un ou de plusieurs centres de santé et
englobe un réseau de postes de santé eux-mêmes supervisant les cases de santé et les
maternités rurales.
7
I .1.1.4. L’Etat Sanitaire de la population Sénégalaise [3]
Le profil sanitaire du Sénégal est encore celui d’un pays où beaucoup reste à faire
pour une prise en charge correcte de la santé des populations.
Selon l’OMS, le pays est classé 151 mondial sur 191 pour ce qui concerne la santé de
sa population.
Bien que l’on constate des améliorations en ce qui concerne l’espérance de vie, les
taux de mortalité et de morbidité restent élevés avec comme causes privilégiées les
maladies infectieuses et parasitaires endémiques ; les maladies non transmissibles
deviennent également de plus en plus importantes.
ES
C
On remarque une tendance à la hausse de la mortalité juvénile qui passe de 77 pour
mille en 1997 à 84 pour mille en 1999. Cette hausse est encore plus sensible en
AG
milieu rural avec un taux de 171 pour mille avec comme principales causes les
diarrhées, les maladies respiratoires, le paludisme ; il s’y ajoute la malnutrition et une
IB
-B
faible couverture vaccinale. [3]
En effet, seuls 42 % des enfants âgés de 12 à 23 mois ont reçu tous les vaccins en
O
LI
2000 et 34 % avant leur premier anniversaire.
TH
La mortalité maternelle, elle aussi est très importante 510 pour 100 000 naissances
EQ
vivantes au niveau national ; 450 en milieu urbain contre 950 en zone rurale pouvant
E
U
aller jusqu’à 1000 dans des zones démunies comme Kolda. Comme causes directes,
on relève par ordre d’importance les hémorragies, les infections et l’hypertension.
Les causes indirectes sont surtout le fait du contexte de pauvreté, la faiblesse du suivi
pré et post natal et des conditions d’accouchement. 14 pour cent des femmes
enceintes n’ont aucun recours au suivi médical et près de 51 pour cent accouchent à
domicile. [3]
S’y ajoutent les violences domestiques et sexuelles, une procréation précoce, un
faible recours à la planification médicale et la pratique de l’excision.
Au Sénégal, les principales maladies relevées sont le VIH/Sida, le Paludisme, la
Tuberculose, la Schistosomiase et l’Onchocercose. La plupart de ces maladies font
l’objet d’une attention particulière à travers des programmes nationaux. [3]
8
I .1.1.5. L’offre des soins dans la région sanitaire de Dakar. [15]
La région de Dakar compte quatre départements fortement urbanisés, que sont
Dakar, Pikine, Guédiawaye et Rufisque. La région de Dakar qui occupe 0.3% du
territoire avec une densité de 4456 habitants au km2, rassemble plus de 20% de la
population nationale.
La plupart des Etablissements Publics de Santé (EPS) de niveau 3 sont concentrés
dans la région de Dakar qui comporte par ailleurs un nombre élevé de districts
sanitaires.
ES
C
Il s'agit de :
AG
- l'hôpital Principal de Dakar ;
- l'hôpital Aristide Le Dantec ;
IB
-B
- le Centre Hospitalier National Universitaire de FANN ;
EQ
- l’hôpital Général de Grand Yoff ;
TH
- l’hôpital Albert Royer ;
O
LI
- l’hôpital Général de Pikine ;
E
U
- l’hôpital Abass Ndao, et l’hôpital Psychiatrique de Thiaroye.
En plus de ces hôpitaux, on dénombre : 7 Cliniques privées et 327 Cabinets tenus par
des médecins de spécialités diverses ,10 laboratoires d'analyses médicales et 8
Cabinets privés de radiologie.
Il faut cependant noter une inégalité dans la répartition géographique avec une forte
concentration hospitalière sur Dakar au détriment de Pikine, Guédiawaye et
Rufisque.
9
L'offre de soins hospitaliers à Dakar se caractérise par la richesse en nombre de lits
d'hospitalisation, la concentration géographique de cette capacité d'hospitalisation
et la difficulté d'accès à cette offre (les problèmes de circulation urbaine qui
s'aggravent d'année en année rendant l'accès des hôpitaux de Dakar - Plateau de
plus en plus difficile).
I .1.2. Analyse de l’environnement interne
I .1.2.1. La présentation du CHNU de FANN [7]
Situé sur l'avenue Cheikh Anta Diop, à la périphérie de FANN résidence, il s'étend sur
C
une superficie de 37 hectares.
ES
D'un accès facile par tout moyen de transport, le Centre Hospitalier National
AG
Universitaire de FANN a une entrée tout à la fois sur l'Avenue Cheikh Anta Diop
(entrée principale) et sur l'Avenue Aimé Césaire (entrée secondaire).
IB
-B
Le décret 65-393 du 1er juin 1965 fait de l'Hôpital FANN, une composante du CHU
O
LI
de Dakar. Le décret 99-857 du 27 Août 1999 portant érection du CHNU de FANN en
TH
Etablissement Public de Santé en application de la loi 98-12 du 12 février 1998,
relative à la création, à l'organisation et au fonctionnement des Etablissements
EQ
Publics de Santé a consacré son entrée dans la réforme hospitalière.
E
U
Le Centre Hospitalier National Universitaire de FANN de Dakar a une triple
vocation :
 Elle est d'abord sociale, car il reçoit les différentes couches de la population
et généralement les plus défavorisées, moyennant une participation
financière plus ou moins symbolique ;
 Elle est ensuite nationale par la diversité des malades qui viennent en
consultation ou en hospitalisation, car avec ses soins spécialisés, l'hôpital
reçoit des sollicitations venant de toutes les régions du Sénégal ;
10
 Elle est enfin universitaire avec ses services dirigés par des professeurs de la
Faculté de Médecine et de Pharmacie et d'Odontostomatologie de
l'Université Cheikh Anta Diop de Dakar.
Erigé en Centre Hospitalier Universitaire, il participe à la formation des étudiants en
médecine, des sages-femmes et des infirmiers, qui y effectuent des stages durant
tout leur cursus.
Il offre une diversité de services : la Neurochirurgie, la Psychiatrie, les Maladies
infectieuses, la Chirurgie thoracique, la Cardiologie, la Santé bucco-dentaire ,la
ES
C
neurologie, la pneumologie ,l’oto-rhino laryngologie (O.R.L) ,les services techniques
comme les laboratoires (parasitologie, biochimie, bactériologie, hématologie),la
AG
radiologie, le scanner ,la neuroradiologie, l’imagerie par résonance magnétique
(I.R.M.) et les explorations fonctionnelles comme les échographies ,écho doppler
IB
-B
vasculaire ,les électroencéphalogrammes (E.EG), les électrocardiogramme (E.C.G.) ,
électromyogrammes (E.M.G) etc.
O
LI
Sa position géographique et sa proximité avec l’Université Cheikh Anta Diop et les
écoles de formation lui confèrent un rôle central dans la formation et la recherche.
TH
Le Centre Hospitalier National Universitaire de FANN comporte 592 agents dont
EQ
94 médecins, 3 pharmaciens, 188 infirmiers et 307 autres. Parmi ces agents, 329
E
U
sont étatiques et 263 contractuels.
Ces agents sont répartis dans différents services :
 Les services Administratifs
La direction, la cellule qualité, la cellule d’information médicale, la cellule de
communication et d’information, la cellule d’audit interne, la cellule de contrôle de
gestion, la cellule des soins infirmiers, la cellule sociale centrale, la médecine du
travail, le service pharmacie, le service d’hygiène et de sécurité, le service
technique de maintenance, le service des ressources humaines, le service
administratif et financier et le service agence comptable.
11
 Les services médico-techniques
Le service de laboratoire de biochimie, le service de laboratoire de chimie
parasitologie, le Service de laboratoire de bactériologie et le service d’imagerie
médicale.
 Les services médico-chirurgicaux
Le service d’accueil des urgences, le service de psychiatrie, le service de neurologie,
le service des maladies infectieuses, le service de pneumo physiologie, le service de
cardiologie médicale, le service anesthésie réanimation, le service de
ES
C
neurochirurgie, le service de chirurgie thoracique et cardiovasculaire et le service
oto-rhino-laryngologie.
AG
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
12
I .1.2.2. Organigramme du CHNU de FANN
AG
ES
C
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
Schéma 1 : Organigramme du CHNU de FANN
Source: CHNU de FANN
13
L’Organigramme soumis à l’approbation du Conseil d’Administration a été structuré
horizontalement en cinq niveaux :
 Au premier niveau se trouvent, les entités ministérielles de tutelle. La tutelle
technique assurée par le Ministère de la Santé et de la prévention et la
tutelle financière assurée par le Ministère de l’économie et des Finances.
Leurs représentants siègent au sein du conseil d’administration.
 Au second niveau se trouve, le Conseil d’administration qui comprend douze
membres.
C
ES
 Au troisième niveau, se regroupent au tour du Directeur et de son adjoint les
services et cellules rattachés à la Direction.
AG
 Au quatrième niveau, se situent les organes consultatifs que sont le comité
IB
-B
Technique d’Etablissement et de la commission Médicale d’Etablissement.
O
LI
 Au cinquième niveau, se trouvent les services opérationnels médicaux,
médico-techniques et administratifs qui à leur sein composent des divisions.
E
U
EQ
TH
14
I .1.2.3. Le Service d’Accueil des Urgences (SAU)
Comme tout SAU, la mission du SAU du Centre Hospitalier National Universitaire de
FANN est d’accueillir les patients vingt quatre heures sur vingt quatre heures, sept
jours sur sept dans les meilleures conditions et prendre en charge le plus
rapidement ces patients pour leur donner des soins de qualité.
I .1.2.3.1. Localisation et configuration
Il est situé à la porte du CHNU de FANN et présente une grande accessibilité pour
les usagers.
C
ES
Il est composé :
d’un bureau du surveillant de service ;
-
de deux bureaux de consultation ;
-
d’une salle d’attente ;
-
d’une salle de soins ;
-
d’une salle pour vestiaire du personnel ;
-
d’une salle de garde des internes ;
-
d’une salle d’observation de Onze (11) lits ;
-
d’une salle technique pour les médecins.
AG
-
IB
-B
O
LI
U
EQ
TH
E
Au niveau des ressources Humaines , il comporte 33 agents dont un (1) Professeur
réanimateur qui est le chef de service , quatre (4) Médecins , cinq (5) infirmiers
d’Etat , douze(12) aides infirmiers , trois (3) assistants infirmiers , quatre(4)
infirmiers brevetés et quatre (4) brancardiers.
15
I .1.2.3.2. Organigramme du Service d’Accueil des Urgences1
Chef de Service
Secrétariat
Surveillant de Service
C
AG
ES
Bureau Social IEC et aide
à l’accompagnement
Médecin Responsable
Unité accueil et tri
IB
-B
O
LI
Surveillant d’unité
accueil et tri
Médecin Responsable
Urgence observation
Surveillant d’unité urgence
et observation
TH
Schéma 2 : Organigramme du Service d’Accueil des Urgences
E
U
EQ
Source : CHNU de FANN
Le service comprend un chef de service, un secrétariat, un surveillant de service
dont dépend le pool brancardiers-ambulanciers et un bureau social IEC/aide a
l’accompagnement.
Il se compose de deux unités dirigées par des médecins, assistés par des
surveillants d’unité, l’unité d’accueil et de tri, et l’unité d’urgence observation ; le
tout
sous
la
coordination
d’un
médecin
chef
de
service.
Le bureau social IEC et aide à l’accompagnement est hiérarchiquement rattaché au
service social mais a pour aire de compétence le Service d’Accueil des Urgences.
1
Projet d’organigramme du Centre Hospitalier National de FANN 2011
16
I .1.2.3.3. Fonctionnement du Service d’Accueil des Urgences
La consultation externe
Elle comprend deux (02) salles de consultations avec deux médecins pour la
consultation de 8h à 17h ; un interne de 17h à 8h les jours ouvrables ; les
samedi ,dimanche et jours fériés ,un interne de 8h à 20h et un autre de 20h à 8h.
Les patients reçus sont ceux qui ont seize (16) ans et plus. Ils viennent pour
diverses affections, celles ne relevant pas du CHNU de FANN sont référées ailleurs
dans d’autres structures.
ES
C
La salle d’observation
AG
C’est une salle de réanimation de onze (11) lits : au niveau de chaque lit on a un
IB
-B
monitoring, un aspirateur, de l’oxygène mural, une table pour les dossiers des
malades et un chariot d’urgences complète le mobilier.
O
LI
La plupart des patients souffrent :
d’accident vasculaire cérébral (A.V.C.) ;
-
de syndrome infectieux (infectons virales, infections bactériennes…….) ;
-
de processus expansif intra crânien ;
-
coma diabétique ;
-
accident cardiaque (infarctus du myocarde, hypertension artérielle etc.).
E
U
EQ
TH
-
La durée moyenne de séjour est de 48h mais parfois elle dépasse la moyenne faute
de place dans le service devant accueillir les patients pour l’hospitalisation et suite
à l’état du patient.
Il ya Cinq (5) équipes d’infirmières pour assurer les soins : trois équipes de jour et
deux équipes de nuit composée chacune de quatre (04) éléments.
Comme dans d’autres services, il existe un budget de fonctionnement qui permet
au Service d’Accueil des Urgences de réaliser ses missions.
17
Le tableau ci-dessous montre le budget de fonctionnement du SAU pour l’an
2013.
Tableau I : Répartition du budget de fonctionnement du SAU pour l’an 2013 2
GROUPE
LIBELLEES
MONTANT en FCFA
1
Charges d’exploitation
POURCENTAGE
33610486
83.4%
2500000
6.2%
4163848
10.3%
relatives au personnel
Charges
C
2
à
caractère
et
ES
médical
3
AG
pharmaceutique
Charges
à
caractère
IB
-B
général et hôtellerie
40274334
TH
Source : CHUN de FANN
O
LI
TOTAL
EQ
Pour le Service d’Accueil des Urgences, les charges d’exploitation relatives au
personnel consomment 83.4% de son budget de fonctionnement, les charges à
U
général et hôtellerie en consomment 10.3%.
2
Projet du budget du CHNU de FANN, Exercice 2013
E
caractère médical et pharmaceutique 6.2% alors que les charges à caractère
18
I .1.2.3.4.Circuit du patient au Service d’Accueil des Urgences
Paiement du
Ticket à l’entrée
(Caisse)
Box pour
consultation
médicale
Triage
AG
ES
C
Salle
d’attente
Mise en
observation
Sortie
IB
-B
Schéma 3 : Circuit du patient au Service d’Accueil des Urgences
O
LI
Le patient qui vient au Service d’Accueil des Urgences doit passer au niveau de la
caisse pour payer son ticket, puis il continue au niveau de la salle d’attente.
TH
Ensuite, il est appelé dans la salle de triage après laquelle il retourne dans la salle
EQ
d’attente pour attendre qu’il soit reçu par un Médecin pour la consultation.
U
Après la consultation médicale, selon la décision du médecin, le patient peut
E
rentrer chez lui ou être mis en observation.
19
I .1.3. Synthèse de l’environnement
I .1.3.1. Les atouts et les points forts de l’environnement
Le CHNU de FANN évolue dans un environnement dont les atouts et les points forts
lui permettent de bien assurer sa mission.
Ses atouts et points forts sont:
 L’existence d’une politique sanitaire fondée sur la loi fondamentale (la
constitution) ;
 Une bonne organisation du Système de santé à 3 niveaux ;
ES
C
 L’existence des programmes de santé nationaux pour les principales
maladies ;
AG
 La richesse en nombre de lits d’hospitalisation de l’offre de soins à Dakar ;
 Le statut d’Etablissement Public de Santé National de référence qu’a le
IB
-B
CHNU de FANN ;
 La diversité des services offerts par le CHNU de FANN.
O
LI
I .1.3.2. Les points faibles de l’environnement
TH
L’environnement interne et externe du CHNU de FANN a des points faibles qui sont
EQ
à la base des difficultés dont fait face ledit hôpital :
E
U
 Le taux de mortalité et de morbidité élevé ;
 Une forte agglomération des populations dans la région de Dakar ;
 Une forte concentration des Etablissements Publics de Santé de niveau à
Dakar en défaveur des autres régions ; parmi les EPS un seul se trouve hors
Dakar (celui de TOUBA) ;
 Les difficultés d’accéder à l’offre de santé dans la région de Dakar suite aux
problèmes de circulation urbaine ;
 La forte fréquentation du Service d’Accueil des Urgences ;
 Le problème de Financement des urgences sur le plan médicaments et
logistique et l’insuffisance du personnel.
20
I.2. Identification des problèmes et leur priorisation
En matière d’identification et de priorisation des problèmes, il existe plusieurs
méthodes et approches.
Pour identifier et prioriser les problèmes du SAU, nous nous sommes inspirés de la
technique du groupe nominal.
Cette technique consiste à utiliser un ou plusieurs groupes de gens pour une
réflexion collective et un vote personnel. Elle se déroule en six principales phases
dont les trois premières concernent l’identification et les trois dernières la
C
ES
priorisation des problèmes.
AG
I.2.1. Identification des problèmes
IB
-B
En effectuant divers entretiens individuellement avec 16 personnels (deux
médecins urgentistes, un interne, deux brancardiers, une secrétaire, neuf infirmiers
problèmes ont été identifiés :
O
LI
et la surveillante du Service) et en éclaircissant les problèmes émis, une dizaine de
l’insuffisance du personnel en quantité et en qualité;
-
l’insuffisance des consommables pour la prise en charge des patients ;
-
la forte fréquentation du Service d’Accueil des Urgences ;
-
la surcharge du personnel ;
-
le temps d’attente allongé des patients ;
-
les retards de l’ambulance pour l’évacuation des patients ;
-
le manque de médecin réanimateur pour les gardes de nuit ;
-
beaucoup de patients inconnus déposés par les sapeurs pompiers ;
-
l’inexistence de formation et de recyclage pour le personnel infirmier ;
-
l’impossibilité pour beaucoup de patients de payer les médicaments.
E
U
EQ
TH
-
21
I.2.2. Priorisation des problèmes
Avec les trois dernières phases de la technique du groupe nominal, nous avons
priorisé les problèmes identifiés.
Signalons que quatre personnes ont pris part au vote : la surveillante du Service, un
médecin, une infirmière de l’unité observation et une infirmière de l’unité accueil
et tri.
Phase 4 : Vote sur l’importance des problèmes
C
Chacun des membres du groupe a voté pour deux problèmes les plus importants
ES
parmi les problèmes identifiés.
AG
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
22
Tableau II: Résultat du vote des problèmes les plus importants
Problèmes
Vote des membres de l’équipe
Vote du 1er
ES
C
membre
membre
membre
X
X
E
beaucoup de patients inconnus déposés par les sapeurs pompiers
X
U
EQ
le manque de médecin réanimateur pour les gardes de nuit
TH
O
les retards de l’ambulance pour l’évacuation des patients
LI
le temps d’attente allongé des patients
l’inexistence de formation et de recyclage pour le personnel infirmier
l’impossibilité pour beaucoup de patients de payer les médicaments
Source nous- même
X
IB
-B
la surcharge du personnel
Vote du 4e
X
l’insuffisance des consommables pour la prise en charge des patients
la forte fréquentation du Service d’Accueil des Urgences
Vote du 3e
X
AG
l’insuffisance du personnel en quantité et en qualité
membre
Vote du 2e
X
X
23
Après ce vote préliminaire Cinq (05) problèmes ont été retenus :
-
l’insuffisance des consommables pour la prise en charge des patients ;
-
l’impossibilité pour beaucoup de patients à payer les médicaments ;
-
le temps d’attente allongé des patients ;
-
l’absence de médecin réanimateur pour les gardes de nuit ;
-
l’insuffisance du personnel.
Phase 5 : Discussion des résultats du vote préliminaire
Nous avons tenu une discussion sur les résultats du vote préliminaire et avons
ES
C
passé au vote final pour isoler le problème prioritaire.
Phase 6 : Vote final en plénière
AG
Ce vote nous a permis de retenir le problème prioritaire suivant : « le temps
IB
-B
d’attente allongé des patients au Service d’Accueil des Urgences.»
O
LI
Pour arriver au résultat final, nous avons fondé le vote final sur 4 critères
(l’ampleur, la gravité, la solvabilité et la perception) et nous avons fixé l’intervalle
E
U
EQ
TH
de 2 à 10 points à donner à chaque critère. (Voir le tableau 2)
24
Tableau III : Scores des problèmes présélectionnés comme prioritaires
Problèmes
Ampleur
prise en charge des patients
8+6+6+6=26 6+6+6+6=24
AG
ES
C
l’insuffisance des consommables pour la
Gravité
8+6+8+8=30 8+8+8+8=32
Impossibilité pour beaucoup de patients
6+8+6+4=24 8+6+8+6=28
à payer les médicaments
Perception
6+6+4+2=18
8+6+8+6=28
96
3ème
8+8+4+2=22
8+8+8+8=32
116
1er
4+4+2+2=12
6+6+8+4=24
88
5ème
LI
IB
-B
le temps d’attente allongé des patients
Solvabilité
Scores
Rang
5+6+4+5=20 6+6+6+6=24
7+8+8+6=29
5+7+6+6=24
97
2ème
Absence de médecin réanimateur pour
2+4+5+5=16 6+5+5+6=22
7+7+4+7=25
7+7+7+8=29
90
4ème
Le problème retenu comme prioritaire est « le temps d’attente allongé des patients.
E
Source : nous même
U
EQ
les gardes de nuit
TH
O
Insuffisance du personnel
25
CHAPITRE II. CADRE THEORIQUE
Dans ce chapitre, nous allons montrer la problématique, définir les quelques
concepts en rapport avec l’étude et montrer les objectifs de notre étude.
II.1. PROBLEMATIQUE
II.1.1 Enoncé du problème
Les services d’urgence jouent un rôle très important, d’accueillir sans sélection
vingt-quatre heures sur vingt-quatre, tous les jours de l'année, toute personne se
C
présentant en situation d'urgence, y compris psychiatrique, et la prendre en
AG
ES
charge, notamment en cas de détresse et d'urgence vitale.
Ces services font face à une augmentation continue de leurs activités. Ils sont en
outre dans une situation de contradiction majeure : obligés d’accueillir et de traiter
IB
-B
toute personne qui se présente, ils demeurent, pour l’hospitalisation de leurs
patients et la réalisation de certains examens complémentaires, dépendants de
O
LI
l’accord et/ou des contraintes organisationnelles des services partenaires.
TH
La résultante de ces deux phénomènes est un engorgement des services et un
E
U
conséquences aux patients qu’aux personnels.
EQ
allongement des temps d’attente des patients qui engendrent pas mal de
Comme le temps d’attente des patients varie d’un hôpital à un autre, d’un service
à un autre, une question se pose: « Que peut-on faire pour réduire le temps
d’attente au Service d’Accueil des Urgences du CHNU de FANN? »
Répondre à cette question permettra de diminuer les conséquences liées au temps
d’attente au Service d’Accueil des Urgences du Centre Hospitalier National
Universitaire de FANN ; d’augmenter le degré de satisfaction des patients et de
leurs accompagnants et en fin de contribuer à l’amélioration de la qualité des
prestations.
26
II.1.2 Contexte et justification
Le temps d’attente des patients au niveau des services des urgences est un
problème auquel font face la plupart des SAU des hôpitaux de nombreux pays. [23]
Cela est valable pour les hôpitaux Sénégalais en général et en particulier le Service
d’Accueil des Urgences du CHNU de FANN.
Parmi les hôpitaux de Dakar , le Centre hospitalier National universitaire de
FANN est celui qui reçoit le plus grand nombre d’évacuations du SAMU ; cela
s’explique par son statut d’établissement public de santé national de référence,
ES
C
avec la diversité de services qu’il offre : Neurochirurgie, Psychiatrie, Maladies
infectieuses, Chirurgie thoracique, Cardiologie, Santé buccodentaire, Centres
AG
d’aide au diagnostic, Unités de réanimation, Pneumologie…,. [13]
IB
-B
Il figure parmi les hôpitaux les plus fréquentés dans la région de Dakar ; par
exemple en 2012, le Service d’Accueil des Urgences de CHNU de FANN a réalisé
O
LI
16759 consultations contre 14542 en 2011. [4,5]
En outre, une étude australienne a montré que réduire le délai d’attente d’une
TH
heure aurait sauvé 558 vies parmi les patients bien évalués soit (6,5% de décès en
EQ
moins) et 261 vies parmi les patients les moins bien évalués (12,7% de décès en
E
U
moins) [24].
Tout cela nous motive à mener une étude au Service d’Accueil des Urgences du
CHNU de FANN pour contribuer à la réduction du temps d’attente des patients et
par conséquent à la réduction de la mortalité dans le service des urgences.
27
II.1.3 Ampleur du problème
Le taux de fréquentations des services des urgences augmente au fil des années.
Ainsi, de 1990 à 1998, le nombre de passages aux urgences dans les établissements
publics hospitaliers de la France métropolitaine est passé de 7203 000 à 10331 000
soit une augmentation de 43% en huit ans.
Selon l’Institut canadien d’information sur la santé (ICIS)3, au Canada dans
l’ensemble, les patients ont attendu en moyenne 51 minutes en 2003-2004 avant
d’être évalués par un médecin, la moitié ayant attendu moins longtemps, l’autre
ES
C
davantage. Pour 10 % d’entre eux, ce délai n’a pas dépassé 10 minutes, alors qu’il a
été de 165 minutes ou plus pour un autre 10 %. [20]
AG
Un sondage effectué en 2005 estime une moyenne d'attente de 2 heures dans
IB
-B
l’Iowa et de 5 heures en Arizona aux USA. [17]
La plupart des études publiées font état d’un délai d’attente médian avant la
O
LI
consultation médicale de 30 à 60 minutes. Au total 25 à 50% des patients attendent
plus d’une heure avant d’être examiné par un médecin. [19]
TH
EQ
Selon une étude faite à l’hôpital principal de Dakar en 2004, le temps d’attente
paraît excessif, soixante dix huit pour cent (78%) des patients du service des
U
E
urgences portes attendent plus de 60 minutes avant d'accéder à la salle de
consultation. La durée maximale d'attente calculée au niveau du service des
urgences portes est de 5H15minutes. [11]
Le temps d'attente de ces soixante dix huit pour cent de patients se situe dans un
intervalle d'1H à 5H15mn.
3
Il recueille de l’information sur la santé et les soins de santé au Canada, l’analyse, puis la rend accessible au
grand public. Son objectif : fournir de l’information opportune, exacte et comparable.
28
II.1.4 Conséquences du problème
Le patient qui attend longtemps au service des urgences est plus susceptible de
ressentir de la douleur ou de la souffrance de manière prolongée sans traitement,
d’exprimer une insatisfaction accrue et de quitter les lieux sans recevoir de soins,
voir de mourir en salle d’attente.
En France par exemple, le temps d’attente conduit à un délai dans la mise en route
d’un traitement chez 15% des patients qui nécessitent une hospitalisation, 85% des
patients retournent chez eux, mais 10% des patients venus consulter, excédés par
ES
C
l’attente, retournent chez eux sans voir un médecin, sans diagnostic et sans
traitement. [24]
AG
Ces derniers pourront être tentés de faire de l’automédication ou bien voir leur état
IB
-B
s’aggraver.
En Tunisie, une étude de Khanna et al. a montré que plus de 3% admis aux urgences
O
LI
quittaient le service avant d’avoir été vus par un médecin, dans la grande majorité
des cas en raison d’une attente jugée très longue. [22]
TH
EQ
Selon Mame Alassane Seck dans son étude sur le financement des soins
communautaires à l’hôpital Aristide le Dantec, 30% des sujets ont renoncé à tout
U
spécialistes
avec
les
longues
attentes
à
la
E
soin dans cet établissement à cause des difficultés d’accès aux médecins et autres
porte
principale.[10]
En plus une durée d’attente importante aux urgences est associée à une durée
d’hospitalisation
plus
longue
et
à
une
mortalité
plus
élevée.[26]
Par exemple, une étude australienne avait retrouvé une augmentation de 35% de la
mortalité chez ces patients à 10 jours, du fait de l’attente. [24]
29
Un sondage effectué à New York, en février 2007, montre que l'aggravation des
blessures existantes ou même les décès sont causés par une trop longue attente
dans les accueils d'urgence. [17]
Les directeurs des services d’urgence canadiens interrogés en 2005 ont qualifié le
débordement des urgences de problème majeur ou grave, et ont affirmé que les
délais d’attente nuisaient à la qualité des soins. [21]
II.2. Définitions des concepts
 La qualité : c’est l’aptitude d’un service à satisfaire au moindre cout et dans
C
ES
les moindres délais les besoins des utilisateurs.
AG
 L’accueil : c’est l’ensemble des dispositions prises pour recevoir une ou
plusieurs personnes.
IB
-B
 L’urgence : C’est un phénomène qui touche la santé et qui survient de façon
O
LI
brutale et inattendue, qui surprend et inquiète à tort ou à raison l’intéressé
et/ou son entourage. L'urgence est le passage brutal de l'état de santé à
TH
l'état pathologique ; c'est la survenue brusque d'une situation imposant la
EQ
prise de mesures diagnostiques et thérapeutiques, c'est l'apparition brutale
du facteur de risque : Aggravation, séquelle, c'est la nécessité rapide de
E
U
posséder une recette de guérison.
 Le Temps d’attente : Le temps d’attente c’est le délai entre l’arrivée du
patient à l’accueil pour l’inscription et le moment où le médecin l’évalue
pour la première fois. Il est mesuré en minutes écoulées entre l'heure
d’arrivée dans le service d'Accueil des Urgences et l’heure de la consultation
médicale.
 Un service d’urgence (médicale ou chirurgicale) est un service présent dans
un hôpital pour prendre en charge des urgences vitales (accidentés de la
route……) et des urgences ressenties (consultation médicales non
programmées)
30
II.3. Objectifs de l’étude
II. 3.1.Objectif général
Améliorer la qualité de l’accueil au Service d’Accueil des Urgences de CHNU de
FANN en contribuant à la réduction du temps d’attente des patients.
II.3.2. Objectifs spécifiques de l’étude
-
Analyser l’organisation actuelle du Service d’Accueil des Urgences du Centre
Hospitalier National Universitaire de FANN ;
Identifier les causes liées au temps d’attente allongé au Service d’Accueil des
ES
C
-
Urgences du Centre Hospitalier National Universitaire de FANN ;
Proposer des approches de solutions pour la réduction du temps d’attente des
patients.
AG
-
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
31
DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE ET RESULTATS DE L’ENQUETE
CHAPITRE III : METHODOLOGIE
Dans ce chapitre nous parlerons de la population de l’étude ,de la méthodologie et de la
technique d’échantillonnage ,de la stratégie de recherche, de la méthode et du type de
recherche, de la technique et d’instruments de collecte des données ,du déroulement de
l’enquête ,du dépouillement et de traitement des données et en fin des difficultés
rencontrées sur le terrain .
III.1. Population de l’étude
C
La population de l’étude a été constituée par des patients en attente au Service
ES
d’Accueil
des Urgences au cours de la période de notre étude et par les
AG
professionnels dudit service.
-
IB
-B
Certains patients ont été exclus de notre échantillon :
tout patient qui ne transite pas par la salle d’attente, qui ne suit pas le
O
LI
circuit normal
TH
III.2. Méthode et technique d’échantillonnage
EQ
La taille de l’échantillon de chaque cible a dépendu de trois éléments : la technique
étude.
E
U
d’échantillonnage, les moyens financiers et le temps disposé pour mener notre
Pour la présente étude, nous avons utilisé la méthode non probabiliste pour
déterminer la taille des échantillons. Nous avons enquêté 120 patients parmi les
patients présents au SAU au cours de notre période d’enquête.
Pour les professionnels, la taille de l’échantillon a été arrêtée après saturation de
l’information. Cet échantillon a été constitué par 16 prestataires (deux médecins,
un internes, deux brancardiers, six infirmiers de l’unité observation, trois infirmiers
de l’unité accueil et tri, une secrétaire et la surveillante du service).
32
III.3. Stratégie de recherche
Après avoir eu l’accord de la part des autorités du CHNU de FANN, et avoir
échangé avec le personnel du Service d’Accueil des Urgences, des stratégies ont
été adoptées pour mener notre étude.
III.3.1.Méthode et type de recherche
Nous avons mené une étude descriptive basée sur l’observation du service et
l’entretien.
ES
C
III.3.2. Technique et instruments de collecte de données
Nous avons fait une observation au niveau du SAU et soumis un questionnaire
AG
(entretiens individuels) à 16 intervenants (deux médecins urgentistes, un interne,
IB
-B
deux brancardiers, une secrétaire, neuf infirmiers et la surveillante du Service)
ainsi qu’aux 120 patients ou leurs accompagnants en salle d’attente.
O
LI
III.3.2.1. La revue de la littérature
TH
Nous avons lu et analysé plusieurs documents (les ouvrages, les mémoires, les
EQ
thèses, …) concernant les urgences en général et les services des urgences en
particulier, nous avons également utilisé l’Internet pour avoir plus d’informations.
U
d’Accueil
E
En plus au cours de notre stage du 2 Septembre au 1er Octobre 2013 au Service
des Urgences du CHNU de FANN, nous avons exploité quelques
documents produits par ledit Centre entre autres les Rapports d’activités, le projet
d’organigramme, les bulletins d’information, etc.
III.3.2.2.L’observation
Nous avons observé le Service d’Accueil des Urgences, pendant cette activité nous
nous sommes beaucoup intéressés sur l’organisation du service et le circuit du
patient.
33
III.3.2.3. Les entretiens
Nous avons mené des entretiens avec nos deux cibles(les professionnels et les
patients). Un guide d’entretien spécifique pour chaque cible a été utilisé pour
collecter les données.
III.4. Pré-test
Avant d’utiliser nos guides d’entretien, nous les avons d’abord testés pour la
détection de quelques difficultés et erreurs ; c’est après la correction que nous
nous sommes servis de ces guides pour l’enquête proprement dite.
ES
C
III.5. Déroulement de l’enquête
AG
Notre étude au SAU s’est déroulée pendant un mois, du 2 Septembre 2013 au 1er
octobre 2013. Pendant cette période, l’enquête auprès des patients a été faite
IB
-B
pendant une semaine.
O
LI
III.6. Dépouillement et traitement des données
Les données collectées ont été compilées et traitées à l’aide du logiciel Microsoft
TH
Excel 2007. Nous avons présenté les données sous formes de tableaux et de
E
U
III.7. Difficultés rencontrées sur terrain
EQ
graphiques.
Au cours de l’enquête auprès des patients, nous avons rencontré des patients qui
ne parlent que le Wolof, étant donné que nous ne maitrisons pas cette langue,
nous avons eu recours aux accompagnants des patients pour nous aider en
interprétant.
34
CHAPITRE IV : RESULTATS DE L’ENQUETE
Dans ce chapitre nous présenterons les résultats de notre étude qui porteront sur la
description des caractéristiques sociodémographiques des patients, le temps
d’attente des patients au service d’accueil des urgences, les causes du temps
d’attente allongé des patients et les solutions possibles pour réduire le temps
d’attente des patients.
IV.1. Description des caractéristiques sociodémographiques des patients.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
EQ
TH
E
U
Graphique 1 : Répartition des patients selon l’âge et le sexe.
Selon les résultats de notre enquête, les usagers du Service d’Accueil des Urgences
du CHNU de FANN sont majoritairement des femmes avec un sexe ratio de 0.79,
soit 53 homme pour 67 femmes et, ce déséquilibre entre hommes et femmes
existe pour toutes les tranches d’âge avant 75 ans.
La moitié des patients est dans la tranche d’âge de 16 et 35 ans, 30.8 % entre 36 et
55 ans et 16.7 % entre 56 et 75 ans alors que les personnes âgées de 75 ans et plus
ne représentent que 2.5 % du total.
Signalons que les moins de 16 ans n’utilisent pas le SAU du CHNU de FANN, car ils
vont à l’hôpital pédiatrique Albert Royer situé dans l’enceinte du CHNU de FANN.
35
ES
C
AG
Graphique 2 : Répartition des patients selon le niveau d’instruction.
Les résultats de notre enquête montre que 12.5% des patients ayant fréquenté les
IB
-B
SAU ont un niveau d’instruction élémentaire ,27.5 % un niveau secondaire, 10.5%
un niveau supérieur et 49.2% ont autre niveau d’instruction c'est-à-dire (aucune
O
LI
instruction ou instruction arabe).
E
U
EQ
TH
Graphique 3:Répartition des patients selon la résidence
D’après ce graphique la majorité (79%) des usagers du SAU de CHNU de FANN
proviennent de Dakar et 21% proviennent hors de Dakar
36
IV.2. Temps d’attente des patients au Service d’Accueil des Urgences
AG
ES
C
IB
-B
Graphique 4 : Répartition des patients selon le temps d’attente.
O
LI
L'Analyse du temps d’attente pour 120 patients montre que 11% des patients ont
été évalués par un médecin après une durée comprise entre zéro et 60 minutes,
TH
64.2% entre une durée qui est entre 60 et 120 minutes alors que pour les cas
U
EQ
restants (24.2%) la durée d'attente s'est élevée à plus de 120 minutes.
Le temps moyen d’attente des patients au Service d’Accueil des Urgences s’est
E
élevé à 82 minutes. Les valeurs extrêmes du temps d’attente des patients avant la
consultation médicale sont 45 min et 2 heures 31 min.
Aucun patient ne transitant pas dans la salle d’attente n’a été retenu.
37
AG
ES
C
IB
-B
Graphique 5 : Répartition des patients selon l’appréciation du temps d’attente.
O
LI
Les résultats de notre enquête montent que 63% des patients apprécient le temps
TH
d’attente comme long, 33% comme trop long et 4% seulement comme raisonnable.
E
U
EQ
38
IV.3. Causes du temps d’attente allongé des patients
Selon les patients enquêtés, les causes essentielles qui sont à la base du temps
d’attente allongé sont : (voir Tableau 3)
Tableau IV : Causes du temps d’attente allongé selon les patients
Causes du temps d’attente allongé
Nombre de fois cité
Retard du personnel
70
Insuffisance des médecins
43
Une organisation inadéquate
65
Source : nous même
AG
ES
C
La forte concentration des structures hospitalières à Dakar 31
au détriment des autres régions
Retard de début des activités quelque soit l’heure d’arrivée 80
Sur 120 patients, 80 ont cité le retard de début des activités quelque soit l’heure
IB
-B
d’arrivée, 70 ont révélé le retard du personnel ,65 ont cité une organisation
inadéquate, etc. comme causes du temps d’attente allongé.
O
LI
Selon le personnel, les causes du temps d’attente allongé sont :(voir Tableau V)
TH
Tableau V : Causes du temps d’attente allongé selon le personnel
Nombre de fois cité
EQ
Causes du temps d’attente allongé
10
E
U
Le non respect du système de référence contre référence
par les patients
Manque des services d’accueil des urgences dans les
structures environnantes
Une organisation inadéquate
5
8
La gestion des cas les plus urgents
7
Insuffisance du personnel médical et des brancardiers
7
Manque de formation du personnel
9
Insuffisance de box de consultation,
6
Le fait que les patients ne distinguent pas les
consultations de routine et les consultations d’urgence
Le flux des patients
7
Source : nous même
9
39
Selon le tableau IV sur 16 prestataires, 10 ont révélé le non respect du système de
référence contre référence par les patients, 9 ont cité le flux des patients et le
manque
de
formation
du
personnel,
8
ont
cité
une
organisation
inadéquate …comme causes du temps d’attente allongé des patients.
IV.4. Solutions possibles pour réduire le temps d’attente
Pendant notre entretien avec les patients, ils ont suggéré quelques solutions pour
réduire le temps d’attente. (Voir le tableau5)
Tableau VI : Solutions pour réduire le temps d’attente allongé selon les patients
C
ES
Solutions pour réduire le temps d’attente allongé
Nombre de fois cité
AG
Sensibilisation du personnel pour le respect des heures 90
de pointe afin d’éradiquer les retards
Construction des structures de santé dans d’autres 50
régions pour désengorger les hôpitaux de Dakar
Mise en place d’une bonne organisation du service
70
IB
-B
Source : nous même
O
LI
Recrutement d’autres médecins pour renforcer le 25
personnel en place
TH
EQ
D’après ce tableau, sur 120 patients enquêtés, 90 ont proposé la sensibilisation du
personnel pour le respect des heures de pointe afin d’éradiquer les retards, 70 ont
U
cité la mise en place d’une bonne organisation du service,50 ont proposé la
E
construction des structures de santé dans d’autres régions pour désengorger les
hôpitaux de Dakar et 25 le recrutement d’autres médecins pour renforcer le
personnel en place.
40
Quant à eux, pour réduire le temps d’attente au SAU, les professionnels ont
proposé les solutions figurant dans le tableau 6.
Tableau VII : Solutions pour réduire le temps d’attente allongé selon le personnel
Solutions pour réduire le temps d’attente allongé
Nombre de fois cité
Recrutement d’autres médecins
7
Augmentation des box de consultation
4
ES
C
Formation du personnel en matière de gestion des flux 10
d’urgence
Mise en place des SAU dans d’autres structures pour 5
désengorger le SAU du CHUN de FANN
Recrutement des brancardiers
5
AG
Changement de comportement pour tout le personnel en 6
faveur de la réduction du temps d’attente
Sensibilisation de la population pour le respect du 12
système de référence contre référence
Selon ce tableau
IB
-B
Source : nous même
sur 16 prestataires, 12 ont proposé la sensibilisation de la
O
LI
population pour le respect du système de référence contre référence, 10 ont cité la
TH
formation du personnel en matière de gestion des flux d’urgence, 7 ont cité le
EQ
recrutement d’autres médecins, 6 ont proposé le changement de comportement
pour tout le personnel en faveur de la réduction du temps d’attente et 5 ont cité la
U
mise en place des SAU dans d’autres structures pour désengorger le SAU du CHUN
E
de FANN et le recrutement des brancardiers comme solutions possibles pour
réduire le temps d’attente des patients.
41
TROISIEMME PARTIE : IDENTIFICATION DES CAUSES/DES SOLUTIONS ET LEURS
PRIORISATIONS-PLAN DE MISE ENOEUVRE, BUDGET ET SUIVI EVALUATION.
CHAPITRE V.IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES CAUSES
Dans ce chapitre, nous présenterons les outils d’indentification, d’analyse et de
priorisation des causes du problème. Nous ferons la détermination et l’analyse
des causes et enfin nous ferons la hiérarchisation des causes.
V.1. Présentation des outils
Pour identifier, analyser et prioriser les causes liées au temps d’attente allongé au
SAU des urgences, nous avons utilisé quelques outils :
C
ES
- le Diagramme d’ISHIKAWA : C’est un outil qui permet de visualiser les causes, de
les classer suivant les 5 M (Matière, Matériel, Milieu, Main d’œuvre et Méthode).
AG
Ce diagramme est aussi appelé diagramme " causes effets" ou diagramme en
IB
-B
arrête de poisson.
- le vote pondéré : C’est un outil qui permet d’hiérarchiser c'est-à-dire de trier les
-
O
LI
causes par ordre d’importance.
le Diagramme de Pareto : C’est un diagramme qui permet
de visualiser
E
U
V.2. Détermination et analyse des causes
EQ
celles qu’il faudra résoudre en premier.
TH
l’importance relative des différentes causes d’un problème et ainsi de sélectionner
V.2.1. Détermination des causes liées au temps d’attente allongé au SAU avant
l’évaluation médicale.
La revue de la littérature nous a permis d’identifier les causes qui sont à la base du
temps d’attente allongé aux Services d’Accueil des Urgences.
Une étude occidentale (au Québec) sur l’attente aux urgences: causes,
conséquences et solutions révèle que pour le public, les patients et les experts, la
cause principale de l’attente aux urgences est l’augmentation du flux de patients.
[21]
42
Selon l’Association Canadienne des Médecins d’Urgence, le temps d’attente
prolongé est une épidémie nationale au Canada et un problème continu dans les
autres pays à travers le monde, y compris aux États-Unis.
La même association indique que la cause principale des temps d’attente prolongés
est l’encombrement des services d’urgence. [18]
D’après Dr Brian Postl, conseiller fédéral sur les temps d’attente et chef de la
direction de l’Office régional de la santé de Winnipeg au Canada, la mauvaise
organisation des services : (l’inefficacité, le manque de coordination entre ceux et
ES
C
celles qui livrent les services et une mauvaise planification) contribuent à ralentir le
système et à créer des engorgements.
AG
En plus la pénurie de main-d'œuvre en santé : quand les patients ne peuvent pas
obtenir rapidement un rendez-vous avec un médecin (ou pas du tout), ils se
IB
-B
tournent vers les salles d’urgence et allongent ainsi les délais d’attente aux
urgences. [23]
O
LI
Une étude américaine, menée en 1997, démontre qu'en fait un petit pourcentage
des patients nécessite de la médecine d'urgence, tandis que la majorité s'y
EQ
TH
présente pour des raisons non urgentes.
Le manque de personnels infirmiers et d'urgentistes contribue aussi à
E
U
l'engorgement. [8]
43
Le recensement des causes émises par les patients ou leurs accompagnants et les
professionnels nous a donné une liste de causes liées à l’allongement du temps
d’attente au Service d’Accueil des Urgences du CHUN de FANN :
 retard du personnel ;
 retard de début des activités quelques soit l’heure d’arrivée ;
 insuffisance des médecins ;
 une organisation inadéquate ;
 la forte concentration des structures hospitalière à Dakar au détriment des
autres régions ;
ES
C
 le flux de patients ;
 le non respect du système de référence contre référence par les patients ;
matin ;
AG
 la non continuité des consultations par les internes jusqu'à 8 heures du
IB
-B
 le manque de formation du personnel ;
 le manque des Services d’Accueil des Urgences dans les structures
O
LI
environnantes ;
 l’insuffisance des brancardiers et de box de consultation.
EQ
TH
Ces différentes causes ont été visualisées et classées à l’aide du diagramme
E
U
d’ISHIKAWA
44
Main d’Œuvre
Milieu
ES
C
Insuffisance des
brancardiers
Manque des Services
d’accueil d’urgences
dans les structures
environnantes
AG
Insuffisance
des médecins
Le flux des
patients
IB
-B
La forte concentration
des structures de santé à
Dakar au détriment des
autres régions
Manque de
formation du
personnel
Matière
Le non respect du système
de référence contre
référence par les patients
Retard du personnel
La non continuité des
consultations par les
internes jusqu'à 8
heures du matin
Retard de début des
activités quelques soit
l’heure d’arrivée
E
Méthode
U
EQ
TH
O
LI
Temps d’attente
allongé au SAU de
CHUN de FANN avant
l’évaluation médicale
Une organisation
Inadéquate
Schémas 3 : Diagramme d’ISHIKAWA
Matériel
Insuffisance de box de
consultation
45
V.2.1. Causes liées à la main-d’œuvre
Les causes liées à la main d’œuvre sont celles relatives à l’action humaine.
Il s’agit de : l’insuffisance de médecins, l’insuffisance des brancardiers et le
manque de formation du personnel.
V.2.2. Causes liées au matériel
Les causes liées aux matériels résultent de l’investissement.
Ici il ya la seule cause liée au matériel : C’est l’insuffisance de box de consultation.
C
V.2.3. Causes liées à la procédure ou à la méthode
ES
Les causes liées à la procédure sont relatives au savoir-faire ou à l’organisation.
AG
Ces causes sont le retard de début des activités quelques soit l’heure d’arrivée,
une organisation inadéquate, la non continuité des consultations par les internes
IB
-B
jusqu'à 8 heures du matin et les retards du personnel.
V.2.4. Causes liées au milieu
O
LI
Les causes liées au milieu sont relatives à l’environnement physique et humain.
TH
Il s’agit du non respect du système de référence contre référence par les patients,
EQ
de la forte concentration des structures de santé à Dakar au détriment des autres
régions, du manque des Services d’Accueil d’Urgences dans les structures
E
U
environnantes et du flux des patients.
V.2.5. Causes liées à la matière
Les causes liées à la matière c’est tout ce qui est consommable. Pour notre cas
aucune cause n’est liée à la matière.
46
V.3. Hiérarchisation des causes
Après avoir identifié et classé les différentes causes, nous les avons hiérarchisées
par ordre d’importance à l’aide de l’outil du vote pondéré.
Nous avons fixé que chaque participant dispose de 10 points pour voter, qu’il doit
attribuer ces points ou une partie de ces points aux causes qui lui semblent les plus
importantes, qu’il ne peut donner au maximum que cinq points par cause, qu’il
doit écrire sur un papier les numéros associés aux causes ainsi que les points
attribués afin de respecter l’anonymat.
Puis nous avons ramassé les papiers et avons comptabilisé les votes pour chaque
ES
C
cause.
AG
Tableau VIII : Résultats du vote pour l’hiérarchisation des causes
Causes
IB
-B
O
LI
1. Retard du personnel
2. Retard de début des activités quelques soit
l’heure d’arrivée
3. Insuffisance des médecins
4. Une organisation inadéquate
5. La forte concentration des structures hospitalière
à Dakar au détriment des autres régions
6. Le non respect du système de référence contre
référence par les patients
7. Le flux de patients
8. Manque de formation du personnel
9. La non continuité des consultations par les
internes jusqu’à 8 heures du matin
10. Manque des Services d’accueil d’urgences dans
les structures environnantes
11. Insuffisance des brancardiers
12. Insuffisance de box de consultation
Rang
7ème
3ème
0+1+0+1+0=2
0+2+1+2+1=6
0+0+0+0+0=0
8ème
4ème
12ème
EQ
TH
Résultats du vote
1+0+1+0+0=2
1+2+3+0+0= 6
U
2ème
1+0+0+0+1=2
2+0+0+2+0=4
1+2+4+3+4=14
9ème
5ème
1ere
0+1+0+1+0=2
10ème
1+0+0+0+0=1
0+3+0+0+0=3
11ème
6ème
E
Source : nous même
1+2+1+4+0=8
47
Après avoir hiérarchisé les causes, nous avons choisi celles que nous allons valider
sur le terrain, c’est à dire celles sur lesquelles il faut agir. Pour valider les causes
principales nous nous sommes servis d’un outil graphique : "Le diagramme de
Pareto".
Tableau IX : Pourcentages cumulés des causes hiérarchisées.
CAUSES
POURCENTAGE
POURCENTAGE
CUMULE
14
28%
28%
8
16%
44%
6
12%
56%
6
4
12%
8%
68%
76%
6%
82%
ES
C
La non continuité des
consultations par les internes
jusqu’à 8 heures du matin
POINTS
AG
Le non respect du système de
référence contre référence par les
patients
Retard de début des activités
quelques soit l’heure d’arrivée
Une organisation inadéquate
Manque de formation du
personnel
Insuffisance de box de
consultation
Retard du personnel
Insuffisance des médecins
Le flux de patients
Manque des Services d’accueil
d’urgences dans les structures
environnantes
Insuffisance des brancardiers
La forte concentration des
structures hospitalière à Dakar au
détriment des autres régions
TOTAL
IB
-B
O
LI
4%
4%
4%
4%
86%
90%
94%
98%
1
0
2%
0%
100%
100%
50
100%
E
U
EQ
2
2
2
2
TH
Source : nous même
3
48
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Graphique 6: Diagramme de Pareto
Les causes prioritaires sur lesquelles il faut agir pour réduire de plus de 60
pourcent le temps d’attente des patients au niveau du SAU du CHUN de FANN sont
la non continuité des consultations par les médecins internes jusqu’à 8 heures du
matin, le non respect du système de référence contre référence par les patients, les
retards de début des activités et une organisation inadéquate.
49
Mais le SAU n’ayant pas les compétences pour résoudre la cause relative au non
respect du système de référence contre référence par les patients, cela veut dire
qu’au niveau du SAU, on peut agir sur 3 causes parmi les quatre qui sont apparues
comme prioritaires.
La non continuité des consultations par les médecins internes jusqu’à 8 heures du
matin et les retards de début des activités étant relatives à l’organisation, on peut
éradiquer ces causes en agissant sur l’organisation inadéquate, d’où la cause sur
laquelle il faut agir pour réduire le temps d’attente des patients est
AG
ES
C
« l’organisation inadéquate du service.»
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
50
CHAPITRE VI. IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES SOLUTIONS
Pour
identifier et prioriser les solutions pouvant résoudre le problème de
l’organisation inadéquate du service nous avons utilisé deux outils: le
brainstorming et l’analyse multicritères.
VI. 1. Identification des solutions
La revue de la littérature nous a permis d’avoir une série de solutions :
Selon une analyse faite par Dr Borsali-Falfoul et ses collègues dans un SAU en
Tunisie, en premier lieu, il recommande d'augmenter et d'améliorer les points
C
d'accueil afin de réduire le délai entre l'arrivée du patient aux urgences et le
ES
premier contact médical. [23]
AG
L’Association Canadienne des Médecins d’Urgence(ACMU)4 en collaboration avec
National Emergency Affiliation (NEMA) a lancé une campagne nationale de
IB
-B
sensibilisation auprès des populations pour une solution de l’encombrement dans
les départements d’urgences des hôpitaux du Canada.
O
LI
TH
A Ontario (Canada), le gouvernement a mis sur pied un système d’information des
services d’urgence qui aidera à mesurer les temps d’attente dans les services
EQ
d’urgences. Ces renseignements avec l’avis d’autres experts permettront d’établir
E
U
des objectifs pour offrir aux patients des soins à un temps opportun. [18]
Sans préjuger de la qualité de la prise en charge des patients, les premiers travaux
menés de 2003 à 2005 en France ont permis de repérer des dysfonctionnements
de nature organisationnelle, comme par exemple : des attentes de plus d’une
heure pour certains patients avant de voir un médecin, des patients qui, las
d’attendre, quittent le service avant soins.
4
C’est un organisme national d’assistance judiciaire et de développement professionnel qui représente 1 800
médecins d’urgence du Canada. La mission de l’ACMU est de fournir une gestion des soins de santé
d’urgence avec comme objectif d’améliorer la santé et la sécurité pour tous les Canadiens et Canadiennes.
51
Face à ces constats, l’allocation de ressources supplémentaires (personnels, lits,
équipements techniques) peut être perçue comme la seule solution.
Or, les travaux conduits dans le premier chantier de 2003 par la MeaH 5 (Mission
nationale d’expertise et d’audit Hospitalier) et les urgentistes impliqués dans la
démarche ont mis en évidence une fluctuation des ressources allouées aux services
et l’absence de corrélation entre ce niveau de ressources et les symptômes décrits
ci-dessus. Plus encore, les professionnels des services des urgences ont démontré
qu’il était possible, à l’aide de solutions organisationnelles, d’apporter quelques
améliorations à la situation constatée. [27]
ES
C
Dans une étude faite par Monsieur Mamadou NGOM sur l’organisation d’un service
AG
d’Accueil des Urgences d’un hôpital de 2ème niveau: cas du Centre Hospitalier
Régional de Ziguinchor au Sénégal, il a recommandé la formation, l’encadrement et
IB
-B
l’affectation du personnel. [9]
O
LI
Avec le brainstorming, quelques solutions ont été identifiées :
 La mise en place d’un système de motivation du personnel en faveur de la
TH
réduction du temps d’attente des patients ;
EQ
 la mise en place d’une bonne organisation du service ;
E
 la sensibilisation du personnel ;
U
 l’encadrement du personnel ;
 la mise en place du système d’évaluation du temps d’attente.
5
Organisation au service de la qualité et de l’efficience dans les hôpitaux et les cliniques qui a l’objet
d’améliorer la qualité de la prise en charge des patients, de façon directe ou indirecte ainsi que les
conditions de travail des professionnels dans le contexte de « vie réelle ».
52
VI .2 . Priorisation des solutions
L’ensemble des solutions proposées par les professionnels au cours de notre
enquête et celles proposées par la littérature a été la base de choix d’une solution
prioritaire pouvant contribuer à la réduction du temps d’attente au SAU du CHUN
de FANN.
Nous avons choisi la solution prioritaire à l’aide du diagramme multicritères.
Le diagramme multicritère est une matrice se présentant sous la forme d'un
tableau à deux entrées permettant d'analyser plusieurs sujets en fonction de
C
critères prédéterminés, pour réaliser un choix. Les critères représentent les
AG
ES
attributs subjectifs ou objectifs qui caractérisent les éléments de choix. [12]
Tableau X : Critères de choix de la solution prioritaire
Points
4
3
2
1
IB
-B
O
LI
L'acceptabilité
Solution très acceptable
Solution acceptable
Solution assez acceptable
Solution moins acceptable
L'impact
Solution avec beaucoup d'impact
Solution bénéfique
Solution avec peu d'impact
Solution sans impact
E
U
EQ
4
3
2
1
TH
Le coût
Solution à coût faible
Solution à coût acceptable
Solution à coût cher
Solution à coût très cher
La faisabilité
Solution très facile à réaliser
Solution est réalisable
Solution est possible
Solution est difficile
Le délai d'exécution
Réalisation très rapide
Réalisation rapide
Réalisation moins rapide
Réalisation dépassée
Points
4
3
2
1
4
3
2
1
4
3
2
1
Source: [12]
Nous avons coté chacune des solutions à partir des critères ci-dessus. Pour cela, un
tableau de priorisation a été élaboré dont un exemplaire a été donné à chaque
participant pour l'évaluation.
53
Tableau XI : Choix de la solution prioritaire par le Diagramme multicritère
Critères
Faisabilité
Coût
Délais de
Acceptabilité
Impact
Scores
Rang
realization
La sensibilisation du personnel
ES
C
Solutions proposées
organisation du service
du temps d’attente
4+3+4+4=15
1+1+2+2=6
3+3+3+4=13
3+3+2+1=9
4+3+4+3=14
4+3+4+3=14
63
2ème
4+4+4+4=16
4+4+2+1=11
4+4+4+4=16
4+4+4+4=16
74
1ère
2+2+1+1=6
3+3+4+2=12
3+3+3+3=12
41
5ème
2+3+3+2=10
4+3+3+3=13
46
4ème
3+3+4+3=13
3+3+4+2=11
49
3ème
IB
-B
la mise en place du système d’évaluation
AG
La mise en place d’une bonne
4+3+3+3=13
2+1+1+1=5
LI
3+3+3+2=11
2+2+2+1=7
La mise en place du système de
3+3+2+4=12
2+1+2+1=6
motivation du personnel en faveur du
E
Source : nous même
2+1+2+1=6
U
EQ
temps d’attente
1+2+1+1=5
TH
O
La formation du personnel
Au terme de cet exercice, la solution « La mise en place d’une bonne Organisation du service » est retenue comme prioritaire.
54
CHAPITRE VII. PLAN DE MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION RETENUE, BUDGET ET
SUIVI EVALUATION.
Ce chapitre sera consacré à la proposition du plan de mise en œuvre la solution
retenue, nous proposerons le budget nécessaire pour la réalisation des différentes
activités et nous terminerons cette partie par le suivi et évaluation.
«La mise en place d’une bonne organisation du service » est la solution retenue
pour contribuer à la réduction du temps d’attente au SAU.
VII.1. Plan de mise en œuvre de la solution retenue
C
ES
VII.1.1. Justification de la solution retenue
AG
La littérature a mis en évidence une fluctuation des ressources allouées aux
services et l’absence de corrélation entre ce niveau de ressources et des
IB
-B
symptômes comme : des attentes de plus d’une heure pour certains patients avant
de voir un médecin ; des patients qui, las d’attendre, quittent le service avant soins.
O
LI
Plus encore, les professionnels des services des urgences ont démontré qu’il était
à
l’aide
de
solutions
organisationnelles,
améliorations à la situation constatée. [27]
d’apporter
quelques
EQ
TH
possible,
E
U
En effet, Il n'y a pas d'organisation sans hommes. L'homme fournit à l'entreprise le
travail et l'énergie: travail élémentaire n'exigeant qu'un minimum de capacités
physiques, ou travaux complexes nécessitant des savoirs, " savoir-faire et savoirêtre" ordonnés et structurés dans des métiers. L'entreprise organise le travail des
hommes: elle le définit, le répartit, le coordonne et le contrôle. [1]
55
En plus le premier numéro de management de la planification familiale (document
élaboré par le projet FPMD, développement de la gestion de la planification
familiale), dont le thème est «réduire le temps d'attente des clientes» rapporte que
des études réalisées au Costa Rica, au Kenya, en Afrique du sud, en Jordanie et
dans bien d'autres pays du monde ont fait état de temps d'attente supérieurs à
deux heures. Et, lorsqu'une modification de l'organisation a permis d'améliorer la
situation, le temps d'attente a diminué d'au moins une heure. [11]
Au Service d’Accueil des Urgences, il est très important de réorganiser le service
ES
C
en sensibilisant le personnel et en mettant en place un système de motivation du
personnel en faveur du temps d’attente en octroyant
des attestations de
pour exemplarité.
AG
reconnaissance de mérite et en adressant des lettres de félicitations individuelles
IB
-B
En plus fonder cette réorganisation sur le suivi du personnel en matière du
respect des heures de début du travail et la continuité des consultations par les
temps d’attente des patients.
O
LI
internes jusqu'à 8 heures du matin permettra de réduire considérablement le
E
U
VII.1.2.1. Objectif général du projet
EQ
TH
VII.1.2.Objectifs du projet
Contribuer à l’amélioration de la qualité au Service d’Accueil des Urgences de
CHNU de FANN en réduisant le temps d’attente des patients de 2014 à 2015.
VII.1.2.2. Objectifs spécifiques
Pour atteindre l’objectif général deux objectifs spécifiques sont fixés :
-
Instituer une nouvelle organisation du SAU du CHNU de FANN de 2014 à
2015.
Réduire de 60 minutes le temps d’attente des patients au SAU du CHNU
de FANN de 2014 à 2015.
56
VII.1.3. Cadre logique
Le cadre logique est un document qui synthétise sous forme de tableau (une
matrice) toutes les informations clés d'un projet: objectifs, résultats, activités,
risques et les indicateurs de vérification.
Le cadre logique permet de répondre aux questions suivantes:
 Quel est le but du projet?
 Quelles activités vont être menées pour atteindre ce but?
 Quels risques pourraient affecter la mise en œuvre du projet?
C
ES
 Comment sera mesuré l'évolution des activités et l'atteinte des objectifs
AG
Le cadre logique a une double logique : verticale et horizontale
IB
-B
La logique verticale.
D'une part, la logique verticale se formalise dans la première colonne où nous
O
LI
remontons case par case.
Nous établissons la relation de cause à effet entre les activités et les différents
TH
niveaux d'objectifs.
EQ
D'autre part, cette logique verticale est croisée avec les conditions préalables et les
U
hypothèses de la quatrième colonne qui se traduit par une logique verticale
E
croisée.
Si les activités se déroulent comme prévu, et que les hypothèses sont
confirmées, alors nous devrions atteindre les résultats attendus.
Si les
résultats
sont
atteints, et que
les
hypothèses
exactes, alors l'objectif du projet pourra être atteint.
s'avèrent
57
La logique horizontale.
La logique horizontale montre pour chaque niveau, « objectifs globaux, objectifs
spécifiques, résultats », comment nous allons mesurer la réalisation.
Nous faisons le lien entre les résultats et les objectifs avec les indicateurs et les
sources qui leurs correspondent :
1. Est-ce que pour cet objectif ou ce résultat, il y a un indicateur
objectivement vérifiable qui correspond?
2. Est-ce que pour cet objectif ou ce résultat, la source de vérification est
ES
C
définie et appropriée?
Pour la dernière ligne, nous vérifions l'adéquation entre les activités et les
AG
moyens ou coûts correspondants.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
58
Tableau XII : Cadre logique du projet
Résumé narratif
Indicateurs objectivement vérifiables
AG
ES
C
Taux de satisfaction des usagers du SAU par
rapport au temps d’attente au moins supérieur à 70
% de 2014 à 2015.
Enquête de
satisfaction
TH
O
LI
IB
-B
Objectif
général
Contribuer à l’amélioration la qualité au
Service d’Accueil des Urgences du CHNU de
FANN en réduisant le temps d’attente des
patients de 2014 à 2015.
Sources et
moyens de
Vérification
Le service d’Accueil des Urgences réorganisé de
2014 à 2015
2. Réduire de 60 minutes le temps
d’attente au SAU du CHNU de FANN de
2014 à 2015
Temps d’attente maximal passé de 151 minutes à
91 minutes
Rapport d’évaluation
Adhésion des
autorités du
CHNU de FANN
et du personnel
Adhésion des
autorités et du
personnel du SAU
Objectif
spécifiques
E
U
EQ
1. Instituer une nouvelle organisation du
SAU du CHNU de FANN de 2014 à 2015
Hypothèses
Temps d’attente moyen passé de 82 à 22 min
- Enquête
- Rapport
d’évaluation
Adhésion des
autorités et du
personnel du SAU
59
Diminution du temps d’attente moyen des patients
Enquête
R 1.2 : continuité des consultations par les
internes jusqu'à 8 heures du matin
Absence de discontinuité des consultations jusqu'à
8 heures.
Enquête
ES
C
Résultats
attendus
R1.1 : Nouvelle fonction de gestion des flux
fonctionnelle
Au moins 70% du personnel respecte l’heure de
début des activités
Registre d’activités
Au moins 50% du personnel formé
Rapports de forma
Au moins 20% du personnel motivé en faveur de
réduction du temps d’attente.
Rapports d’activités
Au moins 90% du personnel sensibilisés sur la
réduction du temps d’attente
Rapports de
sensibilisation
R1.3 : respect de l’heure de début
activités
AG
R2.1:personnel formé
des
R2.3 : personnel sensibilisé sur la réduction du
temps d’attente
LI
A1.1 : Mise en place d’une nouvelle fonction
de gestion des flux
Une nouvelle fonction de gestion des flux est mise
en place
Rapports d’activités
A1.2 : supervision du personnel
Une supervision toutes les deux semaines
Rapports de Superv
A1.3 : renforcement du respect de l’heure de
début des activités et de la continuité des
consultations jusqu'à 8 heures du matin
Une réunion par mois sur le renforcement du
respect l’heure de début et sur la continuité des
consultations jusqu'à 8 heures du matin
A2.1:formation du personnel
Nombre du personnel formé
R2.2 : motivation du personnel
prestataires motivés
Rapport d’activités
R2.3 : sensibilisation du personnel
séances de sensibilisation du personnel
Registre de
sensibilisation
E
U
EQ
Source : nous même
TH
O
Activités
IB
-B
R2.2 : personnel motivé en faveur de réduction
du temps d’attente
Rapports d’activités
Rapports de forma
Implication de la
Direction CHNU,
du chef de service
et du personnel
du SAU
Disponibilité
financière et
temporelle
Implication du
chef de service
et
du
personnel
60
VII.1.4.Plan opérationnel
Il comprend :
 les activités à mener pour la réussite de la solution retenue
 la date de début et de fin des activités
 Les ressources humaines et matérielles nécessaires à la mise en œuvre
 les personnes responsables
 le coût
 les sources de financement
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
61
Tableau XIII : Plan opérationnel de la Contribution à la réduction du temps d’attente au SAU du CHUN de FANN
OBJECTIFS
DELAIS DE REALISATION
AG
IB
-B
A1 : Mise en place d’une nouvelle 15 jours
fonction de gestion des flux
A2:Supervision
Tous les mois
A 3 : renforcement du respect de Tous les mois
l’heure de début des activités et de
continuité des consultations jusqu'à
8 heures du matin
La direction
Le chef de service SAU
Le chef de service SAU
A1 : formation du personnel en 3 jours
gestion de flux
A2:sensibilisation du personnel en 3mois
faveur de la réduction du temps
d’attente
A3 : Motivation du personnel en Chaque trimestre
faveur de la réduction du temps
d’attente
TOTAL
Chef de cellule qualité
La Direction
Le chef de service SAU
Le chef de service SAU
Chef de cellule qualité
E
Source : nous même
SOURCE DE
FINANCEMENT
-
Chef de cellule qualité
Le chef de service SAU
U
EQ
OS 2: Réduire de 60 minutes le
temps d’attente au SAU du
CHNU de FANN de 2014 à 2015
COUT
-
TH
O
LI
OS1 : Instituer une nouvelle
organisation du SAU du CHNU
de FANN de 2014 à 2015
RESPONSABLE
ES
C
OG : Contribuer à l’amélioration
la qualité au service d’accueil et
des urgences de CHNU de FANN
en
réduisant le
temps
d’attente des patients de 2014 à
2015.
ACTIVITES
Direction
Chef du service SAU
-
774800 FCFA
CHNU de FANN
-
774800 FCFA
CHNU de FANN
62
VII.2. Budget pour l’exécution du projet
Un budget est un document qui transforme les plans en argent, l’argent qu’il faudra
dépenser pour que les activités planifiées puissent être réalisées (dépenses) ou
l’argent qu’il faudra obtenir pour couvrir les frais engendrés par la réalisation des
activités (revenu).
C’est une estimation ou une supposition éclairée, sur ce dont on aura besoin en
terme monétaire pour réaliser les différentes activités d’un projet.
Pour notre plan d’action c’est l’activité formation qui nécessitera des dépenses en
C
ES
terme monétaire pour être réalisée.
Le tableau ci-dessous montre le budget en FCFA pour cette activité.
AG
Tableau XIV : Budget de formation du personnel en gestion de flux en FCFA.
Formateur
1
-
Formés
17
PRIX
UNITAIRE
DE JOURS
TOTAL
3
150000
3
357000
507000
50000
7000
SOUS TOTAL 1
Pause café
18
1500
3
Pause déjeuné
18
3000
3
SOUS TOTAL 2
SOURCE
CHUN de FANN
81000
E
U
NOMBRE
TH
-
PRIX
EQ
QUANTITE
O
LI
Perdièm
IB
-B
DENOMINATION
162000
243000
Matériel
-
Bloc note
18
1000
18000
-
Stylos
18
100
1800
-
Marker
5
1000
5000
SOUS TOTAL 3
TOTAL GENERAL
CHNU de FANN
24800
774800
Source : nous même
Une somme de sept cent soixante quatorze milles huit cent FCFA (774 800 FCFA)
sera dépensée pour la réalisation de notre projet.
63
VII.3. Suivi-évaluation du Projet
Le suivi-évaluation consiste à recueillir des données sur l’état d’avancement du
projet, puis à les analyser régulièrement afin d’en tirer des conclusions en termes
de pilotage du projet.
Le rôle essentiel du suivi-évaluation est :
- de vérifier si les objectifs d’un projet seront atteints, et de prendre des
mesures correctives si nécessaire ;
C
- d’amener les parties prenantes du dispositif de suivi-évaluation à parler le
ES
même langage, tant sur les objectifs visés par le projet que sur ce à quoi il
AG
aboutit réellement. Réussites et échecs sont partagés et analysés ;
- de communiquer auprès des partenaires et de rendre compte de façon
IB
-B
objective de l’état d’avancement du projet et des résultats obtenus.
O
LI
Le suivi-évaluation porte sur les réalisations et les résultats obtenus, voire les
effets du projet.
TH
Pour notre projet le suivi évaluation portera sur les indicateurs suivant :
EQ
- Taux de satisfaction des usagers par rapport au temps d’attente ;
E
U
- nombre du personnel formé en gestion de flux ;
- Absence de discontinuité des consultations jusqu'à 8 heures
- Nombre du personnel motivé en faveur de réduction du temps d’attente
- Nombre du personnel sensibilisés sur la réduction du temps d’attente
- proportion du personnel qui respecte l’heure de début des activités ;
- nombre de supervisions réalisées ;
- temps d’attente moyen des patients.
64
RECOMMANDATIONS
Le problème de temps d’attente des patients avant la consultation médicale est un
véritable problème au SAU du CHUN de FANN.
En guise de contribution à la résolution de ce problème au SAU du CHNU de FANN
nous proposons ces recommandations :
A LA DIRECTION DU CHNU DE FANN
 de faire une réorganisation du Service d’Accueil des Urgences.
ES
C
En introduisant une fonction de « Coordonnateur de flux » dont les rôles sont
d’avoir une vision d’ensemble du flux de patients et de s’assurer de la fluidité des
AG
prises en charge,
IB
-B
AU SERVICE D’ACCEUIL DES URGENCES
 de réorganiser les interventions du personnel sur la base du taux moyen
EQ
TH
A LA CELLULE QUALITE
O
LI
de patients reçus par jour ;
 de contrôler régulièrement la qualité au SAU: en procédant régulièrement à
patients en particulier.
E
U
des enquêtes de satisfaction en général et relatives au temps d’attente des
AUX PRESTATAIRES DU SAU
 de s’engager totalement en travaillant dans la même direction, de favoriser
la coopération, car un environnement plus participatif augmente l'adhésion
d'infirmiers et de médecins qualifiés.
65
CONCLUSION
L’ensemble de tous les pays qui possèdent les services d’urgence des hôpitaux ont
un phénomène commun, une augmentation de leurs activités. Ces services étant
les plus concernés par la qualité, ils ont la mission d’accueillir 24 sur 24 heures,
tous les jours de l’année, tout patient qui s’y présente et de le prendre en charge
au moment opportun et dans des bonnes conditions.
En effet, l’évaluation de la qualité des soins dans les services des urgences est faite
à l’aide de différents paramètres parmi lesquels l’étude des délais de prise en
ES
C
charge du patient est indispensable, il permet de repérer les causes des durées de
séjours prolongées et par conséquent d’avancer les solutions pour améliorer la
AG
prise en charge. C’est le même cas pour notre étude sur le temps d’attente des
patients avant la consultation médicale, elle nous a montré que le temps d’attente
IB
-B
allongé des patients est un problème dont font face les pays en voie de
développement et ceux développés , et que des démarches en faveur de la
O
LI
réduction du temps d’attente des patients ont été mises sur pieds dans les
EQ
TH
hôpitaux de différents pays.
Cette étude nous a permis de proposer la résolution du problème de long temps
E
U
d’attente des patients au SAU du CHUN de FANN qui est une bonne organisation
du service fondée sur la sensibilisation du personnel, la mise en place d’un
système de motivation du personnel en faveur du temps d’attente, le suivi du
personnel en matière du respect des heures de début du travail et la continuité
des consultations par les internes jusqu'à 8 heures du matin.
Nous espérons que d'autres personnes auront l'occasion de faire des études
poussées pour approfondir cette étude que nous avons commencée, qui a permis
au moins d'attirer l'attention sur l’ampleur et les conséquences du problème du
temps d’attente allongé des patients avant la consultation médicale.
66
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hôpital de 2ème niveau: cas du Centre Hospitalier Régional de Ziguinchor ; 2002
mémoire pour l’obtention du diplôme de maitrise professionnalisée en Gestion
des Entreprises et des Organisations. CESAG.
10. Mame Alasane Seck, le financement des soins communautaire à l’Hôpital
Aristide le Dantec ; Dakar Sénégal ; 1992. Cité par Mariam DIEDHIOU dans son
étude : Contribution à l'amélioration de la qualité de l'accueil par la réduction du
temps d'attente avant consultation au Service d'Accueil des Urgences de l'Hôpital
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Supérieures Spécialisées en en Gestion des Services de Santé .CESAG.
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AG
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l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures
IB
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Services de Santé .CESAG.
Spécialisées en en Gestion des
12. Sewede MOSSIYAMBA, Contribution à l’amélioration du Circuit du médicament
O
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à l’hôpital Principal de Dakar ; 2010 mémoire pour l’obtention du Diplôme d’Etudes
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I
ANNEXES
ANNEXE 1: GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LES PATIENTS
CHNU DE FANN
SERVICE D’ACCEUIL DES URGENCES
•Nom et prénom :
Origine :
• Sexe: Masculin □
Féminin □
• Age:……………
C
ES
1. Niveau d'Instruction :
□
□
□
□
AG
Elémentaire
Secondaire
supérieur
Autre
3. Heure d’arrivé au SAU :
E
5 .Temps d’attente en minutes :
U
4 .Heure de l’évaluation par un médecin :
EQ
TH
□
□
□
□
O
LI
Par un Hôpital
Par un centre de Santé
Par un Médecin privé
Non référé
IB
-B
2 .Référé(e) :
6. Comment appréciez-vous le temps d’attente ?
Trop long
□
Long
□
Raisonnable □
7. Selon vous quelles sont les causes possibles liées au temps d’attente au
SAU ?………………………………………………………………………………………………………………………………
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8. Quelles solutions proposerez-vous pour réduire le temps d’attente ?
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II
ANNEXE 2 : GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LES PROFESSIONNELS
CHNU DE FANN
SERVICE D’ACCEUIL DES URGENCES
Nom et prénom :
Catégorie :
Fonction :
C
ES
1 .Comment appréciez-vous ce temps d’attente ?
□
□
□
AG
Trop long
Long
Raisonnable
IB
-B
2. Selon vous quelles sont les causes possibles liées au temps d’attente au SAU ?
O
LI
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............................................................................................................................................
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E
U
EQ
TH
3. Que proposerez-vous comme solutions possibles pour réduire le temps d’attente au
SAU ?
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