MRH COURS 7 Fichier

+
Séquence
7
La conduite du
changement
Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 2013-2014
+
Agenda

Définition et typologie des
changements

Objectifs et étapes de la conduite
du changement

La gestion de l’aspect humain

Facteurs d’échec et de réussite
+
Définition

Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie
de toute entreprise face à l’instabilité et au développement
de son environnement.

Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et
mettre en place cette démarche

La conduite du changement désigne l’ensemble de la
démarche qui va de la perception d’un problème
d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet
l’élaboration, le choix et la mise ne place d’une solution dans
des conditions optimales de réussite
+
Changement = Rupture
•
Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur
synonyme de progrès
•
Le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent
en œuvre
•
Le changement est une rupture dans le fonctionnement lorsque les éléments
suivants sont transformés :
•
Les pratique : manières de faire
•
Les conditions de travail : environnement matériel
•
Les outils : informatiques et de gestion
•
L’organisation : les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles
•
Le métier : les savoir faire de l’entreprise
•
La stratégie : les finalités collectives poursuivies et envisagées
•
La culture : le système de valeur
+
Pourquoi faire la CDC?
Collectif
Culture
Stratégie
Métier
Organisation
Outils
Conditions
de travail
Pratiques
Individuel
Présent
Futur
+
La balance du changement
Evolutions
Promotions
Améliorations
Acquis
Habitudes
Sécurité
Futur promis
Niveau de risque
Existant connu
Le point de déséquilibre est caractérisé par le niveau de risque
perçu qui va conditionner l’adhésion et la participation au
changement
+
La typologie du changement
Changement prescrit
Progressif
• Réponse à des contraintes de
l’environnement (réglementaire,
technologique, etc.)
•12 à 36 mois
•Projet An 2000, euro, 35 heures
Changement de crise
Brutal
•Solution a un dysfonctionnement
•1 jour à 3 mois
•Accident, grève, plaintes de
clients
Imposé
Changement construit
• Evolutions de l’organisation qui
amènent à changer les manières
dont les acteurs se représentent
leur entreprise
• 1 à 10 ans
• Culture client, qualité, processus
Changement adaptatif
• Transformation des pratiques et
de l’organisation
• 6 à 18 mois
•Nouvel outil informatique,
compétences commerciales
Volontaire
+
Pourquoi faire la CDC?
Risque élevé d’échec
•
Statistiques sur l’échec des projets informatiques :
•
•
•
25% génèrent les bénéfices escomptés
66% dépassent les budgets, sont en retard ou ne mettent pas en
œuvre les fonctionnalités prévues
Les facteurs d’échec :
•
•
•
•
•
•
•
•
Non-adhésion des principaux acteurs
Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties
prenantes
Mauvaise formalisation des livrables des parties concernées
Manque d’information sur les modalités opérationnelles
Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures
Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre
Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées
Ne pas avoir d’outil de pilotage (compréhension et acceptation)
+
La CDC
La CDC : ce n’est pas
• De la simple communication
• Uniquement de la formation
• Du coaching hors projet
La CDC : c’est
• Réaliser en amont un projet de
cadrage
• Développer des leviers de
communication, formation et
accompagnement
• Suivre les mesures de
l’adhésion, la transformation et
l’évolution
+
Les 3 objectifs de la CDC

L’adhésion des principaux acteurs du projet – Individus
 Comprendre les attentes, les besoins et envies
 Comprendre les gènes et les peurs
 Mettre en place des dispositifs de concertation
 Proposer des actions de communication, formation et
accompagnement

La transformation – Groupe
 Bâtir des diagnostics de l’existant
 Envisager des solutions
 Mettre en place des pratiques innovantes
+
Les 3 objectifs de la CDC

L’évolution – Entreprise
Le projet de changement n’est qu’un
prétexte à l’évolution de l’entreprise;
c’est la mettre dans une boucle
d’expérimentation qui lui permettra
de se doter de nouveaux
comportements et compétences
Adhérer
CDC
Transformer
Evoluer
+
Les 3 phases de la CDC
•
Phase de diagnostic
•
Phase de leviers : déploiement des
leviers de communication , de
formation et d’accompagnement
•
Phase de pilotage du changement
+
Les 3 phases de la CDC
Phase



Diagnostic
Leviers d’accompagnement
Livrable

Note de cadrage

Etude d’impacts

Plan de communication

Communication

Formation

Plan de formation

Gestion de l’aspect humain

Cartographie des acteurs

Instances de pilotage

Tableaux de bord, Indicateurs de
pilotage
Pilotage
+ La gestion des aspects humains
La résistance au changement
• Tout changement fait peur ( « peur du vide » )
• L’un des premiers réflexes est de le repousser
• A priori , le changement n’est ni souhaitable ni souhaité
• Il constitue une rupture inacceptable
• Il brise l’équilibre, rompt l’harmonie et ébranle la stabilité
• Les causes de blocage ne sont donc pas structurelles, la plupart du
temps, mais humaines
•Le changement nécessite :
D’opérer un deuil sur un fonctionnement connu et maîtrisé
Un apprentissage synonyme d’effort
+
La gestion de l’aspect humain
Les formes de résistance
•
L’inertie
•
L’argumentation
•
La révolte
•
Le sabotage
+
La gestion de l’aspect humain
La typologie des acteurs
• Les typologies :
• Les proactifs
• Favorables un changement et se positionnent comme
prescripteurs.(10% des acteurs)
•Les passifs
• En attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés.(
80% )
•Les opposants
• Ils sont contre le projet et avancent systématiquement des
arguments contre (10%)
+
La gestion de l’aspect humain
Le cycle du changement
+
Le cycle du changement
+
Le cycle du changement
+ Conduire le changement
C’est le conduire avec tous les moyens du
bord
Compteur
de vitesse :
Rétroviseur :
Indicateur de
performances.
&
Jauge d’essence :
Indicateur de ressources.
Volant :
Outil de pilotage pour
aller vers les objectifs
définis. Donne la possibilité
au manager de recadrer les équipes
(métiers / techniques) pour
les remettre sur le droit chemin. Imprime la
trajectoire de l’entreprise vers ses objectifs.
Analyses de
performances sur
les actions
terminées.
Moyens
S’assurer
qu’aucun acteur
n’a été perdu tout
au long des projets.
Pare-brise :
Vision sur les
objectifs fixés via des
indicateurs de
tendances
Frein :
Levier de vitesses :
Accélérateur :
Prévient le risque, élément
Maîtrise des activités des
Contrôle du rendement de
Anticipateur s’il est bien Utilisé,
métiers. Contrôle la vie de
l’organisation
et
élément perturbateur dans le cas
l’organisation.
Garder l’œil sur la route, trop
d’indicateurs,
de gadgets…
l’avancement
du projet. trop
inverse
Cadencepas
et rythme
la vie
Embrayage :Ne vous laissez
distraire
Elément de synchronisation de l’organisation.
+ Risques et facteurs d’échec
• Faible implication de la « Direction »
• Mauvaise intégration de l’équipe de conduite du changement
• Limitation à la formation
• Difficulté de passer le la communication individuelle à une
communication collective
• Les rythmes de compréhension et d’appropriation du projet ne sont
pas en phase( « la tête va trop vite , les jambes ne suivent pas » )
+
Les 10 points clés de réussite

Ressentir et faire ressentir un impératif de changement
 Communiquer sur
 Les bienfaits apportés par le changement
 Les risques si le changement n’est pas opéré

Susciter l’approbation



Accompagner le changement
Jouer sur les leviers identifiés
Mobiliser l’équipe dirigeante
 Rassembler les leaders
 Ne pas sous-estimer le rôle de l’équipe de pilotage
+
Les 10 points clés de réussite

Avoir une vision claire et partagée de la cible à atteindre
 Définir une cible cohérente entre toutes les attentes
 Communiquer cette image aux salariés, actionnaires et clients
 Un projet maîtrisé peut être résumé en 5 minutes

Mobiliser les acteurs du changement pour qu’ils le conduisent au
lieu de le subir
 Faire adhérer les plus réticents
 Faire piloter les actions par les acteurs du changement
+
Les 10 points clés de réussite

Actionner simultanément plusieurs leviers de changement
 Choisir les bons leviers
 Agir sur plusieurs levier permettra de rallier plus de personnes plus
vite
 La mise en place des leviers permettra de créer un déséquilibre
positif

Encourager et manager l’initiative de chacun
 Choisir de laisser ou non du monde au bord de la route
 Plus le nombre de personnes impliquées dans le processus est
élevé meilleur est le résultat
+
Les 10 points clés de réussite

Apprécier régulièrement les résultats et les faire connaître
 Communiquer sur les succès


Faire participer la direction dans l’annonce des résultats pour un
meilleur impact
Mesurer et valoriser les succès
 Mettre en avant « ceux qui font »
 Ne négliger aucune action même si celle-ci n’a pas d’importance
apparente, celle-ci en a peut-être beaucoup pour d’autres
collaborateurs
 S’engager sur des actions à court terme permet de maintenir
l’adhésion
 Valoriser les contributeurs aux succès financièrement ou par des
promotions
+
Les 10 points clés de réussite

Donner du temps au temps ne pas sauter d’étapes
 Ne pas s’écarter de son plan de vol
 La réussite d’un changement profite à la réussite des prochains
 Ne pas sauter d’étapes pour aller plus vite, cela risque de démobiliser
une partie de l’équipe

Communiquer tout au long du projet
 Communiquer un message clair et régulier
 Choisir de communiquer sur les leviers d’adhésions choisis
 Délivrer le message sur différents canaux
 Veiller à assurer la cohérence entre le comportement du
management et le message diffusé
+
Séquence
7
Réflexion sur le rôle du
manager
Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 2013-2014
+
Le Rôle du Manager :
Un temps de réflexion…
Quelles sont ses principales fonctions?
Quelles compétences doit-il avoir ?
Où et comment les apprend-t-il?
+
Le Rôle du Manager :
Un temps de
réflexion…

Gestion de l’activité
 Organisation
 Planification
 Délégation
 Contrôle
 Suivi au quotidien
 Reporting

Gestion de son équipe
 Information
 Management au quotidien
 Développement des
compétences
 Motivation/Reconnaissance
 Evaluation
+
Le Rôle du Manager :
Un temps de
réflexion…

Animation de réunions

Entretien en tête à tête

Style de
management/collaborateur
Compétences associées ?
+ Le rôle du manager dans le
processus de recrutement
Préciser le besoin
et le profil de poste
Intégrer le nouvel
embauché
Participer/Prendre
la décision
Gérer les
candidatures
spontanées
Mener un entretien
de recrutement
+ Le rôle du manager dans le
processus de gestion de carrières
Accepter de
voir
évoluer/partir
ses
collaborateurs
Accompagner
le
collaborateur
sur la partie
réalisation
Savoir
conseiller un
bilan de
compétences
Savoir mener
un entretien
professionnel
Savoir proposer
un plan de
formation
+ Le rôle du manager dans le
processus d’évaluation
Fixer les
objectifs
annuels
Actions de
suivi
Animation de
l’entretien
Suivi du
collaborateur
tout au long
de l’année
Préparation
de l’entretien
d’évaluation
+ Le rôle du manager dans le
processus de rémunération
Evaluation
de la
performance
Communication
Négociation/
Approbation
Définition
des critères
de
répartition
Affectation
des montants
+ Le rôle du manager dans le
processus de GPEC
Mener
des
entretiens
annuels
Anticiper
les
besoins
futurs
Remonter
les
besoins à
la RH
Proposer
Plan de
formation
+ Le rôle du manager dans le
processus de Formation
Diagnostic
des
besoins en
formation
Gestion et
suivi du
plan
d’actions
Proposer
un plan de
formation
Animer
certaines
formation
+
La Valeur du
management de
proximité

Conviction
Pour bien assumer sa mission, le manager
doit savoir ce qu’elle est précisément,
avoir repéré ses véritables enjeux.
Cette conviction n’est pas seulement
intellectuelle, elle est perçue plus
sincèrement et plus profondément

Compétence
Assumer efficacement son management
de proximité requiert de la compétence.
Cela s’apprend. Ce n’est pas qu’un don

Goût
Assumer cette mission nécessite d’aimer
les personnes, de trouver un intérêt dans
la vie collective, d’avoir un minimum
d’engagement vis à vis des autres
+
Le management de
proximité
Quelques repères théoriques pour
comprendre le fonctionnement des
individus et savoir adapter son style de
management :

Pyramides des besoins –
Abraham Maslow (1908-1970)

Théorie des 2 facteurs –
Frederick Herzberg (1923-2000)

Management Situationnel
Hersey & Blanchard (Milieu des 70°)
+
Pyramide
des
besoins
Abraham
Maslow
+
Motiver les collaborateurs
Frederick Herzberg
Neutraliser le climat social
Créer la performance
et le développement individuel
Etre informé (bonne communication dans l’entreprise)
Pouvoir évoluer
Connaître la politique de l’entreprise
Atteindre des objectifs fixés
Etre dans un « bon » environnement (condition de travail)
Etre reconnu
Avoir des relations interpersonnelles constructives et
positives
Travailler en équipe
Faire progresser sa rémunération
Avoir des responsabilités
Etre autonome
Facteurs de satisfaction
Facteurs de motivation
Management situationnel Hersey et Blanchard
+
Séquence
7
Synthèse
Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 201232014
+
Synthèse
Dave Ulrich 4 missions




Mettre en œuvre la stratégie
Favoriser le changement

Recrutement

Mobilté et gestion de carrières

Evaluation

Gestion des rémunérations

GPEC

Formation

Dialogue Social

RSE

Administration du personnel

Management de proximité
Administrer le personnel
Développer l’engagement des
salariés
+
Missions RH

Mettre en œuvre la stratégie
DRH = Business Partner

Recrutement
Formation
Mobilité et gestion de carrières
Dialogue social
GPEC
Définition des politiques

Administrer le personnel
DRH= Gestionnaire
Gestion des rémunérations
Administration
Obligations légales
Favoriser le changement
DRH = Maître d’œuvre

Développer l’engagement des
salariés
DRH = COACH
Management de proximité
Evaluation
Conditions de Travail
+
Références Théoriques

Ford, Taylor puis Henri Fayol

Théorie de la contingence

Crozier, Minzberg

Ulrich, Schein

Maslow, Herzberg, Hersey & Blanchard

Jean-Marie Peretti

Vineet Nayar
« Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment
renverser les règles du management »

Gary Hamel
« La fin du management : Inventer les règles de demain »
« Ce qui compte vraiment . Les 5 défis pour l’entreprise :
valeurs- innovation-adaptabilité-passion- idéologie »
+
Une Fonction
devenue
Stratégique
De plus en plus
réglementée
En SYNTHESE…
En pleine
évolution pour
s’adapter
Au monde
d’aujourd’hui
et de demain
En s’appuyant
sur les relais
managériaux
+
Fin du
cours MRH
J’ai été
ravie de
travailler
avec vous !
Je vous
souhaite
bonne
continuation
Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 2013-2014