Organisation d*auto-promotion avec entreprise

Organisation d’autopromotion avec entreprise
La vocation coopérative
Logique de la présentation
 Cette présentation est destinée aussi bien aux
organisations d’auto-promotion (OAP) membres du
cluster sécurité alimentaires qu’aux ONG nationales
dont le programme comprend l’assistance aux
organisations d’auto-promotion (tontines, groupements,
coopératives locales)
 La méthode de gestion doit être un outil au service de la
réussite d’un projet. Pour mieux comprendre le
fonctionnement et la gestion d’une OAP, il nous faut
donc comprendre la nature du projet qu’est une OAP.
 En effet, la fonction justifie l’outil; ce n’est pas l’outil qui
doit chercher sa fonction.
Préalable: Quelques définitions pour
parler la même langue
 Qu’est-ce qu’un acteur?
 On appellera ici « acteur » une personne ou un groupe de personnes ayant
un objectif et mobilisant ses ressources pour l’atteindre.
 On utilise donc le mot « acteur » pour signifier que cette personne ou ce groupe
prend action, ou encore agit sur son environnement pour atteindre un objectif.
 Le capital
 Le capital d’un acteur, ce sont ses moyens, ses ressources, dont il dispose
pour mener à bien une action.
 Ce qu’il faut retenir: les agriculteurs, les artisans, les commerçants,
les ONG, nous sommes tous des acteurs, nous avons tous besoin de
capital pour atteindre nos objectifs et agir.
Le capital, quelle est sa nature?
 Il existe plusieurs types de capital. On distingue en général
trois types principaux:
 Le capital financier et matériel: l’argent et le matériel dont on
dispose pour mener l’action
 Le capital humain: toutes les compétences et connaissances
qu’on va pouvoir mettre en œuvre pour réaliser l’action
 Le capital naturel: les ressources naturelles qu’on va pouvoir
valoriser pour mettre en œuvre l’action.
 Exemple de l’agriculteur:
 Le capital financier et matériel: l’épargne qu’il possède avant de
mener l’action, sa charrue et ses bœufs ou sa houe…
 Le capital humain: sa connaissance des pratiques agricoles, sa
force de travail…
 Le capital naturel: la parcelle qu’il cultive, la richesse de son sol, la
source d’eau qu’il va pouvoir exploiter pour arroser son champs…
Le capital, quelques propriétés (1)
 Quand on « investit » du capital, c’est-à-dire quand on l’utilise pour mener
une action, la quantité de capital qu’on retrouve à la fin change
quasiment toujours.
 Un « bon » investissement tendra à faire augmenter le capital
 Un « mauvais » investissement le fera diminuer
 Les différents types de capitaux peuvent être « interchangeable » ou
« convertibles »
 Exemple: Si je ne maitrise pas une technique agricole particulière (capital
humain), je peux utiliser mon capital financier pour obtenir temporairement
l’utilisation de cette technique en payant en technicien.
 Si personne dans ma structure ne connait la comptabilité (capital humain), je
peux engager un salarié pour acquérir cette compétence.
 Si je n’ai pas de charrue (capital financier et matériel), je peux essayer de
réunir des amis pour cultiver un champ plus grand (capital humain)
 Il n’y a rarement qu’une seule solution à un problème si on a conscience
du capital que l’on possède.
Le capital, quelques propriétés (2)
 Quantité de capital et action: deux types de relation
 Certaines actions nécessitent parfois (souvent) une quantité minimum de
capital pour pouvoir être menées.
 Exemple: l’acquisition d’une charrue nécessite du capital financier en
quantité définie (le prix de la charrue)
 Pour ce type d’action, la capacité progressera par seuil avec l’augmentation
du capital (si j’ai 1 fois le prix de la charrue en épargne, je peux acheter une
charrue. Si j’ai 1,5 fois le prix de la charrue, je ne peux toujours qu’acheter une
charrue. Il faudra attendre que j’ai 2 fois le prix de la charrue pour acheter
deux charrues.)
 Pour certaines action, la capacité augmente en continu avec le capital
 Le potentiel de production de ma parcelle (ceteris paribus) est directement
lié à sa surface. Dès que la surface augmente, la production potentielle
augmente. Cela n’exclue cependant pas que l’exploitation de ce potentiel
peut nécessiter l’acquisition de matériel supplémentaire.
Les difficultés rencontrées par les
acteurs
 Les challenges rencontrés tout au long des filières
agricoles (de la fourche à la fourchette)
 Production
 Transformation
 Conservation
 Commercialisation
Les acteurs limités par leur capital
Il reste un petit peu de capital aux agriculteurs, mais
trop peu pour le valoriser. Que faire?
Producteurs individuels et leur capital
Capital supplémentaire
Capital nécessaire
nécessaire pour cultiver plus
pour cultiver 0,6 Ha
de 0,6 Ha
Unité de capital
Additionner le capital non utilisé pour
créer de la capacité
challenges de la production:
exemple des achats groupés
Cout des intrants pour un agriculteur individuel:
Cout total si tout était négocié en un groupe
Cout total si chaque agriculteur achète
séparément:
challenges de la commercialisation:
exemple de la vente groupée
Commerçant cherchant a
acheter des matières premières
Coûts annexes
pour le
commerçant
Recettes
de
Coût
d’achat
vente par lepar le
acceptable
commerçant
commerçant
challenges de la commercialisation:
exemple de la vente groupée
Commerçant cherchant a
acheter des matières premières
Coûts annexes
pour le
commerçant
Recettes
de
Coût
d’achat
vente par le par le
acceptable
commerçant
Du pourquoi au comment
Répondre aux besoins
Trouver des solutions adaptées
Une structure de gouvernance participative
Une structure égalitaire: 1 membre – 1 voix
Valoriser un capital partagé
Partager un risque
Une gestion structurée et contrôlée
Ne plus dépendre d’une
assistance incertaine
Une structure économiquement viable et
capable de croître pour produire de
nouveaux services
Une structure de gouvernance participative
Une structure égalitaire: 1 membre – 1 voix
 Prévu dans les statuts:
 Assemblée générale
 Elle doit permettre aux membres de s’exprimer sur les services qu’ils
désirent recevoir de la part de la coopérative et de l’utilisation qu’ils
veulent faire des bénéfices.
 Chaque membre a le droit de s’exprimer et d’être entendu au
même niveau, indépendamment de l’apport fait au capital.
 Bureau exécutif élu
 Il est là pour s’assurer que les souhaits des membres sont réalisables
et pour s’assurer qu’ils sont mis en œuvre de manière responsable.
 Le bureau exécutif ne peut empêcher une action souhaitée par les
membres que si celle-ci met en danger la viabilité de la
coopérative.
 Il doit faire valider ses propositions aux membres de la coopérative
Une gestion structurée et contrôlée
Les outils de gestion habituellement présentés
Le livre de caisse et la comptabilité
Permet de suivre les activités et d’identifier éventuellement
les activités qui sont déficitaires et celles qui rapportent.
Le compte de résultat
Prévisionnel pour savoir si la coopérative risque de ne pas
fonctionner
Fin d’année pour vérifier que le résultat est bon et connaitre
le bénéfice/la perte
Le bilan
Garde une trace de la valeur de tout ce que possède la
coopérative et de la façon dont cela a été financé.
Une structure économiquement viable et
capable de croître pour produire de
nouveaux services
 Les outils de gestion sont également là pour ne pas faire
d’erreur stratégique ou financière. En particulier les
documents de gestion prévisionnelle qui permettent
d’anticiper sur la rentabilité d’une activité
 La coopérative doit au moins avoir un résultat équilibré
 Le chiffre d’affaire de la coopérative n’est pas son
bénéfice. Seul le bénéficie peut être redistribué aux
membres.
 Les bénéfices ne doivent pas systématiquement être
reversés aux membres mais peuvent servir pour faire
grandir le capital de la coopérative et créer de
nouveaux services
Réussite d’une organisation
d’autopromotion
 Ne pas confondre outils et finalités
 Le plus important:
 Service utile pour les membres et inaccessible autrement
 Viable d’un point de vue social, économique et
environnemental
 Le mode de gestion doit émaner des finalités et doit
appartenir aux membres
 Il est possible de proposer d’autres modes de gestion adaptés
au contexte et aux membres, mais pour cela il faudra accorder
utilité, viabilité, habitudes et cadre institutionnel. Ce n’est pas
toujours facile.