Colloque du CIRADD à l`ACFAS en mai 2015 - Réseau Trans-tech

Colloque 15:
Écosystèmes
d’innovation en région
éloignée
Activité « Enjeux de la recherche »
Mardi, 26 mai 2015
Mercredi, 27 mai 2015
Auditorium A-337
Institut maritime du Québec
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2
Table des matières
Mise en contexte _________________________________________________________________ 6
Principaux constats _______________________________________________________________ 6
La nécessité d’avoir une vision globale de l’innovation _______________________________________6
La nécessité d’intégrer l’innovation dans une stratégie de développement à long terme ____________7
L’importance des initiatives citoyennes ____________________________________________________8
L’importance de tous les maillons de la chaîne d’innovation, incluant le volet commercialisation ____9
La primauté du lien de confiance entre tous les membres de la Triple Hélice ___________________ 10
L’importance de la proximité organisationnelle et technologique _____________________________ 11
Remerciements _________________________________________________________________ 12
Annexe 1 - Le secret du modèle d’innovation finlandais ________________________________ 14
Annexe 2 – Innovation et entreprenariat : le modèle allemand ___________________________ 28
Annexe 3 - L’innovation au Québec : un écosystème en pleine mutation __________________ 39
Annexe 4 - Les effets des proximités du modèle Triple Hélice ___________________________ 55
Annexe 5 - Utilisation de l’écosystème de soutien à l’innovation en région éloignée : difficultés
d’accessibilité ou problème de pertinence ? __________________________________________ 74
Annexe 6 - L’innovation en région frontalière : le cas de l’Outaouais______________________ 87
Annexe 7 - Le Saguenay─Lac-Saint-Jean à la croisée des chemins ______________________ 107
Annexe 8 - Innovation territoriale en région éloignée : Le cas du Laboratoire rural des Îles-de-laMadeleine _____________________________________________________________________ 122
3
4
Ce compte rendu a été réalisé suite aux conférences suivantes :

« Le secret du modèle finlandais » - M. Yan Castonguay Ph.D., professeur à l’UQAR

« L’Allemagne innovante et entrepreneuriale : Leçons pour le Québec des régions » – M. Gilles
Cloutier, Conseiller stratégique et mentor, Président de STRATT Executive University,
chroniqueur au Journal Les Affaires et au magazine DZ Entreprise

« L’innovation au Québec : Un écosystème en pleine mutation » – M. David Bourdages,
directeur du CIRADD, centre collégial de transfert en innovation social

« Les effets de proximité du modèle Triple Hélice » - M. Yan Castonguay Ph.D., professeur à
l’UQAR

« Utilisation de l’écosystème de soutien à l’innovation en région éloignée : difficultés
d’accessibilité ou problème de pertinence » – M. Michel Trépanier, professeur à l’INRS et
chercheur à l’INRPME de l’UQTR

« L’accélérateur d’affaires internationale pour l’éveil d’une région frontalière : le cas de
l’Outaouais » – M. Reda Bensouda, commissaire à l’international chez Export Outaouais

« Mise en œuvre et fonctionnement d’un système régional d’innovation au Saguenay-Lac-StJean : le cas de la Table de concertation Innovation 02 » – M. Romain Cunat, coordonnateur des
activités de la Table de concertation Innovation 02

« Innovation territoriale en région éloignée : le cas du Laboratoire rural des Îles-de-laMadeleine » – M. Guglielmo Tita, UQAR
Rédaction et montage
Marie-Hélène Gonthier
David Bourdages
Publication : Septembre 2015
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Mise en contexte
Le processus d'innovation a longtemps été perçu comme un processus linéaire développé par les grands
laboratoires, qui stipulait que tout, ou presque, prenait son origine au sein d'une même organisation. Ce
n'est qu'au tournant du 21e siècle que le processus d'innovation est passé du stade de "processus
insondable" au stade de "processus déchiffrable" et qu'il a dès lors été considéré comme le meilleur
moyen à mettre en œuvre pour acquérir un avantage compétitif. Le concept de système régional
d’innovation, qui se distingue de celui de processus d'innovation par la présence de dispositifs de
diffusion et d'organisation de l'innovation à l’intérieur d’une même région est relativement récent. Ce
décloisonnement du processus d'innovation qui passe d'une définition purement industrielle à une
représentation territoriale fondée sur les complémentarités et les synergies entre les acteurs, transcende
les strictes frontières d'une seule organisation pour se muter en ce qu’il est désormais possible de
nommer un « écosystème d’innovation ».
Les régions éloignées du Québec et d’ailleurs n’ont pas fait exception à ces bouleversements
idéologiques : les capacités d’innovation des régions devenant alors intimement liées aux ressources
internes dont elles disposent. Ces ressources étant plus souvent qu’autrement limitées, les enjeux de la
proximité et de la synergie prennent de l’ampleur au fur et à mesure que l’éloignement des grands centres
urbains se fait sentir. C’est donc sur le thème des « Écosystèmes d’innovation en région éloignée » que
s’est déroulé le colloque no 15 du congrès de l’ACFAS 2015, les 26 et 27 mai derniers. S’échelonnant sur
deux journées, ce colloque a été l’occasion d’accueillir plus d’une demi-douzaine de conférenciers
d’envergure, cumulant une remarquable expérience en développement économique régional, issus
parfois des institutions d’enseignement, parfois des organismes de soutien à l’innovation ; mais toujours
animés par la volonté de renforcer les capacités d’innovation territoriales de ces régions. Les
conférenciers et les participants à ce colloque s’étaient donné pour mission d’analyser les approches de
soutien à l’innovation développées dans certains pays leaders dans le domaine, de faire ressortir les
déterminants clefs de l’innovation dans les exemples analysés et surtout, d’identifier les orientations
stratégiques ayant un potentiel de transférabilité aux régions éloignées québécoises. Les conférences
portant sur ces thèmes, ponctués de périodes de questions, de tables rondes et d’échanges informels ont
permis de dégager les principaux constats présentés dans ce compte rendu.
Principaux constats
La nécessité d’avoir une vision globale de l’innovation
Un des principaux constats auxquels en sont venus les participants au colloque est l’importance de
concevoir l’innovation d’un point de vue global et non strictement d’un point de vue régional. La vision
trop « régionaliste » a été maintes fois pointée du doigt par les participants qui soulignaient entre autres,
les conséquences négatives de l’étiquetage de plusieurs régions du Québec en tant que « régions
ressources ». Il a été souligné que les avantages que procuraient ces ressources naturelles, mais surtout la
demande pour ces ressources naturelles, n’étant pas éternels, cette catégorisation a plutôt constitué un
frein au développement à long terme de ces régions. Le développement économique reposait sur de
6
grandes entreprises qui détenaient un immense pouvoir sur ces régions. Quand ces grandes entreprises
ont fermé ou qu’elles sont parties, ces communautés ont perdu leur assise économique et ne disposaient
plus de ressources culturelles et sociales pour reprendre en main leur développement. Cette précarité a
eu des conséquences sur la compétitivité des économies régionales. En plus de la hausse rapide des coûts
(salaires, immobilier, etc.) qui peut freiner le développement d’autres industries, ce sont les effets
indirects sur la main-d’œuvre qui ont été les plus désastreux : les hauts salaires payés par les industries
des ressources n’incitaient pas les jeunes à poursuivre leurs études. Les faibles taux de diplomation
(collégiale et universitaire) qu’affichent aujourd’hui les « régions ressources » expliquent leur difficile
passage vers l’économie du savoir. À cet effet, plusieurs participants au colloque ont exprimé le souhait
que les régions éloignées s’approprient leurs actifs collectifs et les mettent en valeur durablement et à
leur image et ce, en incluant les ressources naturelles présentes sur leurs territoires.
Une vision plus globale de l’innovation implique également que les ressources humaines, matérielles et
intellectuelles de toutes les régions soient mises à contribution pour augmenter la capacité d’innovation
de l’ensemble de la province. Ce souhait est d’autant plus actuel que des bouleversements très récents
ont amené la disparition ou encore la fusion de certains centres ou acteurs en innovation. Le
réalignement des missions des organismes ayant traversé cette période de turbulence est encore
nébuleux, d’où le besoin de cohérence et de synergie des actions et des investissements en matière
d’innovation et de développement qui est partagé par l’ensemble des acteurs, selon M. David Bourdages
du CIRADD.
En Finlande, tel que l’a souligné M. Yan Castonguay, les décisions prises par le gouvernement
finlandais visent à soutenir le système d’innovation du pays et non de certaines régions uniquement.
Ainsi, 50 % du budget est voué aux axes de développement stratégiques nationaux préalablement
identifiés, alors que 50 % du budget est dédié aux axes de développement qui émergent directement
du milieu des affaires.
Qui plus est, les secteurs d’activités sont placés en compétition les uns par rapport aux autres pour
l’octroi de ces fonds. Un secteur qui ne propose pas de projets jugés intéressants, peut se voir retirer
les fonds pour une période donnée. Parallèlement et paradoxalement, cette compétition renforce les
liens de collaboration entre les acteurs d’une même industrie qui s’efforcent alors de proposer des
projets attrayants et innovateurs.
La Finlande offre également un système national d’innovation exceptionnel stimulant le
rapprochement des entreprises et des acteurs tels que les organismes de soutien, les universités et les
centres de transfert de technologie. Tel est le rôle des SHOKs, qui ont le mandat d’accélérer le
processus d’innovation par le maillage des acteurs œuvrant dans les six secteurs d’activités clés pour
le pays.
De plus, le système d’éducation actuelle, qui tend vers la gratuité, assure au pays un bassin de
connaissances pour l’innovation.
La nécessité d’intégrer l’innovation dans une stratégie de développement à long terme
Les participants ont fait ressortir l’instabilité créée par les changements de gouvernements, tant à
l’échelle provinciale que nationale. Cette obsession du court terme constitue plus souvent qu’autrement
7
un obstacle à la création d’un environnement propice à l’innovation alors que politiques, programmes de
soutien et stratégies évoluent au gré des idéologies partisanes. Cette logique a tendance à créer un biais
dans l’économie en faisant souvent primer le développement d’actifs financiers plutôt que réels. Il en
ressort que le développement d’une communauté doit se faire dans une démarche de planification à long
terme et que celle-ci doit dépasser le cadre strictement politique.
En Finlande, tel que l’a souligné M. Yan Castonguay dans sa conférence portant sur les « Secrets du
modèle finlandais », les gouvernements nouvellement élus tendent à construire sur les décisions
prises par leurs prédécesseurs et évitent généralement de fonder leur capital politique sur le
renversement de décisions impopulaires.
La force du modèle finlandais provient également de sa proactivité. À titre d’exemple, depuis 2010,
le pays a adopté une approche d’innovation tirée par le marché (au lieu d’être poussée par la
technologie) et dès l’année suivante, le gouvernement s’attardait à évaluer ce nouveau modèle.
La dépendance des régions envers les décisions prises par les différents paliers de gouvernement
constitue aussi un frein au développement de la capacité d’innovation des régions éloignées. De façon
factuelle ou historique, ces régions sont souvent coincées dans des rapports de dépendance économique
qui font en sorte qu’il n’est pas toujours simple de cultiver des relations de coopération qui soient
fondées sur l’équité.
Qui plus est, les participants au colloque ont souligné que la valorisation et la publicisation des
subventions accordées à un organisme, une entreprise ou à une région ne tient plus la route et qu’il serait
désormais préférable de capitaliser sur les résultats des projets entrepris, qu’ils aient été soutenus
financièrement ou non. Dans le même ordre d’idées, il a été admis que les critères servant régulièrement
à attribuer les aides financières étaient incohérents car trop souvent basés sur le nombre d’emplois créés
au détriment de la qualité et de la pérennité même de ces emplois. Des critères liés à au développement
durable, à l’autonomie des territoires et à l’intelligence économique devraient dorénavant primer.
L’importance des initiatives citoyennes
Il est possible de miser sur l'intelligence collective pour mettre en place des écosystèmes communautaires
qui permettent l’émergence d’idées nouvelles, d’entreprises innovantes et potentiellement exportatrices.
Dans un contexte d’instabilité économique où les programmes d’aide à l’innovation (quand ils sont
accessibles), ne sont pas toujours adaptés aux réalités régionales, il importe que la communauté se
mobilise et prenne en main une part importante de son avenir économique. Cette responsabilisation doit
toutefois pouvoir se reposer sur un leadership territorial visionnaire et compétent, un levier fondamental
vers la valorisation des connaissances et l’économie du savoir.
En Outaouais, tel qu’expliqué par M. Reda Bensouda lors de sa conférence portant sur
« L’innovation en région frontalière : le cas de l’Outaouais », les fractures existantes entre la région
de l’Outaouais et Ottawa freinent la mise en place d’un écosystème d’innovation dynamique.
L’absence de CCTT et la fermeture récente du Centre de développement d’entreprises
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technologiques, démontrent cette incapacité de la région à soutenir l’innovation. Pour pallier ce
manque, des initiatives de citoyens engagés ont vu le jour. L’espace « coworking Creagora », le
premier « Startup Weekend », le premier TEDxGatineau ainsi que le projet pilote de création d’un
FabLab au Cégep de l’Outaouais en sont des exemples probants.
Au Saguenay-Lac-St-Jean, la Table de concertation Innovation 02 a été créée en 2007 par la volonté
du milieu socioéconomique. Tel que l’expliquait M. Romain Cunat dans sa présentation portant sur
le fonctionnement et la mise en œuvre d’un système régional d’innovation dans cette région, cette
initiative, malgré ses ressources financières limitées, a effectué des interventions touchant près de
600 individus issus de PME depuis sa création.
Aux îles-de-la-Madeleine, M. Guglielmo Tita présentait une expérience de « laboratoire rural » qui a
été mise en œuvre en gestion intégrée des matières résiduelles, sous l’impulsion et la coordination
du CERMIM. Cette expérience fut une véritable innovation territoriale puisqu’elle visait à la fois à
donner une réponse nouvelle à une problématique régionale connue (la gestion des matières
résiduelle dans un contexte d’insularité) et à apporter une amélioration au bien-être de cette
communauté insulaire. Cette initiative a permis un renforcement des capacités du milieu en
innovation et a induit une amélioration de la performance environnementale de la région.
L’importance de tous les maillons de la chaîne d’innovation, incluant le volet
commercialisation
Les cartographies régionales des organismes composant le système d’innovation sont complexes et
difficiles à comprendre pour un entrepreneur/innovateur. Le manque de synergie et la méconnaissance
des rôles joués par chacun de ces acteurs nuit à leur utilisation optimale. Qui plus est, les organismes
voués à la commercialisation sont généralement inexistant dans les chaines d’innovation régionales et
dans le meilleur des cas, ils en constituent le maillon faible. La maturation commerciale des innovations
exige des ressources financières importantes, souvent supérieures à celles déjà investies au cours de la
phase de développement. L’efficacité de toutes les mesures de soutien à l’innovation en est affectée, car
sans ce transfert vers la société ou l’industrie, il n’y a qu’invention et non innovation.
Au Québec, tel que soulevé par M. David Bourdages, le maillon « commercialisation » est le parent
pauvre de la chaîne d’innovation. M. Michel Trepanier a corroboré ce fait via l’exemple de
l’industrie de la transformation des produits de la mer où le passage vers les produits de 2 e et de 3e
transformation pose problème. Ici, il n’est pas question de la dimension technologique, mais plutôt
du manque d’expertises qui permettrait à l’entreprise de trouver, à faible distance organisationnelle
ou géographique, de quoi combler ses besoins spécifiques en termes de soutien à la
commercialisation.
En Allemagne, tel que présenté par Monsieur Gilles Cloutier dans sa conférence portant sur
« L’Allemagne innovante et entrepreneuriale : leçons pour le Québec et les régions », la vitalité des
secteurs industriels s’explique par l’efficacité décisionnelle et opérationnelle des PME exportatrices.
D’un point de vue institutionnel, les chercheurs universitaires, en plus des tâches d’enseignement, se
doivent de faire les démarches pour obtenir des subventions, de faire de la recherche de fine pointe,
d’obtenir des résultats concluant et les publier. Ces tâches sont suffisamment importantes pour occuper
9
le chercheur et ne laisse donc que peu de perspectives pour le développement d’une invention qui a un
fort potentiel commercial. Qui plus est, les partenariats entreprises-universités sont complexifiés en
raison de la dualité quasi omniprésente du désir du chercheur de publier les résultats de ses recherches et
du désir de l’entreprise d’obtenir rapidement les fruits des efforts consentis en recherche.
Il a été admis, qu’à terme, si l’entreprise ne performe, le système d’innovation régional ne performe pas
non plus. Le rôle fondamental de l’entreprise dans le système d’innovation régional doit être valorisé et
l’implication du privé, notamment dans le financement de la recherche, doit être favorisé afin qu’ils se
responsabilisent à l’égard des retombées de celle-ci.
Il en ressort de ces affirmations que la présence d’un catalyseur pour assurer une synergie et une
utilisation efficace des ressources déjà en place est essentielle dans le but de permettre la résolution de
Au Saguenay-Lac-St-Jean, Innovation 02 assume le rôle de catalyseur dans le système régional
d’innovation. Il prodigue information et conseil pour le développement d’un projet d’innovation ; il
permet d’identifier des partenaires et des programmes d’aide pour de tels projets en plus de
s’assurer de la mise en relation d’experts qui peuvent aider à résoudre des problématiques
technologique, technique et scientifique qui peuvent survenir dans la mise en œuvre de projets
d’innovation.
Le même constat a été fait par M. Guglielmo Tita aux Iles-de-la-Madeleine dans le cadre du projet
de « Laboratoire rural » en gestion des matières résiduelles, alors que le CERMIM a joué le rôle de
catalyseur et a permis d’articuler une vision transversale et multisectorielle de cet enjeu régional.
problématiques d’entreprises ainsi que la saisie d’opportunités de marché.
La primauté du lien de confiance entre tous les membres de la Triple Hélice1
Depuis les années '90, la volonté de plusieurs nations de se tourner vers une économie du savoir a amené
les décideurs à s'interroger sur les conditions nécessaires à l'émergence d'idées nouvelles sur leur
territoire respectif. Les politiques de l'innovation sont ainsi de création récente et leur apparition marque
une prise de conscience grandissante du fait que le savoir joue un rôle d'importance capital dans le
progrès économique. La compréhension du processus d'innovation a permis à bon nombre de pouvoirs
publics de mettre en œuvre de nouvelles politiques (incitatifs financiers et fiscaux, entre autres) afin
d'agir sur les bons leviers et stimuler l'émergence d'idées nouvelles. Les politiques de développement
associant le gouvernement, les institutions académiques et les entreprises ont commencé à voir le jour et
l'évidence voulant que l'innovation se nourrisse de la complémentarité des secteurs, des entreprises et
des fonctions a graduellement été assimilée, permettant ainsi une vision de l'innovation décloisonnée qui
intègre l'ensemble des acteurs et des parties prenantes internes et externes à l'entreprise. Cette approche
systémique de l'innovation mettait ainsi l'accent sur les interactions entre les institutions et s'intéressait
particulièrement à la création du savoir, sa diffusion et son application. Si on accepte que la définition de
1
La Triple Hélice : Milieu institutionnel, industrie et État
10
l’innovation comporte une dimension de « risque », la confiance qui lie les composantes de la Triple
Hélice va jouer un rôle prépondérant dans le succès de tout projet innovant.
L’importance de la proximité organisationnelle et technologique
La chaine d'innovation peut être considérée comme un nouveau modèle économique fondé sur la
proximité relationnelle et le développement d'alliances stratégiques. Le concept de chaine d'innovation a
évolué au gré des stratégies gouvernementales, notamment celles favorisant la création des pôles de
compétences régionaux. L'application de ces stratégies gouvernementales a permis de constater qu'une
action pérenne dans le but de soutenir l'innovation ne pouvait se faire sans la présence d'un ensemble de
dispositifs adaptés. Ces dispositifs d'innovation ont pour objectif de créer les conditions propices au
développement d'une économie du savoir et reposent sur le partage des connaissances, la création d'une
synergie et le renforcement de la communication inter-organisationnelle mais aussi sur la polarisation
territoriale. Ces actions se basaient sur l’hypothèse que la proximité géographique entre science,
technologie, industrie et même finance contribue à l’émergence d’innovations, très souvent par
l’intermédiaire de la création d’entreprises. Toutefois, des doutes sérieux commencent à émerger sur la
validité et sur le bien-fondé de cette hypothèse.
M. Yan Castonguay, dans sa conférence portant sur « Les effets de proximité du modèle Triple
Hélice » a fait ressortir que la mise en place d’un système d’innovation efficace dans une région
éloignée doit reposer sur les proximités organisationnelle et technologique afin de contrer les effets
de la distance géographique. Ces recherches ont permis de constater que seule la proximité
géographique des universités et des cégeps influençait positivement la capacité d’innovation des
entreprises. La proximité organisationnelle qui fait référence aux relations entre les acteurs en
termes de partages d’information et la proximité technologique qui fait plutôt référence aux
connaissances et aux technologies revêtent une importance capitale pour la création d’un
écosystème d’innovation efficace en région éloignée.
M. Michel Trépanier en venait au même constat suite à une étude approfondie des pratiques
d’innovation dans l’industrie de la transformation des produits de la mer alors qu’il soulevait le fait
qu’une PME de la Côte-Nord travaillait étroitement avec les organisations de soutien technologique
de la Gaspésie et que des PME du Québec maritime pouvaient très bien travailler avec des
fournisseurs d’équipements dont les bureaux sont souvent localisés dans les provinces de
l’Atlantique. La proximité organisationnelle et culturelle liée à l’appartenance à une même industrie
semblait plus importante que la stricte proximité géographique.
Il est clair que la proximité géographique demeure essentielle à la mise en œuvre et à la réussite de
certains projets réalisés en commun par des entreprises ou des organisations différentes. Mais la
permanence de cette proximité ne serait pas indispensable au développement de la capacité d’innovation
des entreprises puisque cette proximité est davantage de mise lors des premières phases de collaboration,
afin d’établir des liens de confiance et de mettre en place des protocoles de travail.
11
Remerciements
La concrétisation de ce projet de colloque fut un travail long et ardu. La qualité des exposés et de
l’organisation de cet événement fut possible grâce au travail et au soutien de personnes engagées et
compétentes. Les responsables du colloque, messieurs David Bourdages, Yan Castonguay et Guglielmo
Tita, souhaitent remercier ces personnes et organismes pour leurs indéfectible engagement et leurs
efforts constants en disant milles fois merci :
-
-
-
À l’ACFAS pour avoir permis la tenue de ce 83e Congrès ;
A nos partenaires financiers : le CIRADD, le Ressources, sciences et technologies marines, le
Réseau Transtech et Innovexport ;
À nos conférenciers : Yan Castonguay (UQAR/CEUDO), Gilles Cloutier (STRATT Executive
University), David Bourdages (CIRADD), Michel Trépanier (INRS), GuglielmoTita (UQAR),
Romain Cunat (Innovaiton 02) et Reda Bensouda (Export Outaouais) ;
A l’équipe de soutien sans qui rien n’aurait pu se réaliser : Jean Blondeau (Réseau Transtech –
logistique et organisation), Caroline Dodier (Innovexport - logistique et financement), MarieChristine Fortin (Cégep Gaspésie les Îles – communications), Karen Guimond (Innovexport –
logistique et financement), Marie-Hélène Gonthier (notes et actes de colloque), Annie
Chouinard (ACCORD RSTM – logistique et financement) et Benoit Bazinet (animation) ;
A tous ceux et celles qui ont supporté l’équipe et la réalisation de ce projet porteur pour le
Québec et ses régions !
12
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Annexe 1 - Le secret du modèle d’innovation finlandais
Conférence de M. Yan Castonguay, Ph.D., professeur, Université du
Québec à Rimouski et Directeur du Centre d’expertise universitaire voué
au développement des organisations
Biographie
Yan Castonguay, Ph. D. est professeur à l’Université du Québec à
Rimouski au campus de Lévis depuis 2011. Son parcours allie l’expérience
sur le terrain et la recherche. Il a complété un baccalauréat en
administration des affaires en finance à l’Université de Sherbrooke, un
M.B.A. en gestion internationale ainsi qu’un doctorat en management à
l’Université Laval. Ses expériences professionnelles lui ont permis de constituer un vaste réseau de
contacts dans le milieu des affaires. Il a de plus développé un réseau de contacts tant au Canada qu’à
l’international avec différentes universités. Monsieur Castonguay a ainsi contribué à de nombreux projets
de recherche. Ses intérêts de recherche portent essentiellement sur la gestion de l’innovation, la gestion
stratégique et l’entrepreneuriat. Depuis janvier 2015, le professeur Castonguay assure la direction du
Centre d’expertise universitaire voué au développement des organisations qui vise à favoriser le maillage
entre les experts universitaires et le milieu des affaires.
Résumé
Afin de faire face à la concurrence internationale, les entreprises doivent miser sur un système
d’innovation ouvert. Les interactions avec des acteurs externes augmentent leur capacité d’innovation.
Les échanges de connaissances avec des acteurs externes apportent aux entreprises de nouvelles idées
permettant le développement de nouveaux produits, de nouveaux marchés, de nouveaux processus de
fabrication et de nouvelles techniques de commercialisation (Amara et Landry 2005; Bell et Zaheer 2007).
Depuis plusieurs années, les gouvernements ont pris de nombreuses décisions politiques afin de stimuler
l’innovation des entreprises (Renaud 2012). Ils ont mis à la disposition des entreprises des programmes
d’incitation à l’innovation, des crédits fiscaux, du financement, ainsi que des organismes de soutien visant
à encourager le développement d’un système national d’innovation. Malgré ces différents efforts
gouvernementaux, le rapprochement entre les acteurs externes et les entreprises manufacturières
demeure faible au Québec (Amara et Landry 2005). Basé sur le modèle Triple Hélice, certains pays
réussissent, néanmoins, à créer une synergie entre le milieu des affaires, le milieu académique et les
institutions gouvernementales. L’un des systèmes nationaux d’innovation les plus performants au monde
est celui de la Finlande (ICEG European Center 2011). Selon la Banque mondiale2 en 2012, le rapport
2
http://data.worldbank.org/indicator/GB.XPD.RSDV.GD.ZS/countries?order=wbapi_data_value_2010+wbapi_data_value
&sort=desc (site consulté le 17 avril 2015)
14
des dépenses intra-muros de recherche et développement sur le produit intérieur brut de la Finlande était
de 3,55% comparativement à 1,73% pour le Canada et à 1,75 % pour la moyenne mondiale, ce qui place
la Finlande au second rang des principaux leaders mondiaux en recherche et développement juste après
Israël. Précédée par la Suède, la Finlande détient la seconde position sur 143 pays en 2012 du Knowledge
Economy Index (KEI) qui reflète le développement économique d’un pays vers une économie du savoir
selon la Banque mondiale 3 . Le Canada se situe au 7e rang. La Finlande offre un système national
d’innovation exceptionnel stimulant le rapprochement des entreprises et des acteurs tels que les
organismes de soutien, les universités et les centres de transfert de technologie. Une meilleure
compréhension de leur système national d’innovation permet non seulement de comprendre les
mécanismes en gestion de l’innovation du modèle finlandais, mais également d’identifier leurs meilleures
pratiques.
Basées sur une approche méthodologique exploratoire, 10 entrevues semi-dirigées ont été réalisées à l’été
2014 auprès des gestionnaires des organismes de soutien qui représentent l’un des principaux acteurs du
système national d’innovation finlandais. Qui plus est, une onzième entrevue a été réalisée avec un
professeur d’université qui a contribué au développement des politiques de ce système d’innovation. Les
résultats de cette étude ont permis d’identifier le rôle du gouvernement finlandais dans leur système
d’innovation. Les politiques et les stratégies de soutien de l’innovation et la façon dont les priorités de
développement sont gérées de manière à répondre aux préoccupations du milieu des affaires seront
discutées. Les forces et les faiblesses du modèle d’innovation finlandais seront identifiées, ce qui
apportera des pistes de réflexion. Plusieurs organismes de soutien ont été mis en place afin d’assurer une
fluidité entre le milieu académique, le milieu des affaires et le gouvernement.
Approches théoriques
Tout d’abord, il est important de comprendre le concept de système national d’innovation complexe et
d’où il vient. L’un des premiers auteurs qui a traité de l’importance des échanges entre les entreprises
dans le processus d’innovation est Joseph Schumpeter (1934). Il a d’abord fait la distinction entre le
concept d’invention et celui d’innovation. Ce dernier définit l’invention comme étant un objet qui est
créé pour la première fois, tandis que l’innovation est définie comme étant une réalisation de nouvelles
combinaisons permettant l’application commerciale d’une invention. Quelques années plus tard,
Schmookler (1966) a souligné le rôle des clients dans le processus d’innovation car ils représentent une
importante source d’information permettant d’innover. Les clients informent les entreprises de leurs
besoins, ce qui permet de développer de nouveaux produits notamment dans un processus d’innovation
tiré par le marché « Market Pull ». Nelson (1984) a quant à lui abordé le processus d’innovation poussé
par la technologie « Technology Push » qui démontre l’importance que prennent les fournisseurs de
technologie dans le processus d’innovation, notamment lors d’innovation des procédés de fabrication.
Ce n’est qu’à la fin des années 1980 que le concept de système national d’innovation a fait son apparition
(Niosi 2005). Paul Krugman (1991) et Michaël Porter (1998; 2000) ont étudié les interactions entre les
3
http://siteresources.worldbank.org/INTUNIKAM/Resources/2012.pdf (site consulté le 17 avril 2015)
15
différents acteurs du système d’innovation. Issus du modèle Triple Hélice, les systèmes nationaux
d’innovation comportent trois principaux acteurs : les entreprises, les universités et les organismes
gouvernementaux de soutien à l’innovation. Les organismes de soutien visent à faciliter le transfert des
connaissances du milieu de la recherche vers le milieu des affaires. Le gouvernement finlandais a mis en
place un modèle d’innovation qui semble performant (ICEG European Center 2011), ce qui mérite
d’être étudié. Voyons d’abord le contexte de la Finlande.
Contexte de la Finlande
Avec environ 5,4 millions d’habitants, la Finlande est un pays nordique qui a été influencé par la Suède et
par la Russie car, elle a été sous l’emprise du tsar russe pendant près d’un siècle jusqu’au début des
années 1900. Selon les répondants, leur culture a été grandement influencée par ces derniers car, les
finlandais innovent pour améliorer la société; ils pensent à la collectivité. Paradoxalement, ils ont vécu un
retard technologique important dû à l’occupation russe. Ce n’est que depuis les années 1960 que les
Finlandais ont misé sur l’innovation et la R&D dans le but de rattraper ce retard mondial (Lemola,
2003). Inspiré des rapports Brooks Report (1971) de l’OCDE sur le développement des sciences et
technologies, le gouvernement Finlandais a instauré en 1983 le National Technology Agency (Tekes).
Cet organisme est devenu l’un des principaux acteurs du système d’innovation finlandais visant la
planification et la mise en œuvre du développement de l’innovation et de la recherche. Pendant les
années 1980 et 1990, la Finlande a vécu de grands changements liés à la gestion de l’innovation et de la
R&D. Elle a participé avec l’OCDE au développement d’un nouveau concept : une société orientée sur
la connaissance. Plusieurs de ces changements sont dus à l’entreprise Nokia qui est l’un des premiers
fabricants de téléphones mobiles en 1998. Ce fleuron de la Finlande a conservé sa position de leader
mondial jusqu’en 2011 où l’entreprise Samsung a pris la première place. Nokia avait misé sur sa
technologie afin d’innover et d’offrir des produits à une clientèle de plus en plus exigeante. Elle a ainsi
inspiré plusieurs entreprises finlandaises et montré l’importance d’investir dans la recherche et le
développement (R&D). Selon de nombreux répondants, le pourcentage élevé des investissements
nationaux dans la R&D est principalement dû aux investissements de Nokia. Aujourd’hui, à l’instar
d’Apple, Nokia a changé son orientation stratégique en misant sur un processus d’innovation tiré par le
marché plutôt qu’un processus d’innovation poussé par la technologie. La crise de 2008 a poussé la
Finlande à revoir ses stratégies liées à la gestion de l’innovation. Le gouvernement a donc instauré en
2009 la Stratégie nationale d’innovation de la Finlande et en 2010 le Guide des politiques de la recherche
et de l’innovation 2011-2015. La Finlande a également réformé les SHOKs qui sont des organismes
visant à rapprocher le milieu de la recherche du milieu des affaires. Le gouvernement a également
modifié la loi sur le statut légal des universités. Depuis le 1er janvier 2010, les universités finlandaises
sont des organisations autonomes et distinctes de l’état.
Rôle du gouvernement finlandais
Le gouvernement finlandais a pris des décisions politiques en vue de mettre en place un système
d’innovation facilitant la collaboration entre le milieu des affaires et celui de la recherche. Outre son rôle
de promoteur visant à stimuler la collaboration entre les acteurs d’innovation, le gouvernement finlandais
16
encourage l’investissement dans les activités de R&D. Il tente également d'assurer le bien-être de la
société en conformité avec la culture finlandaise.
La dimension régionale semble toutefois beaucoup moins importante que la dimension nationale. Il a été
demandé aux répondants « Comment le système d’innovation finlandais laisse une place pour
l’adaptation dans chacune des régions ? ». La plupart des répondants ont souligné que le gouvernement
finlandais visait à soutenir le système d’innovation avec une orientation globale pour le pays plutôt
qu’avec une orientation régionale. Contrairement aux attentes, le gouvernement finlandais prend des
décisions descentes « top down » sur les axes de développement stratégique du pays. Ils analysent les
différents secteurs d’activité et soutiennent ceux ayant un potentiel pour le développement de la Finlande.
D’un autre côté, le gouvernement offre dans une approche ascendante « bottom up » une latitude au milieu
des affaires afin que les entreprises puissent proposer de nouveaux axes de développement. Ainsi, 50%
du budget est déjà déterminé pour cinq axes de développement : l'énergie et l'environnement, la
bioéconomie finlandaise, les produits métalliques et l’ingénierie mécanique, la santé et le bien-être ainsi
que les services et l'industrie de la communication. L’autre 50% du budget est dédié aux axes de
développement qui émergeront directement du milieu des affaires tel que les innovations
environnementales dans le domaine de la construction4.
Forces du modèle d’innovation finlandais
Les répondants ont identifié de nombreuses forces du modèle d’innovation finlandais. L’esprit de
coopération de la communauté finlandaise est l’un des principaux facteurs qui explique le succès de leur
modèle. Dû en grande partie à leur culture, les Finlandais ont le désir de travailler ensemble afin
d’améliorer leur société. D’ailleurs, de nombreux répondants ont souligné que les nouveaux partis
politiques qui prenaient le pouvoir ne renversaient que rarement les décisions de l’ancien gouvernement.
Ils soutiennent que de renverser ces décisions serait mal vu par la population car, elles ont été prises
pour améliorer la communauté et non de façon partisane. De plus, la force du modèle d’innovation
finlandais repose en grande partie sur la communication et la confiance entre les acteurs. Les principaux
acteurs du système d’innovation finlandais se connaissent entre eux et se rencontrent régulièrement.
Plusieurs répondants ont souligné que les Finlandais sont des gens de parole et qu’il est possible
d’innover ensemble. La proactivité a également été mentionnée lors des entrevues. Les acteurs du modèle
d’innovation finlandais visent à développer un marché ensemble. Ils tentent d’adopter une approche
d’innovation tirée par le marché et non poussée par la technologie. Tout leur modèle d’innovation a pris
ce virage en 2010 et, dès l’année suivante, le gouvernement évaluait ce nouveau modèle. Certains
répondants ont souligné que la Finlande investit dans le système d’éducation de manière à rendre l’éducation
gratuite, ce qui assure un bassin de connaissances pour l’innovation. Toutefois, un des répondants
soutient que la gratuité de l’éducation comporte un problème. Étant gratuite, les étudiants prennent plus
de temps à terminer leurs études, ce qui retarde la disponibilité des connaissances sur le marché. Inspiré
par Nokia, l’implication du privé dans le financement de la recherche est également apparue comme un
facteur important à leur système d’innovation. Cette implication permet aux chercheurs de travailler sur
4
http://www.shok.fi/en/ (site consulté le 20 avril 2015)
17
des problèmes actuels et de raccourcir le délai entre la création de la nouvelle connaissance et
l’application de cette nouvelle connaissance en entreprise. Le modèle d’innovation finlandais comporte
de nombreuses forces mais comporte aussi certaines faiblesses qui ont été identifiées.
Faiblesses du modèle d’innovation finlandais
Bien que le modèle d’innovation finlandais soit considéré comme l’un des meilleurs systèmes
d’innovation au monde, les répondants ont identifié certaines faiblesses dont quatre particulièrement: le
manque d’expertise en commercialisation à l’intérieur du pays, la taille limitée du marché finlandais, l’effet négatif
Nokia ainsi que le manque de communication entre les différents ministères. Actuellement, le principal défi est de
passer d’une économie basée sur l’innovation poussée par la technologie à une économie basée sur
l’innovation tirée par le marché. Les répondants ont ainsi apporté d’importantes recommandations afin
d’améliorer davantage le système : innover pour la Finlande et non pour soi-même, avoir une pensée globale,
être pluridisciplinaires, être à l’écoute du marché.
Acteurs du système
Afin de faciliter le rapprochement entre le milieu de la recherche et le milieu des affaires, le
gouvernement finlandais a créé plusieurs organismes gouvernementaux ayant des objectifs différents
mais, complémentaires dans le système d’innovation finlandais: Sitra, VTT, Tekes, les Shoks, Finpro,
Finnvera, et d’autres organisations. De façon formelle ou informelle, ces acteurs ont pour mission de
soutenir l’innovation et de faciliter la communication entre le milieu de la recherche et le milieu des
affaires tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays. Certains acteurs notamment Sitra et VTT soutiennent
davantage la recherche fondamentale tandis que d’autres sont axés sur la recherche appliquée.
L’organisme Tekes est un acteur central du système d’innovation qui coordonne de nombreuses activités
de R&D en Finlande et qui finance une grande partie du budget des organismes Shoks. Ces derniers
impliquent les entreprises directement dans leur processus d’innovation. Quant à Finpro, il encourage les
échanges de connaissance afin de soutenir la globalisation des entreprises finlandaises. Finalement,
l’organisme Finnvera soutient l’innovation, la croissance et la globalisation des entreprises finlandaises en
finançant leurs projets.
En résumé, cette étude permet de comprendre le fonctionnement du partenariat entre les divers acteurs
du système d’innovation finlandais. Ces résultats contribuent vraisemblablement à fournir des pistes de
réflexion pour améliorer les décisions politiques liées à stimulation de la collaboration entre les différents
acteurs d’un système d’innovation. Il est important de mentionner que les résultats de cette recherche
reflètent le point de vue des organismes de soutien sur leur système national d’innovation. Dans une
future recherche, il serait pertinent d’étudier le point de vue des entreprises et le point de vue du milieu
académique.
Bibliographie
Amara, N. and R. Landry (2005). "Sources of information as determinants of novelty of innovation in
manufacturing firms: evidence from the 1999 Statistics Canada innovation survey." Technovation 25: 245–
259.
18
Bell, G. G. and A. Zaheer (2007). "Geography, Networks, and Knowledge Flow." Organization Science
18(6): 955-972.
ICEG European Center (2011). Policies in Support of Service Innovation. INNO-Grips Policy Brief.
Budapest, INNO-Grips – Global Review of Innovation Policy Studies. No. 3.
Krugman, P. (1991). Geography and Trade. Cambridge: Massachusetts, MIT Press.
Lemola, T. (2003). "Transformation of Finnish Science and Technology Policy." Science Studies 16(1): 5267.
Nelson, R. R. (1984). High-Technology Policy: A Fice-nations Comparaison. Washington, The American
Enterprise Institute.
Nioso, J., T. G. Bas and M. Zhegu (2005). Canada's Regional Innovation Systems: The Science-based
Industries. Montréal, McGill-Queen's University Press.
OCDE (1971). Science, Growth and Society: A New Perspective. H. Brooks Report. Paris, OCDE.
Porter, M. (1998). On competition. Boston, Harvard Businesss School.
Porter, M. (2000). "Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global
Economy." Economic Development Quarterly 14(1): 15-34.
Renaud, G. and M. Boucher (2012). L'innovation dans le secteur de la fabrication au Québec entre 2008
et 2010. Québec, Institut de la statistique du Québec.
Schmookler, J. (1966). Invention and Economic Growth. Cambridge, Harvard University Press.
Schumpeter, J. (1934). The theory of Economic Development. New York, Oxford University Press.
19
Conférence présentée à Rimouski
ACFAS le 26 mai 2015
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
20
2
Objectifs de recherche
rôle du gouvernement finlandais
•
Comprendre le
•
Identifier les
stratégies mises en place
•
Identifier les
forces et les faiblesses de leur modèle
•
Apporter des
pistes de réflexion
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
3
Méthodologie
Approche exploratoire
Été 2014
11 entrevues semi-dirigées
10 gestionnaires des organismes de soutien
1 professeur d’université
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
21
4
Approches théoriques
Invention versus innovation (Joseph Schumpeter, 1934)
«
» (Schmookler, 1966)
» (Nelson, 1984)
«
•
Concept de système
national d’innovation (Niosi 2005)
•
Interactions entre les acteurs (Krugman, 1991 & Porter, 1998; 2000)
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
Industrie
5
Université
Gouvernement
Rôle de l’université et du gouvernement (Etzkowitz et al., 1995)
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
22
6
Rôle du gouvernement finlandais
•
Mettre en place un système d’innovation facilitant la collaboration
•
Encourager l’investissement dans les activités de
•
Assurer le bien-être de la société en conformité avec sa culture
•
Avoir une orientation
•
Prendre des décisions descentes « top
•
Offrir une approche ascendante « bottom
globale
R&D
plutôt que régionale
down »
up »
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
7
Budget des SHOKs alloué par TEKES
50%
50%
top down
bottom up
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
23
8
Budget des SHOKs alloué par TEKES
50 % du budget sur 5 axes de développement « top down » :
•
Énergie et environnement
•
Bioéconomie finlandaise
•
Produits métalliques et ingénierie mécanique
•
Santé et bien-être
•
Services et industrie de la communication
50 % du budget dédié aux axes de développement qui émergeront
directement du milieu des affaires « bottom
•
up »
Domaine de la construction
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
9
Acteurs du système
Secteur public
PARLEMENT
Conseil
de la recherche
et de l’innovation
GOUVERNEMENT
Ministère
de l’éducation
Académie
de la Finlande
Ministère
de l’emploi et
de l’économie
Autres
ministères
et instituts
VTT
Sitra
Finnvera
Finpro
Universités
Secteur privé
Tekes
Centres stratégiques de la science, de la technologie et de l’innovation
(SHOKs)
Entreprises privées
FIBIC Oy
TIVIT Oy
FIMECC Oy
CLEEN Oy
SalWe Oy
RYM Oy
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
24
10
Forces du modèle
• Esprit de coopération
• Communication
• Confiance entre les acteurs finlandais
• Proactivité des finlandais
• Système d’éducation
• Implication du privé dans le financement de la recherche
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
11
Faiblesses du modèle
•
Manque d’expertise en commercialisation
•
Taille limitée du marché finlandais
•
Effet négatif
•
Manque de communication entre les différents ministères
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
25
12
Recommandations
Le principal
défi est de passer d’une économie basée sur
l’innovation poussée par la technologie à une économie basée
sur
l’innovation tirée par le marché
• Innover pour la Finlande
• Avoir une pensée globale
• Être pluridisciplinaires
• Être à l’écoute du marché
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
13
Conclusion
Cette étude a permis de comprendre le
système d’innovation finlandais.
Pistes de
réflexion
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
26
14
Limites et futures recherches
Industrie
Université
Gouvernement
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
27
15
Annexe 2 – Innovation et entreprenariat : le modèle allemand
Conférence de M. Gilles Cloutier, Président ,STRATT Executive
University et conseiller stratégique.
Biographie
Gilles Cloutier cumule depuis plus de trente ans des fonctions de
dirigeant d'entreprises et d'entrepreneur dans les secteurs des
technologies de l'information, de l'énergie et des services financiers.
Son expertise comme conseiller stratégique et mentor l'amène à
intervenir particulièrement sur les marchés internationaux auprès de
partenaires publics et privés dans le développement et l'internationalisation des compétences, des
innovations et des transferts technologiques. Monsieur Cloutier siège sur de nombreux bureaux de
direction et conseils scientifiques internationaux. A titre de professeur en management et de conférencier,
il intervient auprès d'universités canadiennes et à l'étranger. Il est notamment chroniqueur auprès du
Journal LES AFFAIRES et du magazine DZ ENTREPRISE. Ses activités philanthropiques sont
orientées dans les secteurs de l'innovation et de la créativité et du développement du potentiel humain
dans les régions émergentes.
Résumé
Perspective générale
L'Allemagne se distingue très avantageusement sur l'échiquier mondial des économies innovantes et
entrepreneuriales. Troisième économie, intervenante majeure dans la géographie industrielle planétaire,
elle se différencie par un modèle de concertation et de complémentarité qui lui assure la flexibilité
essentielle à innover et à poursuivre une gestion optimale de sa chaîne de valeur industrielle.
Au chapitre entrepreneurial, l'écosystème allemand repose sur la priorisation des exportations. Le bilan:
50 pourcent (50 %) du PNB est attribuable aux exportations, en comparaison avec les États-Unis,14
pourcent (14 %),le Japon,15 pourcent (15 %) et le Royaume-Uni,32 pourcent (32 %). L'emploi généré
par les PME innovantes et exportatrices rejoint 70 pourcent de la main - d'œuvre. Somme toute, les
PME allemandes se qualifient dans la catégorie des " joueurs planétaires"(<Global Players>) et figure
dans le peloton de tête international des start-ups innovantes.
La réussite allemande prend sa source dans une tradition culturelle où la conjugaison des dispositifs
géopolitiques, sociaux, éducatifs, industriels et de gouvernance privilégient le consensus, l'optimisation
des ressources et la valorisation de l'initiative concertée.
28
En découlent les impératifs d'une planification rigoureuse et d'un pilotage harmonieux entre les parties
prenantes.
Analyse stratégique
Une lecture simplifiée basée sur la matrice des Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités
(FFMO/SWOT) permettra de rendre compte du diagnostic suivant:
Les forces:

La formation de la main-d’œuvre et des talents en général est subordonnée à la validation de
compétences déterminées par l'industrie manufacturière. Ainsi, l'approche de l'alternance classeusine largement répandue.

L'innovation technologique et l'amélioration continue sont omniprésentes à toutes les étapes du
déploiement de la chaîne de valeur industrielle.

La production des savoirs, leur diffusion ou leur traduction en savoir-faire technique accréditent
l'implication des entreprises dans le financement de la recherche et leur engagement à intégrer
ces innovations et améliorations dans leurs processus.

La concertation et la complémentarité des parties prenantes liées aux financements publics et
privés, à la recherche fondamentale et appliquée, à la qualité de vie générale et à la
commercialisation internationale consolident les prédicteurs de la réussite de l'écosystème
innovant et entrepreneurial. A titre allégorique, tout se passe comme si, avant d'investir sur un
joueur, on s’assurait que les retombées seront collectives.
Les faiblesses :

Plusieurs mesures législatives et réglementaires souvent trop rigides alourdissent le fardeau
financier non-productif des entreprises à une étape souvent critique de leur développement

Ces rigidités, notamment en matière d'insolvabilité, assombrissent le goût du risque et génère
parfois des attitudes hostiles devant les initiateurs de nouveaux projets.
Les opportunités :

La valorisation de la culture et des réussites entrepreneuriales dans les médias et dans l'opinion
publique conforterait une relève parfois hésitante.

Une telle attitude aurait sans doute pour effet d'attirer une main-d’œuvre internationale qualifiée,
de stimuler et d'attirer une nouvelle génération d'entrepreneurs. Les pressions concurrentielles
pour des compétences internationales de haut niveau sont propices à l'assouplissement de
mesures législatives en matière d'immigration des cerveaux et de personnel technique.

Le déficit de main-d’œuvre qualifiée et de chercheurs est actuellement alarmant.
Les menaces :
29

Le ralentissement de la croissance en Chine pourrait avoir un impact les exportations allemandes.

L'instabilité dans la zone euro pourrait entraîner des conséquences imprévisibles sur la devise et
se répercuter sur la production industrielle.
Le modèle allemand : ses déterminants
Le modèle social
Le modèle allemand se distingue selon un cadre de référence qui privilégie le "marché social" en
opposition à la seule économie de libre marché. En bref, le marché social entretient la conviction que
l'économie et le développement social sont intrinsèquement liés. Pour les Allemands, l'entreprise est
assujettie à une responsabilité dans la gestion de l'ordre social, tant sur le milieu du travail que dans
l'organisation de la vie communautaire. Ainsi, les pouvoirs publics tout autant que les regroupements de
travailleurs et les syndicats ont leur mot à dire dans la gestion de l'entreprise (enrichissement des tâches,
innovation..) et dans l'implication de l'organisation dans les activités relatives à la qualité de vie en général
(environnement, infrastructures publiques, éducation…).
Cette dynamique de concertation et de dépendance formelle de l'organisation atténuerait, selon certains
observateurs, la flexibilité essentielle aux activités de créativité et d'innovation. Or, il est démontré que le
résultat de cette culture organisationnelle est davantage bénéfique pour assurer une gouvernance
dynamique et proactive.
Le partenariat social de l'organisation garantit une participation des syndicats dans la gestion économique
et le développement des activités de l'entreprise.
S'ajoute à ce contrat social, l'implication syndicale dans l'élaboration des programmes de formation
appuyés financièrement par les pouvoirs publics et le secteur privé et définis selon les normes nationales
et les besoins spécifiques des entreprises.
Parmi autres caractéristiques du système social, les salariés des entreprises de cinq employés et plus
détiennent le droit d'élire des représentants au comité de gestion de l'organisation avec plein accès aux
informations financières, stratégiques et opérationnelles. Droit de gouvernance et droit d'intervention
consolident donc le modèle du consensus incitatif à l'innovation sociale, managériale et technologique au
sein des organisations. Aussi, une atténuation des résistances au changement.
La compréhension et l'adhésion des salariés aux impératifs des pressions concurrentielles internationales,
l'innovation, l'amélioration continue, le développement des compétences et la prise de risques n'étant pas
les moindres.
Le modèle d'affaires
L'Allemagne se distingue historiquement sur le podium des pays dont la contribution à la science et la
technologie ont eu les retombées les plus importantes et durables dans une panoplie de secteurs qui
couvrent les sciences pures et appliquées, les sciences naturelles et biologiques, la médecine, le génie
30
industriel et mécanique et les télécommunications, pour ne retenir qu'une énumération forcément
partielle.
Outre la contribution intellectuelle exceptionnelle des scientifiques(Les scientifiques allemands
détiennent le record des prix Nobel au XXe siècle), les environnements institutionnels du savoir,
universités, centres de recherche et laboratoires, ont constamment côtoyés les milieux d'affaires, grandes,
moyennes et petites entreprises en s'assurant de leur permettre d'incuber les découvertes susceptibles
d'améliorer leurs capacités et de déployer leur savoir-faire à l'échelle planétaire. Pari remporté et culture
du progrès renforcée.
Retenons, à titre d'exemple, la poursuite du projet SME robotics auquel se greffe une constellation
d'intervenants européens et dont l'objectif principal est d'élaborer des solutions technologiques destinées
à la robotique intelligente pour le bénéfice des PME manufacturières. Concertation des parties prenantes,
innovation ouverte et adaptabilité, une fois de plus réaffirmées!
Le modèle d'affaires se décline selon des contours stratégiques qui intègrent de manière efficace les
orientations gouvernementales et optimisent le rôle régulateur et financier des pouvoirs publics.
L'équilibre entre technologie, ingénierie et mise en marché soutient avantageusement les PME
innovantes dans des secteurs où l'industrie allemande de la machinerie, notamment, rayonne de manière
incontestée. Rappelons que les usines chinoises utilisent principalement des équipements allemands...
Le cliché qui affirme que l'innovation de rupture différencie favorablement les innovations américaines
par rapport aux innovations allemandes, davantage incrémentales, est largement contesté. La distinction
plaiderait davantage sur une efficience de la chaîne de valeur allemande qui assimile davantage les
innovations de rupture dans son système de production et les rendraient plus structurantes au plan
industriel. L'innovation incrémentale et l'amélioration continue caractérisent la stratégie allemande de
domination et de différentiation. La subordination de cette approche à des marchés de niche réconcilie
ainsi le marché social et les exigences d'une économie ouverte sur le monde. L'innovation endossée par
l'ensemble des parties prenantes au processus global de l'organisation! La cohérence sociale de
l'organisation comme facteur de réussite!
L'approche allemande de coalition des intervenants de proximité s'élargit également à l'espace européen
et à des partenaires internationaux dans certaines niches où le couple R&D et innovation est porteur de
retombées commerciales et d'intégration du système social allemand. Hégémonie pour les caciques,
stimulation nécessaire pour les partisans d'une Europe communautaire de la valorisation technologique
et industrielle. Cette initiative de concertation paneuropéenne consiste en l'établissement d'une feuille de
route nationale où sont planifiées les activités prévues et leur imputabilité auprès des commanditaires
publics et privés. Consentement et engagement selon ses ressources sont privilégiés à la coercition.
Six priorités sont retenues:

Optimisation des systèmes nationaux de recherche;

Renforcement des initiatives conjointes et des partenariats de R&D;
31

Mobilité accrue des scientifiques et techniciens à travers l'Union;

Équité des genres;

Dispositif intégré de production et de diffusion des découvertes;

Internationalisation sélective de l'Espace européen de recherche(EER).
Typologie des innovations
La comparaison est désormais fragilisée entre les États-Unis et l'Allemagne sur le bilan des innovations.
Les observateurs n'hésitent plus à défendre le dynamisme allemand au chapitre des innovations de
rupture, jadis le terreau américain.
La puissance de l'approche allemande réside néanmoins dans les disciplines propices à l'innovation
incrémentale et dans l'amélioration continue. Ainsi, 22 pourcent (22%) de la main-d’œuvre allemande et
21 pourcent (21%) du PIB enjolivent le bilan manufacturier. En comparaison, aux États-Unis, onze
pourcent (11%) de la main-d’œuvre et treize pourcent (13%) représentent le bilan.
Trois facteurs déterminants se conjuguent pour rendre compte de l'efficacité de la démarche
incrémentale des grandes entreprises et des PME allemandes:
L'innovation doit répondre à une exigence de productivité accrue (procédés) plutôt que de favoriser le
développement technologique à risque élevé dans des secteurs émergents (rupture). En quelque sorte,
faire mieux davantage que faire différemment.
Les seuls exemples métaphoriques de BMW et Mercedes Benz dans l'industrie automobile illustrent
favorablement la valorisation du rôle des PME innovantes comme sous-traitants dans des secteurs tels
les TIC, le génie logiciel, les systèmes de sécurité ou d'éclairage. On croisera facilement un doctorant en
génie logiciel dans les centres d'assemblage d'automobiles alors qu'aux États-Unis le même doctorant
sera confiné à son écran chez Google, Apple, Facebook ou Amazon.
L'Allemagne soutient financièrement et logistiquement des institutions vouées à la R&D et à l'innovation
destinées aux PME innovantes. Interactions soutenues, accompagnement et évaluation permanente sont
les piliers de la logistique de ces associations. Les Instituts Frannhofer, par exemple, illustrent bien cette
approche de "compagnonnage".
La formation continue et adaptée de la main d'œuvre est une priorité fondamentale.
Alignée à la recherche constante de l'avantage concurrentiel international, la formation doit rendre
compte de sa capacité à mettre en œuvre les innovations et à répondre aux paramètres sociaux de
l'organisation en matière de satisfaction des salariés et de valorisation des tâches. En un mot, remplir son
mandat social.
Conclusion
32
En guise de conclusion, nous évoquerons quelques observations stratégiques:
L'architecture du système social et économique allemand découle d'une longue tradition de valorisation
d'une culture de concertation et de stabilité sociale.
Ces facteurs, parmi d'autres, sont reconnus propices à l'éclosion d'attitudes créatives, innovantes et
entrepreneuriales. La famille comme nucleus et l'organisation comme famille élargie pourrait
succinctement illustrées l'analogie et traduire le climat organisationnel prédicteur d'initiatives. Le
dispositif de concertation, sans cesse réévalué, est assujetti à la finalité commerciale et à la satisfaction
des clientèles. Les nécessités de préservation de l'environnement et de promotion du développement
durable, valeurs inaliénables chez la population allemande, se retrouvent favorablement dans les
stratégies manufacturières allemandes.
A surveiller parmi les risques inhérents à une approche d'efficacité continue:
Le rôle insuffisant des banques ou autres institutions financières comme pourvoyeurs de capital de
risque. Actuellement à trente pourcent, (30 pourcent) en comparaison de quarante-sept pourcent (47%)
pour les prêts et trente-six pourcent (36%) pour le financement public. Le risque pourrait venir de la
précarisation du système financier européen, des fluctuations dans la devise EURO (L'Allemagne est un
exportateur majeur), des coûts relatifs au loyer des prêts et du fléchissement des financements publics
attribuables à des recettes fiscales en régression.
L'émergence actuelle de nouveaux champions, notamment chez les tigres asiatiques, constitue une
menace réelle pour la solidité du modèle allemand, rappelons-le, qui repose sur sa capacité de
commercialisation planétaire.
Au chapitre de la recherche scientifique, malgré les récentes initiatives porteuses, une stagnation est
observable depuis une dizaine d'années. Les effets pervers d'un exode des cerveaux sont aujourd'hui
perceptibles et préoccupants.
Les défis majeurs résident dans le maintien et l'amélioration d'un système d'éducation à haute valeur
ajoutée pour les entreprises et les centres de recherche. Également, dans l'intégration culturelle et
professionnelle de talents internationaux.
Bibliographie sélective
Why Germany dominates the US in Innovation, Dan Breznitz, Harvard Business Review, mai 2014;
Germany at a glance, EY Entrepreneurship Barometer,2013;
Science and Technology Based Regional Entrepreneurship: Global experience.., SA Miran, EE, 2011;
L'innovation incrémentale, secret de l'industrie allemande, Philippe Silberzahn, Blogue, février 2011;
Le discours entrepreneurial dans les journaux allemands, F.Welter, Erudit.org, 2008.
33
Innovation et entrepreneuriat
Le modèle allemand
Professeur Gilles Cloutier
Congrès de l’ACFAS
Rimouski, Mai 2015
1. Objectifs de l’exposé
2. Perspective générale
• Qu’ont en commun la Philarmonique de Berlin, BMW,
Siemens et Unkel Robotics (14 employés) (RhénaniePalatinat)?
3. Analyse contextuelle
• Le modèle FFOM (SWOT) vs. autres modèles
entrepreneuriaux
– Rendre compte d’une approche stratégique globale
– Présenter une analyse simple adaptée à la prise de décision
(« frugalité théorique »)
34
3.1. Les forces:
• Formation adaptée à l’industrie manufacturière
(employabilité et intégration sociale);
• Innovation technologique et amélioration continue
omniprésentes à toutes les étapes de la chaîne de valeur
industrielle;
• Entreprises (PME et grandes entreprises) impliquées dans le
financement de la recherche fondamentale et appliquée;
(production des savoirs, diffusion et adaptation);
• Concertation /complémentarité des rôles des parties
prenantes:
– Modèle social  modèle économique
– Valorisation des économies structurées autour de modèles de
« confiance, de coopération et d’alliances » (Karpik, 1996; NooteBoom, 2006).
3.2. Les faiblesses:
• Rigidités législatives et réglementaires
(«paperasse inutile et coûteuse »);
• Goût du risque atténué par des mesures contraignantes
(ex: insolvabilité);
• Capital de risque insuffisant.
3.3. Les opportunités
• Valorisation accrue de la culture et des réussites entrepreneuriales
(media, écoles, etc.) pour stimuler la relève et les nouveaux joueurs;
• Attractivité d’une main-d’œuvre internationale qualifiée (compenser
le déficit de scientifiques et de techniciens spécialisés);
• Scolarité gratuite (éducation supérieure), incluant les étrangers
(actuellement 100,000 dont 5,000 Américains).
35
3.4. Les menaces:
• Ralentissement de la production manufacturière en Chine;
• Instabilité dans la zone euro;
• Réalignement géostatique (Russie, Moyen-Orient).
4. Le modèle allemand: Déterminants
4.1. Le modèle social:
• Le marché social (approche intégrée, analyse sociologique,
politique, anthropologique, économique…);
• Entreprises: Partenariat et responsabilité dans la gestion
de l’ordre social (interne, communautaire);
• Concertation des parties prenantes (direction, comités
d’entreprises, syndicats, gouvernements);
– Ex. programme de formation, politiques GRH, analyse stratégique
internationale.
• Régions intelligentes (harmonisation et complémentarité).
36
4.2. Le modèle économique (« modèle d’affaires »)
• Contribution historique à la science et à la technologie
universelle;
• Rôle régulateur et financier de pouvoirs publics;
• Effort concerté à toutes les étapes de la chaîne de valeur
industrielle (« accompagnement des champions »);
• Arbitrage entre innovations de rupture, innovations
incrémentales et améliorations continues;
• Approche pan-européenne et internationale (ciblée).
– Feuilles de route nationales et communautaires (actions preuves,
résultats, retombées industrielles, imputabilité auprès des partenaires
financiers)
4.2. Le modèle économique (« modèle d’affaires »)
• Actions privilégiées:
–
–
–
–
Optimisation des systèmes de R&D;
Démultiplication des initiatives et partenariats;
Mobilité accrue des scientifiques et techniciens;
Dispositif intégré de production et diffusion des
découvertes et savoirs;
– Internationalisation des activités de recherche (réseaux,
etc.).
37
5. Typologie des innovations
• Priorité aux innovations incrémentales et
améliorations continues
– Allemagne:
22% - main-d’œuvre
21% - PIB
– Comparaison (USA): 11% - main d’œuvre
13% - PIB
• Facteurs de valorisation
– Innovation: Exigence de productivité accrue (procédés);
– Impacts mesurables sur les PME innovantes;
– Avantage concurrentiel international (veille stratégique
permanente).
6. Conclusion
•Harmonie sociale interne et externe à l’entreprise
(écosphères)
•Responsabilité sociale et environnementale
(ex. énergies vertes)
•Avenir préoccupant
– Affaiblissement de l’union européenne
– Immigration économique
– Montée accélérée des « tigres asiatiques » (« bloc
asiatique »
38
Annexe 3 - L’innovation au Québec : un écosystème en pleine
mutation
Conférence de M. David Bourdages, directeur général du Centre
d’initiation à la recherche et d’aide au développement durable
Biographie
Œuvrant depuis plus de 15 ans en développement régional dans
différents postes de direction, David Bourdages dirige depuis 2011 le
CIRADD, centre collégial de transfert en innovation sociale. Intéressé
particulièrement par la gouvernance des organisations et entreprises
ainsi qu’à l’intégration de l’innovation, il termine des études supérieures en administration publique
régionale à UQAR-ÉNAP.
Résumé
Depuis le début du 20e siècle, l’intervention de l’État québécois a profondément changé, entrainant le
développement du territoire et de son économie vers des orientations en constante évolution. D’un état
minimaliste, à un état interventionniste et accompagnateur. Les politiques publiques en matière de
développement, économique ou autres ont longtemps été rudimentaires. Toutefois, depuis la Révolution
tranquille des années 60, une accélération des actions publiques en matière d’économie et de
développement social a permis de développer une multitude d’initiatives, programme et politiques, afin
d’augmenter les productivités des entreprises québécoises, d’une part, et de développer les collectivités et
le territoire, d’autres parts (Klein et al 2010, Gingras 2012, Almeida 2002). La période actuelle de grands
changements, soit depuis le début de 2014, impose une réflexion sur l’état actuel de l’écosystème
d’innovation québécois qui est en pleine transformation. Cherchant à atteindre plus d’efficacité et
d’efficience dans leurs actions collectives, les acteurs de l’innovation transforment leur environnement et
leur culture d’action dans une économie mondialisée. Le présent article présentera un survol des
différentes politiques publiques mises de l’avant, principalement depuis la Révolution tranquille (19702015), afin de dresser un portrait de l’évolution du système québécois d’innovation via les interactions
des acteurs qui le compose (public, parapublic, privé), les orientations ou objectifs de ceux-ci et les
changements sociopolitiques.
Les politiques publiques d’innovation
Les premiers balbutiements en matière de recherche et d’innovation remontent aux années 30, avec la
création de l’Office provinciale des recherches scientifiques (Almeida, 2002). Dès ce moment, l’état
souhaitait orienter la recherche vers des extrants dédiés aux secteurs industriels tout en favorisant la
39
création de débouchés aux diplômés universitaires et l’ouverture vers des carrières scientifiques. Cet élan,
dans la continuité des orientations d’institutionnalisation de la science, mènera en 1969 à la création du
CRIQ (Centre de recherche industrielle du Québec) et en 1979 l’adoption de la politique Pour une politique
québécoise de la recherche scientifique.
Mais la crise économique des années 80 marquera un changement de discours, ce dernier passant de
«politique scientifique» à la priorisation de «politique technologique». Ainsi, on verra la création du
Conseil de la science et des technologies du Québec en 1980 (qui sera aboli en 2010) et la mise en œuvre
de politiques tel que Bâtir le Québec : Le virage technologique (1982) et La maîtrise de notre avenir technologique
(1988) (Gingras, 2012). Ce virage amènera le gouvernement à privilégier les actions ponctuelles comme
la création de programmes qui permettront l’accélération de la création d’organismes tels les centres de
liaison et de transfert (CLT), les centres collégiaux de transfert et plusieurs consortiums de recherche.
Une décennie plus tard, la province entamera un nouveau virage. Après avoir misé sur une transition de
la science vers la technologie, on misera maintenant sur le concept d’innovation ou de recherche et
innovation (Changer le monde : Politique québécoise de la science et de l’innovation- 2001). On s’appuie sur la
recherche, qualifié de scientifique, afin d’accélérer la création d’innovation, tant technologique que
sociale, permettant un développement économique accru. La dernière grande phase d’évolution des
orientations gouvernementale s’effectuera à partir de 2006 avec la Stratégique québécoise de la recherche
et de l’innovation, qui aura deux moutures (2007-2010 et 2010-2013). Ces politiques marqueront le début
d’une rationalisation du système de l’innovation et comprendront un volet financement important de la
recherche, mais surtout une orientation de tous les types de recherche vers des résultats appliqués,
tangibles et directs pour les entreprises. Enfin, la dernière initiative portera le nom de Politique nationale de
la recherche et de l’innovation – 2014-2018. Cette dernière mouture, par l’importance de l’équilibre entre tous
les types de recherche, amplifiera l’importance d’orienter la recherche et le transfert vers des applications
concrètes et la formation, même de 2e et 3e cycle universitaire, vers la création d’employés qualifiés pour
les entreprises et industries manufacturières sensées crée de la richesse plus rapidement. Mais le plus
important, elle tentera spécifiquement de mobiliser et de créer une cohésion, naturelle ou forcée, et une
performance accrue des différents acteurs et réseaux (formation, recherche, soutien, entreprises)
existants au bénéfice des entreprises et organisations du Québec, toujours d’en l’objectif d’accroitre la
performance économique de la province. En sommes, les politiques d’innovation auront eu un point en
commun, soit un développement provenant d’une réflexion centrale et nationale.
Les politiques publiques de développement régional
Durant la même période, soit des années 60 à aujourd’hui, le Québec s’est engagé dans un vaste chantier
de planification du développement du territoire. Ces efforts suivaient l’idée d’occupation du territoire
ayant principalement débuté avec les vagues de colonisation des années 20 à 40, principalement, mais se
voulaient une réponse de rationalisation et de performance du développement dit régional. Ainsi, on
verra la mise en œuvre, dans les années 60, d’initiative telle que le Bureau d’aménagement de l’Est-duQuébec (BAEQ), l’Office de planification et de développement du Québec (OPDQ) et l’Office de
développement de l’Est-du-Québec (ODEQ) (OREGAND, 2015). Des volontés de planification
naitront celles de concertations et de mobilisation des acteurs selon une philosophie de prise en mains
40
des milieux. Ce sera l’ère des Conseils régionaux de développement (CRD) dès 1970 et des Conseils
régionaux de concertation et de développement (CRCD). On tendra rapidement vers de visées de
régionalisation en créant notamment les Municipalités régionales de comtés (MRC) en 1980 jusqu’au
Conférences régionales des élus (CRÉ), le tout en essayant de développer la société et son économie via
un développement global et local. On notera un exemple particulier d’appui au développement
spécifique des régions dans le programme ACCORD qui sera mis en place dès 2002. Celui-ci cherchera à
«Positionner les régions du Québec comme des sièges de compétences industrielles spécifiques
reconnues en Amérique et dans le monde en développant des créneaux d’excellence qui pourront
devenir leur image de marque» (MEIE. 2015). Ainsi, on peut voir une volonté dans ces politiques de
développement à partir des milieux, pour les milieux.
Description des acteurs et interactions
Au fil des politiques, un réseau de réseau s’est constitué au Québec. Plusieurs types de centres et
d’organisation qui, malgré leur objectif commun d’appui au développement du Québec, auront des
balises, restrictions et des cadres différents, selon l’origine de leur création. Jusqu’en 2014, les acteurs de
l’innovation dite de production pouvaient être énumérés comme suit :
Centres collégiaux de transfert de technologie(CCTT) : 49 centres (43 en technologie et 6 en innovation
sociale), créés de 1983 à 2014 partout au Québec, affiliés chacun à un collège, afin de soutenir, dans un
domaine particulier, les PME et organisations en matière de recherche appliquée, assistance technique,
formation et information.
Centres de liaison et de transfert (CLT): Au nombre de 5, ils constituent des agents de liaison entre les
universités et les entreprises.
Organismes de liaison et de transfert en innovation sociale (OLTIS) : similaires aux CLT, les trois
OLTIS sont spécialisés dans des domaines d’innovation sociale.
Consortiums de recherche : Principalement créés dans les années 90 et 2000, ils sont au nombre de 8.
Centres de recherche privés à but non lucratif, ils interviennent dans des secteurs spécifiques et sont
soutenus principalement par les entreprises membres.
Regroupements sectoriels de recherche : Ces sept institutions regroupent des centres de recherche et des
entreprises afin de favoriser, dans un secteur particulier, le développement technologique et l’animation
des milieux.
Société de valorisation de la recherche universitaire : En 2014, on dénombrait quatre sociétés en
commandite du monde universitaire qui cherchent à introduire sur les marchés les technologies
découlant des résultats des recherches des commanditaires.
Centres de recherche appliquée : Cinq centres ont été créés, principalement via des politiques
économiques, comme le CRIQ (1969) et visent pour certains l’accompagnement des acteurs de
l’innovation ou la réalisation de projets d’innovation ou le renforcement de certains secteurs.
41
À ces centres spécifiquement ciblés et identifiés s’ajoute une multitude de centres universitaires et
collégiaux, de centres gouvernementaux, de centres privés en entreprise ainsi que les dispositifs fédéraux
comme le CNRC (Centre national de recherche du Canada).
Il faut aussi ajouter les acteurs de financement (ex. : Investissement Québec, Fonds de la recherche du
Québec, fonds fédéraux), de soutien de première ligne (SADC, CLD), d’accompagnement ou de
démarrage (accélérateurs, incubateurs). La figure suivante place ces acteurs selon leur positionnement
dans la chaine de l’innovation.
Source: Marchal 2008, p.14.
Analyse sommaire acteurs-politiques : arrimage des orientations en innovation et développement économique
Ce portrait a toutefois évolué au cours de l’année 2014-2015. Les changements dans les orientations
politiques ont amené la disparition de certains centres ou acteurs (CQVB, CLD), la fusion de d’autres et
42
surtout un questionnement de la mise en œuvre de l’innovation et du soutien aux entreprises. Un constat
sommaire nous indique que globalement les politiques de recherche et d’innovation ont favorisé le
déploiement de plusieurs réseaux en lien avec des politiques de développement sectoriel national, que les
politiques en matière de développement régional ont favorisé une prise en charge par les milieux et que
peu d’initiative a été développée en arrimant les deux angles (innovation et développement régional) de
façon synergique. Malgré tout, on a pu constater que certains systèmes locaux se sont développés avec
un souci particulier de développement régional à priori (cas des programmes ACCORD et de La
Pocatière). Mais les différents changements d’orientation, principalement la volonté de mettre le
développement économique entre les mains des MRC, et la disparition d’acteurs clés, nous portent à
réfléchir sur l’efficacité du système actuel dans un contexte de redéfinition des rôles des acteurs de
l’innovation. Le besoin de cohérence et de synergie des actions et des investissements en matière
d’innovation et de développement est partagé par l’ensemble des acteurs. Toutefois, nous pouvons nous
questionner à savoir si ces mêmes acteurs pourront revoir leurs positions et leur action dans un
écosystème où le déploiement des acteurs d’intermédiation n’a pas toujours été en lien direct avec les
orientations de développement régional.
Références
ALMEIDA, Mike. 2002. L’office provincial des recherches scientifiques et le développement de la
science au Québec, 1937-1960. Mémoire de maîtrise en histoire. UQAM. 75 p.
CHIASSON, Guy. Recherches sociographiques, vol. 50, n° 1, 2009, p. 186-187.
Monographie : David DOLOREUX et Stève DIONNE, Évolution d’un système local d’innovation en
région rurale. Le cas de La Pocatière dans une perspective historique (1827-2005), Rimouski, Éditions du
GRIDEQ-Éditions du CRDT, 2007.
DOLOREUX, David, Diane-Gabrielle TREMBLAY, Juan-Luis KLEIN, Steve DIONNE et Tarek
BEN HASSEN. 2011. «Intervention publique sur le développement de grappes industrielles au Québec».
The Canadian Geographer / Le géographe canadien, vol. 5, no. 4, p. 423-438.
GINGRAS, Yves. 2012. «Des politiques scientifiques aux stratégies d’innovation». Magazine Découvrir,
ACFAS. http://www.acfas.ca/publications/decouvrir/2012/09 /politiques-scientifiques-aux-strategiesinnovation (consulté le 23 fevrier 2015)
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. 2013. Politique nationale de la recherche et de l’innovation 20142019 – Priorité emploi. Document synthèse
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. 2010. Mobiliser innover, prospérer. Stratégie québécoise de la
recherche et de l’innovation – Sommaire 2010-2013
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC.2006. Un Québec innovant et prospère. Stratégie québécoise de la
recherche et de l’innovation – 2007-2010- Sommaire. 12 p.
GROUPE DE TRAVAIL RÉSEAU RECHERCHE INNOVATION QUÉBEC (RRIQ) Document de
travail révisé (V.3) Pour la réunion du 1er avril 2014.
KLEIN, Juan-Luis, Jean-Marc Fontan, Denis Harrisson et Benoit Lévesque. 2010. L’innovation sociale
dans lecontexte du «modèle québécois». The Philanthropist. Vol. 23. Pp. 235-246.
43
LANDRY, Réjean et N. Amara. 2010. Portrait des organisations d’intermédiation économique au
Québec et comparaison avec le reste du Canada. Rapport présenté au Conseil de la science et de la
technologie du Québec. Département de management Université Laval
MARCHAL, Christophe. 2008. Rapport d’évaluation 2008 de la performance du dispositif des
CCTT. Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport. Ministère du Développement économique,
l’Innovation et de l’Exportation
de
OREGAND. 2015. Historique des politiques régionales de développement au Québec. En ligne.
Consulté le 13 avril 2015. http://www.oregand.ca/veille/historique-des-politiques-regionales-dedeveloppement-au-qc.html.
TRÉPANIER, Michel, Marie-Pierre IPPERSIEL, Yvon MARTINEAU, Geneviève SZCZEPANIK.
2003. Les CCTT et le soutien technologique aux entreprises - Analyse des pratiques de transfert et
évaluation de l’impact des CCTT sur le développement des entreprises. INRS UCS/INRPME/CIRST.
MEIE. 2015. ACCORD – Agir ensemble pour être compétitif. En ligne. Consulté le 13 avril 2015.
http://www.economie.gouv.qc.ca/objectifs/creer-liens/demarche-accord.
MEIE. 2007. Tableau de bord des systèmes régionaux d’innovation du Québec. Édition 2007. ISBN :
978-2-550-50169-5. 112 p.
MDEIE. 2003. Tableau de bord du système d’innovation québécois. Direction de l’information
stratégique et de la prospective Direction générale de la politique scientifique En collaboration avec
l’Observatoire-réseau du système d’innovation québécois Première édition. ISBN : 2-550-41073-4
MDEIER. 2005. Rapport du Groupe de travail sur la valorisation des résultats de la recherche. Ministère
du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. ISBN 2-550-45250-X (imprimé)
MDER. 2005. Tableau de bord du système d’innovation québécois. Édition 2005. Direction de
l’information stratégique et de la prospective Direction générale de la politique scientifique En
collaboration avec l’Observatoire-réseau du système d’innovation québécois. ISBN : 2-550-44299-7
POIRIER, Chantale, Marc Diamond, Mathieu Gerbeau and Edwin Rossbach. 2013. Rapport d’évaluation.
Performance du dispositif des centres collégiaux de transfert de technologie. Direction de la
coordination et de
l’évaluation des programmes du
ministère des Finances et de l’Économie du Québec. Québec.
44
L’innovation au Québec :
un écosystème en pleine mutation
David Bourdages
Directeur général, CIRADD
26 mai 2015 – Rimouski
83e Congrès de l’ACFAS
Objectif :
- Dresser un portrait macro du syst. d’innovation du Qc
et son évolution
Méthodologie:
- Survol des politiques et de la littérature.
Présentation:
- Les politiques publiques d’innovation
- Les politiques publiques de développement régional
- Description des acteurs et interactions
- Analyse sommaire acteurs-politiques
2
45
Les politiques publiques d’innovation
1937
1971
1979
3
Les politiques publiques d’innovation
1982
1988
2001
4
46
Les politiques publiques d’innovation
2001
2006
2010
2014
5
Les politiques publiques d’innovation
1937
1971
1979
1982
1988
2001
2006
2010
2014
6
47
Les politiques publiques d’innovation
-
PNRI 2014-2018
-
Principes:
-
-
-
Équilibre entre tous les types de recherche, qu’elle soit
fondamentale ou appliquée
Importance de la collaboration et de la concertation de tous les
acteurs du monde du savoir
Axes importants:
-
Mobiliser les chercheurs, institutions et entreprises pour le
développement du Québec
Former la relève
Viser la collaboration et l’excellence : université et collège
Favoriser l’entreprenariat scientifique et valoriser l’innovation
industrielle
Engager l’action gouvernementale
7
Les politiques publiques d’innovation
-
Sciences à technologie (1982)
- Techno. À innovation (2001)
- Innovation à recherche et innovation
-
Accélération année 80 et orientation par domaine
-
Intégration du volet social (Maîtrise sociale des
changements techno-1982 / Sc. De la vie et
innovation sociale-2010)
-
3 phases : 1930-1980 / 1980-2000 / 2000 à 2014
-
Le développement régional dans tout ça?
8
48
Les politiques publiques de développement
régional
1961
1966
1970
9
Les politiques publiques de développement
régional
1980
1995
2003
2007
2014
10
49
Les politiques publiques de développement
régional
-
Autres initiatives d’intérêt:
-
Loi sur l’économie sociale et solidaire-2013
Programme ACCORD-2002
Système régionaux d’innovation : ex.: La Pocatière
11
Description des acteurs et interactions
• Centres collégiaux de transfert de technologie(CCTT)
(49) 1983 à 2014
• Centres de liaison et de transfert (CLT) (5)
• Organismes de liaison et de transfert en innovation
sociale (OLTIS) (3)
• Consortiums de recherche (8) années 90 et 2000
• Regroupements sectoriels de recherche (7)
• Société de valorisation de la recherche universitaire (4):.
• Centres de recherche appliquée (5) : CRIQ (1969)
12
50
Description des acteurs et interactions
• S’ajoute une multitude de centres universitaires et
collégiaux, de centres gouvernementaux, de centres
privés en entreprise ainsi que les dispositifs fédéraux
comme le CNRC (Centre national de recherche du
Canada), sans oublier les centres indépendants;
• Les acteurs de financement (ex. : Investissement
Québec, Fonds de la recherche du Québec, fonds
fédéraux), de soutien de première ligne (SADC, CLD),
d’accompagnement ou de démarrage (accélérateurs,
incubateurs).
• Sans oublier les associations tel l’ACFAS, l’ADRIQ,
ARC, CICAN, etc.
13
Description des acteurs et interactions
14
51
Description des acteurs et interactions
15
Description des acteurs et interactions
- 2014-2015: phase de restructuration
intense
-
Fermeture de centre (CQVB)
-
Fusion d’entité : Nano Québec et Innovation
polymère = Prima Québec
-
Naissance du RRIQ
-
Financement orienté et remise en question
d’organismes (ex.: ACFAS)
-
Questionnement rôle et positionnement de
plusieurs types de centre
16
52
Analyse sommaire acteurs-politiques : arrimage
des orientations en innovation et
développement économique
- Pol. d’innovation(5)
pol. développement rég.(7-10)
- Un réseau de réseaux, multiples conditions
- Universités, collèges, état, privé
- MESRS vs MEIE et autres ministères
- Dynamique provincial - fédéral
17
Analyse sommaire acteurs-politiques : arrimage
des orientations en innovation et
développement économique
- Exemples du programme ACCORD et syst. Local La
Pocatière
- Naissance «spontannée» de multiples initiatives
locales et régionales-centres, institus (ex.:Observatoire
Abitibi, CERMIM, Consortium en foresterie)
- Focus sur les MRC : bottom up des politiques
économiques et synergie d’acteurs ?
18
53
Analyse sommaire acteurs-politiques : arrimage
des orientations en innovation et
développement économique
Le système d’innovation québécois est-il territorialisé?
19
À VOUS LA PAROLE!!!!
Questions?
Commentaires?
CIRADD
«La recherche au cœur du développement territorial durable»
20
54
Annexe 4 - Les effets des proximités du modèle Triple Hélice
Conférence de M. Yan Castonguay, Ph.D., professeur, Université du
Québec à Rimouski et Directeur du Centre d’expertise universitaire voué
au développement des organisations
Biographie
Yan Castonguay, Ph. D. est professeur à l’Université du Québec à
Rimouski au campus de Lévis depuis 2011. Son parcours allie
l’expérience sur le terrain et la recherche. Il a complété un baccalauréat
en administration des affaires en finance à l’Université de Sherbrooke, un
M.B.A. en gestion internationale ainsi qu’un doctorat en management à
l’Université Laval. Ses expériences professionnelles lui ont permis de constituer un vaste réseau de
contacts dans le milieu des affaires. Il a de plus développé un réseau de contacts tant au Canada qu’à
l’international avec différentes universités. Monsieur Castonguay a ainsi contribué à de nombreux projets
de recherche. Ses intérêts de recherche portent essentiellement sur la gestion de l’innovation, la gestion
stratégique et l’entrepreneuriat. Depuis janvier 2015, le professeur Castonguay assure la direction du
Centre d’expertise universitaire voué au développement des organisations qui vise à favoriser le maillage
entre les experts universitaires et le milieu des affaires.
Résumé
Les petites et moyennes entreprises (PME) manufacturières font face à une concurrence internationale
de plus en plus féroce et doivent donc miser sur l’innovation afin de produire à meilleur coût ou de
répondre aux besoins de la clientèle désirant constamment de la nouveauté. L’innovation joue un rôle
déterminant dans le succès des entreprises (St-Pierre 2002). Par le passé, les entreprises adoptaient un
modèle d’innovation fermé. Elles désiraient contrôler l’ensemble des activités d’innovation, c’est-à-dire
faire cavalier seul pour trouver des idées innovatrices, fabriquer les produits et les mettre en marché sans
l’appui d’acteurs externes (van de Vrande et al. 2009). Cependant, le modèle d’innovation totalement
fermé est difficilement viable, dû notamment au fait que les PME ont des ressources limitées. Par
conséquent, plusieurs d’entre elles adoptent un modèle d’innovation ouvert en travaillant avec des
sources externes d’information nommées « réseaux d’innovation » dans la littérature (Chesbrough 2003).
De plus en plus de chercheurs étudient les effets de ces réseaux d’innovation en utilisant le modèle
Triple Hélice. Ce modèle qui a été développé en grande partie par Etzkowitz et Leydesdorff (1995) vise à
étudier l’innovation selon le point de vue de trois groupes d’acteurs : l’université, l’industrie et le
gouvernement. La présence et l’utilisation de ces réseaux d’innovation influencent différemment le
processus d’innovation des entreprises manufacturières (Castonguay 2012). Bien que le modèle
d’innovation ouvert a été largement étudié auprès des multinationales du secteur des hautes technologies
55
(Gassmann 2006), peu de recherches ont été réalisées auprès des PME manufacturières, d’où la
pertinence de cette étude. Les PME ne disposant pas des mêmes ressources que les grandes entreprises
doivent combler ce manque de ressources en travaillant davantage avec des acteurs externes (Antonelli
2000). Afin de faciliter l’accès aux connaissances de ces divers acteurs, les entreprises manufacturières
ont tendance à se regrouper géographiquement (Krugman 1991, Porter 1998). Le fait de se regrouper
géographiquement et d’entretenir des relations avec des réseaux d’innovation tels que les clients, les
fournisseurs, les autres entreprises, les organismes régionaux de soutien ainsi que les cégeps et les
universités permet aux PME de pallier aux ressources limitées.
Proximité géographique
Les moyens de communication modernes pourraient laisser croire que la proximité géographique n’a
plus la même importance qu’auparavant. Cependant, les connaissances tacites telles que le savoir-faire,
l’expérience et les compétences nécessitent une proximité géographique afin d’être transférées. Il est plus
facile de transférer des connaissances explicites qui sont codées sous forme écrite que des connaissances
tacites (Martin et Sunley 2003, Bell et Zaheer 2007). La littérature a largement traité de l’influence de
l’utilisation des réseaux d’innovation issus du modèle Triple Hélice (industrie, université et
gouvernement) sur le processus d’innovation (Peled 2001, Park et Lee 2004, Amara et Landry 2005,
Moreno et al. 2006). Toutefois, peu d’auteurs (Acs et al. 1991, Oerlemans et Meeus 2005) ont étudié
l’impact de la proximité géographique de ces réseaux sur la capacité d’innovation des entreprises. La
plupart des chercheurs ont étudié l’effet de la proximité géographique des sources externes
d’information non pas directement sur l’innovation, mais plutôt sur les activités des phases d’exploration
et d’exploitation de la connaissance telles que l’acquisition, la création, le transfert et le partage de
connaissances (Fuchs et Koch 2005, Bell et Zaheer 2007, Rosa et Mohnen 2008). Plusieurs auteurs, dont
Porter (1990, 1998), ont étudié les réseaux d’innovation en tenant compte de la dimension géographique
et de la dimension socio-économique qui est souvent associée à la proximité non spatiale dite organisée
(Knoben et Oerlemans 2006). Cette proximité organisée traite de la capacité qu’a une organisation
d’interagir avec les divers acteurs (Bouba-Olga et Grossetti 2005, Torre et Rallet 2005). Knoben et
Oerlemans (2006) décomposent cette proximité organisée en deux formes distinctes : la proximité
organisationnelle et la proximité technologique.
Proximité organisationnelle
La proximité organisationnelle fait référence aux relations entre les acteurs en terme de partage
d’informations (Crevoisier 2004, Petruzzelli et al. 2007, Shearmur 2011). Les interactions
qu’entretiennent les entreprises avec les acteurs externes sont un déterminant important pour
l’innovation (Landry et al. 2002, Bengtsson et Solvell 2004). De plus, la proximité géographique des
sources externes d’information influence l’utilisation de ces sources d’information (Castonguay et al.
2014).
Proximité technologique
56
La proximité technologique fait plutôt référence aux connaissances et aux technologies partagées entre
les acteurs. La proximité technologique est élevée lorsqu’un groupe d’acteurs partage des connaissances
technologiques communes (Crevoisier 2004, Knoben et Oerlemans 2006). Ce concept ne porte pas sur
les technologies en tant que telles, mais plutôt sur les connaissances liées à ces technologies (Knoben et
Oerlemans 2006). La proximité technologique se mesure par le niveau de connaissances technologiques
similaires entre les acteurs (Lane et Lubatkin 1998, Knoben et Oerlemans 2006). Les connaissances
technologiques peuvent être semblables ou complémentaires (Bouba-Olga et Grossetti 2005). Lorsqu’il y
a une forte proximité technologique entre les acteurs, il est plus facile pour les entreprises d’identifier les
perspectives d’avenir liées à l’exploitation de ces connaissances (Cohen et Levinthal 1990, Knoben et
Oerlemans 2006). La proximité technologique influence donc le processus d’innovation et peut même
compenser l’effet de la distance géographique (Vecchi et Brennan 2009).
Bref, la proximité géographique n’est pas la seule qui doit être prise en considération (Knoben et
Oerlemans (2006) et Crevoisier (2004)). Le niveau technologique des acteurs ainsi que les interactions
entre eux influencent également la capacité d’innovation. Il est donc pertinent d’évaluer les effets de
chacune de ces trois formes de proximités sur la capacité d’innovation des entreprises. D’ailleurs, la mise
en place d’un système efficace d’innovation pour une région éloignée s’appuiera vraisemblablement sur
les proximités organisationnelle et technologique afin de compenser les effets de la distance
géographique.
Méthodologie
Cette étude porte sur une enquête réalisée en 2003 auprès de 615 entreprises manufacturières de la
région de Chaudière-Appalaches dans la province de Québec au Canada avec un taux de réponse 69,7 %.
Des informations complémentaires portant sur les coordonnées géographiques des acteurs ont servi au
calcul des distances géographiques. Le site Internet Google Maps Canada5 a été utilisé afin d’extraire les
données mesurant la proximité géographique. Le cadre opératoire a été inspiré par le design de recherche
proposé dans l’article de Castonguay (2012). Étant donné l’approche positiviste, un modèle de régression
linaire multiple et une estimation des coefficients d’élasticité ont été nécessaires afin de hiérarchiser les
effets des différentes proximités à l’aide du logiciel statistique SPSS version 13.0. La méthode d’analyse
causale “Path analysis” utilisée en équations structurales a permis d’estimer à l’aide du logiciel MPlus
version 3.0 les effets directs et indirects entre les trois formes de proximité : géographique,
organisationnelle et technologique.
Résultats
L’analyse des résultats du modèle de régression linéaire a montré que la proximité géographique des
universités et des cégeps influence positivement la capacité d’innovation des entreprises. Contrairement
aux attentes, la proximité géographique des autres sources externes d’information n’a pas montré d’effet
direct sur la capacité d’innovation. L’examen des coefficients d’élasticité partielle des variables
5
http://maps.google.ca/ (consulté le 28 novembre 2011)
57
explicatives a permis de constater que l’impact de la proximité géographique des universités et des cégeps
est supérieur à l’impact de la proximité technologique et encore davantage à celui de la proximité
organisationnelle.
La méthode d’analyse causale a révélé que bien que plusieurs auteurs (Granovetter 1985, Boschma 2005,
Bell et Zaheer 2007) soutiennent que la proximité géographique entre les acteurs crée un climat de
confiance, la proximité géographique n’influence pas directement la proximité organisationnelle. Le fait
d’être proche géographiquement des sources externes d’information n’influence pas l’utilisation de ces
sources d’information. Par contre, la proximité géographique des autres entreprises l’influence de façon
indirecte par l’effet de médiation de la proximité technologique. La proximité géographique des autres
entreprises influence la proximité technologique qui a un effet positif sur la proximité organisationnelle.
La proximité géographique des autres entreprises encourage à mener des activités de R&D augmentant
ainsi la proximité technologique, ce qui entraine une plus grande proximité organisationnelle, c’est-à-dire
une meilleure utilisation des sources d’information (Fuchs et Koch 2005, Callois 2008). La proximité
géographique des clients et celle des organismes régionaux de soutien ont révélé l’effet contraire. Le fait
d’être loin géographiquement des clients ou d’un organisme régional de soutien, tel qu’il est souvent le
cas dans les régions éloignées, influence positivement la proximité technologique. Ce résultat peut
s’expliquer par le fait que l’absence d’une de ces deux sources d’information proches de l’entreprise
pousse cette dernière à investir dans le R&D à défaut d’avoir accès à leurs connaissances. Par ailleurs, les
travaux de Vecchi et Brennan (2009) soutiennent que bien que facilitant la capacité d'absorption des
connaissances, la proximité technologique ne va pas nécessairement de pair avec la proximité
géographique et elle peut même compenser l'effet de la distance géographique des réseaux d'innovation.
Conclusion
En conclusion, cette recherche a permis de pallier à certaines lacunes identifiées dans la littérature en
apportant de nouvelles contributions aux connaissances existantes. La principale contribution au plan
scientifique est de confirmer les effets directs et indirects de la proximité géographique des sources
externes d’information sur la capacité d’innovation des entreprises. Les trois groupes d’acteurs du
modèle Triple Hélice ont ainsi été testés; l’industrie (clients, fournisseurs et autres entreprises),
l’université (universités et cégeps) et le gouvernement (organismes régionaux de soutien). Cette
recherche vise également à faire avancer les connaissances sur les effets des proximités organisationnelle
et technologique sur la capacité d’innovation des entreprises. Une meilleure connaissance liée à
l’importance de la dimension socio-économique présente dans ces deux formes de proximité fournira
des pistes de réflexion pour la mise en place d’un système d’innovation pour une région éloignée.
Finalement, les résultats de cette recherche fournissent des pistes d’actions pour les gestionnaires
d’entreprises en facilitant l’identification du type de proximité à favoriser afin d’accroître leur capacité
d’innovation. Ces derniers peuvent ainsi prendre des décisions plus éclairées quant à l’utilisation des
sources externes d’information en fonction de leurs proximités géographique, organisationnelle et
technologique.
Références
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60
Tableau : Modèle de régression linéaire pour le Degré de nouveauté des innovations
Modèle [DNI]
Variables indépendantes
Coefficient
P-value
Constance
2,352**
,000
DG clients [DG1]
,001
,452
DG fournisseurs [DG2]
-,002
,125
DG entreprises [DG3]
,001
,591
DG recherche [DG4]
-,005**
,009
DG organismes de soutien [DG5]
-3,39E-005
,992
,241**
,000
,023**
,001
Ln Nombre d’employés [T]
,160**
,000
R2 ajusté
,264
F calculé
15,016**
Degré de liberté
8
Nombre total de répondants
313
Distance géographique
Proximité technologique
Ln Nombre tech., ing. et scient. sur nombre total d’employés [PT1]
Ln Dépenses en R&D [PT]
Proximité organisationnelle
Utilisation des sources externes d’information [PO]
Variable contrôle
* et ** indique que la variable est significative à 5 % et 1 %.
61
Tableau : Impact des variables explicatives sur le Degré de nouveauté des innovations
Modèle [DNI]
Variables indépendantes
Élasticité partielle
Distance géographique
DG clients [DG1]
Non Significative
DG fournisseurs [DG2]
Non Significative
DG entreprises [DG3]
Non Significative
DG recherche [DG4]
-0,1332
DG organismes de soutien [DG5]
Non Significative
Proximité technologique
Ln Dépenses en R&D [PT]
0,0844
Proximité organisationnelle
Utilisation des sources externes d’information [PO]
0,0703
Variable contrôle
Ln Nombre d’employés [T]
0,1532
Coefficient de l’élasticité =  [(y/x)*X1/Y1 + (y/x)*X2/Y2 +…+ (y/x)*Xn/Yn]  N
X = Variable explicative; Y = Variable dépendante; N
= Nombre d’observations
FIGURE : CADRE OPÉRATOIRE
Proximité technologique
Ln Pourcentage des dépenses en
R&D [TP]
Proximité géographique
du modèle Triple Hélice
H2
Industrie :
H5
Clients [DG1]
Capacité d’innovation
Degré de nouveauté
d’innovation [DNI]
H1
Université :
H6
H4
Gouvernement :
Organismes régionaux de soutien
H3
Proximité organisationnelle
Utilisation des sources externes
d’information [PO]
62
Control Variable
Ln Nombre d’employé
[Taille]
FIGURE : FINAL MODEL
Geographical Proximity
GD Customers [GD1]
GD Suppliers [GD2]
GD Other Firms [GD3]
0.226***
-0.204***
GD Regional support [GD5]
13.269
df
10
P-value
0.2090
0.106*
0.117**
GD Research [GD4]
Chi- Square X2
Technological Proximity
Ln Percentage of R&D expenditures
[TP]
R2 = 0.078
0.318***
H2
H6
-0.133***
Innovation Capacity
Degree of novelty of
innovations [DNI]
R2 = 0.260
H1
Organizational Proximity Using
external sources of information [OP]
R2 = 0.011
0.165***
H3
0.285***
Control Variable
Ln Number of employees
[Size]
Chi- Square X2 / df 1.3269
*, ** and *** Significant at 10 %, 5 % and 1 %.
63
Conférence présentée à Rimouski
ACFAS le 26 mai 2015
Contexte
 PME manufacturières et concurrence internationale
 Rôle de l’innovation au succès de l’entreprise
 Par le passé, un modèle d’innovation fermé
 Contrôler seul les activités d’innovation
 Difficilement viable
 Ressources limitées
 Adoption d’un modèle d’innovation ouvert
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
64
2
Présence et Utilisation
des réseaux d’innovation
• Clients
Industrie
Université
• Fournisseurs
• Autres entreprises
Gouvernement
• Universités et cégeps
• Organismes régionaux de soutien
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
3
Proximité géographique
 La proximité géographique se traduit la distance en
kilomètre entre deux entités selon un coût temporel
ou monétaire (Torre et Rallet 2005).
 Moyens de communication et connaissances explicites
 Proximité géographique et connaissances tacites
 Effets de l’utilisation des réseaux d’innovation
 Effets de la proximité géographique sur l’exploration et
l’exploitation de la connaissance
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
65
4
Dimensions de la proximité
Proximité
Dimension
géographique
Dimension
socio-économique
Proximité
géographique
Proximité
géographique
Proximité
technologique
Proximité
organisationnelle
Proximité
institutionnelle
Proximité
cognitive
Proximité
culturelle
Proximité
sociale
Proximité
technologique
Source : Knoben et Oerlemans (2006)
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
5
Proximité organisationnelle
 La proximité organisationnelle fait référence aux
relations et aux interactions entre les acteurs en terme
de partage d’informations (Crevoisier 2004, Petruzzelli et
al. 2007, Shearmur 2011).
 Les interactions entre les acteurs sont déterminantes
pour l’innovation (Landry et al. 2002, Bengtsson et al. 2004).
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
66
6
Proximité technologique
 La proximité technologique se définit par le niveau de
connaissances technologiques similaires entre les
acteurs (Crevoisier 2004, Knoben et Oerlemans 2006).
 Connaissances semblables ou complémentaires
 Identifier les perspectives d’avenir liées à l’exploitation
(Cohen et Levinthal 1990, Knoben et Oerlemans 2006)
 Compenser l’effet de la distance géographique (Vecchi
et Brennan 2009)
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
7
Objectif de recherche
 La proximité géographique n’est pas la seule qui doit
être prise en considération.
 Il est pertinent d’évaluer les effets de ces trois formes
de proximités sur la capacité d’innovation.
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
67
8
Démarche méthodologique
Nature des
données
• 615 entreprises de la région de Chaudière-Appalaches
(enquête de Landry et Amara 2003)
• Taux de réponse 69,7 %
• Site Internet Google Maps Canada
• Bases de données de plusieurs réseaux d’innovation
• Design de recherche (Castonguay 2012)
• Proximité géographique
• Proximité technologique
• Proximité organisationnelle
Cadre
opératoire
Analyses
statistiques
• Analyse descriptive
• Régression linéaire multiple
• Coefficients d’élasticité
• Méthode d’analyse causale
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
9
Cadre opératoire
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
68
10
Carte géographique
de la région de la Chaudière-Appalaches
Source : http://www.chaudiere-appalaches.qc.ca/site.asp?page=element&nIDElement=478
Analyse descriptive
Non innovante 154
(25,0%)
Faible innovation 65
(10,6%)
Moyenne innovation
320 (52,0%)
Forte innovation 76
(12,4%)
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
69
12
Analyse descriptive
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
13
Modèle de régression linéaire
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
70
14
Impact des variables explicatives
sur le Degré de nouveauté des innovations
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
15
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
16
Modèle finale
71
Conclusion
 Pallier à certaines lacunes identifiées
 Confirmer les effets directs et indirects de la proximité
géographique
 Tester 3 groupes d’acteurs du modèle Triple Hélice
 Tester les diverses formes de proximité :
proximité géographique, proximité organisationnelle et proximité technologique
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
17
Pistes de réflexion
Pour les décideurs politiques, ....
Pour les gestionnaires d’entreprises, ....
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
72
18
Bref, la mise en place d’un système efficace d’innovation pour une région
éloignée doit s’appuyer sur les proximités organisationnelle et
technologique afin de compenser les effets de la distance géographique.
Merci !
Yan Castonguay, Professeur UQAR Conférence ACFAS 2015
«Insertion PPT»
73
19
Annexe 5 - Utilisation de l’écosystème de soutien à l’innovation en
région éloignée : difficultés d’accessibilité ou problème de
pertinence ?
Conférence de M. Michel Trépanier, Institut natinale de la recherche
scientifique (INRS)
Biographie
Michel Trépanier est professeur à l’INRS et chercheur à l’INRPME
de l’UQTR. Il s’intéresse aux relations science-industrie et aux
impacts de ces collaborations sur l’innovation dans les PME. Avec
Josée St-Pierre, il a développé Innostic®; un outil de diagnostic de la capacité d’innovation des PME qui
peut être utilisé à l’échelle de l’entreprise, d’un secteur ou d’une région.
Résumé
La littérature sur l’innovation dans les PME montre qu’une grande diversité de facteurs (technologiques,
organisationnels, économiques, psychologiques, sociologiques, etc.) et de caractéristiques (taille, secteur,
leadership, ressources, compétences, façons de faire, etc.) « explique » leur manière propre d’innover
ainsi que leur succès ou leur échec à cet égard. Étant donné l’hétérogénéité de ce dont il faut disposer
pour innover, la littérature montre clairement que l’innovation se fait à plusieurs : plusieurs individus,
plusieurs départements, plusieurs organisations. Cette dimension interactive de l’innovation désigne tout
autant les relations à l’intérieur de l’entreprise que les liens qu’elle noue avec des organisations externes,
qu’il s’agisse d’entreprises, de centres de recherche, de consultants, de clients ou d’associations
(Fagerberg, 2005). Les nombreux travaux qui se sont intéressés aux relations inter organisationnelles de
l’entreprise innovante ont mis en évidence qu’elle fait régulièrement appel aux ressources et capacités des
organisations de proximité (Asheim et Gertler, 2005). Ainsi, l’innovation est-elle en bonne partie, mais
pas exclusivement (Bathelt, Malmberg et Maskell, 2004), tributaire d’échanges de proximité qui visent à
solutionner rapidement des obstacles ou des impasses ponctuelles (Boschma, 2005). Elle est aussi
facilitée par le partage de valeurs et une culture régionale commune essentielle au transfert de
connaissances tacites (Asheim et Cooke, 1999).
Pour les régions éloignées, généralement moins bien pourvues en organisations de soutien à l’innovation,
ces « conclusions » soulèvent des enjeux cruciaux : où les entreprises trouvent-elles les ressources et les
capacités externes dont elles ont besoin pour innover, ce dont elles ont besoin est-il disponible dans la
région, les organisations de soutien existent-t-elles, leur offre de service est-elle pertinente, etc. L’étude
approfondie des pratiques d’innovation et, plus spécifiquement, celle des processus de développement
74
de produits (PDP) de cinq PME québécoises œuvrant dans l’industrie de la transformation des produits
de la mer et souhaitant développer des produits de 2ième et de 3ième transformation s’avère un cas
intéressant pour répondre à ces questions et étudier l’impact que peut avoir une localisation en région
éloignée sur l’accessibilité à un écosystème de soutien approprié.
L’écosystème de soutien étudié ici est à la fois sectoriel et territorial. D’une part, il désigne une industrie :
celle de la transformation des produits de la mer avec des matières premières, des produits, des
technologies, des pratiques commerciales et des institutions qui lui sont propres. D’autre part, il désigne
deux territoires ou, plus précisément, deux régions éloignées : la Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine et la
Côte-Nord. Quatre des PME de notre échantillon sont situées dans la première et la cinquième dans la
seconde.
Pour soutenir l’innovation, les deux régions disposent de relativement peu de ressources
comparativement à la moyenne des régions du Québec : les scientifiques y sont proportionnellement
moins nombreux, les diplômés universitaires et collégiaux également de même que les ressources
financières consacrées à la R-D. Ni l’une ni l’autre ne compte sur la présence d’une université et, dans les
deux cas, les collèges et les centres collégiaux de transfert de technologie sont peu nombreux.
Cela dit, la Gaspésie, dispose de ressources spécialisées dans le domaine des pêches et de la
transformation des produits de la mer. Les PME de la région peuvent compter, notamment par le biais
d’un CCTT (Mérinov) et des organismes gouvernementaux dédiés aux pêches et à l’alimentation, sur des
expertises, des ressources matérielles et des ressources financières à la fois importantes et pertinentes.
Les PME de notre échantillon les utilisent abondamment.
Le Tableau 1 présente, en fonction des composantes du PDP, une synthèse des interactions des cinq
PME avec des organisations externes. Ces résultats montrent le rôle essentiel des différents acteurs de
l’écosystème de soutien à l’innovation. Les projets se réalisent à travers une suite complexe d’interactions
entre la PME et plusieurs organisations de son milieu, que celui-ci soit de nature sectorielle ou territorial.
Dans les histoires de PDP, on voit bien sûr défiler le personnel de l’entreprise, mais aussi les pêcheurs,
les clients des poissonneries et des restaurants, les conseillers et les experts de différentes institutions (de
recherche, de formation, gouvernementales, financières), des consultants, des fournisseurs, des
distributeurs, etc.
75
Tableau 1 – Collaborations des cinq PME étudiées pour le développement de nouveaux produits
Localisation
Idéation
Faisabilité
Conception
développement
Acteurs de l’écosystème
CN
LR
*
LR
G-ÎM.
Clientèle
« extérieure »
(poissonnerie,
restaurants. épiceries)
Infrastructures de recherche et de transfert
(Merinov, Centre spécialisé)
Gouvernements (provincial, fédéral)
ER
ER**
ER
LR
ER
ER
Ministères (agences régionales)
ER
LR
Programmes
Institutions financières
ER
ER
Financement
Consultants
ER
LR
Fournisseurs (technologies de production)
ER
ER
Fournisseurs (ingrédients alimentaires)
ER
ER
Distributeurs / courtiers
ER
ER
Foires commerciales
ER
ER
Pêcheurs
Clientèle locale (poissonnerie, restaurant)
* : LR = locale ou régionale.
LR
LR
Matière première
Suggestions
produits
Suggestions
produits
Production
Mise
marché
Débarquements
Négo. des prix
nouveaux
Besoins marché
Dégustations
Feedback
nouveaux
Besoins marché
Dégustations
Feedback
Information Expertise
Recettes, expertise techno.
Lois, programmes
en
Formation
Programmes
Certification
Recettes
Certification
Expertise technologique
Expertise techno.
Équipements formation
Expertise
chimie des aliments
Besoins du marché
Expertise techno.
Idées nouveaux produits
en
Programmes
Distribution,
exportation,
feedback
Prospection
clients
** : ER = extra régionale.
Nos observations montrent que les PME ne comptent pas principalement sur les organisations de leur
territoire d’appartenance pour élargir leur base de ressources et trouver les diverses composantes de
l’innovation. Les données du Tableau 3 illustrent bien l’ancrage extrarégional de plusieurs des
organisations avec lesquelles les entreprises interagissent pour réussir leurs projets d’innovation. Comme
l’ont montré d’autres études (Doloreux et Melançon, 2007; Saint-Pierre et Trépanier, 2011; Trépanier,
Gosselin et Dallaire, 2014), la proximité géographique du partenaire n’a peut-être pas le caractère
nécessaire qu’on lui prête souvent.
Dans notre étude, la PME de la Côte-Nord travaille avec les organisations de soutien technologique de la
Gaspésie même s’il faut mettre une journée entière pour s’y rendre. Les cinq PME étudiées travaillent
également avec des fournisseurs d’équipements dont les bureaux sont souvent localisés à grande distance
dans les provinces de l’Atlantique. De la même manière, la confiance et la perspective d’avantage mutuel
qui caractérisent les liens ne sont pas associés à la proximité géographique : elles s’observent tout autant
pour les acteurs régionaux que pour les organisations extrarégionales. C’est une observation qui va à
l’encontre de l’importance accordée aux valeurs et à la culture partagées sur une base régionale. Ici, la
proximité organisationnelle et culturelle liée à l’appartenance à une même industrie combinée au
caractère durable des liens semble plus importante que la proximité géographique pour comprendre les
relations et en expliquer l’efficacité.
Cela dit, la proximité géographique n’est pas totalement absente des relations entre des organisations
éloignées. On nous a rapporté maints exemples où un des deux collaborateurs s’est installé chez l’autre
pour plusieurs jours de manière à faire progresser plus rapidement et plus efficacement un projet.
76
de
En somme, l’accessibilité ne pose pas problème; du moins en terme de proximité géographique,
culturelle et organisationnelle. Dit autrement, une fois assurée la proximité qui découle de l’appartenance
à une même industrie, l’éloignement n’est pas un « obstacle » insurmontable. Nos données montrent
plutôt que les problèmes de l’écosystème de soutien se trouvent du côté de la pertinence de ses
expertises et de ses difficultés à s’arrimer à ce que font les entreprises.
En effet, nos données permettent de caractériser l’écosystème entrepreneurial et de montrer de quoi il
est capable ou incapable en matière de soutien à l’innovation. On remarque d’abord qu’il est relativement
démuni en ce qui a trait à l’identification de nouveaux produits à développer. Dans un écosystème peu
diversifié où les idées viennent essentiellement des employés et des clients locaux de même que des
distributeurs de produits de 1ere transformation, les idées pour des produits de 2ième et 3ième transformation
ne sont pas légion parce que tous les acteurs impliquées partagent à peu de choses près les mêmes
expertises, les mêmes besoins, goûts et points de vue.
En ce qui concerne les dimensions technologiques de l’innovation, l’écosystème s’avère performant et le
passage vers les produits de 2ième et 3ième transformation ne soulève pas des difficultés insurmontables.
Les fournisseurs d’équipements de production et d’ingrédients alimentaires, les consultants, les
organismes gouvernementaux et les centres de recherche et de transfert sont en mesure d’offrir le
soutien dont ont besoin les PME.
Ceci dit, il s’avère beaucoup plus difficile pour ces organisations d’appuyer efficacement les entreprises
dans la commercialisation des produits des deux derniers types. Dans le « nouveau monde » du plat
préparé, la PME ressent rapidement les limites de ses compétences et de celles des organisations qui ont
l’habitude de l’accompagner dans ses projets d’innovation. Ici, l’écosystème n’a pas la diversité
d’expertises qui permettrait à l’entreprise de trouver à faible distance organisationnelle ou géographique
ce dont elle a besoin. Dans ce milieu, elle ne peut compter sur une université avec des programmes et
des experts en marketing ni, non plus, sur des firmes de consultants ou des officines gouvernementales
abritant des experts en marketing de produits fins, des graphistes et des experts en emballage, des
programmes spécifiques de soutien à la commercialisation, etc. En somme, elle n’a pas accès à des
personnes et des organisations qui soient à la fois suffisamment « proches » pour bien collaborer avec
elle et assez compétentes dans les nouveaux marchés visés pour être capables de voir les choses
autrement et correctement.
Notre analyse le montre bien : en permettant à la PME de cheminer dans ses projets d’innovation - en
l’occurrence, le développement de produits nouveaux - les différents acteurs de l’écosystème contribuent
directement à son développement. Partant de là, l’accessibilité à ces acteurs externes devient un enjeu
majeur pour les PME qui innovent. Sur ce plan, notre analyse montre que l’éloignement pèse moins
lourdement sur l’accessibilité que la pertinence des expertises offertes et disponibles. Les PME qui
innovent s’accommodent mieux de la distance géographique que de l’absence d’organisations de soutien
dont les manières de faire et les expertises correspondent à ce dont elles ont besoin dans le cadre de leurs
activités d’innovation.
77
Références
Asheim, B. & Cooke, P. 1999. “Local Learning and interactive innovation networks in a global economy”
dans Making Connections: Technological learning and Regional Economic Change, eds E.J. Malecki, & P. Oinas,
Ashgate, Aldershot.
Asheim, B. & Gertler, M. 2005. “The Geography of Innovation, Regional Innovation systems” dans The
Oxford Handbook of Innovation, eds J. Fagerberg D. Mowery & R. Nelson, Oxford University Press,
London, pp. 291-317.
Bathelt H, Malmberg A. & Maskell P 2004. “Clusters and Knowledge : Local Buzz, Global Pipelines and
the Process of Knowledge Creation”, Progress in Human Geography, 28, 1, 31-56.
Boschma, R.A. 2005. “Proximity and Innovation : A Critical Assessment”, Regional Studies, 39:1, pp.61-74.
Doloreux D & Melançon Y. 2007. “Réseaux d’innovation dans les PME en Estrie”, Revue Internationale
PME, 20, 1, 69-90.
Fagerberg J. 2005. “Innovation : a guide to the literature”, dans The Oxford Handbook of Innovation, eds J.
Fagerberg J, D. Mowery & R.R. Nelson R.R, Oxford University Press, Oxford, pp.1-26.
St-Pierre, J. et Trépanier, M. (2011). « Concomitance de la capacité d’innovation des PME et de la
capacité des territoires à les soutenir dans quatre régions du Québec », in Les performances des territoires. Les
politiques locales, remèdes au déclin industriel, D. Carré et N. Levratto (eds.), Éditions Le Manuscrit, Paris,
Chapitre 5, p. 191-238.
Trépanier, M., Gosselin, P-M et R. Dallaire (2014), « Networking Patterns and Performance of TroisRivières City-Region’s Firms in the Light of Sectoral and Place Characteristics », in WOLFE, D. (ed.),
Innovating in Urban Economies: Economic Transformation in Canadian City-Region, University of Toronto Press,
chapitre 13, p. 318-350.
INSTITUT de RECHERCHE
sur les PME
Utilisation de l’écosystème de
soutien à l’innovation en région
éloignée : difficultés
d’accessibilité ou problème de
pertinence ?
Michel Trépanier, INRS UCS et INRPME/UQTR
83e Congrès de l’Acfas, Rimouski, mai 2015
Colloque 15 : Écosystèmes d’innovation en région
éloignée: enjeux de développement pour le Québec
78
Innovation : que savons-nous ?
L’innovation joue un rôle central
changement économique et social
dans le
L’innovation est un phénomène systémique
L’innovation est un processus interactif
L’innovation est un phénomène organisationnel
Sources: Martin, B. R. (2012), « The evolution of science policy and innovation studies », Research Policy, 41:12191239; Fagerberg, J. (2005), « Innovation: A Guide to the Literature », dans Fagerberg, J. et al. (eds) (2005), The
Oxford Handbook of Innovation, London, Oxford University Press, p. 1-27; Maltese, L. (2007), « Spécificités des
actifs et management des événements sportifs : proposition d’une nouvelle approche méthodologique et
analytique », XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal, 38 pages,
http://www.aims2007.uqam.ca/actes-de-la conference/communications/maltesel390/at_download/article.pdf
La nature systémique de l’innovation
L’innovation est une intégration sans coutures apparentes («a
seamless web»), à chaque fois spécifique, d’une diversité de
déterminants
les ingrédients de base sont récurrents (des ressources financières, des
humains, des spécialistes, des compétences, des équipements, des
interactions, des lois et des règlements, des interventions
gouvernementales, des fournisseurs, des financiers, des techniciens, des
spécialistes en vente et en marketing, etc.) et presqu’identiques d’un
projet à l’autre
leur arrangement est chaque fois différent et, une fois l’innovation
finalisée, il devient quasi impossible d’y apercevoir les différentes
composantes qui lui donne forme
Hughes, T. P. (1983), Networks of Power. Electrification in Western Society, 1880-1930, John
Hopkins University Press; Carlson, B. W. (1991), Innovation as a Social Process. Elihu Thomson and
the Rise of General Electric, 1870-1900, Cambridge University Press; Latour, B. (1993), Aramis ou
l’amour des techniques, Éditions La Découverte; Bijker, W. E. (2099), « How is technology made ? That is the question ! », Cambridge Journal of Economics, 2010, 34, 63–76.
79
L’innovation est un processus de
nature interactive
• Interagir pour innover (Leiggener, 2008)
•
À l’interne: interactions entre individus, entre fonctions, entre
départements, etc.
•
À l’externe: réseaux,
systèmes régionaux,
sectoriels, etc.
territoires,
systèmes
écosystèmes, milieux,
nationaux, systèmes
• « […] If you scratch beneath the headlines of any product
introduction, there is always a cast of characters and
technical people, as certain as the credit crawl that follows
every movie » (R. Lewy and R. Weingartner, 2003, The Toy and
Game Inventor’s Handbook, Alpha, Indianapolis, p. xii-xiii.)
Écosystème de soutien à l’innovation
et SRI
L’écosystème est un système d’acteurs hétérogènes interdépendants et en coopétition
qui fonde une communauté d’intérêt stratégique en partageant des ressources, des
compétences et des normes/standards de comportement stratégique qui peuvent prendre
plusieurs formes (standard technologique, savoir-faire partagés, visions partagées, règles
informelles, …) (Froehlicher, T., 2008)
Le système régional d’innovation (SRI)
la dimension interactive de l’innovation désigne les relations à l’intérieur de
l’entreprise que les liens qu’elle noue avec des organisations externes, qu’il s’agisse
d’entreprises, de centres de recherche, de consultants, de clients ou d’associations
(Fagerberg, 2005)
l’entreprise innovante fait régulièrement appel aux ressources et capacités des
organisations de proximité (Asheim et Gertler, 2005)
l’innovation est-elle en bonne partie, mais pas exclusivement (Bathelt, Malmberg et
Maskell, 2004), tributaire d’échanges de proximité qui visent à solutionner rapidement
des obstacles ou des impasses ponctuelles (Boschma, 2005)
elle est facilitée par le partage de valeurs et une culture régionale commune
essentielle au transfert de connaissances tacites (Asheim et Cooke, 1999)
5
80
L’accès aux ressources externes – un
enjeu pour les régions éloignées
• Pour les régions éloignées, généralement moins bien
pourvues en organisations de soutien à l’innovation,
l’accès aux ressources externes soulève des enjeux
cruciaux :
• où les entreprises trouvent-elles les ressources et
les capacités externes dont elles ont besoin pour
innover ?
• ce dont elles ont besoin est-il disponible dans la
région ?
• les organisations de soutien existent-t-elles ?
• leur offre de service est-elle pertinente ?
6
Les pratiques d’innovation de cinq PME
québécoises de la transformation des produits
de la mer
• Étude approfondie des pratiques d’innovation
– les processus de développement de produits (PDP)
• Cinq PME québécoises œuvrant dans l’industrie de la
transformation des produits de la mer et souhaitant
développer des produits de 2ième et de 3ième transformation
– elles ont innové dans la 1ere transformation et eu du succès
• Un cas intéressant pour étudier l’impact que peut avoir une
localisation en région éloignée sur l’accessibilité à un
écosystème de soutien approprié
7
81
Méthodologie
• Visites dans chaque entreprise
• La démarche repose sur quatre outils spécifiques mais
complémentaires de cueillette de données :
• un diagnostic de la capacité d’innovation de PME (Innostic®) afin de
cerner les pratiques d’innovation et de collaboration ainsi que les
besoins de soutien;
• des entretiens semi-dirigés avec les dirigeants des PME
diagnostiquées pour documenter leur processus de développement
de produits et leurs capacités de réseautage;
• passation de questionnaires dans les six PME diagnostiquées sur
les risques associés aux activités d’innovation et sur la façon dont
les dirigeants gèrent ces risques;
• une analyse de la chaîne de valeur telle qu’on l’observe dans les
entreprises de transformation des produits de la mer.
L’écosystème de soutien
L’écosystème de soutien étudié est à la fois sectoriel et territorial
•
•
une industrie
• la transformation des produits de la mer, avec ses matières premières, ses
produits, ses technologies, ses pratiques commerciales et ses institutions
deux territoires ou, plus précisément, deux régions éloignées :
• la Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine (4 entreprises)
• la Côte-Nord (1 entreprise)
Comparativement peu de ressources pour soutenir l’innovation
•
•
•
•
les scientifiques y sont proportionnellement moins nombreux
les diplômés universitaires et collégiaux moins nombreux
ressources financières consacrées à la R-D plus faibles
absence d’une université, collèges et CCTT peu nombreux.
La Gaspésie dispose de ressources spécialisées
•
•
•
CCTT (Mérinov)
des organismes gouvernementaux dédiés aux pêches et à l’alimentation
des expertises, des ressources matérielles et des ressources financières à la fois
significatives et pertinentes
82
Collaborations pour le développement de
nouveaux produits
Localisation
Idéation
Faisabilité
Acteurs de l’écosystème
C-N
G-ÎM.
Pêcheurs
LR*
LR
Clientèle locale (poissonnerie,
restaurant)
LR
LR
**
Conception
développement
Matière première
Production
Débarquements
Suggestions
nouveaux produits
Besoins marché
Dégustations
Suggestions
nouveaux produits
Besoins marché
Dégustations
Information
Expertise
Recettes, expertise
techno.
Négo. des prix
Feedback
Clientèle « extérieure » (poissonnerie,
restaurants. épiceries)
ER
ER
Infrastructures de recherche et de
transfert (Merinov, Centre spécialisé)
ER
LR
Gouvernements (provincial, fédéral)
ER
ER
Ministères (agences régionales)
ER
LR
Programmes
Institutions financières
ER
ER
Financement
Consultants
ER
LR
Recettes
Certification
Fournisseurs (technologies de
production)
ER
ER
Expertise
technologique
Expertise techno.
Équipements
formation
Fournisseurs (ingrédients alimentaires)
ER
ER
Expertise en
chimie des
aliments
Expertise techno.
Distributeurs / courtiers
ER
ER
Besoins du marché
Foires commerciales
ER
ER
Lois, programmes
Mise en
marché
Feedback
Formation
Programmes
Certification
Idées nouveaux
produits
Programmes
Distribution,
exportation,
feedback
Prospection de
clients
* : LR = locale ou régionale; ** : ER = extra régionale .
Le rôle essentiel des différents acteurs de
l’écosystème de soutien à l’innovation
• Les projets se réalisent dans une suite d’interactions
entre la PME et plusieurs organisations du milieu
– milieu de nature sectorielle
– milieu de nature territorial
• Dans les histoires de PDP, on voit défiler
– les pêcheurs
– les clients des poissonneries et des restaurants
– les conseillers et les experts de différentes institutions
(recherche, formation, gouvernementales, financières)
– des consultants
– des fournisseurs
– des distributeurs, etc.
11
83
Où sont les partenaires ?
•
Les PME ne comptent pas principalement sur les organisations de leur
territoire d’appartenance pour trouver du soutien
– la PME de la Côte-Nord travaille avec les organisations de soutien
technologique de la Gaspésie
– les cinq PME travaillent avec des fournisseurs d’équipements localisés dans les
provinces de l’Atlantique
– la confiance et la perspective d’avantage mutuel qui caractérisent les liens ne
sont pas associés à la proximité géographique : elles s’observent tout autant
pour les acteurs régionaux que pour les organisations extrarégionales.
•
La proximité géographique n’est pas totalement absente des relations
entre des organisations éloignées
– souvent, où un des deux collaborateurs s’est installé chez l’autre pour plusieurs
jours de manière à faire progresser plus rapidement et plus efficacement un
projet.
12
L’accès est plus une question de proximité
organisationnelle que de proximité géographique
• Nos données illustrent l’ancrage extrarégional de plusieurs
des organisations avec lesquelles les entreprises
interagissent
• La proximité géographique du partenaire n’a peut-être pas le
caractère nécessaire qu’on lui prête souvent
– Voir, entre autres, Doloreux et Melançon, 2007; Saint-Pierre et Trépanier,
2011; Trépanier, Gosselin et Dallaire, 2014
• La proximité organisationnelle et culturelle liée à
l’appartenance à une même industrie combinée au caractère
durable des liens semble plus importante que la proximité
géographique pour comprendre les relations et en expliquer
l’efficacité
– une fois assurée la proximité qui découle de l’appartenance à une même
industrie, l’éloignement n’est pas un « obstacle » insurmontable
84
13
Un problème de pertinence plus qu’un problème
d’accessibilité géographique
L’inaccessibilité au soutien s’explique par la non-pertinence des
expertises présentes dans l’écosystème et ses difficultés à bien
s’arrimer à ce que font les entreprises
•
L’écosystème est démuni quant à l’identification de nouveaux produits à
développer
– un écosystème peu diversifié où les idées viennent essentiellement des
employés et des clients locaux de même que des distributeurs de produits de
1ere transformation
– les idées pour des produits de 2ième et 3ième transformation ne sont pas légion
parce que tous les acteurs impliquées partagent à peu de choses près les
mêmes expertises, les mêmes besoins, goûts et points de vue
•
Au plan technologique, l’écosystème s’avère capable de soutenir le
passage vers les produits de 2ième et 3ième transformation
– les fournisseurs d’équipements de production et d’ingrédients alimentaires, les
consultants, les organismes gouvernementaux et les centres de recherche et
de transfert sont en mesure d’offrir le soutien dont ont besoin les PME
14
Un problème de pertinence plus qu’un problème
d’accessibilité géographique
•
Spécialisé dans la 1ere transformation, l’écosystème s’avère incapable
d’appuyer efficacement les entreprises dans la commercialisation des
produits de 2ième et 3ième transformation
– dans le « nouveau monde » du plat préparé, la PME ressent rapidement les limites
de ses compétences et de celles des organisations qui l’accompagnent
habituellement dans ses projets d’innovation
– l’écosystème n’a pas la diversité d’expertises qui permettrait à l’entreprise de trouver
à faible distance organisationnelle ou géographique ce dont elle a besoin
• absence d’une université avec des programmes et des experts en marketing
• absence de firmes de consultants, d’officines gouvernementales ou de centres de
recherche abritant des experts en marketing de produits fins
• absence de graphistes et d’experts en emballage
• absence de programmes spécifiques de soutien à la commercialisation, etc.
•
L’entreprise n’a pas accès à des personnes et des organisations qui
soient à la fois suffisamment « proches » pour bien collaborer avec elle et
assez compétentes dans les nouveaux produits/marchés visés pour être
capables de voir les choses autrement et correctement
15
85
Conclusion
L’écosystème est une condition nécessaire au développement de l’innovation
dans les entreprises et plus largement au développement du territoire
L’accessibilité à ces acteurs externes est un enjeu majeur pour les PME qui
innovent
Notre analyse montre que l’éloignement pèse moins lourdement sur
l’accessibilité que la pertinence des expertises offertes et disponibles
Les PME qui innovent s’accommodent mieux de la distance
géographique que de l’absence d’organisations de soutien dont
les manières de faire et les expertises correspondent à ce dont
elles ont besoin dans le cadre de leurs activités d’innovation
En région éloignée, on ne peut s’attendre à ce que l’écosystème soit
« omniscient » et toujours à la hauteur de l’hétérogénéité de ce que qu’exige
l’innovation
… pour trouver tout ce dont elle a besoin, l’entreprise doit sortir de son milieu
… de leur côté, les acteurs de l’écosystème doivent demeurer pertinents et
continuellement s'ajuster en termes de ressources et d'expertises
16
Références (liste partielle)
Asheim, B. & Cooke, P. 1999. “Local Learning and interactive innovation networks in a global economy” dans
Making Connections: Technological learning and Regional Economic Change, eds E.J. Malecki, & P. Oinas,
Ashgate, Aldershot.
Asheim, B. & Gertler, M. 2005. “The Geography of Innovation, Regional Innovation systems” dans The Oxford
Handbook of Innovation, eds J. Fagerberg D. Mowery & R. Nelson, Oxford University Press, London, pp. 291-317.
Bathelt H, Malmberg A. & Maskell P 2004. “Clusters and Knowledge : Local Buzz, Global Pipelines and the Process
of Knowledge Creation”, Progress in Human Geography, 28, 1, 31-56.
Boschma, R.A. 2005. “Proximity and Innovation : A Critical Assessment”, Regional Studies, 39:1, pp.61-74.
Doloreux D & Melançon Y. 2007. “Réseaux d’innovation dans les PME en Estrie”, Revue Internationale PME, 20, 1,
69-90.
Fagerberg J. 2005. “Innovation : a guide to the literature”, dans The Oxford Handbook of Innovation, eds J.
Fagerberg J, D. Mowery & R.R. Nelson R.R, Oxford University Press, Oxford, pp.1-26.
Froehlicher, T., 2008, L’émergence d’un écosystème de l’innovation, une approche en termes de configurations
relationnelles, le cas de la Région d’Helsinki, Journée de recherche télécom École de Management, ERFI, AIMS :
Politiques relationnelles et écosystème d’affaires, en ligne :
http://orbi.ulg.ac.be/bitstream/2268/27410/1/Microsoft%20Word%20-%20Thomas%20Froehlicher%20-%20AIMS-INT%20V5.pdf .
St-Pierre, J. et Trépanier, M. (2011). « Concomitance de la capacité d’innovation des PME et de la capacité des
territoires à les soutenir dans quatre régions du Québec », in Les performances des territoires. Les politiques
locales, remèdes au déclin industriel, D. Carré et N. Levratto (eds.), Éditions Le Manuscrit, Paris, Chapitre 5, p.
191-238.
Trépanier, M., Gosselin, P-M et R. Dallaire (2014), « Networking Patterns and Performance of Trois-Rivières CityRegion’s Firms in the Light of Sectoral and Place Characteristics », in WOLFE, D. (ed.), Innovating in Urban
Economies: Economic Transformation in Canadian City-Region, University of Toronto Press, chapitre 13, p. 318350.
17
86
Annexe 6 - L’innovation en région frontalière : le cas de l’Outaouais
6
Conférence de M. Reda Bensouda, Commissaire à l’international pour
Export Outaouais
Biographie
En tant que stratège marketing et gestionnaire de projet, Reda
Bensouda a aidé de nombreuses entreprises à s’ouvrir à de nouveaux
marchés et à se positionner stratégiquement. Détenteur d’un
baccalauréat en marketing et en gestion internationale de l’Université
d’Ottawa et d’une maîtrise en gestion de projet de l’Université du
Québec en Outaouais (UQO), il a d’abord œuvré en appui à l’entrepreneuriat local comme conseiller et
formateur. Il a par la suite travaillé sur des mandats de concertation régionale, de communication
stratégique et d’accompagnement dans des démarches d’internationalisation. Il a contribué au
développement d’un nouveau modèle de gestion de l’innovation pour PME dans le cadre de RAINOVA,
un projet financé par la Commission européenne impliquant 14 partenaires européens, un partenaire
chinois et le Cégep de l’Outaouais. Il est actuellement Commissaire à l’international pour Export
Outaouais.
Résumé
Sur plusieurs indicateurs, l’Outaouais se porte mieux que l’ensemble du Québec, notamment en matière
d’emploi. Il existe par contre une grande disparité entre le milieu urbain, qui bénéficie de la présence de la
fonction publique fédérale, et le milieu rural. La crise forestière importante, qui a marqué l’économie
régionale dans les années 2000, a provoqué la fermeture d’usines, des pertes d’emploi et la fragilisation de
plusieurs communautés rurales, dont certaines se classent parmi les moins favorisées du Québec (Doucet,
2014). Par ailleurs, en comparant son PIB par habitant aux autres régions du Québec, l’Outaouais se situe
au quatorzième rang parmi les 17 régions du Québec (ISQ, 2013). En matière d’exportation, l’Outaouais
est en avant-dernière position selon les données de 2007 7. Pour dynamiser l’économie de la région et
réduire par le fait même sa dépendance à l’administration publique, le renforcement des capacités
d’innovation des entreprises apparait comme une priorité pour plusieurs acteurs. Mais comment soutenir
l’innovation dans une région qui peine à se démarquer d’Ottawa, la capitale du Canada? Pour répondre à
cette question, il conviendra de présenter dans cette communication les particularités de l’Outaouais au
regard de sa situation frontalière et de l’innovation pour ensuite introduire les bases de l’Accélérateur d’affaires
Cet article a été réalisé à partir d’une revue documentaire ainsi que des résultats de recherches menées dans le cadre du projet Regional Approach to
Innovation for Vocational Education and Training (VET) and Learning Communities (RAINOVA) financé par la Commission européenne. Il n’engage
que ses auteurs et la Commission n’est pas responsable de l’usage qui pourrait être fait des informations qui y sont contenues.
6
7
Données les plus récentes des exportations par région diffusées par l’Institut de la statistique du Québec (ISQ).
87
internationalesMC, un programme d’appui aux entreprises qui allie intelligence économique (IE), écosystèmes
d’affaires et globalisation des entreprises.
Situation frontalière de l’Outaouais et innovation
Située au sud-ouest du Québec, la position frontalière de l’Outaouais lui confère plusieurs avantages. Sa
métropole, la ville de Gatineau, fait partie de la région de la capitale du Canada qui représente plus de
1,2 millions d’habitants (Statistique Canada, 2011) et plus largement, de la méga région Montréal-Toronto
qui compte plus de 18 millions d’habitants (Martin Prosperity Institute, 2009). De plus, Ottawa est le siège
de 130 ambassades et consulats qui pourraient faciliter l’accès à des marchés internationaux aux entreprises
de l’Outaouais. La présence d’un aéroport international à Ottawa est un autre atout pour les entreprises de
l’Outaouais souhaitant transiger à l’international. Certains établissements de formation et centres de
recherche situés à Ottawa (Université d’Ottawa, Université Carleton, La Cité, Collège Algonquin,
laboratoires de recherche du fédéral, etc.) sont largement utilisés par la population et les entreprises de
l’Outaouais. En matière d’emploi, près de 40 % de la population de Gatineau traverse chaque jour la rivière
pour travailler du côté d’Ottawa (Doucet, 2014). Malgré la proximité géographique et un marché du travail
intégré, on constate un fractionnement de la région d’Ottawa-Gatineau causé par trois blocages (Paquet,
2004). Un premier, sur le plan symbolique, est associé au fait que malgré les efforts du gouvernement
fédéral pour créer la région de la capitale du Canada, « les deux ensembles urbains des deux côtés de la
rivière des Outaouais ne se perçoivent pas vraiment comme portion d’un même ensemble ». Un deuxième
est en lien avec l’asymétrie entre les deux villes qui pousse certaines minorités à juger trop périlleuse toute
forme de collaboration. Enfin, l’absence d’un forum de discussion et de collaboration entre les deux rives
constitue probablement le blocage le plus conséquent et le plus difficile à éliminer, compte-tenu des
différentes juridictions en présence : fédérale, provinciales (Ontario et Québec) et municipales (Ottawa et
Gatineau), sans compter la Commission de la Capitale nationale du Canada qui exerce son pouvoir sur des
centaines de kilomètres carrés en territoire québécois.
Plusieurs évènements survenus en 2014 ont modifié l’écosystème d’innovation de l’Outaouais. La région a
d’abord vu son Centre de développement d’entreprises technologiques fermer ses portes. De plus, Le
Centre de recherche en technologies langagières (CRTL) 8 a de son côté élargi son champ d’action à
l’informatique décisionnelle et à l’entrepreneuriat novateur. Par ailleurs, plusieurs initiatives de citoyens
engagés ont vu le jour à Gatineau telles que l’espace de coworking Créagora, le premier Startup Weekend et
le premier TEDxGatineau. Du côté d’Ottawa, notons la présence de l’organisme Investir Ottawa qui met
en œuvre des programmes et des initiatives de développement économique dans les domaines du mentorat
entrepreneurial, du développement d’entreprises naissantes, de l’incubation d’entreprises, de la
commercialisation, du développement de secteurs ciblés, de l’attraction des investissements, du maintien
des entreprises, de l’expansion et du développement du commerce mondial (Investir Ottawa, 2015).
Soulignons également que deux centres d’innovation importants sont en phase de développement à
Ottawa : le centre d’innovation dans les Cours de Bayview (Ville d’Ottawa, 2015) et le projet Place 801 de
Le CRTL a été créé en 2003 par le Conseil national de recherches Canada, l’UQO et le Bureau de la traduction du Canada pour appuyer la recherche
canadienne sur l'industrie de la langue et le développement de nouvelles solutions en matière de technologies langagières.
8
88
La Cité (Dugas, 2014). Pour certains, ces dispositifs viendront enrichir l’écosystème d’innovation de la
région alors que pour d’autres, ils risquent d’attirer les entrepreneurs les plus prometteurs de l’Outaouais au
profit d’Ottawa.
L’Accélérateur d’affaires internationalesMC
Les fractures existantes entre la région de l’Outaouais et la ville d’Ottawa mettent un frein à la mise en
place d’un écosystème d’innovation dynamique qui pourrait créer de nouvelles connaissances, de nouvelles
technologies et de nouveaux processus pour améliorer la compétitivité et le succès à l’international des
industries de la région. Selon Paquet (2004), le développement d’une solidarité transfrontalière dans la
région d’Ottawa-Gatineau passe par le secteur privé qui doit réclamer une plus grande collaboration entre
les administrations publiques. C’est dans cette optique qu’Export Outaouais, un service de la Chambre de
commerce de Gatineau, a mis en place l’Accélérateur d’affaires internationalesMC, un programme d’appui aux
entreprises qui vise à créer des synergies, simplifier les démarches d’internationalisation des entreprises et
accélérer l’émergence d’entreprises innovantes et globales en Outaouais. Le cadre d’intervention proposé
pour ce programme comprend trois grandes composantes :
1 – Intelligence économique (IE) : Mise en place d’un système
d’information territorial sur les exportations pour améliorer la prise de
décision et la mise en relation dans des secteurs d’activités stratégiques
pour la région;
Intelligence
économique

Entreprises
innovantes
et globales
Écosystèmes
d'affaires
2 – Écosystèmes d’affaires (ESA)9 : Développement d’activités de
maillage et de renforcement du rôle des entreprises de la région dans
des écosystèmes d’affaires;


Démarches
d'internationalisation
3 – Globalisation des entreprises : Accompagnement d’entreprises
dans des démarches d’internationalisation pour accroitre le taux de
succès et le nombre de projets innovants à l’international.
Nous nous attarderons ici davantage à la notion d’intelligence économique. Avec la croissance exponentielle de
l’information disponible, le nouvel enjeu pour les entreprises est de savoir comment la sélectionner et la
combiner pour prendre de bonnes décisions stratégiques dans un environnement concurrentiel évoluant
rapidement (Pelissier, 2009). Dans ce contexte, l’IE peut s’avérer utile pour les entreprises. Elle représente, selon
Haoud (2011), « l’ensemble des concepts, méthodes et outils qui unifient toutes les actions coordonnées de
recherche, acquisition, traitement, stockage et diffusion d’informations pertinentes pour les entreprises ». La
conception française de l’IE comprend aussi la sécurité du patrimoine informationnel ainsi que les stratégies
d’influence. Au Québec, on réfère plutôt à la notion de veille (Dufau, 2010) qui a souffert dans les années 1990
d’un manque de prise en compte de la réalité des réseaux locaux et des besoins spécifiques des tissus industriels
localisés (Clerc, 2004). Pour soutenir le développement économique, l’IE doit en fait reposer sur l’organisation
La notion d’ESA est apparue en 1993 dans un article de James F. Moore qui la présente comme un cadre d’analyse pour mieux appréhender les
changements survenus dans le monde des affaires, notamment au niveau du développement des logiques de coopération.
9
89
et la mutualisation des ressources locales et sur l’établissement de véritables réseaux informationnels entre les
acteurs privés et publics du territoire (Clerc, 2004). Pour opérationnaliser ce concept en Outaouais, la Chambre
de commerce de Gatineau a mis en place une base de données géolocalisées à l’échelle de l’Outaouais en
partenariat avec DBx Geomatics, une entreprise spécialisée en cartographie web interactive (Badaoui, 2015). À
ce jour, la base de données dénombre plus de 250 entreprises qui exportent ou qui démontrent un intérêt pour
l’exportation. La prochaine phase de développement de cet outil vise à l’alimenter sur une base continue en vue
de produire un portrait dynamique des exportations dans deux secteurs d’activités stratégiques pour l’Outaouais,
à savoir : 1) les TIC et 2) l’industrie du bois. Le premier secteur est en lien avec Ottawa qui bénéficie de la
présence de plusieurs multinationales telles qu’IBM et Adobe et de plus de 550 entreprises dans le domaine du
logiciel employant près de 20 000 personnes (Investir Ottawa, 2015). Le second est davantage ancré dans le
milieu rural avec la présence du créneau d’excellence ACCORD10 Collectif bois.
L’équipe d’Export Outaouais prépare actuellement une étude qui servira d’état des lieux en matière
d’exportation en Outaouais pour alimenter la base de données. Cette étude fournira une meilleure connaissance
des besoins des entreprises exportatrices en vue de moduler les interventions des organismes de développement
économique de la région. Elle favorisera également les échanges et le partage d’information entre trois groupes
d’acteurs qui influencent les processus d’innovation des entreprises : les universités et collèges, l’industrie et le
gouvernement
La démarche ACCORD (Action concertée de coopération régionale de développement) s’appuie sur les forces régionales et sur la recherche de
l’excellence dans les secteurs clés du Québec. Elle favorise le regroupement de gens d’affaires et d’entrepreneurs d’une même région qui ont une vision
commune de leur secteur d’activité et qui définissent une stratégie à long terme pour le mettre en valeur. Source : http://www.economie.gouv.qc.ca/
10
90
Références
Badaoui, M. (2015). L’accélérateur d’affaires internationales : vers un système d’intelligence territoriale, Rapport de
stage
chez Export Outaouais : IUP Ingénierie économique. Document inédit.
Clerc, P. (2004, novembre). Intelligence économique et développement territorial. Communication présentée dans
le cadre des Rencontres internationales de Tétouan,
Tétouan, Maroc. Repéré à :
http://s244543015.onlinehome.fr/ciworldwide/wp-content/uploads/2008/06/rencontres_tetouan.pdf
Doucet, C. (2014). Portrait économique de l’Outaouais. Gatineau, Québec : Université du Québec en
Outaouais.
Dufau, J.-P. (2010, juillet). L’intelligence économique. Rapport présenté à la XXXVIème SESSION de
l’Assemblée
parlementaire
de
la
francophonie,
Dakar,
Sénégal.
Repéré
à
http://apf.francophonie.org/IMG/pdf/2010_ccd_rapport_intelEco.pdf
Dugas, J.-F. (2014, 2 octobre). Nouveau pavillon de 30 M $ à La Cité. Le droit. Repéré à
http://www.lapresse.ca/le-droit/actualites/education/201410/01/01-4805496-nouveau-pavillon-de-30m-a-la-cite.php
Haoud, N. E. (2011). L’intelligence économique au service de l’entreprise innovante. Revue internationale
d’intelligence économique, 3 (2), 175-187.
Institut de la statistique du Québec (ISQ). (2013). Produit intérieur brut aux prix de base et revenu
disponible
par
habitant.
Repéré
à
http://www.stat.gouv.qc.ca/statistiques/profils/comp_interreg/tableaux/pib_revenu_hab.htm
Investir Ottawa. (2015). Why Ottawa? Repéré à : http://investottawa.ca/why-ottawa/
Martin Prosperity Institute. (2009). Exploiter les possibilités offertes par une plus grande coopération économique
entre
l’Ontario
et
le
Québec,
l’Ontario
à
l’ère
de
la
créativité.
Repéré
à
http://www.ledevoir.com/documents/pdf/onqc.pdf
Paquet, G. (2004, octobre). Ottawa/Gatineau, cité-région transfrontalière : Gouvernance baroque et bricolage.
Version révisée de la conférence d’ouverture présentée au colloque L’Outaouais au carrefour des
modèles de développement, Université du Québec en Outaouais, Gatineau, Québec. Repéré à :
http://gouvernance.ca/publications/04-16.pdf
Pelissier, M. et Pybourdin, I. (2009). « L'intelligence territoriale » Entre structuration de réseau et
dynamique de communication. Les Cahiers du numérique, 5(4), 93-109. Repéré à :
http://www.cairn.info/revue-les-cahiers-du-numerique-2009-4-page-93.htm
Ville d’Ottawa. (2015). Centre d’innovation dans les cours Bayview. Repéré
http://ottawa.ca/fr/entreprise/resources-pour-les-entreprises/centre-dinnovation-dans-les-coursbayview
91
à
L’INNOVATION EN RÉGION FRONTALIÈRE:
LE CAS DE L’OUTAOUAIS
Colloque Écosystème d’innovation en région éloignée: enjeux de développement pour le Québec
ACFAS, mai 2015, Reda Bensouda
Améliorer l’adéquation entre les
formations techniques et
les besoins changeants du
marché du travail
Développer une culture
de l’innovation
aussi bien dans les
entreprises
que dans les différentes
régions du monde
Besoins à l’origine
du projet rainova
Créer des communautés
d’apprentissage
qui partagent des idées,
des réussites et des échecs
92
Soutenir les entreprises,
notamment les PME,
pour initier, gérer et
assurer
le succès de projets
innovants
15 PARTENAIRES RAINOVA
10 RÉGIONS RAINOVA
R1
R10
R9
R2
R3
R4
R5
R6
Danemark du Sud (Danemark)
R4
Suède occidentale et du
Centre-Nord
R5
Basse-Silésie (Pologne)
R6
South Muntenia (Roumanie)
R3
R2
Pays basque (Espagne)
Pays de Galles (Royaume-Uni)
R7
Toscane
R8
Izmir
(Italie)
R1
R7
(Turquie)
R8
R9
Tianjin
R10
Outaouais
(Chine)
(Canada)
ÉCHÉANCIER RAINOVA-OUTAOUAIS
ÉCHÉANCIER DES PHASES ET DES ACTIVITÉS DU PROJET RAINOVA-Outaouais
2012
P H A S E S DU P R O J E T
3 trim .
4 trim .
2013
1 trim .
2 trim .
PHASE 1
Étude des systèmes d'innovation
dans les différentes régions du
projet (Québec - Outaouais)
PHASE 2
Conception d'un modèle de
gestion de l'innovation
PHASE 3
Élaboration d'un plan d'action
pour l'amélioration du système
régional d'innovation (Outaouais)
Activités de diffusion
93
3 trim .
2014
4 trim .
1 trim .
2 trim .
3 trim .
4 trim .
MÉTHODOLOGIE RAINOVA-OUTAOUAIS
 Recherche documentaire
 Entrevues :
 2 fonctionnaires du MDEIE
 2 entreprises innovantes en Outaouais
 2 responsables dans le réseau des CCTT
 1 chercheur sur les systèmes régionaux
 2 groupes de discussion avec des acteurs locaux en Outaouais
L’OUTAOUAIS : UNE RÉGION ÉLOIGNÉE?
94
UNE POSITION GÉOGRAPHIQUE
AVANTAGEUSE
 Au sud-ouest du Québec et
voisine d’Ottawa
 Bénéficie d’un bassin
démographique de plus 1,2
millions
 Porte d’entrée du Québec
 Position centrale par rapport à
Toronto et Montréal
 Intégrée au corridor QuébecWindsor
13 MÉGA RÉGIONS EN AMÉRIQUE DU NORD
TROISIÈME RÉGION MÉTROPOLITAINE
DU QUÉBEC
Nombre d'emplois, régions métropolitaines, 2014
Montréal
Québec
Gatineau est la troisième région
métropolitaine du Québec avec
173 200 emplois
Gatineau
Sherbrooke
Saguenay
Trois-Rivières
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
SOURCE : STATISTIQUE CANADA, ENQUÊTE SUR LA POPULATION ACTIVE, ADAPTÉ PA R
L’INSTITUT DE LA STATISTIQUE DU QUÉBEC
95
INDICATEURS DU MARCHÉ DU TRAVAIL
Outaouais
(2014)
Ensemble du Québec
(2014)
Taux d’activité
65,8
64,7
Taux de chômage
7,4
7,7
Taux d’emploi
60,9
59,7
Durée moyenne du
chômage
28,3
22,9
SOURCE : STATISTIQUE CANADA, ENQUÊTE SUR LA POPULATION ACTIVE, ADAPTÉ PAR L’INSTITUT DE
LA STATISTIQUE DU QUÉBEC
INDICE DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE
Cet indice repose
sur quatre
composantes :
démographie,
marché du travail,
revenu et scolarité
SOURCES : STATISTIQUE CANADA ET INSTITUT DE LA
STATISTIQUE DU QUÉBEC.
FAIBLE PIB PAR HABITANT
PIB par habitant, régions administratives et ensemble du Québec, 2013
Côte-Nord
Nord-du-Québec
Montréal
Abitibi-Témiscamingue
Capitale-Nationale
Ensemble du Québec
Saguenay–Lac-Saint-Jean
Centre-du-Québec
Chaudière-Appalaches
Montérégie
Estrie
Bas-Saint-Laurent
Laval
Mauricie
Outaouais
Laurentides
Gaspésie–Îles-de-la-Madeleine
Lanaudière
L'Outaouais est en
quatorzième position sur
les 17 régions du Québec
avec un PIB par habitant
de 31 687 $
$-
$10 000
$20 000
$30 000
$40 000
$50 000
$60 000
$70 000
COMPILATION : INSTITUT DE LA STATISTIQUE DU QUÉBEC .
96
$80 000
$90 000
FAIBLE NIVEAU DES EXPORTATIONS
Valeur des exportations, régions administratives, 2007
Montréal
Montérégie
Capitale-Nationale
Saguenay–Lac-Saint-Jean
Côte-Nord et Nord-…
Estrie
Centre-du-Québec
Laurentides
Chaudière-Appalaches
Mauricie
Lanaudière
Laval
Bas-Saint-Laurent
Abitibi-Témiscamingue
Outaouais
Gaspésie–Îles-de-la-…
0
L'Outaouais est en avant dernière
position en matière d'exportation
5 000
10 000
15 000
M$
20 000
25 000
30 000
SOURCE : STATISTIQUE CANADA, REGISTRE DES EXPORTATEURS.
COMPILATION: INSTITUT DE LA STATISTIQUE DU QUÉBEC.
PRÉDOMINANCE DU SECTEUR TERTIAIRE
SOURCE : MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE, DE L’INNOVATION ET
DES EXPORTATIONS
NAVETTAGE IMPORTANT VERS OTTAWA
 39,1 % des personnes en emploi
qui résidents à Gatineau
travaillent à Ottawa
 Les trois principaux secteurs des
navetteurs résidant à Gatineau et
travaillant à Ottawa sont :
 Administrations publiques
 Services d'enseignement
 Soins de santé et assistance sociale
SOURCE : L’ATINO, STATISTIQUE CANADA, 2006
97
L’INNOVATION EN OUTAOUAIS
 Présence d’un créneau d’excellence : Collectif bois
 Fermeture du CDET et nouvelle orientation stratégique du CRTL
 Présence d’une université et de deux collèges publics
 Absence de centres collégiaux de transfert de technologie (CCTT)
 La dynamique de collaboration intersectorielle collèges-entreprises s’implante plus
difficilement qu’ailleurs
 Les ressources collégiales ainsi que celles du réseau québécois des CCTT sont peu
utilisées par les entreprises de l’Outaouais
L’INNOVATION EN OUTAOUAIS
 L’ouverture de Créagora
Le premier espace coopératif de travail et d’innovation à Gatineau
L’INNOVATION EN OUTAOUAIS
 La tenue du premier TEDx Gatineau
Gatineau, le 15 mars 2014
98
L’INNOVATION EN OUTAOUAIS
 La tenue du premier Startup Weekend Gatineau - Outaouais
Gatineau, les 21, 22 et 23 mars 2014
ET DU CÔTÉ D’OTTAWA
 2 universités
 2 collèges
 44 centres de recherche du fédéral
 130 ambassades et consultats
 Un aéroport international
 Etc.
SOURCE : INVEST OTTAWA, WHY OTTAWA?
VIDÉO ACCÉDÉE LE 27 AVRIL 2015 AU :
HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=8OWXBBXSJZA
ET DU CÔTÉ D’OTTAWA
“The Innovation Centre will be an exciting one-stop-shop for entrepreneurs,
creatives and innovators to gather, share ideas, launch new businesses, and
assist current ventures to reach their highest potential. It will also be an
important landing point for foreign investors and a launch point for
international success stories.” (Source : Prototype D)
Un budget de 30 millions pour la phase 1
99
ET DU CÔTÉ D’OTTAWA
La Cité a dévoilé les détails entourant son projet PLACE 801 évalué à 30 millions de dollars, qui serait un futur
pavillon de l'innovation situé en plein cœur du campus principal du collège à Ottawa. L’ouverture officielle de
PLACE 801 aura lieu en 2017 et coïncidera ainsi avec les célébrations du 150e anniversaire du Canada.
SITUATION FRONTALIÈRE
 Un fractionnement de la région en raison de trois blocages (Paquet, 2004) :
 Deux univers culturels ne se percevant pas comme portion d’un même ensemble
 Asymétrie entre les deux villes
 Absence de forum de discussion et de collaboration entre les deux rives
 Différentes juridictions en présence : fédérale, provinciales (Ontario et
Québec), municipales (Ottawa et Gatineau) et CCN
 Pourtant, des liens étroits existent (navetteurs et utilisation de services de
part et d’autres)
CONSTATS ET PERSPECTIVES
Dépendance à
l’administration
publique fédérale
et à Ottawa
Nécessité de
renforcer les
capacités
d’innovation des
entreprises pour
diversifier son
économie
Les fractures
entre les deux
rives nuisent à la
mise en place d’un
écosystème
d’innovation
dynamique
transfrontalier
La clé :
Secteur privé
100
L’ACCÉLÉRATEUR D’AFFAIRES
INTERNATIONALES
INNOVATION ET INTERNATIONALISATION
 Pourquoi exporter? (Kotabe & Helsen, 2003)

Saturation du marché domestique

Concurrence mondiale

Commerce électronique
 Lien entre innovation et internationalisation

Une étude auprès de PME québécoise a révélé que les entreprises innovantes ont plus d’activités internationales
et plus d’exportations que les non innovantes (Niosi et Zhegu, 2011).

La globalisation des marchés, l'accessibilité à la connaissance et la facilité des échanges électroniques poussent les
entreprises à s’inscrire dans un « processus d’innovation en réseau à l’échelle mondiale » (Rabeau, 2007).

Les entreprises « ne sont pas du tout limitées à puiser leur ressources, informations et services externes dans
leur environnement immédiat » (Doloreux & Shearmur, 2012).
OBJECTIFS DE L’ACCÉLÉRATEUR D’AFFAIRES
INTERNATIONALES
Créer des synergies
Faciliter les démarches
d’internationalisation
101
Accélérer l’émergence
d’entreprises globales et
innovantes en Outaouais
CADRE D’INTERVENTION
Intelligence
économique
Entreprises
innovantes
et globales
Globalisation
des
entreprises
Écosystèmes
d’affaires
1. INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE
 Définition : « L’ensemble des concepts, méthodes et outils qui unifient toutes les
actions coordonnées de recherche, acquisition, traitement, stockage et diffusion
d’informations pertinentes pour les entreprises » (Haoud, 2011)
 Conception française de l’IE : comprend la sécurité du patrimoine
informationnel ainsi que les stratégies d’influence
 Au Québec : on réfère plutôt à la notion de veille (Dufau, 2010) qui a souffert dans
les années 1990 d’un manque de prise en compte de la réalité des réseaux locaux et
des besoins spécifiques des tissus industriels localisés (Clerc, 2004)
 L’IE doit en fait reposer sur l’organisation et la mutualisation des
ressources locales et sur l’établissement de véritables réseaux
informationnels entre les acteurs privés et publics du territoire
(Clerc, 2004)
1. INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE
 Mise en place d’un système d’information territorial sur les
exportations :
 Quelles sont les entreprises qui exportent?
 Où exportent-elles?
 Qui peut les aider à exporter davantage?
102
SYSTÈME D’INFORMATION TERRITORIAL SUR
LES EXPORTATIONS
1. INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE
 Google et EDC
2. ÉCOSYSTÈMES D’AFFAIRES
103
2. ÉCOSYSTÈMES D’AFFAIRES
Les principales caractéristiques des ESA (Isckia, 2011,
adapté de Péltioniemi, 2005)
2. ÉCOSYSTÈMES D’AFFAIRES
La plateforme comme support de la dynamique
d’innovation collective au sein de l’ESA (Iskia, 2011)
104
#PrixMercadOr
3. DÉMARCHE D’INTERNATIONALISATION
 Démarche d’internationalisation de Mercadex (DIM)
EN BREF!
Intelligence
économique
• Système
d’information
territorial sur les
exportations
Écosystèmes
d’affaires
Globalisation
des
entreprises
105
• Activités de maillage
• Activités de
promotion et de
valorisation des
exportations
• Soutien aux
démarches
d’internationalisation
CONCLUSION
 Agir aussi bien sur les écosystèmes d’affaires que sur les processus
d’internationalisation et d’innovation des entreprises
 Agir aussi bien à l’échelle micro (entrepreneur et entreprise) que macro
(phénomènes économiques globaux à l’échelle de la région)
106
Annexe 7 - Le Saguenay─Lac-Saint-Jean à la croisée des chemins
Conférence de M. Romain Cunat, coordonnateur chez Innovation 02
Biographie
Diplômé de l’Université de Strasbourg en France en biologie et en
communication scientifique, Romain Cunat agit comme conseiller au
développement régional de l’innovation pour le Saguenay─Lac-SaintJean. Il coordonne les activités de la Table de concertation Innovation 02
et veille à la mise en œuvre de la stratégie régionale d’innovation.
Résumé
Sur le plan économique, comme dans plusieurs régions du Québec et du Canada, la structure industrielle
du Saguenay─Lac-Saint-Jean s’est traditionnellement développée autour de l’exploitation des ressources
naturelles et de la grande entreprise, comme en témoigne la présence de Rio Tinto Alcan, d’HydroQuébec, de Produits forestiers Résolu et de Niobec. Si ces dernières ont pris le virage de la technologie
et de l’innovation grâce à leur grand pouvoir d’attraction de talents, les PME qui se sont développées
dans leur réseau ont, en permanence, les défis d’assurer une relève et de se développer.
Diverses études11,12 réalisées de 2002 à 2009, dans le cadre d’une vaste réflexion stratégique régionale par
IDÉA Innovation PME et la Table de concertation Innovation 02, ont mené à la publication de la
stratégie régionale d’innovation13. Sur les 17 régions administratives du Québec, le Saguenay–Lac-SaintJean figure dixième au chapitre de l’environnement interne innovant de l’entreprise, huitième en ce qui a
trait à son environnement externe immédiat et sixième pour son environnement externe global. À ce
jour, il n’existe pas de données plus récentes pour la région.
L’importance de développer la culture d’innovation
Dans le cadre de la démarche de concertation qui a mené à l’élaboration de la stratégie régionale
d’innovation et lors des différentes interventions d’Innovation 02 dans les deux dernières années, des
discussions qui ont eu lieu avec les entreprises et leur personnel ont confirmé que ces dernières se
sentent mal outillées pour créer un environnement, gérer et développer les compétences nécessaires pour
innover. La culture et la capacité d’innovation des PME sont donc des composantes essentielles pour
11
12
13
Innovation 02, 2007. Portrait statistique de l’innovation au Saguenay–Lac-Saint-Jean.
Centre de haute technologie, 2002. Étude sur l’innovation dans les entreprises manufacturières au Saguenay–LacSaint-Jean.
Innovation 02, 2009. Dinamo, vers une économie créative, stratégie régionale d’innovation du Saguenay–Lac-SaintJean.
107
assurer la création d’emplois et la prospérité du Saguenay–Lac-Saint-Jean. Elles ont un impact direct sur
la compétitivité de nos entreprises. En moyenne, selon une étude régionale réalisée en 200214 (la plus
récente à ce jour) auprès d’entreprises manufacturières du Saguenay─Lac-Saint-Jean, les entreprises
innovantes :

ont un chiffre d’affaires plus élevé;

emploient, de manière générale, plus d’employés;

emploient particulièrement plus de techniciens, d’ingénieurs ou de scientifiques;

ont de meilleures capacités d’importation et d’exportation;

connaissent mieux les intervenants socioéconomiques sur leur territoire.
Innovation 02 : collaborer pour innover
Actuellement, la Table de concertation Innovation 02 regroupe les principaux acteurs du Système
régional d’innovation (SRI) 15 , dont des représentants de chaque centre collégial de transfert de
technologie (CCTT), de l’Université du Québec à Chicoutimi (UQAC), des créneaux d’excellence
ACCORD, ainsi que des centres locaux de développement (CLD) et des sociétés d’aide au
développement de la collectivité (SADC). Elle est pilotée par un comité technique et un coordonnateur
est dédié à temps plein à l’organisation et à l’animation d’activités et d’interventions de conseils et de
liaison en soutien aux PME qui ont des projets d’innovation.
Les PME et les organisations régionales issues de tous secteurs d’activité sont la clientèle cible de la
Table de concertation Innovation 02. 65 % de sa clientèle rejointe est issue de PME, contre 35 %
d’organisations parapubliques ou publiques 16 . Les secteurs d’activité les plus touchés par l’action
d’Innovation 02 sont6 la fabrication (une majorité de fabricants d’équipements et de machines, suivie des
fabricants de produits métalliques, d’aliments et de produits en bois), les services professionnels,
scientifiques et techniques, les administrations publiques et l’agriculture. De plus, 80 % de la clientèle
sont des dirigeants, des gestionnaires ou des travailleurs stratégiques au sein des entreprises et des
organisations régionales17.
Innovation 02 intervient auprès de sa clientèle selon trois enjeux stratégiques majeurs, soit :
14
15
16
17

La culture de l’innovation dans les entreprises et les organisations régionales;

Le développement des connaissances et des compétences en innovation dans les entreprises et
les organisations régionales;

Le maillage au sein du SRI.
Landry, R. et N. Amara, 2002. Étude sur l’innovation dans les entreprises manufacturières du Saguenay─Lac-SaintJean, Centre de haute technologie (CHT).
http://www.innovation02.ca/a-propos/table-regionale
Selon des données statistiques collectées par Innovation 02 pour la période 2013-2015.
Selon un sondage réalisé par Innovation 02 pour la période 2013-2015 (50 répondants).
108
En l’espace de deux ans, malgré des ressources financières et humaines limitées, ses activités et ses
interventions ont rejoint près de 600 individus issus de PME au Saguenay─Lac-Saint-Jean.
Mise en oeuvre et fonctionnement d’un
Système régional d’innovation au
Saguenay─Lac-Saint-Jean (SLSJ)
Romain Cunat, M.A.
Conseiller au développement régional de l’innovation
83e Congrès de l’ACFAS
Colloque 15 – Écosystèmes d’innovation en région éloignée : enjeux de
développement pour le Québec
UQAR, 27 mai 2015
© Innovation 02 2015 – Tous droits
réservés
1
PARTIE 1 :
PORTRAIT DU SYSTÈME RÉGIONAL
D’INNOVATION (SRI) DU SLSJ
© Innovation 02 2015 – Tous droits
réservés
109
2
Le système d’innovation du SLSJ –
Acteurs
www.innovation02.ca
© Innovation 02 2015 – Tous droits
réservés
110
Le système d’innovation du SLSJ –
Modèle
© Innovation 02 2015 – Tous droits
Source : CST, 2001; Adaptation
réservés : Innovation 02, 2007
www.innovation02.ca
5
Le système d’innovation du SLSJ –
Peformance
Entreprise
- Intensité technologique
Environnement
immédiat
- Nombre d’entreprises actives
en R&D
- Niveau de collaboration
interentreprises
- Dépenses des entreprises
en R&D
- Dépenses de l’enseignement
supérieur en R&D
- Recherche universitaire
commanditée par l’industrie
- Nombre de professeurschercheurs
- Investissement en capital
de risque
- Diplômés collégiaux
et universitaires
- Etc.
- Main-d’œuvre créative
- Personnel en R&D
- Nombre d’inventions
brevetées
- Investissement en
technologie, machinerie, etc.
Environnement
global
- Etc.
- Etc.
Données tirées du portrait statistique de l’innovation Saguenay-Lac-Saint-Jean, 2007
111
L’entreprise innovante
• L’innovation est surtout le lot de la grande
entreprise
• Les PME investissent moins dans l’innovation (pas
priorité)
• PME pas assez connectées sur les réseaux
d’innovation extrarégionaux
• Sous-utilisation des ressources disponibles en
région pour innover
• Culture d’innovation pas assez présente
© Innovation 02 2015 – Tous droits
réservés
www.innovation02.ca
7
Dépenses consacrées à l’innovation (%)
Ensemble du Québec
9,4
Côte-Nord et Nord du Québec
14,2
Outaouais
11,1
Montréal
10,8
Laurentides
10,0
Bas-Saint-Laurent
9,9
Laval
9,7
Montérégie
9,4
Mauricie
8,8
Capitale-Nationale
8,8
8,7
Centre-du-Québec
Abitibi-Témiscamingue
8,3
8,0
Chaudière-Appalaches
Estrie
7,8
Gaspésie–Îles-de-la-Madeleine
6,7
Saguenay–Lac-Saint-Jean
6,5
5,9
Lanaudière
0
2
4
6
8
10
12
14
Des dépenses totales dans les
entreprises innovantes
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de l’innovation Saguenay-Lac-Saint-Jean, 2007
112
Personnel dédié à l’innovation
Ensemble du Québec
7,2
Montréal
Outaouais
11,5
8
Laval
6,7
Capitale-Nationale
6,2
Montérégie
5,1
Côte-Nord et Nord-du-Québec
4,7
Estrie
4,7
Bas-Saint-Laurent
4,4
Laurentides
4,4
Mauricie
3,8
Abitibi-Témiscamingue
3,7
Saguenay–Lac-St-Jean
3,7
Centre-du-Québec
3,2
Chaudière-Appalaches
2,4
Lanaudière
2,2
Gaspésie–Iles-de-la-Madeleine
1,6
0
2
4
6
8
10
12
Par établissement actifs en R-D
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de l’innovation Saguenay-Lac-Saint-Jean, 2007
Inventions brevetées
Ensemble du Québec
9,4
Montréal
17,4
Estrie
15,3
Laval
14,6
Outaouais
14,3
Montérégie
13,7
Capitale-Nationale
11,1
Centre-du-Québec
8,4
Laurentides
7,6
Chaudière-Appalaches
7,6
Bas-Saint-Laurent
4,5
Mauricie
3,8
Lanaudière
3,5
Saguenay–Lac-Saint-Jean
3,3
Côte-Nord
3,1
Abitibi-Témiscamingue
Gaspésie–Îles-de-la-Madeleine
Nord-du-Québec
2,8
0,0
0,0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Par 100 000 habitants
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de l’innovation Saguenay-Lac-Saint-Jean, 2007
113
Forces en présence
Nous avons tout ce qu’il faut pour bâtir un SRI performant :
• Services locaux d’aide aux entreprises et à la collectivité
• Instance de concertation régionale (Conférence régionale des Préfets)
• Infrastructure de recherche diversifiée (UQAC, CNRC, CQRDA, CIUSSS,
CED, CQDD, 4 CCTT, etc.)
• Bonne infrastructure de formation et de liaison
–
–
–
–
1 Université
4 CÉGEP
4 Commissions scolaires
Des centres de services aux entreprises et de formation continue dans les
commissions scolaires et les collèges
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11
Forces en présence (suite)
• Présence de grandes entreprises (Rio Tinto, Cascades, PFR, HydroQuébec, Niobec, etc.) et de PME innovantes inspirantes
• Des secteurs d’activité dominants
– Agriculture et agroalimentaire, aluminium, bois, tourisme, énergie, génomique
et biomédical
• Trois créneaux d’excellence reconnus par le gouvernement provincial
– AgroBoréal (agriculture nordique), Transformation de l’aluminium et Tourisme
d’aventure et écotourisme
• Des réseaux et des regroupements mobilisateurs
– 5 Chambres de commerce et d’industrie, Réseau Trans Al, Alliance Bois, Table
agroalimentaire, Société des fabricants régionaux, Réseau Action TI et Société
de la Vallée de l’aluminium
• Des acteurs politiques bien positionnés
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114
12
Défis à relever
• Instaurer une culture d’innovation chez
nos organisations, surtout chez les leaders
• Renforcer la capacité d’innovation des organisations
• Améliorer la qualité des réseaux, pour que les
entreprises aient un meilleur accès aux ressources
et qu’elles tirent pleinement profit du soutien
disponible
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13
Pourquoi?
• En moyenne, les entreprises innovantes* ont un chiffre d’affaires
plus élevé.
• Elles emploient, de manière générale, plus d’employés.
• Elles emploient particulièrement plus de techniciens, d’ingénieurs
ou de scientifiques.
• Elles ont de meilleures capacités d’importation et d’exportation.
• Elles connaissent mieux les intervenants de soutien sur leur
territoire et font plus d’ententes de coopération pour innover.
* Entreprises qui ont développé ou amélioré, de façon significative, leurs produits
(ou services), procédés de fabrication ou méthodes organisationnelles
ou de commercialisation au cours des trois dernières années.
Source : Réjean Landry et Nabil Amara, Étude sur l’innovation dans les entreprises
manufacturières du Saguenay–Lac-Saint-Jean, 2002.
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115
14
PARTIE 2 :
INNOVATION 02, TABLE DE
CONCERTATION EN INNOVATION
DU SLSJ
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15
Historique
Création de la Table régionale de concertation “Alliance Innovation 02” par IDÉA Innovation PME et la CRÉ
2007
2008
Publication du Portrait statistique de l’innovation au Saguenay-Lac-Saint-Jean - cartographie des acteurs du
Système régional d’innovation et cercles de créativité pour réfléchir sur les enjeux stratégiques
2009 Publication de la stratégie régionale d’innovation “Dinamo”
Juin
2010
Août
2010
Cessation des activités d’IDÉA innovation PME
Lac-à-l’épaule : les 4 CCTT en région deviennent promoteurs du projet
Mars
2013 Signature d’une entente 2013-2016 entre les 4 CCTT, la CRÉ, L’ACLD et le MFEQ (MEIE)
Avril
2013
Embauche d’un conseiller au développement régional de l’innovation
Sept.-Oct.
2013 Relance officielle sous le nom Innovation 02
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116
16
Stratégie régionale d’innovation
Portrait
Niveau
stratégique
Niveau
stratégique
Ajustements de la
stratégie
Ajustements de la
stratégie
Suivi de la stratégie
Bilan
Design de la
stratégie régionale
d’innovation
Suivi de la stratégie
(Tableau de bord)
Stratégie
régionale
d’innovation
Cercles de créativité
Cercles de créativité
Niveau
opérationnel
Niveau
opérationnel
Pland’action
Feuille de route
Mise en oeuvre de projets
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Réalisation de projets
structurants
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17
Cercles de créativité
6 enjeux prioritaires (réalisés)
• Leadership et gestion de l’innovation
• Compétences en innovation
• Compétences en marketing et commercialisation
• Financement de l’innovation
• Créativité et esprit d’entreprise
• Innover en réseau
12 cercles exploratoires (non réalisés)
•
•
•
•
•
•
Capacité technologique
Développement et rétention de la main-d’œuvre créative
Compétences informationnelles et maîtrise des TI
Design Industriel
Propriété intellectuelle
Liaison PME – Chercheurs
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•
•
•
•
•
•
Culture scientifique et technique
Renforcement de la recherche
Internationalisation
Interactions entre les secteurs manufacturiers
Bilinguisme et apprentissage des langues
Médias d’information et culture de développement
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117
Gouvernance
Table de concertation (stratégie)
4 CCTT – Agrinova, CGQ, CPA, ÉCOBES
Comité technique
(administration et soutien logistique
et opérationnel)
(orientation)
Coordonnateur
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19
Raison d’être
Mission
•
Développer une culture d’innovation et soutenir le potentiel
d’innovation des entreprises et des organisations du Saguenay─LacSaint-Jean.
Vision
•
Assurer un leadership en matière de développement régional
de l’innovation auprès des différents acteurs du SRI.
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118
20
Membres et partenaires
•
•
•
•
•
•
•
AgroBoréal, créneau ACCORD
Agriculture nordique
CEE-UQAC
Chambres de commerce et d’industrie
Saguenay-Lac-Saint-Jean
Commission scolaire Lac-Saint-Jean
Conseil du loisir scientifique (CLS)
Créneau ACCORD Tourisme d’aventure et
écotourisme
•
•
•
•
•
Centre québécois de recherche
et développement de l’aluminium (CQRDA)
SADC Lac-Saint-Jean Ouest
SERDEX International
Société de la Vallée de l’Aluminium (SVA),
créneau ACCORD Transformation
de l’aluminium
Réseau Alliance Bois
UQAC
SOUTENU FINANCIÈREMENT PAR
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21
Positionnement dans le SRI
• Innovation 02, par
l’entremise de ses
actions, tient à favoriser
une cohésion du système
régional d’innovation
par la collaboration de
ses acteurs au bénéfice
des entreprises, des
organisations et des
collectivités.
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Système d’innovation québécois
Source : MEIE
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119
22
Plan stratégique 2013-2016
ENJEU 1. LA CULTURE D’INNOVATION
ENJEU 2. LE DÉVELOPPEMENT DES
CONNAISSANCES ET DES
COMPÉTENCES EN INNOVATION
DANS LES ENTREPRISES ET LES
ORGANISATIONS
ENJEU 3. LE MAILLAGE AU SEIN DU
SYSTÈME RÉGIONAL D’INNOVATION
Objectif 1.1 Développer et promouvoir
la culture d’innovation
Objectif 2.1 Augmenter l’offre de
formation en innovation
Objectif 3.1 Développer et soutenir le
maillage entre les entreprises et les
experts en innovation
- Promotion et diffusion d’information sur
l’innovation
- Production d’outils
- Représentation d’Innovation 02 sur le
terrain
- Organisation d’activités
- Organisation d’activités
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- Utilisation d’outils de réseautage facilitant
le maillage entre les entreprises et les
experts
- Réalisation d’activités de liaison
- Intervention individuelle
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23
Quelques résultats 2013-2015
•
•
Profil clientèle
•
65 % PME
•
80 % dirigeants, gestionnaires ou
travailleurs stratégiques
Secteurs d’activité les plus touchés
•
•
Fabrication (machines et équipements,
produits métalliques, produits
agroalimentaires et produits en bois)
•
Services professionnels, scientifiques et
techniques
•
Administrations publiques
•
Agriculture
•
20 activités de sensibilisation - 665
participants
•
9 activités de formation - 200 participants
•
Un cercle en amélioration continue - 12
participants
•
7 projets collaboratifs avec PME-CCTT
•
Plus de 70 interventions en réponse à des
demandes d’information et des besoins en
conseils venant de PME
•
6 rencontres-conseils personnalisées sur la
propriété intellectuelle
Impacts les plus souvent mentionnés par les participants :
–
–
–
Meilleure compréhension des enjeux reliés à l’innovation et à la compétitivité;
Augmentation du niveau de compétences interne pour gérer un projet d’innovation;
Meilleur accès à des ressources et à des expertises.
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120
24
Opportunités à saisir
• Lorsqu’on demande aux participants des différentes
activités d’Innovation 02 en quoi Innovation 02
pourrait les aider, voici les réponses, par ordre
d’importance :
•
– Information et conseils pour le développement d’un projet
d’innovation;
– Identification de partenaires pour réaliser un projet d’innovation;
– Présentation des programmes d’aide à l’innovation disponibles;
– Mise en relation avec des experts pouvant résoudre une
problématique technologique, technique ou scientifique.
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25
Questions?
Merci pour votre attention.
Romain Cunat
Tél. : 418 698-5995, poste 1633
[email protected]
• www.innovation02.ca (actualités, ressources et outils
disponibles)
• www.strategiedinamo.com (pour télécharger la stratégie et
les études régionales ainsi que le mémoire)
• Groupe de discussions LinkedIn « Innovation02 »
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121
26
Annexe 8 - Innovation territoriale en région éloignée : Le cas du
Laboratoire rural des Îles-de-la-Madeleine
Conférence de M. Guglielmo Tita, Ph.D., professeur associé à
l’université du Québec à Rimouski
Biographie
Après une carrière d’une douzaine d’années à titre de chercheur en
océanographie en Amérique du Nord, Europe et Afrique de
l’Ouest, M. Guglielmo Tita a fait une transition progressive vers la
gestion de la recherche multidisciplinaire. Il a été ainsi responsable
de plusieurs programmes de R&D ayant eu pour objet le développement durable des communautés
maritimes et insulaires en région éloignée. Plus particulièrement, il a coordonné nombreuses études et
activités de recherche-action dans des domaines aussi variés que la gestion des ressources naturelles, les
enjeux socioéconomiques territoriaux, l’innovation en gestion des matières résiduelles et l’adaptation aux
impacts des changements climatiques. Il a été directeur scientifique du Centre de recherche sur les
milieux insulaires et maritimes (CERMIM) entre 2007 et 2015, et directeur général entre 2009 et 2015.
Titulaire d’un PhD en océanographie (UQAR), d’une MSc en environnement marin (Université d’AixMarseille II, France) et d’un BSc en biologie (Université de Catania, Italie), il a aussi suivi des formations
supérieures en administration des affaires (Université Laval) et en gestion des crises majeures (American
Military University).
Résumé
Contexte territorial
Les petites îles sont reconnues comme étant des territoires particulièrement vulnérables sur le plan
environnemental, aussi bien qu’économique (Briguglio et Kisanga, 2004; Eurisles, 2002; Tita, 2014). Leur
vulnérabilité environnementale est associée principalement à la rareté des ressources naturelles, la
disponibilité limitée des terres utiles et à l’exposition accrue aux risques environnementaux associés aux
zones côtières. Leur vulnérabilité économique est plutôt reliée à la petitesse des marchés locaux, à la très
faible diversification économique, à la rareté de la main-d’œuvre qualifiée et d’expertise en R&D, aux
surcoûts liés au transport et à une économie très ouverte et fortement dépendante de l’économie globale
ou régionale. Les capacités d’innovation des milieux insulaires se trouvent ainsi typiquement affectées,
notamment dans le cas où l’éloignement s’ajoute au contexte géopolitique (Baldacchino et Greenwood,
1998).
122
L’archipel des Îles-de-la-Madeleine (~12 500 résidents; superficie ~202 km2) ne fait pas exception à cette
réalité, avec un territoire fortement exposé aux risques côtiers et une économie largement basée sur
l’industrie des pêches et sur le tourisme. De plus, plusieurs caractéristiques socioéconomiques de sa
communauté et son éloignement des pôles d’innovation expliquent le déficit de capacités d’innovation
souvent évoqué (Genivar, 2011). Ce déficit constitue souvent une contrainte à la recherche, à
l’identification et à la mise en œuvre de solutions à des problématiques territoriales complexes comme,
par exemple, la gestion des matières résiduelles (Thibodeau et al., 2011).
Révision des paradigmes de la gestion des matières résiduelles
La gestion des matières résiduelles (GMR) est un défi à l’échelle mondiale, régionale et locale. En fait, il
s’agit d’une problématique complexe et ramifiée, avec des impacts environnementaux, sociaux et
économiques qui, dans un contexte de région éloignée et insulaire, deviennent particulièrement
importants.
À ce propos, une approche novatrice fondée sur les stratégies 3RV (réduction, remploi, recyclage et
valorisation) a été élaborée en 2009 par le Centre de recherche sur les milieux insulaires et maritimes
(CERMIM), affilié à l’Université du Québec à Rimouski et situé aux Îles-de-la-Madeleine. Cette
approche, intégrant un volet d’innovation sociale et un volet d’innovation technologique, fut approuvée
par l’Agglomération des Îles-de-la-Madeleine qui a mandaté le CERMIM pour la mettre en œuvre afin de
réviser tout le système de GMR de l’archipel.
Les objectifs généraux sous-jacents de cette approche visaient à : (i) améliorer la performance
environnementale de la gestion des matières résiduelles sur le territoire, (ii) renforcer les capacités du
milieu dans la gestion de ce dossier complexe et (iii) créer des opportunités de développement
économique à partir des « ressources » résiduelles, reformulation des matières résiduelles. Plusieurs
paradigmes de gestion et d’organisation des pratiques locales en GMR ont dû ainsi être remis en
question et analysés sous une nouvelle lumière.
Un Laboratoire rural comme modèle d’innovation territoriale
Grâce à l’appui de la Politique nationale de la ruralité 2007-2014 du ministère des Affaires municipales et
de l’Occupation du territoire (MAMOT) et du programme de soutien à la valorisation et au transfert
(PSVT) du ministère de l’Économie, de l’Innovation et de l’Exportation (MEIE) du Québec, une
expérience de « Laboratoire rural » en gestion intégrée des matières résiduelles a été menée entre 2010 et
2014, sous l’impulsion et la coordination du CERMIM (CERMIM, 2014).
À cet effet, dans le cadre du volet d’innovation sociale du Laboratoire, un plan d’action a été élaboré en
s’appuyant sur une démarche de concertation avec une vingtaine d’acteurs du milieu, ce qui a permis
d’identifier une trentaine d’axes d’intervention ancrés à une vision de développement locale. Le plan
d’action a ainsi servi de référence pour la réalisation d’une multitude d’initiatives touchant aux sphères de
la gouvernance municipale, de l’activité entrepreneuriale, du milieu scolaire, de l’environnement et des
arts actuels. De plus, grâce à un programme d’écoconseil et d’écoconception mis en place dans le cadre
123
du Laboratoire, il a été possible de développer des écoproduits novateurs, notamment une installation de
tri publique adaptée à la climatologie maritime et fabriquée localement avec des matériaux de recyclage
d’après un design ayant fait l’objet d’un vote public.
Dans le cadre du volet d’innovation technologique, une collaboration avec l’Université de Sherbrooke et
l’entreprise PyroGenesis Canada a été établie afin de réaliser une étude de faisabilité pour la valorisation
de presque 100 % des matières résiduelles en forme d’énergie et de vitrifiat utilisable comme matériau de
construction (substitut cimentaire). Plus précisément, l’étude a porté sur la possibilité de coupler ou
d’exploiter séparément un système de biométhanisation, pour le traitement des matières putrescibles, et
un système de gazéification et vitrification au plasma, pour les déchets secs. Cette étude reflète l’esprit du
modèle de l’innovation ouverte (CST, 2010), qui dans le cas spécifique a été basé sur l’utilisation accrue,
en amont, de connaissances externes au système, et la multiplication, en aval, des canaux de transfert et
d’applications technologiques dans le but d’accélérer l’innovation territoriale.
Retombées et perspectives futures
Le Laboratoire rural sur la gestion intégrée des matières résiduelles des Îles-de-la-Madeleine a eu des
retombées importantes pour le territoire, notamment sur la manière d’aborder des problématiques
territoriales complexes. Il a été l’occasion d’expérimenter un modèle de développement d’un milieu rural
éloigné, dont les limites des ressources techniques, financières et humaines représentent une contrainte
majeure à la résolution d’enjeux locaux.
L’effet catalyseur d’une organisation de recherche multidisciplinaire comme le CERMIM, dotée de
capacités d’articuler une vision transversale et multisectorielle des enjeux régionaux, a permis aussi de
décloisonner la perception technique de la gestion des matières résiduelles et de développer une vision
davantage territoriale où les responsabilités reviennent à l’ensemble des acteurs du milieu. Cette
approche non seulement a favorisé l’émergence d’un sentiment de responsabilité collective et partagée,
mais a aussi permis d’innover dans certaines pratiques de gestion locales. Elle également fait émerger de
nouvelles opportunités d’affaires ou mené à la consolidation de certaines déjà existantes. De plus, en
s’appuyant sur des évènements artistiques de haut niveau, elle a stimulé des débats de société sur nos
modes de vie et de consommation.
Ultimement, le Laboratoire aura démontré l’existence d’avenues qui permettent de surmonter ce qui est
souvent indiqué comme un déficit quasi endémique des capacités d’innovation d’une région éloignée et
de surcroît, insulaire. Le défi sera maintenant de s’assurer que l’enseignement de cette expérience puisse
être « internalisé », sur le plan collectif et surtout de la gouvernance locale.
Références
Baldacchino G. et Greenwood R. (éds.) (1998). Competing strategies of socio-economic development for small islands.
An Island Living Series, vol. 2, Charlottetown, P.E.I., Institute of Island Studies, University of Prince
Edward Island.
124
Briguglio L. et Kisanga J. (2004). Economic vulnerability and resilience of small islands. Islands and Small State
institute of the University of Malta and The Commonwealth Secretariat. Malta: Formatek Publishing.
CERMIM (2014). Laboratoire rural : Gestion intégrée des matières résiduelles aux Îles-de-la-Madeleine. Rapport final.
Préparé par le Centre de recherche sur les milieux insulaires et maritimes (CERMIM) et la Municipalité
des Îles-de-la-Madeleine, Îles-de-la-Madeleine (Québec), iii, 45 p. + annexes.
CST (2010). Innovation ouverte – Enjeux et défis pour le Québec – Rapport de conjoncture 2009. Conseil de la
Science et de la Technologie, Québec, 118 p.
Eurisles (2002). Off the coast of Europe: European construction and the problem of the islands. Conférence des
Régions Périphériques Maritimes est indépendante des institutions communautaires (CRPM), 147 p.
Genivar inc. (2011). L’innovation au sein des entreprises de la Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine. Rapport final
présenté à la Conférence régionale des élus de la Gaspésie–Îles-de-la-Madeleine, Mars 2011, 110 pp. +
annexes
Thibodeau M., Durbecq T., Tita G. et Hubert J. (2011). Gestion des matières résiduelles aux Îles-de-laMadeleine : État de la situation et perspectives de développement. Centre de recherche sur les milieux insulaires et
maritimes, Îles-de-la-Madeleine (Québec), viii + 79 p. + annexes.
Tita G. (2014). Coping with inherent vulnerabilities and building resilience in small islands: Socioeconomic and
governance perspectives. Centre de recherche sur les milieux insulaires et maritimes (CERMIM), affilié à
l’Université du Québec à Rimouski (UQAR), Îles-de-la-Madeleine QC (Canada), iii + 18 p.
125
Innovation territoriale en région éloignée
Le cas du Laboratoire rural des Îles-de-la-Madeleine
Guglielmo TITA, PhD
Université du Québec à Rimouski
Département de biologie, chimie et géographie
Îles-de-la-Madeleine (Québec)
[email protected]
Acfas (UQAR), 26-27 mai 2015
1
Partenaires financiers
Plan de la présentation
1. Contexte régional et territorial
2. Définition de l’Innovation territoriale
3. Le cas du Laboratoire rural des Îles-de-la-Madeleine
2
126
Le contexte de région « éloignée »
Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine
3
Urbain vs. rural
GÎM
BSL
Capitale Nationale
Montréal
127
De Montréal à la GÎM
Capacités et potentiel endogènes d’innovation
Région
Population PIB/ha
(2013)
1 959 987
725 095
Bas-St-L
201 091
GÎM
93 284
Province QC 8 155 334
Montréal
Capitale N.
Établissements
manufacturiers
R&D
intra-muros
k$
N
/1000 hab
N
/km2
$/hab
(2013)
(2010)
(2010)
(2004)
60,0
46,9
33,1
29,0
41,6
4,66
1,70
1,89
1,37
2,67
1 820 1 405
6,3 270
1,9
98
0,6
11
1,6 573
Niv. scolarité Publications
Universités universitaire
scientifiques
Campus
principaux
7
4
1
18
% population
N
/100k hab
(2012)
(2012)
46,5
33,5
20,5
14,1
29,4
392
305
83
6
133
Source : ISQ (www.stat.gouv.qc.ca)
Contribution GÎM au Québec:
• Population
• PIB
• Pub. scientif.
1,14 %
0,80 %
0,0006 %
• Diplômés universitaires 0,6 %
• Établiss. manufacturiers 0,6 %
• R&D intra-muros
0,02 %
Perspectives démographiques en GÎM
Impact sur le potentiel d’innovation futur?
2011
2036
- 17,300
(- 2,500 aux ÎdM)
-27 %
60 000
(QC: +1 %)
50 000
Source : ISQ (2014)
+ 14,850
(+ 1,900 aux ÎdM)
+77%
(QC: +94 %)
40 000
30 000
20 000
- 1,240
(- 200 aux ÎdM)
-11 %
(QC: +14 %)
10 000
0
0-14 ans
15-64 ans
128
>65 ans
6
Éloignement + Insularité
Îles-de-la-Madeleine
7
Instrument de développement territorial
Le Centre de recherche sur les milieux insulaires et maritimes (2006-?)
•
•
•
•
•
 Recherche appliquée
 Liaison et transfert
 Formation
Plan stratégique régional de mise en valeur des RN
Étude d’opportunité pour un parc régional
Valorisation du patrimoine géomorphologique
Aire marine protégée
Biodiversité des crustacés marins
Environnement
Changements
climatiques
Innovation sociale
et technologique
• Stratégie 3RV
• Programme d’écoconseil
• Études de faisabilité technico-économique
• Vulnérabilité et résilience des
communautés insulaires
• Inventaire des émissions de GES aux
ÎdM
Société et économie
•
•
•
•
•
•
Chaîne de valeur et gouvernance − Industrie des pêches
Surcoûts en régions éloignées et insulaires
Rétention des jeunes en région éloignée
Plan d’immigration pour les ÎdM
Persévérance scolaire
Économie sociale et coopération
129
8
Caractérisation de l’innovation
Méthode NOOV’LR ® (Synersud, 2014; Région Languedoc-Roussillon)
1. Nature de l’innovation
(Comment?)
2. Objet de l’innovation
(Quoi?)
3. Intensité de l’innovation
(Combien?)
 Technologique
 Sociale
 Usage
 Autre nature (ex.: artistique)
 Produits (ou services)
 Procédés (ou processus)
 Marketing (ou commercialisation)
 Organisation
 Territoire
 De rupture
 Incrémentale
 D’assemblage
 D’adaptation
Risque
R&D
9
Innovation territoriale − Définition
Oural, 2015
L’innovation territoriale consiste en une réponse nouvelle (ou
transférée dans un contexte nouveau) à une problématique
et/ou à un besoin identifiés collectivement sur un territoire,
en vue d’apporter une amélioration du bien-être et un
développement local durable.
Elle repose sur:
• Adaptation fine de la réponse à un contexte territorial donné;
• Mobilisation des ressources et des atouts locaux;
• Modèle économique durable;
• Capacité à mobiliser les acteurs locaux et notamment les citoyens
dans une logique de coconstruction / coproduction.
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Le Laboratoire rural des
Îles-de-la-Madeleine
(1M$, 2010-2014)
Innovation territoriale
Gestion intégrée des matières résiduelles
Convertir une problématique en opportunités
Un des Laboratoires ruraux de la Politique nationale de la ruralité
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Objectifs généraux
Gestion intégrée des matières résiduelles (GIMR)
1. Augmenter le niveau d’autonomie territoriale;
2. Améliorer la performance environnementale (GES et valorisation);
3. Réduire les coûts globaux (~17 % du budget municipal);
4. Renforcer les capacités du milieu et augmenter le capital social;
5. Créer des opportunités de développement.
12
131
Chaîne des matières résiduelles
Schéma conceptuel
Approche stratégique 3RV
Réduction
Réemploi
Recyclage
Valorisation
Minimiser les déchets
Prévenir les déchets
Gérer les déchets
Innovation
sociale
Innovation
technologique
Plan d’action (horizon de 4 ans)
•
•
•
•
•
•
Concertation avec le milieu
(Comité de mobilisation)
Définition des objectifs
spécifiques
Gouvernance (Municipalité, MAMOT)
Développement économique
Organismes environnementaux
Tourisme
Éducation
Économie sociale
• 4 volets (stratégies 3RV)
• 15 objectifs spécifiques
• 35 moyens (> 116 actions)
• >20 partenaires
Identification des moyens
et des partenaires
Élaboration d’un
échéancier
• Volet innovation sociale
• Volet innovation technologique
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132
Quelques exemples d’actions
innovantes
(3RV)
15
Volet Innovation sociale (Réduction)
Information et sensibilisation
Marché des artisans recycleurs
Projet d’écoréseau
Caravane 3RV
Tournée des écoles
Foire agricole
Outils d’information/sensibilisation
Info Municipal
Déchets
Recyclage
!
11%
!
56%
OK
89%
OK
44%
133
Volet Innovation sociale (Réduction)
Milieu culturel – Attrait touristique
AdMare – Centre d’artistes en art actuel
 Exposition collective d’artistes « Faire Avec » (2013)
 Déclenchement d’un débat public
Yoanis Menge – Photographe
 Reportage « Une époque Ré-Utiles » (2013)
L’expression artistique:
instrument de conscientisation et d’innovation
Volet Innovation sociale (Réemploi)
Entreprises d’économie sociale
Coop La Machine – Récupération de matières textiles
 Réorganisation de la filière textile résiduelle municipale (~35 t/an)
 Élimination de coûts et création de valeur pour la Municipalité
 Conception et implantation d’une plateforme de tri textile sécuritaire
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Volet Innovation sociale (Recyclage)
Entreprises d’économie sociale
Ré-Utîles – Ressourcerie et réinsertion au travail
 Éco-conception d’une installation de tri publique
o Design choisi par un vote populaire
o Matériaux de recyclage
o Fournisseurs majoritairement locaux
 Élaboration des plans pour un centre éducatif 3RV dans un site
de revitalisation
Finaliste
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Volet Innovation technologique (Valorisation)
Gazéification et vitrification plasmatique + biométhanisation
Chaleur / Vapeur
2012 − Prix « Coup de cœur » partenariat en innovation
80%
Syngas
Électricité
Produits
chimiques
Vitrifiat
Substitut cimentaire
Agrégats
20%
Déchets:
• municipaux
• médicaux
• dangereux
• industriels
Métaux
<1%
Lingots recyclables
20
135
Volet Innovation technologique (Valorisation)
Création de valeur − Symbioses industrielles
Coquilles de mollusques (35-50 t/an)
-$
Usines de
transformation
CGMR
-$$
Compostage
-$
Carapaces de crustacés (~1300 t/an)
-$
0$
Usines de
transformation
+$
Broyage
CGMR
0$
-$
Amendement
calcique agricole
+$
Chaleur / Vapeur
+$$
Farines
alimentaires
an.
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Biosechage
Bilan
Effet levier pour de l’innovation territoriale
Mobilisation
d’acteurs
Développement du
capital social
Sensibilisation et
conscientisation
Renforcement des
capacités du milieu
Établissement de
nouveaux partenariats
Laboratoire rural
(stratégies 3RV)
Optimisation de la
GMR
Développement
économique
Performance
environnementale
Création d’un climat
d’innovation
Effet catalyseur de
projets
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136
Enseignements à retenir
Innovation territoriale en région éloignée
1. Pertinence de la fonction de l’innovation territoriale en région
éloignée
 Soutenir le développement des capacités du milieu
 Faciliter l’accès aux expertises non disponibles localement (liaison/transfert)
 Catalyser les opportunités de développement et d’entrepreneuriat
2. Nécessité de conjuguer les approches top-down et bottom-up
3. Importance d’un leadership territorial visionnaire et compétant
 Valoriser la connaissance comme levier pour une économie du savoir
 Intégrer le court terme dans une trajectoire de long terme
 Permettre la pondération des enjeux et l’interrelation des solutions
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Merci!
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Quelques références
CERMIM (2014). Laboratoire rural : Gestion intégrée des matières résiduelles aux Îles-de-la-Madeleine. Rapport
final. Préparé par le Centre de recherche sur les milieux insulaires et maritimes (CERMIM) et la Municipalité
des Îles-de-la-Madeleine, Îles-de-la-Madeleine (Québec), iii, 45 p. + annexes.
Eurisles (2002). Off the coast of Europe: European construction and the problem of the islands. Conférence des
Régions Périphériques Maritimes est indépendante des institutions communautaires (CRPM), 147 p.
Genivar (2011). L’innovation au sein des entreprises de la Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine. Rapport final, présenté
à la Conférence régionale des élus de la Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine, mars 2011
ISQ (2014). Profils statistiques des régions administratives. Institut de la Statistique du Québec. Site Web:
www.stat.gouv.qc.ca
MFE (2012). Portrait socioéconomique des régions du Québec. Édition 2012. Ministère des Finances et de
l’Économie, 103 p.
Oural A. (2015). L’innovation au pouvoir! Pour une action publique réinventé au service des Territoires. Rapport
établi par Akim Oural avec l’appui du Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique, France.
Disponible sur: ww.action-publique.gouv.fr/files/files/PDF/2015_rapport_innovation_territoriale.pdf
Synersud (2014). NOOV’LR ®: Lexique de catégorisation de l’innovation élargie (version du 6 janvier 2014). Le
Réseau créateur de réussites du Languedoc-Roussillon. Disponible sur: www.synersud.com
Tita G. (2014). Coping with inherent vulnerabilities and building resilience in small islands: Socioeconomic and
governance perspectives. Centre de recherche sur les milieux insulaires et maritimes (CERMIM), affilié à
l’Université du Québec à Rimouski (UQAR), Îles-de-la-Madeleine QC (Canada), iii + 18 p.
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