Enseigner l`inenseignable au format Powerpoint

Martine Vézina
Serge Poisson de Haro
Professeurs HEC Montréal
Lunch Virtuose
HEC Montréal
15 mars 2010
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Objectif de la présentation
Pourquoi enseigner l’intégration au niveau de l’entreprise
Les défis de l’enseignement de l’intégration
Le management stratégique comme discipline
d’intégration
Les méthodes d’enseignement de la stratégie
La simulation Globstrat
L’organisation de l’exercice au BAA
Renforcer les apprentissages par les modes d’évaluation
La simulation au programme de MBA
Le témoignage d’un étudiant-participant
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Discussion
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Montrer comment l’outil technopédagogique qu’est le logiciel de
simulation de gestion peut être mis
au service des objectifs d’un cours
d’intégration
DEUX CONSTATS
L’organisation : une créature complexe
 Des liens d’interdépendance entre les fonctions de l’entreprise…
 …non directement observables
 Une performance organisationnelle affectée par la négligence
des interdépendances dans la prise de décision
Un programme de BAA qui forme des généralistes
 Une troisième année qui valorise la spécialisation
 Faire prendre conscience aux étudiants
 des interdépendances fonctionnelles
 que le succès de l’organisation = capacité à gérer ces interdépendances
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Sensibiliser les étudiants aux leviers que détient le gestionnaire
pour gérer ces interdépendances
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Se passe au niveau global de l’organisation
Peu de modèles intégrateurs pour la prise de décision
Des modèles d’analyse généraux
Pour permettre l’analyse de situations complexes
 La complexité organisationnelle pose donc une
difficulté au niveau pédagogique
Des habiletés générales qui se développent dans
l’action, la prise de décision
 Disposer d’un contexte d’action pertinent….
 …… un contexte complexe/global
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Une des rares (seule ??) disciplines d’intégration
Qui implique une vision globale et une direction à
LT commune à l’ensemble de l’organisation
Qui doit réunir des préoccupations multiples
(concurrence, environnement institutionnel,
leadership organisationnel, logiques
fonctionnelles, etc.)
Qui postule que la performance globale d’une
organisation est une question de cohérence interne
et externe
DES MÉTHODES PÉDAGOGIQUES ACTIVES
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Études de cas complexes
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Jeux de rôle
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Projet de consultation
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Simulations
La simulation est un outil pédagogique qui
recrée un contexte organisationnel simplifié
mais dont l’illusion de réalisme est
suffisamment importante pour que les
réponses des participants correspondent à la
«vraie vie»
Une question d’équilibre entre
Réalisme et Apprentissages
Conception & modélisation : Daniel PAUL
Professeur & Consultant en Stratégie
Université Paris-Dauphine - HEC - Logicia
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Prendre en main, en équipe, une entreprise
en concurrence avec d’autres,
Définir sa stratégie de développement à long
terme,
Mettre en œuvre efficacement cette stratégie,
Optimiser le développement et la rentabilité
de l’entreprise, en vue de créer de la Valeur :
 pour les Actionnaires
 pour les Partenaires (clients, personnel, fournisseurs)
 pour l’Entreprise (valeur stratégique)
De 4 à 9 concurrents (équipes)
Durée de 6 ans (chaque décision équivaut à 1 an)
Possibilité de maîtriser des compétences technologiques
(Communication, Image et Son)
 Possibilité de créer de 1 à 8 produits, simples ou complexes
 Marché domestique; possibilité d’entrer sur 2 autres
marchés géographiques étrangers
 3 segments de marchés (Grand public, Professionnels,
Grands comptes)
 Une complexification croissante de l’activité de l’entreprise
(internationalisation, diversification, partenariats, etc.)
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Secteur : Haute technologie
Entreprise de fabrication d’écrans plats
Gestion des fonctions et allocation des ressources entre les
fonctions :
 Marketing
 Production
 Ressources humaines
 Finance/comptabilité
 R&D
Performances
Diagnostic
Marché
Traitement
Clôture
Environnement
& Veille
Prévisions
Décisions
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Des équipes multidisciplinaires
Une alternance entre séances en classe et prise de
décision
Un horaire de décision qui s’étend sur 4 semaines
(S3 à S6)
Un support important aux étudiants (3 stagiaires)
Des documents (manuels, PPT) de support aux
étudiants et aux enseignants
 Management stratégique
▪ Vision et plan d’affaire (début) 5%
▪ Diagnostic des succès et échecs (fin) (oral) 10%
 Compétences managériales et d’équipe 10%
▪ Analyser les succès et les échecs sous l’angle des compétences
managériales et de la dynamique d’équipe
▪ Une réflexion personnelle (introspection)
▪ À partir de l’expérience vécue et des apprentissages faits dans
le BAA
 Performance finale de l’entreprise (valeur de l’action,
positionnement stratégique, potentiel futur de
l’entreprise) 10%
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Une utilisation de Globstrat en début de
parcours…
 Des étudiants qui ne se connaissent pas
 Des formations variées
 Des expériences en entreprises diverses
 Des équipes constituées par la direction du
programme en fonction des formations et
expériences de chaque membre d’une équipe
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Former des généralistes, des décideurs
Cours fonctionnels (Mkt, TI, GOP) avec
orientation gestionnaire (gestion de la
production) plutôt qu’axée sur la maîtrise des
techniques fonctionnelles
Une partie significative des cours relève du
management des organisations
 Développer des habilités et développer une
perspective globale
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Travail de groupes comme mode dominant
d’apprentissage
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Profil (ingénieurs, avocats, scientifiques, etc.)
Des spécialistes
Quelques années d’expérience
 Comme spécialistes
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Peu d’expérience de gestion, sinon que très
spécifique (gestion d’équipe, etc.)
Perspective fonctionnelle, technique,
partielle de l’organisation
Réflexion plutôt limitée sur le rôle du
gestionnaire
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Intégrer les équipes avec une semaine
intensive les obligeant à rapidement se
connaître et travailler ensemble
Donner une perspective globale des enjeux
de gestion stratégique par un vécu soulignant
non seulement l’interdépendance des
fonctions de l’entreprise mais aussi la
nécessité de cohérence entre elles
Un condensé du contenu du MBA
Obtenir une vue
d'ensemble du
management
d’une entreprise
....
…..en prenant des
décisions et en
analysant leur
impact réel sur la
performance...
…. dans un
contexte de
développement
d’une dynamique
d'équipe
Gérer une entreprise :
simulation
 Intensif
 5 jours
 Alternance
▪ Séances en classe (2 X par jour)
▪ Concepts
▪ Discussion
▪ Séances de travail en équipe
▪ Prise de décision Globstrat
Performance
de l’entreprise
Présentation
orale finale
Rapport final
de gestion
30% (prix action, manoeuvres
exceptionnelles et avenir de
l’entreprise)
20% (Qualité de la présentation
au conseil d ’administration
Pourquoi vous reconduirait-on ?)
50% (40% équipe
10% individuel)
Des apprentissages variés selon la situation vécue par leur
entreprise et leur équipe
 Des apprentissages sur le management (stratégique)
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Avoir une vision globale claire; la suivre et savoir s’ajuster
…. Et la rigueur de l’analyse, les détails
Des décisions informées (vs à l’aveugle)
Des outils de suivi (tableaux de bord)
Maîtriser nos connaissances disciplinaires ET avoir une
connaissance suffisante des autres disciplines
 Se fixer des objectifs réalistes, voire conservateurs: «Il vaut mieux
atteindre nos objectifs au risque de limiter la croissance, plutôt
que de viser trop haut et de les manquer.» (impact sur la
performance)
 «Il faut tenir compte de l’ensemble des parties prenantes de
l’organisation» (dans la formulation même de la vision stratégique
de l’organisation)
Des apprentissages sur le management (stratégique)
 Gestion des priorités fonctionnelles selon le stade de
développement de l’organisation
▪ «On ne peut pas tout faire en même temps»
 Gestion de la stratégie d’internationalisation: le bon moment
pour entrer, consolider sa position sur le marché domestique
d’abord (notoriété, productivité, etc.)
 «Nous avons eu du mal, collectivement, à considérer la
mondialisation, la globalisation des marchés et de la demande
pour nos produits comme élément essentiel à notre croissance»
(élément de réflexion tiré du cours de Sociologie des organisations:
Les limites cognitives du gestionnaire)
 «On a pu mettre à l’épreuve les connaissances acquises en
gestion»
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Des apprentissages sur le travail en équipe
La composition
 Équipe multidisciplinaire : exigeant mais essentiel ….
même les spécialistes en RH (!!!); être ouvert aux façons
différentes de réfléchir; «ça se développe » ,
l’importance de la vision (stratégie) commune;
 «Il est important de bâtir une équipe méticuleusement .
Pour ma part, en temps normal je n’aurais pas choisi
cette équipe, j’aurais plutôt travaillé avec des gens que
je connaissais. Mais finalement, les membres (leur profil
de spécialisation) qui composent l’équipe ont un effet
direct sur la performance de l’entreprise»
Des apprentissages sur le travail en équipe
Le fonctionnement: ce qui explique notre succès/échec
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 Le plan d’affaires: l’outil de travail le plus utile
▪ «C’est ce qui nous a permis de converger dans nos décision en dépit de nos façons
différentes de voir les choses»
 Arriver préparé aux rencontres d’équipes (analyse préalable de la performance
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passée)
«… notre trop grande confiance de groupe a abouti à un effet pervers
classique: la pensée de groupe. Nous n’avons ainsi pas su nous remettre en
question les uns les autres»
«Les TIC ont été d’une aide cruciale au maintien de l’équipe»
«Le travail à distance n’était pas idéal dans Globstrat car la perte de cohésion
était un enjeu important. Nous ne nous connaissions pas au départ et nous
devions argumenter pour faire reconnaître le point de vue de notre
spécialisation»
«Face à la spécialisation de plus en plus grande des compétences dans les
entreprises, il est aussi important d’échanger le plus ouvertement possible pour
expliquer pourquoi une idée est bonne ou non. Il est de plus en plus difficile de
communiquer entre spécialisations»
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Des apprentissages sur soi-même comme manager
 «J’ai un profil intuitif, mais à travers la simulation, j’ai découvert
que j’avais aussi une tendance à faire un travail d’analyse assez
poussé»
 «J’ai appris des autres spécialistes de fonction à ne pas sauter des
étapes, même si je suis de nature intuitive»
 «J’ai réalisé que j’avais des aptitudes pour être un chef de projet,
rôle que j’ai toujours refusé par le passé. Les membres de mon
équipe manifestaient une confiance envers moi. C’était nouveau
pour moi. Je ne prenais pas volontairement le leadership. La
simulation m’a donné une assurance pour le futur.»
 «Je dois à l’avenir faire preuve d’une écoute plus active, pas
seulement des idées, mais saisir les sentiments des autres. Si
c’était à refaire, je solliciterais davantage l’avis de certains qui ne
s’exprimaient pas naturellement»
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L’apprentissage par le succès…
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….mais aussi une occasion rare
d’apprentissage par l’échec en pouvant avoir
une bonne évaluation globale…