L`évolution vers la « mésofinance

Séminaire d’experts
Quelles innovations pour desserer la cntrainte
financière des PME africaines
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Thème : Expérience ADéFi de financement de petites PME
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Action pour le Développement et le Financement des Micro-entreprises
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MADAGASCAR
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Thierry PERREAU – ACEP-Développement
ACEP-Développement
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PRESENTATION D’ADÉFI - ORGANISATION
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ORGANISATION DU RESEAU
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Siège à Antananarivo - 5 Agences régionales 31 Bureaux de crédit décentralisés dans les
quartiers
Effectif : 100 collaborateurs
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ORGANISATION DU CYCLE
CREDIT
Préparation des dossiers par les agents de crédit
Visite précomité / Comité d’instruction de crédit
/ Comité de crédit
Annonce aux membres - Enregistrement des
garanties -Décaissement
Suivi de l’investissement
Remboursement
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CONDITIONS DE CREDITS
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Durée moyenne 12 mois
Crédits accordés à 55 % aux femmes
Taux d’intérêt : 18 % sur capital initial
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QUELQUES CHIFFRES (fin 2003)
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ACEP-Développement
Nombre d’entreprises du portefeuille : 5000
Montant moyen d’octroi (guichet microentreprises) : 700 euros – 55 % aux femmes
Répartition de l’encours: 3% agric-élevage 35%
commerce général 15 % production transformation 30% services, 17 % commerce
spécialisé
Encours total fin 2003 : 3,1 millions d’euros
Production mensuelle par agent de crédit : 15 à
25 dossiers par mois
Qualité de portefeuille : coût annuel du risque :
en moyenne 0,8 à 1 % de l’encours
Autonomie financière en 3,5 années
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L’évolution vers la « mésofinance »
Accompagner la croissance de la clientèle
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Justification d’une orientation PME
Existence dans le portefeuille d’ADéFi d’une forte demande
pour des crédits plus élevés que le plafond pour financer des
besoins d’investissement
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de nombreuses micro entreprises ayant fait preuve d’une capacité
maîtrisée de forte croissance et ayant atteint au terme de plusieurs
cycles de crédit le plafond de l’institution (25.000 FF)
de PME ayant contracté un crédit dépannage auprès d’ADéFi mais
ayant des besoins plus importants
Inexistence d’une offre adéquate sur le marché pour des crédits
entre 5 et 25.000 euros
Valorisation d’un potentiel de croissance
ACEP-Développement
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L’évolution vers la « mésofinance »
Accompagner la croissance de la clientèle
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Marché : étude du potentiel PME du portefeuille
ADéFi
Existence d’un marché de PME dont le profil est non bancable
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Le potentiel finançable à court terme clientèle ADéFi estimé à
150 entreprises (confection, transformation agro-alimentaire,
transport, école et centres de formation, aviculture, collecte).
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Le potentiel finançable à moyen terme est estimé au minimum
dans une fourchette de 500 et 800 PME soit entre 12 et 20 %
des petites entreprises d’Antananarivo.
ACEP-Développement
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L’évolution vers la « mésofinance »
Accompagner la croissance de la clientèle
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Programme PME
Réflexion entreprise depuis 1998 – le programme a été financé mi 2001 et a
commencé en septembre 2002 avec la création du guichet
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Objectifs du programme
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Développer des sources supplémentaires de croissance pour ADéFi avec
valorisation les acquis
Satisfaire les besoins évolutifs de micro entrepreneurs non bancables à forte
croissance et de PME clients d’ADéFi
Mettre au point une méthodologie efficace d’octroi de crédits à des PME
Objectifs quantitatifs minimaux du programme : 460 crédits pour 25
millions de FF sur 5 ans à 360 PME sur les 3 principales villes
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ACEP-Développement
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L’évolution vers la « mésofinance »
Accompagner la croissance de la clientèle
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Développement sous forme d’un guichet au sein d’ADéFi
Des produits financiers orientés moyen terme pour les PME
objet des financements : projets d’investissement et fonds de roulement –
couplage du court et du moyen terme - durée moyenne de 30 mois - taux
d'intérêt linéaire de 16 % sur le capital initial (soit environ 25 % en TEG),
Entre banque et microfinance : une méthodologie à inventer
Mode de sélection, et d’analyse des dossiers - mode de sécurisation des
crédits – rythme et modalités de suivi des investissements et des entreprises
Plan de Financement
Besoins brut de financement du fonds de crédit PME : 2,47 millions
d’euros sur 5 ans
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Banques et investisseurs privés : 42 %
Autofinancement : 33 %
AFD : 25 % (80 % des besoins en année 1 et 65 % des besoins en année 2)
ACEP-Développement
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L’évolution vers la « mésofinance »
Accompagner la croissance de la clientèle
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Situation actuelle du programme (fin mars 2005)
Engagements totaux à fin mars 2005 à 14,8 milliards (1,2 millions d’euros)
pour 152 entreprises financées – encours : 9,3 milliards de Fmg
Durée moyenne des prêts : 29 mois
Montant moyen d’engagement par PME : 62 millions Fmg - 5000 euros
Les activités de production, de transformation et de service représentent 70
% des engagements en montant.
Ancienneté moyenne : 3 à 5 ans - actifs professionnels moyen : 26.000
euros
95 % des entreprises remboursent normalement – taux d’encours
contentieux : 3.5 % - coût du risque 1,5 à 2 % de l’encours à
Résultat net du guichet 2004 :, 13,2 % de l’encours moyen PME et 26 %
du résultat d’ADéFi à fin 2004
ACEP-Développement
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Quelques exemples de financement
ACEP-Développement
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Evolution Institutionnelle d’ADéFi
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Problématique de l’évolution institutionnelle
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Concilier proximité sociale et impératifs de rigueur économique
Sécuriser la gouvernance, professionnaliser la gestion et attirer des
investisseurs
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Atouts et limites du modèle mutualiste
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Intérêt du schéma mutualiste au démarrage d’ADéFi : mobilisation des
fonds – développement d’un sentiment d’appartenance – exonération
fiscale
Limites du schéma :
Gouvernance (disponibilité, capacité de gestion et de contrôle exercée par
les membres du CA)
Le développement d’ADéFi, nécessite d’importantes ressources financières
externes. Or la rentabilité actuelle d’ADéFi ne permet plus d’obtenir des
subventions. Le statut mutualiste actuel est peu propice à une implication
forte de partenaires financiers et à une prise de risque des banques dans le
refinancement du développement des activités.
ACEP-Développement
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Évolution Institutionnelle d’ADéFi
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Évolution vers une forme commerciale
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Transformation pure et simple d’ADéFi mutuelle en SA impossible
Le schéma retenu est celui de la création par ADéFi d’une filiale SA,
Ouverture du capital à plusieurs acteurs susceptible d’apporter
professionnalisme et ressources financières : banque, investisseur,
partenaire technique, personnel
Transfert de l’activité de crédit d’ADéFi à sa filiale ADéFi.SA sans
changement d’organisation, ni de conditions de service.
Transfert du portefeuille de créances d’ADéFi à sa filiale SA sous forme
d’un prêt emphytéotique
Impact du cadre réglementaire et fiscal
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Recentrage de l’association sur des activités non financières
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Recevant des revenus de sa participation dans la SA et de cotisations,
ADéFi association poursuivra des actions associatives économiques
(services non financiers) et sociales pour ses membres (micro-assurance).
ACEP-Développement
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