Introduction

Introduction au management et à
la stratégie (1/2)
• Composantes du management
• Perspectives de l’analyse stratégique
• Niveaux du management
• Fondement du management stratégique : culture
stratégique
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Introduction
Situation de crise et d’instabilité de l’environnement des entreprises
Exigences de réactivité, d’anticipation, de restructuration, de
transversalité en vue d’être efficace
Apparition de nouveaux concepts
• Downsizing : procédure de restructuration opérationnelle qui se traduit par
une baisse des coûts, une réduction des effectifs et un aménagement de
l’organisation du travail.
• Reengineering (reconfiguration des processus) : démarche de remise en
cause de l’organisation touchant toutes les fonctions afin de supprimer tout ce
qui est dysfonctionnel en ayant le double souci de réduire les coûts et de
générer de la valeur ajoutée (qualité, productivité, rapidité, etc.)
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Composantes du management
Stratégie
Organisation
Art de concevoir et d’organiser les
moyens dans le but d’atteindre les
objectifs eu égard aux évolutions
de l’environnement
Conception
et disposition des
différentes structures nécessaires
au fonctionnement de l’entreprise
Elles sont intimement liées pour assurer la pérennité de
l’entreprise
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Perspectives de l’analyse stratégique
Perspective externe
Ayant
fortement dominé
littérature managériale
la
de
l’environnement de l’entreprise :
Focalisation
sur
l’analyse
Perspective interne
concurrence, secteur d’activité
Définition de stratégies :
- Stratégie de diversification
Etant apparue dans un contexte
de crise
Focalisation
l’intérieur
sur
de
l’analyse
l’entreprise
de
:
ressources,
compétences,
structure, culture, etc.
Définition
de
stratégie
de
recentrage sur le métier de base
- Stratégie de spécialisation
Ces deux orientations sont complémentaires et non exclusives.
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Niveaux du management
Décisions courantes
Décisions stratégiques
Ex
:
Offrir
des
prix
promotionnels sur un produit
Ex : Lancer
produit
un
nouveau
Management
stratégique
Management
opérationnel
Gestion courante (au quotidien) des
activités de l’entreprise
Définition et mise en œuvre des
orientations de l’entreprise (moyen et
long terme) en matière de produits,
marchés, technologies tout en prenant
en considération les dimensions
économiques, sociales, politiques et
organisationnelles
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Culture stratégique
Tout manager est appelé à faire valoir des qualités précises pour
prétendre au qualificatif d’un bon stratège :
• Capacité d’anticipation : être à la quête d’informations (sens de veille) en
détectant celles porteuses de sens pour l’avenir. Recours à la fois au
système d’information et à l’intuition
• Capacité d’action : être capable de donner sens aux informations déjà
captées. Ici, le manager peut faire face à des obstacles telle que la
résistance aux changements
• Capacité de mobilisation : être capable de faire converger les énergies
individuelles vers l’action voulue par le manager. Il faut diffuser et inculquer
des valeurs communes d’appartenance et de reconnaissance
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Introduction au management et à
la stratégie (2/2)
• Qu’est ce que la stratégie ?
• Différentes stratégies envisageables
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Qu’est ce que la stratégie ?
• Concept d’origine militaire : c’est l’art d’emporter une guerre.
« l’art de diriger des moyens en vue de la victoire »
Il s’agit de déjouer les plans de l’adversaire que de chercher de l’affronter
directement : le flatter, le diviser, l’éviter quand il est fort, le surprendre,
l’encourager à l’arrogance.
L’idée centrale est de mener la guerre avec le minimum de
moyens engagés. La plus belle des stratégies étant de parvenir à la
victoire sans combat.
• Transposition à la vie de l’entreprise :
« la stratégie reste un art de conception et d’organisation de moyens
ayant pour but l’atteinte d’objectifs (ici économiques et conformes à la
politique de l’entreprise) et ce, par rapport à un environnement
évolutif et concurrentiel (qu’il convient donc de bien connaître). »
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• En pratique :
Démarche de réflexion
sur l’avenir de
l’entreprise (atouts,
faiblesses, potentialités
offertes, moyens
disponibles…)
Stratégie
Etat d’esprit et une
volonté de faire de
l’entreprise ce qu’elle
entend être
Ensemble d’outils
d’analyse et de synthèse
des informations
requises à la réflexion
Réflexion stratégique :
• Où voulons-nous aller ? Voir les ambitions et intentions de l’entreprise
• Que sont les autres ? Scruter l’environnement externe (menaces et opportunités)
• Que sommes nous ? Scruter l’environnement interne (atouts, moyens, savoir…)
• Où pouvons-nous aller ? Etudier les options réalistes et pertinentes stratégiquement
• Comment y aller ? Etudier les dispositifs et plans opérationnels
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Différentes stratégies envisageables
Stratégies
Diversification
Spécialisation
Stratégies de spécialisation
• Domination par les coûts
Domination du secteur par des coûts moins élevés que la moyenne
affichée.
Réalisation d’économies d’échelles avec des séries optimales
production, grâce aux acquis de l’entreprise (courbe d’expérience).
de
Quête d’innovation au niveau du processus de fabrication ou recherche
d’alliances avec des partenaires au niveau du secteur (fusions ou
regroupements).
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Stratégies de spécialisation (Suite)
• Différenciation
Offre d’un produit (bien ou service) perçu unique par le client, ce qui
justifie un prix de vente supérieur à la moyenne du secteur.
Distinction tirée de la qualité du produit ou du service à la clientèle, des
innovations technologiques apportées, de l’image de marque, etc.
• Focalisation ou « niche »
Concentration sur un segment particulier : groupe de clients, segment de
la gamme de produits, marché géographique, canal de distribution
Avantage tiré de la cible : - faible coût du produit offert
- produit répondant aux besoins spécifiques de la
cible
La réussite de cette stratégie repose principalement sur une segmentation
originale et créative du marché.
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• Expansion dans son métier
(Suite)
Développement de l’activité de l’entreprise à partir de son métier de base
et de l’expérience cumulée dans le domaine :
- Expansion géographique ou élargissement de la clientèle
- Offre de nouveaux produits complémentaires aux produits existants
Le succès d’une telle stratégie repose principalement sur la maîtrise de la
part de l’entreprise d’un certain savoir faire et des compétences
spécifiques dans son métier.
Stratégies de diversification
C’est le développement à la fois de nouveaux produits et de nouveaux
marchés (la « vraie » diversification selon Ansoff, 1965)
Acquisition et maîtrise de nouvelles compétences
Avantages recherchés : - répartition des risques
- complémentarité entre les différentes activités
(effets de synergie)
Logique financière : placement des ressources financières excédentaires
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Stratégies de diversification (Suite)
• Stratégie d’intégration verticale
Il s’agit d’une prise de contrôle dans une même filière d’activité grâce à
l’acquisition d’un fournisseur ou d’un client.
Ex : Une maison d’édition contrôle des librairies  Intégration aval
≠ Elle acquiert une ou plusieurs imprimeries  Intégration amont
Ne pas dépendre des fournisseurs en ce qui concerne
l’approvisionnement en matières premières ou en biens intermédiaires,
ou bien éviter la dépendance au réseau de distribution.
• Stratégie conglomérale
Il s’agit du choix d’exercer une nouvelle activité exigeant des
compétences différentes du métier de base (« croissance externe »).
Raison financière : recherche de retour sur investissement, de cash flows
importants.
Gestion des risques : difficulté à pouvoir gérer l’ensemble, nécessité du
contrôle de gestion, risque de dilution de l’attention portée à chaque activité…