strategie d`alliance

Les alliances stratégiques
• Leur multiplication est un phénomène qui a
bouleversé l’environnement des entreprises.
Mais la définition de cet expression n’est
pas encore très aboutie. Pour certain les
alliances stratégiques associent maîtres
d’œuvre et sous-traitants dans la notion
d’ « entreprise étendue » ou d’ « entreprise
réseau » ; d’autres désignent de cette
expression les rapprochements d’entreprises
concertés.
I- Définition
• Ce qui caractérise fondamentalement les alliances
stratégiques, c’est l’existence d’une certaine
concurrence au moins potentielle entre des
entreprises ayant affirmé leur volonté de coopérer.
Cet état intermédiaire entre concurrence ouverte,
arbitrée par le marché, et rapprochement définitif
est ce qui permet de cerner le plus sûrement la
spécificité des alliances stratégiques.
• On peut donc définir les alliances
stratégiques comme « des associations entre
plusieurs entreprises concurrentes, ou
potentiellement concurrentes, qui
choisissent de mener à bien un projet ou une
activité spécifique en coordonnant les
compétences, moyens et ressources
nécessaires.
Typologie
Clientsfournisseurs
Concurrents
Formes de
relations
Relations de marché
Transactions
Concurrence
Fusion et acquisition
intégration
concentration
Coopération
Partenariats
Alliances
stratégiques
Entreprises concernées
II- Rivalité/coopération
• Les alliances stratégiques sont ambiguës, elles
combinent à la fois rivalité et coopération. On peut
parler de « stratégies relationnelles ». Comme les
partenaires demeurent malgré l’alliance, des
entités autonomes, les alliances stratégiques sont
aussi le vecteur, ou le lieu de réalisation
d’objectifs particuliers, potentiellement
conflictuels, propre à chaque firme partie prenante
à l’alliance.
• L’alliance est dés lors un mode
d’organisation qui laisse subsister des
centres de décision multiples, chaque firme
partenaire disposant d’un pouvoir de
décision sur la politique mise en œuvre au
sein de l’alliance.
• Un degré trop faible de collaboration risque
de nuire à la réalisation des objectifs
communs.
• Trop de transparence peut aboutir à
l’affaiblissement de l’une des firmes.
III- Fonctionnement des alliances
-A- Avantages des alliances
Les avantages fondamentaux sont :
- La préservation de l’autonomie
- La réversibilité
• La première caractéristique avantageuse des
alliances est qu ’elle permette de ne pas
avoir à supporter les contraintes de la
concentration. Les entreprises alliées
peuvent bénéficier en unissant leur force sur
une activité donnée, d’effet de taille, de
synergies ou d’effets d’expérience. Elles ne
vont pas pour autant perdre leur autonomie
stratégique.
• Les alliances préservent donc l’identité et la
culture des entreprises contrairement aux
fusions et autres acquisitions.
• Les alliances permettent d’optimiser les
synergies stratégiques en circonscrivant
assez précisément le domaine de la
collaboration de manière pragmatique.
• L’autre avantage des alliances est qu’elles
donnent un degré de réversibilité aux
décisions stratégiques.
• Les stratégies de diversification peuvent
utiliser les alliances pour intégrer de
nouvelles activités.
• Les alliances doivent donc en principe
correspondre à une anticipation, par chaque
entreprise impliquée, de l’évolution de
l’alliance, de son issue et surtout de ses
effets.
• On observe cependant que les alliances
correspondent davantage à une réponse à
une difficulté du moment, dans une
perspective de court terme.
-B- Les limites
Les négociations qui entourent un projet
d’alliance privilégient les montages
juridiques, les aspects comptables et
financiers plutôt que les implications
stratégiques.
III- Les types d’alliance
-A- Les alliances complémentaires
On associe des entreprises dont les
compétences et les contributions sont de
nature différente. Pour que s’établisse une
alliance de complémentarité, il faut que le
produit amené par un allié ne soit pas
directement concurrent de celui d’un
partenaire.
-B- Les alliances de cointégration
• Elles unissent des firmes qui s’associent
pour réaliser des économies d’échelle sur un
composant ou un stade du processus de
production isolés. Ces éléments communs
restent spécifiques à chaque entreprise et se
font concurrence sur le marché.
• La concurrence peut rester frontale.
-C- Les alliances de pseudo-concentration
Elles associent des entreprises qui
développent, produisent et commercialisent
un produit commun. Les compétences et
contribution de l’entreprise sont de nature
similaire et l’objectif recherché est un
objectif de taille. C’est un seul et même
produit qui est mis en commun sur le
marché. Les alliés s’y comportent comme
des entités fusionnées. Cela n’exclut pas des
rivalités internes dans la structure.
Cointégration
Pseudocomplément
concentration aire
Objectifs
Effets de
Effet de taille Valorisation
taille sur un sur le produit de la
stade isolé complet
complément
arité
Effets sur
la
concurren
ce
La
concurrence
peut rester
frontale
Exemples - Galliléo
La
concurrence
est
neutralisée
La
concurrence
directe est
évitée
Airbus
Matrarenault
IV- Structure des alliances
• Dans les alliances de co-intégration, la
recherche d’un accroissement d’efficacité
lié à la taille se traduit le plus souvent par la
mise en place d’une structure commune
(joint-venture).
• Dans les alliances complémentaires, chaque
allié prend la responsabilité des tâches liées
aux compétences qu’il possède. Dans ce cas
les alliés n’ont pas besoin de créer une
filiale commune.
• Les alliances de pseudo-concentration ont
pour objectif principal de procurer un projet
commun des avantages de taille, entraînant
soit des mises en commun pour certaines
tâches, soit une répartition entre les
partenaires pour certaines autres. L’arbitrage
s’opère à partir de la nature des tâches.
V- Evolution des alliances
• Les alliances de co-intégration conjointes
rencontrent souvent un problème de perte
d’efficacité et voient leur produit devenir
progressivement inadapté aux besoins de
leur clients partenaires. Les difficultés
peuvent être aggravées par des difficultés
liées au partage des responsabilités.
• Dans les alliances de pseudo concentration,
face au risque de perte de compétences et
aux inconvénients de la duplication de
certaines tâches, deux évolutions sont
possibles :
- Maintien d’une polyvalence des partenaires
au détriment de la rationalisation de
l’ensemble.
- « Pseudo-fusion » sur l’activité, chaque
partenaire devenant un fournisseur
spécialisée de la structure d’alliance.
• Les alliances de complémentarité peuvent
poser un problème au niveau de
l’acquisition des compétences par un des
partenaires au détriment de l’autre ou celui
d’une situation de dépendance d’un allié
vis-à-vis de l’autre.
Conclusion
• Les pièges et problèmes des alliances
dépendent avant tout du type d’alliance
noué au départ.
• Dans les alliances de pseudo-concentration,
l’efficacité de l’ensemble s’oppose au
maintien de l’autonomie stratégique de
chaque allié. Pour préserver cette
autonomie, chaque entreprise doit gérer un
portefeuille d’alliances diversifié et
cohérent.
• Dans les alliances de co-intégration, la
structure mise en place provoque une inertie
qui nuit progressivement à l’efficacité du
partenariat. Le succès de l’alliance dans le
long terme est conditionné à la mise en
place d’un système de management
stratégique capable de piloter son évolution
face aux nouvelles donnes de
l’environnement.
• Dans les alliances de complémentarité, en
revanche, les positions respectives des
partenaires sont dissymétriques. Un des
alliés sera souvent amené à mettre en place
des systèmes de protection contre les fuites
technologiques. C’est dans ce type
d’alliance que peuvent se poser les
problèmes de renforcement d’un allié au
détriment de l’autre.