Z.COURSUC2_3DECISION - Cours en Ligne

La décision
Diversité des déterminants de l'activité sociale
Limites au choix rationnel
Michel Villette
Plan du cours :
6 modèles de compréhension des conduites humaines
1.
Modèle rationaliste de la décision
1.
2.
Modèle psychologique des « biais cognitifs »
1.
3.
Etude des écarts entre une solution « rationnelle » et la solution effectivement choisie par des sujets humains,
dans des situations expérimentales contrôlées.
Modèles politiques
1.
4.
Confrontation entre des objectifs identifiés, des solutions disponibles et leurs conséquences.
La décision résulte d’un rapport de forces ou d’une négociation entre des personnes ou des groupes qui ne
hiérarchisent pas leurs préférences de la même façon.
Modèles organisationnels
1.
La structure et la culture de l’organisation orientent les processus décisionnels des individus.
1.
2.
3.
5.
Dans la version managériale : sous certaines conditions, les buts sont définis par des dirigeants
(rationnels), qui orientent l’activité des subalternes par la division du travail, l’incitation au travail, la
fixation des objectifs…
Dans le modèle de la poubelle (garbage can) : sous certaines conditions, la décision collective est le produit d’une
rencontre aléatoire entre des décideurs, des problèmes à résoudre et des solutions disponibles.
Modèles sociologiques des déterminants de l’activité humaine
1.
2.
6.
Dans la version fonctionnaliste/écologique : orientation vers la survie de l’organisation et l’adaptation à son
environnement.
L’activité sociale ne s’explique pas (ou peu, ou rarement) par la conception que s’en font ceux qui y participent,
mais par des causes profondes qui échappent (le plus souvent) à la conscience.
Préférences, solutions disponibles et capacité à anticiper les conséquences varient selon la position qu’on occupe
dans la structure sociale
Modèles philosophiques de l’ataraxie, du Zen…
1.
2.
Le meilleur moyen d’être libre peut être de bien connaître ce qui nous détermine…
Le meilleur moyen d’atteindre un but peut être de ne pas chercher à l’atteindre…
Michel Villette
2
Contrastes
entre les positions de départ des théoriciens :

« Et j’avais toujours un extrême désir d’apprendre à distinguer le vrai d’avec le faux,
pour voir clair en mes actions et marcher avec assurance en cette vie. »
René Descartes,Discours de la méthode, (ed. La Pleiade, p.131)

« Un homme est réputé rationnel lorsqu’il poursuit des fins cohérentes avec ellesmêmes, et qu’il emploie des moyens appropriés aux fins poursuivies. »
Maurice Allais, Fondement d’une théorie positive des choix comportant un risque, p. 31.

« …Si donc les préférences sont problématiques, les technologies obscures et la
participation fluide, les choix deviennent fondamentalement ambigües… »
Cyert et March, (….)

« Nous croyons féconde cette idée que la vie sociale doit s’expliquer, non par la
conception que s’en font ceux qui y participent, mais par des causes profondes qui
échappent à la conscience. »
Emile Durkheim, Les Règles de la méthode sociologique.
Michel Villette
3
1. Le modèle rationaliste de la
décision
Pour aller plus loin :
Herbert A.Simon,1969, The Sciences of the Artificial, MIT press,Cambridge (Massachusetts),
tr.fr. La science des systèmes, science de l’artificiel, Epi, Paris, 1974.
Paul Valery,1919, Introduction à la méthode de Léonard de Vinci, Paris, Gallimard.
Michel Villette
4
schéma de principe de la décision dite "rationnelle en
finalité " (Zweckrational).
1
décideur (s)
critères
de choix
but (s)
2
étude (s)
liste
de
solutions
11
3
10
4
test
5
contrôle
mise
en
oeuvre
décision
6
Retour d’expérience
Michel Villette
7
résultat
8
5
9
Déviations fréquentes dans le processus de rationalité en finalité :
D’après Lucien Sfez,
I





D
d
E
I: Identification du problème, Désir d’agir, idée
D : Délibération sur les moyens
d : décision
E : Exécution
C: Contrôle
Michel Villette
temps
6
L’enjeu en vaut-il la chandelle ?
H.A. Simon,1957, Models of Man, J.Wiley&Sons. New York.
G.J. Stigler,1961, « The economics of information », Journal of political economy, N°69.



Pour acheter un bien de consommation, faut-il visiter tous les
magasins de la ville et relever tous les prix avant de se décider ?
H.A Simon (…) a proposé la théorie de la rationalité
limité : la personne s’arrête à la première solution
« satisfaisante » rencontrée.
G.J. Stigler justifie en économiste la thèse de la
rationalité limitée : Il se demande s’il serait
économique d’explorer, pour chaque problème,
toutes les solutions possibles avant de se décider ?
espérance de gains supplémentaires > coût des recherches
supplémentaires
Michel Villette
7
Exercice de décisions en situation
d’incertitude : acheter des actions.
Action de l’entreprise A
100 €
Action de l’entreprise B
100 €
Gain espéré
X
20
80
50
Y
20
20
50
Probabilité de gain
P
0,2
0,8
0,5
Q
0,2
0,2
0,5
Perte redoutée
X’
80
20
50
Y’
20
20
50
Probabilité de perdre
1-P
0,8
0,2
0,5
1-Q
0,8
0,8
0,5
Dans quelle entreprise investissez vous ?
•avec les valeurs rouges ? A: _ ou B: _
•avec les valeurs vertes ? A: _ ou B:
•avec les valeurs bleues ? A:_ ou B: _
Michel Villette
8
Exercice de décision en situation
d’incertitude :
The market for lemon.


Vous êtes le dirigeant de la compagnie pétrolière A.
Quel prix allez vous offrir pour acheter 100% des actions d’une compagnie de pétrole T, sachant
que La valeur de T dépend entièrement des résultats d’un projet d’exploration en cours :





1. Enoncé du problème
S’il n’y a pas de pétrole, l’action T vaudra 0 €. S’il y a tout le pétrole attendu, elle vaudra 100 €.
S’il y a plus ou moins de pétrole, l’action T vaudra entre 0 € et 100 €.
La valeur boursière de T augmenterait de 50% une fois rachetée par vous.

Par exemple, si les réserves prouvées du champ de pétrole la valorise à 50€, elle vaudra 75€ une
fois placée sous votre management, et si elle vaut 100€ elle vaudra 150€.
Votre offre doit être faite maintenant, avant que les résultats des forages ne soient connus.

Vous supposez que les dirigeants de T pourront différer leur décision jusqu’à ce qu’ils aient
connaissance des résultats et alors, ils pourront accepter ou rejeter votre offre, avant que les
résultats des forages ne soient connus de la presse.

Donc, vous, dirigeant de la compagnie A, ne connaîtrez pas les résultats au moment de faire votre
offre, mais les dirigeants de la compagnie T les connaîtront au moment de vous répondre.
En tant que dirigeant de la compagnie A, décidez du prix que vous allez offrir, compris entre 0€
et 150 € , sachant que T acceptera tout offre supérieure ou égale à la valeur qu’elle aurait en
ne se faisant pas racheter.

MON OFFRE DE PRIX IRREVOCABLE EST DE : __________€
Michel Villette
9
Décision en situation d’incertitude 2:
L’assymétrie d’information






Le vendeur d'une voiture d'occasion connaît mieux les caractéristiques de sa
voiture que l'acheteur éventuel.
Les acheteurs savent que le marché comporte des voitures de mauvaise qualité.
Ils cherchent donc à payer les voitures au prix le plus bas.
Mais à ce prix, les propriétaires de voitures de qualité refusent de les vendre et
se retirent du marché.
Au final, il ne restera sur le marché que les produits de mauvaise qualité (les
lemons en anglais), qui seront achetés à un prix plus cher par les
consommateurs que s'il savait qu ils achetaient effectivement des voitures de
mauvaise qualité ( ils sont prêts à mettre par exemple 1500 pour les voitures
pourries et 3000 pour les autres, mais sachant qu il y a des voitures pourries, ils
vont offrir 2250 pour toutes les voiture du marché, ne voulant pas payer le prix
fort pour se retrouver avec une voiture pourrie.
Finalement les bonnes voitures se retirent du marché, les vendeurs de bonnes
voitures ne voulant pas vendre leur voiture à 2250, et les acheteurs payent 2250
pour obtenir que des voitures pourries).
L'asymétrie d'information provoque un problème de sélection adverse et
empêche certains marchés de fonctionner de façon efficiente.
Michel Villette
10
2.Modèles psychologiques des biais
cognitifs
Auteurs principaux:
Kahneman and T
R-V Joule et J-L Beauvois
Michel Villette
11
Des heuristiques simples, mais pas toujours efficaces…
Le paradoxe de Condorcet.

Vous voulez achetez une « bonne »
bouteille de vin pour offrir.


bouteille
prix
qualité
X
60
élevée
Y
55
moyenne
Z
50
basse
si l’écart de prix et <5 € vous prenez la meilleure,
si >5 €, vous prenez la moins chère.
Michel Villette
12
Des heuristiques simples mais pas toujours efficaces…
Flight school instruction in Israel. 2
performance
XX
X
X
XX
XX
X
X
XX
X
xx
x x
Mean Performance
x
Last substandard
performance
Time
Michel Villette
13
Des heuristiques simples mais pas toujours efficaces…
Flight school instruction in Israel. 3



We normally reinforce others when their behavior is
good and punish them when their behavior is bad…
therefor, they are most likely to improve after being
punished and most likely to deteriorate after being
rewarded.
Consequently, we are exposed to a lifetime schedule
in which we are most often rewarded for punishing
others, and punished for rewarding.
Kahneman and Tversky,p.25
Michel Villette
14
Expérience de choix d’investissement dans une
business school

1er condition expérimentale :




Un groupe d’étudiants en business school doit décider d’investir des
fonds soit dans l’entreprise A, soit dans l’entreprise B, sur la base d’un
épais dossier. Ils choisissent A.
Trois semaines plus tard, ils ont un nouveau fond à investir, et doivent
à nouveau choisir entre A et B sur la base d’un nouveau dossier qui
montre que les résultats et les perspectives de A’ sont moins bonnes
que celles de B’
Que vont choisir les étudiants,selon vous ? _______
2e condition expérimentale :


On demande à un autre groupe d’étudiant, qui n’a pas participé à la
première décision, de choisir entre A’ et B’
Que vont choisir ces étudiants, selon vous ? _______
Michel Villette
15
Art de la vente et biais cognitifs
Bernard Tapie et la vente de téléviseurs à domicile.

1.
2.
3.
4.
5.
Il doit vendre des téléviseurs encore trop cher pour le pouvoir d’achat de la clientèle, et les ventes sont peu
nombreuses.
Il imagine un dépôt gratuit sous le prétexte d’une enquête pour l’ORTF.
Une semaine plus tard, il pose des questions sur les émissions et fait mine de reprendre l’appareil prêté
Il propose un prix et un crédit « particulièrement avantageux »
Il devient le meilleur vendeur et obtient des primes exceptionnelles.
L’histoire de Madame O. et de son canapé rose.







Madame 0 veut acheter un canapé Vert bronze et dispose d’un budget maximum de 1000 €.
Elle voit dans le magasin un canapé vert bronze qui lui plait et qui coûte 950 €.
Le vendeur arrive et lui propose une affaire exceptionnel : un canapé en cuir rose, plus un lampadaire hallogène pour
999€.
Intéressée par le lampadaire et soucieuse de faire une bonne affaire, Madame O. se persuade que le rose pourrait
très bien convenir chez elle.
Arrivé à la caisse, le vendeur désolé l’informe que le stock de lampadaires gratuit est épuisé, et lui propose un tout
nouveau modèle, plus perfectionné, au prix de 150 €.
Finalement, Madame O. sort du magasin avec le canapé rose à 999 € et le lampadaire à 150 €.


Quelles conclusions tirez-vous de ces deux récits ?
Quel est le mécanisme psychologique à l’œuvre ?

Comment le qualifier ?
Michel Villette
16
La théorie des biais cognitifs présuppose qu’il y
a une réalité intelligible préexistante…
Rationalité
classique
La réalité à comprendre
Le modèle
Théorie
des biais
cognitifs
Théories
constructivistes
« Ceci est une maison »
Michel Villette
17
Michel Villette
18
Why should humans beings always and
always again tend to look rational ?

Human being are supposed to conform to rules, regulating there behaviors and
making them « rational » (i.e. not mad).

The Rules are relative to :




what we say
what we want
What we do
But in practice :




discrepancy between what we said and what we do

create hypocrisy
discrepancy between what we do and what we want

create problems to solve
Perpetual quest for consistency between the three type of rules

create permanent efforts to accomplish one selves
Not pretending to reduce discrepancy may be dangerous for you !
Michel Villette
19
3.Modèles politiques, négociation
et théorie des jeux
Auteurs principaux
Theodore Caplow
Robert Axelrod
Michel Villette
20
« Orienter son activité d’après le comportement
d’autrui » : plus facile à dire qu’à faire !
R,D.Laing, 1969, La Politique de l’Expérience, Stock, Paris, p 58-60
conscience
Compréhension
Echec de la conscience
incompréhension
Compréhension
incompréhension
Accord
1
2
5
6
Désaccord
3
4
7
8
Michel Villette
21
« Orienter son activité d’après le
comportement d’autrui » :

Cas des jeux de coopération sans communication possible :
Utilité des conventions
Michel Villette
22
Le jeu de Pachisi
Theodore Caplow, 1968, Two against one, Prentice Hall, New Jersey.
Michel Crozier, 1963, Le Phènomène Bureaucratique, Seuil, Paris.




Trois volontaires A, B, et C viennent s’asseoir à la tribune.
Le but du jeu est d’être le premier à terminer un parcours de jeu de l’oie.
A chaque tour, je vais attribuer un coefficient de force à chaque joueur.
A chaque tour, je lance le dé une fois, et chaque joueur obtient les points du dé,
multiplié par son coefficient de force


Les joueurs ont le droit de faire une coalition a deux pour l’emporter sur le
troisième. Ils additionnent alors leur coefficient de force





5 points x coefficient de force 3= avance de 15 cases
(5xforce 3)+(5xforce 1)= avance de 20 cases
Seul le ou les vainqueurs avancent, le perdant reste sur place.
Lorsque deux joueurs se sont alliés, ils se répartissent les gains moitié/moitié.
Ceux qui ne participent pas au jeu font des paris : il s’agit pour eux de prédire,
avant chaque tour, qui va s’allier avec qui et de le noter sur les feuilles de paris.
Nous commenterons ensuite ce jeu, pour en tirer des enseignements.
Michel Villette
23
Le jeu de pachisi
A
B
C
A
B
C
A
$
B
$
C
$
Michel Villette
24
Jeu de pachisi 3:
La connaissance du rapport des forces permet
de prédire les alliances les plus probables :

A=1 B=1 C=1
toutes

A=3 B=2 C=2
BC

A=1 B=2 C=2
A B ou A C

A=3 B=1 C=1
Aucune

A=4 B=3 C=2
A C ou B C

A=4 B=2 C=1
Aucune
Michel Villette
25
Alliances révolutionnaires
et alliances conservatrices dans les organisations
(chaîne de triades de type 2)
Conservatisme :
A>B, B= C
C>D, D=E
E>F, F=G
Révolution :
A< (B+C)
C< (D+E)
E< (F+G)
Michel Villette
26
How can an outsider make a
decision ?




Vous êtes un groupe de trois personnes
chargées de prendre une importante décision
dans une entreprise :
Deux polytechniciens, hommes, de 40 ans,
chef de service.
Une étudiante de l’Agro de 25 ans, stagiaire.
Dans quel cas l’étudiante peut-elle emporter
la décision face à ses deux collègues ?
Michel Villette
27
Interaction conflictuelle :
: utilité d’une stratégie imprévisible








Vendeur : - Ayez toute confiance, nous contrôlons nous même notre qualité”
Acheteur : - Nous avons prévu pour chaque lot la possibilité d’un contrôle de
qualité détaillé”
Vendeur : - Un tel contrôle va vous coûter cher, retardera la livraison et sera
inutile
Acheteur : - Si je ne contrôle pas, vous risquez de négliger la qualité, c’est trop
grave.
Vendeur : - De toute façon, si je n’étais pas honnête, je n’arrangerais pour
prévoir vos contrôles et ne vous présenter que des bons lots.
Acheteur : - C’est vrai, si vous pensez que je ferai un contrôle, vous veillerez à la
qualité et alors ce contrôle sera inutile… Il faut donc que je fasse l’inverse de ce
que vous pensez que je vais faire…
Vendeur : - Inutile ! Je me déciderais alors en fonction de ce que vous pensez
que je pense que vous pensez…Votre contrôle sera toujours à contretemps…
Acheteur : - Alors, j’ai trouvé un moyen de mettre votre perspicacité en défaut :
je prendrai ma décision de façon imprévisible pour vous, et vous serez obligé
d’en tenir compte !
Michel Villette
28
Utilité d’une stratégie
imprévisible : analyse
Vendeur Vendeur
Attentif à la
qualité
Acheteur
Pas de
0
controle de
1
L’acheteur
Contrôle
1
Par l’acheteur 0
Michel Villette
Vendeur
laxiste
1
0
0
1
29
Interaction conflictuelle (2) :
utilité du fait accompli.









Vendeur : - Nous vous livrons depuis 10 ans des pièces détachés pour vos camions : nous
pensons qu’il serait de votre intêret d’adopter maintenant de nouveaux véhicules plus
économes en énergie et plus rapides.
Acheteur : Il n’en est pas question !
Vendeur : Nous ne pouvons continuer à fabriquer ces pièces détachés à prix d’or et
seulement pour vous…
Acheteur : Mais la fourniture des rechanges était prévue au contrat ! Si vous arrétez les
livraisons, nous irons au tribunal !
Vendeur : Ce sera cher, long, incertain. Nous y perdrons tous les deux et en fin de compte,
ça ne résoudra pas votre problème : vous n’aurez plus de pièces de rechange !
Acheteur : C’est vous qui y predrez le plus !
Vendeur : Je suis convaincu que vous ne mettrez pas vos menaces à exécution. Ce n’est pas
votre intérêt.
Acheteur : Détrompez-vous ! Lorsque l’affaire sera dans les mains du service contentieux,
rien ne l’arrêtera…
Vendeur : Désolé mais c’est trop tard. La production des pièces détachés est déjà arrêté, le
personnel est reclassé et les machines sont à la casse… Nous ne pouvions plus continuer,
mais bien entendu, nous allons vous proposer des conditions très intéressantes pour l’achat
de vos nouveaux camions…
Michel Villette
30
Utilité du fait accompli :
analyse
temps
1
continuer
Engager
Des
poursuites
V
2
arrêter
A
Laisser tomber
Michel Villette
3
31
Interaction conflictuelle (3) :
utilité des représailles dans une relation
permanente :









Gérant du Supermarché A: Allo mon cher confrère… Je constate que nous avons eu la
même idée pour la promotion des houla houp ! Vous commencez la promotion aujourd’hui ?
Gérant du supermarché B: Evidemment, je ne vais pas vous laisser occuper seul le marché !
A: - Ce serait trop beau, évidemment. On espère 2000 ventes par jours ! Vous prenez une
marche de 5 ou 3 euros par unités ?
B: - Pensez-vous que je sois assez bête pour vous annoncer mon prix à l’avance ?
A:- Voyons, si nous pratiquons le même prix, nous partagons la clientèle, 5€ de marge pour
chacun, cela nous fera 5000€ par jour, qu’en dites-vous ?
B : - Oui mais, si je ne prends que 3€ de marge, je rafle tous les clients, et je gagne 6000€
!
A : - N’y comptez pas, je baisserai aussitôt mon prix et votre marge retombera à 3000 € par
jour : mieux vaut s’entendre …
B: -Ah, Ah, je vous vois venir : vous voulez que je fixe ma marge à 5€ pour fixer la votre à
3€ et récupérer 6000€ le premier jour, vous me prenez pour une poire…
A: - Allons, Allons, que faites-vous de notre vieille amitié.. Restons calme et parlons affaires.
Un accord sur une marge de 5€ est la meilleure solution pour nous deux. Je prends donc
l’engagement de fixer mon prix en conséquence. Mais attention : si vous ne respectez pas
cet accord, alors, pendant toute la semaine suivante, je baisserai ma marge à 3€ et je
resterai inflexible à toute demande de votre part.
Michel Villette
32
Utilité d’une menace dans une relation
permanente (dissuasion) : analyse
A
5€
3€
B
5€
5000
5000
3€
6000
0
0
6000
Michel Villette
3000
3000
33
Interaction entre plusieurs décideurs
lorsque la matrice des gains détermine les choix
Hypothèses :
1. les espérances de gain sont quantifiables et connues des joueurs
2. Les joueurs poursuivent leur intérêt (essaient de gagner).
Coopération
si communication
Conflit pure
a
b
0
c
d
0
1
1
0
1
1
1
0
1
0
0
0
0
Coopération
sans communication
0
0
1
1
Michel Villette
1
5
1
0
0
Jeu mixte
5
1
8
-5
-3
-5
1
8
34
-3
Quelques complications du monde réel
1. « Les enjeux glissants »
Jean-Daniel Reynaud,

Relevez les enjeux successifs qui apparaissent dans ce récit :












Les ouvriers de l’Atelier B cessent le travail. Cette arrêt de travail « sauvage »,non prémédité, a pour
cause immédiate une insulte adressé par un contremaître à un ouvrier : « sale feignant de
bougnoule ».
Le délégué syndical arrive d’un autre atelier et déclare que c’est une grève. Il demande aux ouvriers
des autres ateliers d’arrêter aussi le travail, par solidarité.
Il se rend au bureau de la direction pour déposer un cahier de revendication (comme l’impose la
législation). Sur le cahier, il donne comme motif à la grève : «amélioration des conditions de travail
et augmentation de salaire de 100€ pour tous ! ».
La grève s’étend, la tension monte, les ouvriers décident d’occuper l’usine.
La grève dure un mois et la presse régionale parle de la résistance héroïque des grévistes.
Des grévistes passent à la télévision et parlent de l’exploitation de la classe ouvrière et du « mépris
des patrons ».
La direction menace de faire intervenir les CRS.
Toute la population de la ville se mobilise pour soutenir les grévistes. De grands défilés ont lieu au
crie de « CRS SS ».
Le candidat de l’opposition aux prochaines élections présidentielles vient soutenir les grévistes, ainsi
que des chanteurs et des acteurs de cinéma célèbres.
Les CRS interviennent pour mettre fin à l’occupation de l’usine.
Peu après, le travail reprend avec une augmentation de salaire de 57,3 €, mais les jours de grève ne
seront pas payés.
Dans les mois qui suivent, l’ambiance dans l’usine est mauvaise et le rendement médiocre.
Michel Villette
35
La bataille byzantine,1 : règle
du jeu





Les participants se place à quatre par table, sauf deux observateurs.
Les tables sont hiérarchisés du N°1 au N° X,
Le but du jeu est d’arriver à la table N°1 et de s’y maintenir,
A chaque tour, les deux joueurs qui ont le meilleur score montent d’une table et les
deux qui ont le plus mauvais score descendent d’une table.
Après le jeu, chacun devra prendre la parole pour expliquer ce qui s’est passé :




Pour ce qui le concerne (sentiments, impressions, tactiques…)
Pour ce qui concerne le jeu en général,
Pour mettre en rapport ce jeu avec ce qui se passe dans les entreprises qu’il connaît.
Il y aura donc deux sortes de « vainqueurs »,



ceux qui auront triomphé dans le jeu,
et ceux qui sauront expliquer comment il fonctionne et les enseignements qu’on peut
en tirer.
Il est absolument interdit de parler, mais on peut échanger par signes et
éventuellement, transmettre de petits papiers à ses voisins de table.
-Silence Michel Villette
36
La bataille byzantine,2:
analyse.







Suivre la règle apprise ne marche pas.
Il faut être « improvisateur », « entrepreneur ».
Les règles sont « provisoires » et +/- négociées.
L’incertitude a un coût ( temps perdu)
La performance est « relative » mais objectivable.
IL y a ambiguïté sur l’identité des vainqueurs
(interpréter, embrouiller, négocier, manipuler la règle,
avoir de la chance).
Il y a apprentissage : travailler avec peu de règles,
communiquer pour pallier à l’absence de règle.
Michel Villette
37
La bataille byzantine,3:
principales conclusions



Lorsqu’on essaie d’éviter l’anxiété liée à la confusion sur les règles du
jeu en cherchant à imposer sa propre règle à toutes les tables, on ne
résout pas toujours le problème et souvent, on l’aggrave, parce que
cette règle n’est pas légitime (elle n’a pas été fixée par une autorité
extérieure).
La seule démarche possible est de laisser la règle « émerger »
naturellement des interactions :à chaque tour, il faut sentir comment
elle s’établie, la comprendre, la négocier…
La règle « qui marche » :



Tient compte des rapports de force entre les personnes autour de la
table (rapidité, perspicacité, force de conviction, souplesse, compromis,
alliances)
Facilite l’accomplissement de la tâche pour les personnes qui sont là
(elle permet de jouer, malgré tout).
Nul ne sait à l’avance quelle sera la règle qui sera admise à une table
donnée.
Michel Villette
38
Coopération et compétition :
L’émergence de conventions en l’absence de règles prédéfinies
La bataille byzantine (3).







Le jeu de bataille byzantine modélise une situation de compétition telle que les différents
joueurs arrivent chacun avec leur propre définition de la règle du jeu, sans savoir que les
autres n’ont pas la même et sans aucune autorité centrale pour les mettre d’accord sur la
règle à suivre.
Ce jeu modélise une situation d’anarchie, où la compétition n’obéit plus à des règles
complètes et stabilisées, mais où il y aura cependant des vainqueurs et des perdants.
On trouve des situations de cette sorte dans la compétition internationales entre firmes
concurrentes mais aussi, au sein même des entreprises, et particulièrement à la suite
d’une fusion ou d’une acquisition, lorsque chacun essaie d’appliquer les règles et
conventions dont il a l’habitude dans son propre pays et dans sa propre entreprise, sans se
rendre compte qu’en fait, chacun arrivant avec sa propre règle, il n’y a plus de régles…
On observe que, malgré la confusion, des règles émergent au cours des interactions. Le jeu
à bien lieu malgré tout : un minimum de « coopération » s’instaure entre les joueurs en
compétition.
Les vainqueurs sont ceux qui ont su se jouer de l’ambiguïté des règles et renégocier, à
chaque tour, un modus vivendi avec les autres joueurs.
Certains participants restent attachés à la règle qui leur a été donné au départ, ne
comprennent pas ce qui se passe, s’indignent du comportement des autres, accusent,
s’insurgent, ou bien se désespèrent et sombrent dans la passivité.
Nb: Ce jeu est parfois utilisé dans des assessment centers, pour sélectionner des managers
devant travailler dans un contexte pluriculturel.
Michel Villette
39
4.Modèles organisationnels
Auteurs principaux :
Herbert Simon et James March
Niels Brunsson
Jacques Girin
Michel Villette
40
What is an organization supposed to be ? (official picture)
Niels Brunston. The irrationnal organization.

To look « serious », and organization is supposed to have :



Identity
 Clear boundaries
 Autonomy
 Special purpose
Hierarchy
 Coordinated
 controlled
 Discretionary
Rationality
 Goals
 Efficiency
 Rational decisions
Michel Villette
41
L’entreprise comme coalition politique
J.C. March, Decisions and Organizations, 1988 (tr. Fr.Decisions et Organisations, ed.
d’Organisation, Paris, 1991.)







L’entreprise est un système conflictuel : les classements des préférences des unités se
contredisent mutuellement.
L’entreprise est une coalition de participants.
Les participants ont des exigences (demandes de paiement pour prix de leur participation).
Ces exigences varient dans le temps et sont plus ou moins écoutées selon les circonstances.
Les participants font des coalitions pour tirer le revenu maximum de leur participation.
Le dirigeant doit sélectionner, parmi les participants potentiels, la coalition qui lui permet de
maximiser la différence entre les exigences des membres et le revenu qu’il peut tirer de
l’environnement avec leur concours.
Pour que l’entreprise réussisse, il faut attribuer les paiements aux participants, de telle
sorte qu’ils accroissent leur contribution : incitation.
Coût du maintient de la coalition < revenus générés par la coalition
Michel Villette
42
The social Structure of the decisionimplementation process (1)
Source : Jackall Robert,1988, “Moral Mazes :The Word of Corporate Managers, Oxford University Press, P.17-40.

“Details are pushed down and credit is pulled up.”
Michel Villette
43
L’urgence, contrainte ou remède à l’indécision ?
C. Riveline, 1991, « De l’urgence en gestion » Annales des Mines, mars 1991.
C. Eisenhart,
, « Le manager lent et le manager rapide ».




Les managers sont mis en demeure d’agir sous
contrainte de temps…
Passez trop de temps à préparer ses décisions est
dangereux et parfois inutile.
L’urgence (tyrannie du calendrier) est un procédé de
manipulation classique pour « faire passer des
décisions » dont les conséquences ne sont pas toutes
favorables pour toutes les parties concernées.
L’urgence remplace la réflexion par les réflexes (des
dogmes, des traditions, une culture…)
Michel Villette
44
Exercice : Quelle chance avons-nous de
réussir ?
Philip Rosenzweig, Les otages de l’ambassade américaine à Téhéran (1980)












Vous êtes le Président de la République et des otages sont prisonniers depuis
plusieurs mois dans un pays ennemi.
Les militaires vous proposent d’envoyer un commando.
Le commando doit avoir de très fortes chances de réussir, si non, mieux vaut
attendre encore et trouver une autre solution.
La mission comporte 5 étapes distinctes. Selon les experts, les chances de
succès sont de :
75% pour un vol de nuit en hélicoptère dans le désert.
60% pour un camouflage durant la journée, près de la ville.
70% pour un transport secret en camion jusqu’à la ville.
65% pour la prise d’assaut du bâtiment et la libération des otages
55% pour la récupération des otages et du commando en hélicoptère et leur
évacuation.
Sur la base de ces informations, quelle décision prenez vous ?
1. Je prends le risque d’envoyer le commando : ____
2. Je ne prends pas le risque : ___
Michel Villette
45
Special case : decision to
commit a corporate fraud (1)

“Fraud is an intentional act that results in a material
misstatement in financial statements that are subject of an
audit” (Statement on auditing standards (SAS) N°99, New York, American Institute of
Certified Public Accountants (AICPA), 2002, para,5)


Case of fraudulent financial reporting may also include a
misappropriation of assets.
“The most recent standard (SAS N°99,AICPA,2002,para 7) has
structured the risk factors around three conditions with
generally are present when fraud occurs.”
Your opinion : What may be the three conditions ?
Exemples ?
Michel Villette
46
Decision to commit a
corporate fraud (2):

The fraud triangle :
FRAUD
rationalization
Michel Villette
47
5.Modèles sociologiques des
déterminants de l’activité humaine
Références principales :
Emile Durheim,1912. Les formes élémentaires de la vie religieuse.
Emile Durheim, Le Suicide,
Max Weber, 1922. Wirtchaft und Gesellschaft.
Vilfredo Pareto,1916. Trattato di sociologia generale, Florence : G.
Barbera.
Pierre Bourdieu,1972. Le sens pratique.
Michel Villette
48
La décision est-elle une activité sociale ?
Max Weber, 1922, Wirtschaft und Geselleschaft, Mohr, Tübingen, 1956, trad. fr. Plon,Paris,1971.






Activité : « Un comportement humain auquel les agents communiquent un sens subjectif; »
(p.4)
Activité sociale : « Une activité qui s’oriente significativement d’après le comportement
(passé, présent ou futur) d’autrui; » (p.19)
Relations sociales : « Actions réciproque d’agents ayant une activité sociale (par l’effet de la
communication des significations de ces activités). (p 24)
Interdépendance : La forme de l’action réciproque des uns sur les autres varie d’une société
à l’autre, d’une époque à l’autre. Du point de vue d’un observateur extérieur, l’action
réciproque se signale par l’apparition de régularités tout à fait remarquables si l’on
considère l’ensemble des comportements agrégés.
Régularité : Il est remarquable que toutes les voitures circulent à droite sur les routes
françaises. Cette régularité n’est pas imputable à la contrainte (il n’y a pas de policier à
tous les carrefours), ni même à la loi, qui ne fait que renforcer l’usage, lui-même soutenu
en permanence par l’intérêt immédiat de chaque automobiliste : il serait suicidaire de
passer seul à la conduite à gauche.
Régularités fondée sur l’intérêt mutuel : « La stabilité d’un état de choses commandé par
l’intérêt se fonde sur le fait que celui qui n’oriente pas son activité d’après l’intérêt des
autres - qui n’en tient pas compte- provoque la résistance de ces derniers ou s’expose à
des conséquences qu’il n’a pas voulues ni prévues, et risque de ce fait de porter préjudice à
son propre intérêt » (p.29)
Michel Villette
49
Stabilité et régularité d’un processus d’interaction sociale :
exemple des cartes de Noël
Thomas C Schelling, 1978, Micromotives and Macrobehavior,trad.fr. La tyrannie des Petites Decisions, PUF, Paris, page 37.





« Mon impression, et je n’ai trouvé personne pour me contredire, est
que l’envoi de cartes de Noël est un « processus d’interaction ».(…)
Les gens se sentent obligés d’envoyer des cartes à ceux dont ils
espèrent en recevoir, en sachant souvent qu’ils n’en recevront que
parce que les expéditeurs pensent en recevoir en retour.
Les gens n’envoient parfois des cartes que parce que, comme ils en ont
envoyé depuis plusieurs années, le fait d’arrêter pourrait signifier
quelque chose. (…)
Les gens sensés, qui pourraient volontiers se mettre d’accord pour
cesser de se tourmenter mutuellement, trouvent gênant d’en arriver à
un tel accord ou bien pensent que cela n’en vaut pas la peine.(…)
L’enquête que j’ai faite au hasard suggère l’existence d’une opinion très
répandue, sinon unanime, à savoir que par certains côtés le système à
tout d’un piège. »
(Autre exemple d’interaction : le remplissage d’une salle de classe…)
Michel Villette
50
Les déterminants de l’activité sociale
Max Weber, 1922, Wirtschaft und Geselleschaft, Mohr, Tübingen, 1956, trad. fr. Plon,Paris,1971. p. 22-23



L’activité sociale peut être déterminée de façon :

a/ rationnelle en finalité (Zweckrational), par des anticipations du
comportement des objets du monde extérieur ou de celui d’autres hommes,
en déduisant de ces anticipations des moyens pour parvenir rationnellement
aux fins, mûrement réfléchies, qu’on veut atteindre.

b/ rationnelle en valeur (Wertrational), par la croyance en la valeur
inconditionnelle (d’ordre éthique, esthétique, religieux ou autre) d’un
comportement qui vaut pour lui-même et indépendamment de son résultat.

c/ affective (affektuel), émotionnelle, sous l’empire des passions et
sentiments du moment.

d/ traditionnelle (traditional), par coutume invétérée. C’est souvent une
manière morne de réagir à des excitations habituelles, qui s’obstine dans la
direction d’une attitude acquise autrefois. La masse des activités
quotidiennes familières se rapproche de ce type.
Il arrive rarement que l’activité sociale s’oriente uniquement d’après l’une ou l’autre de ces déterminations.
Le plus souvent, elle les combine.
Seuls a/ et b/ sont des activités conscientes d’elle-même et justifiable.
Michel Villette
51
Actions « logiques » et « non-logiques »
Vilfredo Pareto,1916 Trattato di sociologia generale, Florence, G. Barbera.

Actions logiques,«rationnelle en finalité », Zweikrationnal:

adéquation subjective et objective entre moyens et fins :


Ex : l’ingénieur qui calcule un pont.
Actions non logiques :

Dépourvues de finalités :


Dépourvues d’effet objectif mais perçu comme efficace :



Ex: Consulter un oracle avant la bataille.
Ex : se « purifier » par des rituels religieux
Produit des effets, mais ils ne résultent pas de la volonté du sujet d’obtenir ces
effets :



Ex: ne pas mettre ses coudes sur la table.
Ex: La peur paralyse et fait perdre tout ses moyens (effets néfaste et non voulu)
Ex: Un battement de paupière élimine une poussière dans l’œil (effet faste et non voulu)
Produit des effets qui ne sont pas ceux recherchés par le sujet agissant
(unexpected consequences)


Ex: Le commerçant baisse son prix pour augmenter ses ventes, mais les autres
commerçants font de même, et tous se retrouvent avec une marge bénéficiaires réduite.
(effet néfaste et non-voulu)
Ex : La course à l’armement nucléaire provoque un équilibre de la terreur qui évite la
guerre ( effet faste et non-voulu).
Michel Villette
52
L’individu et les biens collectifs
Le paradoxe de Mancur OLSON
Référence : Mancur OLSON, The logic of collective action, Cambridge, Harvard University Press, 1965 – Logique de l’action collective,
Paris, PUF, 1978
EXERCICE :





"10 propriétaires fonciers paient chaque année 400 € d’impôts fonciers sur leur
domaine d’une valeur de 10 000€.
Une action collective de lobbying est envisagée auprès des pouvoirs publics pour
réduire cet impôt. Cette action implique des coûts (temps perdu et contribution
financière au syndicat des propriétaires). Ces coûts sont de 100€ par an.
La participation de chaque propriétaire supplémentaire à l’action collective fait
baisser l’impôt de 20€. Ainsi, si les dix participent, l’impôt baissera de 20x10 =
200€ soit 50%.
Quelle qu’en soit le montant, les réductions d’impôt obtenues profitent à tous,
qu’ils aient participer ou non à l’action collective. Par exemple, si seulement 5
propriétaires participent, les 10 bénéficieront chacun de 20x5= 100€ de
réduction d’impôt.
Vous êtes un des dix propriétaires. Supposons que vous êtes parfaitement
rationnel et soucieux de maximiser votre intérêt financier personnel, qu’allezvous faire ? :
1.
Participer à l’action collective……….….
2.
Ne pas participer à l’action collective.
Michel Villette
53
Olson (2) :
ELEMENTS DE THEORISATION :

Bien collectif / bien individuel

Individu « rationnel »

Intérêt individuel.

« On ne peut expliquer la création,l’existence et la stabilité des associations par
le fait qu’elles servent un intérêt collectif. »
Michel Villette
54
Olson (3):
ELEMENTS DE DISCUSSION

Peut-on présupposer l’identité d’intérets entre les individus et leur organisation?




Comment éviter l’apparition de passagers clandestins (freerider)?




Oui ?
Non ?
Pourquoi ?
La coercision (contrainte ou menace)
Les incitations
Le contrôle normatif.
Quel type d’organisation est le mieux à même de contribuer à la production de
biens collectifs ?




Taille,
Anonymat,
Vocation exclusive,
Poids des participants inégal.
Michel Villette
55
La genèse des pratiques par « l’habitus »
Pierre Bourdieu, 1980, Le sens pratique, Ed de Minuit, Paris, p. 88- 109




Les conditionnements associés à une classe
particulière de conditions d’existence,
produisent des habitus, dispositions durables et
transposables,
génératrices de pratiques et de représentations ,
régulières sans être le produit de l’obéissance à
des règles.

analogie : compétence et performance linguistique
Michel Villette
56
L’habitus, un système générateur de pratiques
Pierre Bourdieu, 1980, Le sens pratique, Ed de Minuit, Paris, p. 88- 109

Commun à ceux qui ont fait l’expérience d’une même condition sociale.


Contribue à maintenir chacun dans sa condition :



Exemple : les anciens des classes prépas, les anciens d’IBM…
Peut être source d’autonomie et d’invention


Exemple : le choix des sujets de thèse par les doctorants, le choix des prénoms
pour les nouveaux nés.
Est le produit d’une trajectoire d’apprentissage


Exemple de l’estimation des besoins du coût de la vie.
Exemple de l’ajustement entre ambitions scolaires des parents et chances de
réussite des enfants.
Mais il n’exclut pas le calcul


Exemple : taux de chômage, taux de divorce, alcoolisme, espérance de vie…
Exemple : transfert de compétences d’un pays à l’autre
Peut être désajusté

Exemple : Employés licenciés d’une entreprise très spécifique ou d’un secteur en
déclin
Michel Villette
57
L’habitus anticipe le probable, fait de nécessité vertu,
ajuste les espérances aux probabilités objectives
Exemple des « choix éducatifs » des familles :
Chances
À
l’enseignement
d’accès (1)
niveau
Au Lycée en 4e
CAP
souhaité par
la famille (2)
Bac; brevet
technique
Diplôme
d’enseignemen
t supérieur
supérieur
Salariés agricoles
2,7
6,8
27
30
16
Exploitants
agricoles
8,0
7,7
27
30
16
ouvriers
3,4
9,5
22
33
15
Patrons de
l’industrie et du
commerce
23,2
19,9
13
33
employés
16,2
23,7
9
31
31
Cadres moyens
35,4
34,0
9
31
33
Cadres sup. et
professions
libérales
58,7
43,9
2
11
67
(1)
Sources INSEE et Ministère de l’Education Nationale, 1967-1968.
(2)
Source SOFRES, Juin-août 1973.
Michel Villette
58
Habitus et transformation de la structure sociale
Conditions de vie passées
Conditions de vie présentes
CE
CE
Position sociale
CC
CC
Socialisations secondaires
Socialisation primaire
temps
Transformations de la structure sociale
Michel Villette
59
Habitus ou modèle de l’action rationnelle en finalité,
lequel est le plus réaliste ?
Pierre Bourdieu, 1980, Le sens pratique, Ed de Minuit, Paris, p. 106



L’action rationnelle, orientée judicieusement d’après ce qui est
objectivement valable est celle qui se serait déroulée si les
acteurs avaient eu connaissance de toutes les circonstances et
de toutes les intentions des particuliers
, c’est-à-dire de ce qui est « valable aux yeux du savant ». seul
en mesure de construire par le calcul le système des chances
objectives auxquelles devrait s’ajuster une action accomplie en
parfaite connaissance de cause.
« Max Weber fait voir clairement que le modèle pur de l’action
rationnelle ne peut être considéré comme une description
anthropologique de la pratique »
Michel Villette
60
« Décider rationnellement »… Un habitus particulier,
typique des ingénieurs et managers ?
Pierre Bourdieu, 1980, Le sens pratique, Ed de Minuit, Paris, p. 88- 109



« L’habitus « rationnel » est le produit d’une condition
économique particulière et suppose la possession du capital
économique et culturel nécessaire pour saisir effectivement les
« occasions potentielles de profit » formellement offertes à tous.
L’art d’estimer et de saisir les chances, l’aptitude à devancer
l’avenir, à jouer le possible contre le probable par un risque
calculé, sont autant de dispositions qui ne peuvent être acquises
que dans certaines conditions sociales.
Comme la propension à investir ou l’esprit d’entreprise, le calcul
économique est fonction du pouvoir sur l’économie : la
propension à l’acquérir dépend des chances de pouvoir s’en
servir. »
Michel Villette
61
6.Modèles philosophiques de
l’ataraxie
Auteurs principaux:
Jon Elster, Le laboureur et ses enfants, Minuit, Paris, 1986
François Julien, Traité de l’efficacité, Grasset, Paris, 1997.
M.Détienne et J-P Vernant, Les ruses de l’intelligence : la métis des Grecs,
Flammarion, Paris,1er ed. 1974.
Sun Zu, L’art de la guerre,
Michel Villette
62
Le modèle de l’action efficace en Grèce ancienne et en occident
Platon, Le Timée,(28a), La République, (VI,500c) ; Aristote, Ethique de Nicomaque ; M.Detienne et J-P. Vernant,
Les ruses de l’intelligence : la métis des Grecs, Flammarion, Paris, 1974.





Nous dressons une forme idéale (EIDOS),
que nous posons comme but (TELOS)
Et nous agissons ensuite pour la faire passer dans les
faits.
Nous réalisons alors une « œuvre »conforme à notre
idéal
Il faut forcer la réalité à se conformer au modèle (à la
théorie).


Dans l’ordre de la production (POIESIS), la machine devra
être conforme au plan ;
de même, dans l’ordre des affaires humaines (PRAXIS) une
cité idéal devra être conforme à la constitution conçue par
ses fondateurs…
Michel Villette
63
The poverty of imagery on
organizational performance
John Kimberly, Wharton Business School, 1980.

« What words are typically used to describe high performing
organizations ? « Rapidly growing », « Highly profitable »,
« Well-managed », « Adaptable »; What attributes are typically
asociated with the high performers ? « High productivity »,
« Large size », « High market share », « Exceptionnal
personnel ». Combine these adjectives and attributes and what
kind of orgnization is described ? An organization that has
control over its domain, control over its technology, control
over its internal structure, control over its scale of operations,
control over both internal and external environments. These
forms of control imply that the organization is relatively
autonomous, free of interorganizational entranglements,
obligations, and commitments.
Michel Villette
64
What is an organization supposed
to be ? (official picture)

To look « serious », and organization is supposed to have :



Identity
 Clear boundaries
 Autonomy
 Special purpose
Hierarchy
 Coordinated
 controlled
 Discretionary
Rationality
 Goals
 Efficiency
 Rational decision
Michel Villette
65
How to avoid practical knowledge
? (Niels Brunson)



Thinking always ahead


Maintain interest in the future : confrontation with practice is postponed.
Selecting convenient practices





Maintain interest in talk (or in logic, or in books)
Maintain interest on what people thing about practice
Never talk from your own practice
When practice does not support your theory, say it is a special case
Pretend other people need to apply the rational procedure you don't need for
yourselves.
Change theory and methods all the time, so you will never have enough time to learn
if it work or not.
Interpreting practice


Before promoting a reform : says things are going wrong, there is a need to change !
After the reform :


It was a great success : let’s change again !
It was a failure, but the principes were good ! This failure is an exception, explained by special
circumstances : let’s change again !
Michel Villette
66
Why are we obliged to contribute to
endless reforms, (even if we are
hopeless) ? (Niels Brunson)




Organizations representatives don't care
about what is going on in practice, they only
care :
about what is supposed to happen
about the gap between theory and practice,
objectives and results, norms and behaviors .
Organizations (in practice) are sophisticated
machinery of signals and incentives driving
human being toward the quest for what
should be.
Michel Villette
67
Efficacité et effectivité


Efficacité : Une notion un peu trop courte, un
peu trop gourde, pour saisir comment
faire/laisser advenir la réalité.
Effectivité : La question n’est pas comment
« être efficace » mais, quelles sont les
conditions de l’effectivité, ou bien, qu’est-ce,
à proprement parler, qu’un effet ? Comment
du réel se réalise ?
Michel Villette
68
Les effets essentiellement secondaires
Jon Elster, 1983, States that are essentially by-products, Cambridge University Press, 1983.

IL est tentant d’induire en soi même certains états, utiles ou
souhaitables, mais plus on veut, moins on peut…


Il est tentant de chercher à modifier volontairement certain état de
conscience d’autrui, mais l’intention est contre-productive en elle-même






Ex : paraître naturel ; s’endormir ; avoir de l’esprit…
Ex: Soyez spontané !
Ex : Soyez plus obéissant !
Ex : Je vous ordonne de rire !
Ex: Je vous ordonne d’être amoureux de moi !
Ex: La répression peut faire de l’opposant un héros.
Ces résultats ne peuvent être obtenu que de façon indirecte, par une
« rationalité imparfaite » et un recours aux ruses de la raison :



Ex : Le laboureur et ses enfants.
Ex: La conception japonaise du profit
Ex : L’attitude mentale du joueur de tennis
Michel Villette
69
L’art de se laisser porter par les circonstances
François Jullien, Traité de l’Efficacité, Grasset, Paris, 1997, avertissement, chap.1 et VIII.




Que voulons nous dire, lorsque nous disons qu’un marché ou une technologie
sont « porteurs » ?
ce facteur est promis à un certain développement, sur lequel nous pouvons
prendre appui.
au lieu de tout faire dépendre de notre initiative, nous reconnaissons qu’un
certain potentiel est inscrit dans la situation repérée, et que nous pouvons nous
laisser « porter » par elle.
Au lieu de penser l’efficacité à partir de l’abstraction de formes idéales ( un
modèle, un plan ) qu’il conviendrait de réaliser coûte que coûte en forçant la
réalité il s’agit, la tradition chinoise cherche à laisser advenir l’effet.
Il ne s’agit pas de viser (directement) mais d’impliquer (comme conséquence) ;
non pas de « chercher à », mais de recueillir, de laisser résulter.
Michel Villette
70
En Chine,
Sun Tzu, l’Art de la Guerre, (chap. 1-5)


Il n’y a ni plan posé comme but, ni volonté de « faire entrer dans les faits » ce qui a été
conçu a priori.
Ce qui intéresse le stratège Chinois, c’est la situation, telle qu’elle lui échoit et qu’il doit
« évaluer » (JI) afin de déceler sa configuration (XING), le « potentiel » impliqué en elle
(SHI).
Michel Villette
71
Le stratège chinois est discret…

Lao Zi dit : « viser l’effet, c’est forcer l’effet ; et, si l’on force l’effet, à la dépense s’ajoute
nécessairement de la résistance… Cet effet est donc coûteux et de peu d’effet. »
Michel Villette
72