GRH et PO (suite)

Évaluation et rôles de la DRH
GRH et PO
 Tableau de bord équilibré
 Rôles stratégiques de la DRH
 Compétences requises
 Réflexion sur la pratique

Victor Y. Haines III
GRH et PO
Profits
L’entreprise
Croissance
Victor Y. Haines III
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GRH et PO (suite)

According to Hewitt’s research (2007), for
the average Fortune 500 company, a 10
point increase in a company’s TQ score
adds approximately $70 million to $160
million to its bottom line over the next few
years.



TQ = Talent Quotient
Talent Quotient = Pivotal Employees
Pivotal Employees = Employees in the top quartile of their peers in pay
progression
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GRH et PO (suite)
• Investit d’avantage
en formation qu’en
publicité.
• Actionnariat.
• Avantages sociaux
pour les travailleurs à
temps partiel.
• Taux de
roulement 120 %
inférieur à celui de
l’industrie.
• Employeur de
choix.
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Succès de la
marque.
Depuis 1992, la
valeur de l’action
a grimpé de
5000 %.
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GRH et PO (suite)
SHERMAG INC.
Concurrence
asiatique
Vigueur du dollar
canadien
Diminuer le travail à
la chaîne dans
certaines usines et
favoriser plutôt le
travail « en cellules
». Au lieu de 200
meubles à la chaîne,
on en fabrique de
plus petits nombres
à la fois et on peut
les livrer plus
rapidement.
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PO ?
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GRH et PO (suite)

Effective human resource
management—it’s a black and red issue.
Investors are increasingly interested in
human capital issues. Studies show that
organizations with a documented
human resource (HR) strategy enjoy as
much as 35% higher revenue per
employee.

Society for Human Resource Management
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GRH et PO (suite)
PGRH
Systèmes de PRGH
Stratégie
PGRH
Stratégie
Capital humain
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GRH et PO (suite)
PGRH
Boîte noire
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GRH et PO (suite)
PGRH
Boîte noire
Service-oriented OCBs
• Il dit du bien de notre hôtel.
• Il suit les consignes de service à la
clientèle avec le plus grand soin.
• Il soumet des suggestions
constructives pour l’amélioration du
service à la clientèle.
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GRH et PO (suite)
PGRH
PGRH
Boîte noire
Relations
sociales
Échanges de
savoirs
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GRH et PO (suite)
PGRH
Satisfaction
au travail
Entre 1998 et 2005, le retour sur l’investissement
(earn returns) se situe à 14% pour les entreprises de
la liste des meilleurs employeurs (100 Best Companies
to Work for in America), et à 6 % pour l’ensemble du
marché.
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Tableau de bord équilibré
Victor Y. Haines III
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Tableau de bord équilibré (suite)

Permet la prise en compte des facteurs intangibles

Par exemple, le degré de préparation du capital humain

La première étape consiste à identifier les familles d’emplois
stratégiques.

La seconde étape consiste à identifier les compétences requises
pour être efficace dans chacun de ces groupes d’emplois.

La différence entre les exigences et les compétences en place
représente l’écart de compétences qui exprime le degré de
préparation du capital humain (HC readiness).

Kaplan, R.S. et Norton, D.P. (2004). Measuring the strategic readiness of
intangible assets. Harvard Business Review, February, 53-63.
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Tableau de bord équilibré (suite)


Permet la prise en compte des facteurs intangibles
Par exemple, un suivi sur les compétences stratégiques
selon l’avantage concurrentiel



Par exemple, un suivi sur les indicateurs RH qui
contribuent à la PO


Tableau 11
Enquête de satisfaction des convives
Tableau 3-3
Par exemple, un suivi sur les pratiques RH qui
contribuent à la PO

Tableau 1.3
Victor Y. Haines III
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Rôles stratégiques de la DRH

Cas Rucci Barclay
Victor Y. Haines III
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Rôles stratégiques de la DRH (suite)

After close to 20 years of hopeful
rhetoric about becoming « strategic
parnters » with a « seat at the table »
where the business decisions that
matter are made, most humanresources professionals aren’t nearly
there.

Hammonds, K.H. (2005). Why we hate HR. Fast
Company, August, 41-47.
Victor Y. Haines III
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Rôles stratégiques de la DRH (suite)

Overall, our respondents report significant movement
toward HR becoming a strategic partner and doing
higher value-added activities. However, before we
conclude that this has actually occured it is important
to look at the results from 1995, 1998, and 2001.
The data from 1995, 1998, and 2001 are almost
identical to the data collected in 2004 when the same
question was asked.

Lawler, E. E., III, Boudreau, J. W. et Mohrman, S. A. (2006).
Achieving strategic excellence: An assessment of human
resource organizations. Syanford, CA: Stanford Business Books.
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Rôles stratégiques de la DRH (suite)
Dave Ulrich
Victor Y. Haines III
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Rôles stratégiques de la DRH (suite)
Partenaire d’affaires
Stratégiques
Agent de changement
Expert fonctionnel
Opérationnels
Champion des employés
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Rôles stratégiques de la DRH (suite)
Coûts
Valeur ajoutée
10 %
60 %
30 %
Rôles
stratégiques
30 %
Rôles fonctionnels
60 %
10 %
Rôles administratifs
Coûts et valeurs ajoutée des rôles assumés par les PRH (Spencer, 1995)
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Rôles stratégiques de la DRH (suite)





Le partenaire d’affaires
Analyse l'environnement
Agit comme visionnaire
Conseille la direction et les autres gestionnaires
Facilite la réalisation des objectifs d'affaires


Suscite et dirige des discussions sérieuses sur la structure
que devrait adopter l’organisation pour mener à bien sa
stratégie
Développe des politiques et pratiques de GRH qui appuient
la stratégie de l'entreprise
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Rôles stratégiques de la DRH (suite)

Exemple

Monsieur Bertrand (président du conseil
d’administration) souligne également que son
vice-président, ressources humaines sait amener
un point de vue différent, fort apprécié. «Il
participe activement aux décisions et sa vision des
choses est très précieuse, car lui et son équipe
sont proches des gens, sur le terrain. Je le
considère comme un partenaire d’affaires. Il fait
partie intégrante de l’équipe de gestion.»
Effectif – septembre / octobre 2005
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Rôles stratégiques de la DRH (suite)











L’agent de changement
Contribue à l'adoption d'une nouvelle vision
Partage la vision
Agit sur les structures et sur la culture
Choisit, affecte et forme des personnes
Implante des incitations
Facilite le changement
Aide les cadres à prendre le virage
Guide le changement culturel
Aide l'organisation à apprendre de ses erreurs
Contribue à améliorer les processus
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Rôles stratégiques de la DRH (suite)







L’expert fonctionnel
Intervient dans sa spécialité fonctionnelle
Améliore l’efficacité administrative
(opérationnelle)
Repense les processus
Assainit les RT
Offre un soutien adéquat aux gestionnaires
dans l'exercice de leurs tâches reliées à la
gestion des ressources humaines
Fournit un service administratif impeccable
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Rôles stratégiques de la DRH (suite)

L’expert fonctionnel
Victor Y. Haines III
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Rôles stratégiques de la DRH (suite)








Le champion des employés
Écoute les employés
Informe les employés
Représente les intérêts des employés auprès
de la Direction
Se fait le porte parole des employés
Accroît l’engagement des employés
Mobilise les employés
Se préoccupe de l’équilibre emploi/vie privée
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Compétences requises

Les connaissances fonctionnelles


Bonne connaissance de l’organisation





Ventes, capacités financières, etc.
Meilleure connaissance de la gestion d’entreprise (états financiers, production, informatique
de gestion, marketing, planification stratégique)
Compréhension approfondie des phénomènes économiques (coûts de main-d’oeuvre,
équilibre entre rémunération et besoin d’équité et compétitivité)
Souci de la clientèle (interne et externe)
Habiletés








Expertise RH
Habiletés politiques
Leadership efficace
Gestion des conflits
Gérer la résistance au changement
Résolution de problèmes inter-personnels
Écouter, diagnostiquer, bâtir des réseaux, articuler une vision, vendre une solution
Capacités d’adaptation
Crédibilité personnelle



Compétences relationnelles
Obtient des résultats
Communique bien verbalement et par écrit
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Compétences requises (suite)
Capacité à travailler en équipe
2,9
Connaissance de l’organisation
2,9
Capacité à encadrer
2,8
Habiletés à la consultation
2,8
Leadership
2,8
Relations interpersonnelles
2,6
Habiletés à gérer la qualité
2,6
Compétences fonctionnelles
2,5
Expérience des autres fonctions
2,5
Savoir gérer des dossiers
1,7
1= diminution
2 = stable
3 = augmentation
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Compétences requises (suite)
Formulation
de la stratégie
Implantation
de la stratégie
•Analyses
•Réflexions
•Décisions
•Rapidité
•Innovation
•Flexibilité
•Patience
•Garder le cap dans le
feu de l’action
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Compétences requises (suite)

Développer l’habileté à concilier les
exigences de performance à court
terme et les interventions de
développement organisationnel qui
s’échelonnent sur le long terme
Exigences de
productivité sur
une base
journalière
Partenariat
patronal-syndical
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Réflexion sur la pratique

Comment y arriver ?


Maîtriser les fonctions de base
Miser sur la position avantageuse de la FRH



Transformer la FRH





«La gestion des ressources humaines n'a jamais revêtu
l'importance stratégique qu'elle a aujourd'hui.» (De Smet,
1999)
Le FRH occupe une position avantageuse pour prendre le pouls
de l'organisation
Décentralisation (centres d’expertise)
Impartition (outsourcing)
Restructuration (responsabilisation des gestionnaires)
Utilisation accrue des TI (ERP, shared service, kiosks, portals)
Développer les compétences
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Réflexion sur la pratique (suite)


Il reste encore beaucoup de chemin à
faire
L'équilibre entre les rôles doit demeurer
une préoccupation constante

Où vont les énergies et les ressources de la DRH ?
Victor Y. Haines III
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