Système documentaire dans une approche processus – Généralités

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© AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 Management de la Qualité
Système documentaire
dans une approche
processus – Généralités VI - 40
CATTAN Michel – Ancien responsable de la définition et de la maîtrise des systèmes qualité au sei n de la Direction des réalisations nucléaires de Framatome. Expert en organisation et gestion de la document ation et de la configuration technique. Expert en matière d’analyse et de maîtrise des processus de l’entreprise.
1 Logique hiérarchique
1.1 Une organisation
source de dysfonctionnements
Absence de connaissance globale de l’activité
de l’entreprise
La logique hiérarchique dite verticale, largement répandue
dans les entreprises, correspond à une structure où chaque
individu ne connaît qu’un domaine restreint de l’activité de
l’entreprise et n’est responsable que d’une faible partie de
ce domaine.
Cela a au moins deux conséquences importantes :
– chacun tend à imaginer son propre modèle pour
le fonctionnement de l’organisme, ce qui conduit
à de nombreuses incompréhensions, voire à des
dysfonctionnements ;
– très fréquemment, pour se faciliter la tâche, et après
avoir pensé qu’une procédure pouvait être simplifiée,
déformée ou encore tout bonnement oubliée, l’agent,
qui n’a qu’une vision restreinte de l’enchaînement des
tâches conduisant à un produit ou un service, sera tenté
de prendre des raccourcis.
Mauvaise maîtrise des interfaces internes
et externes
Une organisation purement hiérarchique facilite, voire
encourage, l’attitude qui consiste à défendre son territoire.

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L’organisme qui choisit une telle organisation doit mettre
en œuvre des moyens importants pour éviter que de trop
forts cloisonnements entre les différentes unités soient
totalement paralysants.
La logique hiérarchique conduit alors à multiplier les fonc-
tions et actions de coordination pour assurer une bonne
maîtrise des nombreuses interfaces, internes comme
externes.
Or, l’expérience montre que la majorité des dysfonction-
nements (transmission des informations et délimitation des
responsabilités) est la conséquence d’une mauvaise
maîtrise des interfaces internes – entre deux acteurs d’un
même processus –, comme externes – entre l’organisme et
ses clients. La non-qualité résulte d’un déficit de commu-
nication et de l’absence de relations basées sur l’écoute et
la compréhension des contraintes de chacun. Proportion-
nellement, peu de dysfonctionnements résultent de la
mauvaise réalisation d’une tâche.
1.2 Déperdition de l’information
Aux différentes grandes étapes de la conception et de la
réalisation d’un produit, le manque de précision dans la
définition des interfaces conduit à un niveau de non-qualité
dont l’importance peut, dans bien des cas, aboutir à un
produit totalement insatisfaisant pour le client final.
Définition du besoin
C’est ainsi que le client, dans un premier temps, aura
tendance à définir son besoin en ne mettant en exergue que
ce qui a le plus d’importance pour lui. Il omettra le plus
souvent de préciser ce qui, à son sens, est évident et donc
implicite. Il en résultera, si l’implicite n’est pas exprimé,
un écart entre la qualité exprimée et la qualité souhaitée.
Cet écart constitue un élément de non-qualité.

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Écart entre qualité exprimée et qualité définie
À l’étape suivante, le chargé d’affaires devra définir le
produit au bureau d’études ou au bureau des méthodes. Il
ne rapportera que ce qu’il a compris du désir du client. Là
encore, la traduction risque d’être infidèle. De plus, si le
chargé d’affaires est le seul à avoir rencontré le client, il
dispose d’informations concernant son comportement et
son environnement qui ne sont pas toujours facilement
traduisibles dans une spécification. D’où, de nouveau, un
écart entre ce que l’on peut appeler qualité exprimée et
qualité définie.
Qualité perçue
Et ainsi de suite jusqu’à la qualité perçue par le client, à
la livraison du produit, qui fera apparaître une distorsion
importante avec ses besoins explicites et implicites
(Figure 1.1).
Figure 1.1 Déperdition de qualité entre le besoin du client et le produit réceptionné
Figure 1.1 Déperdition de qualité
entre le besoin du client et le produit réceptionné
La somme de tous ces écarts peut conduire à un pourcen-
tage de non-qualité important qu’on s’efforce de réduire :
– en utilisant des outils tels que la relation client-fournis-
seur interne (RCFI) à l’intérieur de l’organisme ;

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– en créant de véritables partenariats avec les fournis-
seurs et les clients de l’organisme pour faciliter, entre
autres, la communication des informations et la
compréhension mutuelle.
Mais il est difficile d’obtenir des résultats significatifs dans
une structure purement hiérarchique où chaque unité de
l’organisme n’est responsable que de son activité. Il n’y a
pas en général, dans une telle structure, de responsables
des processus qui veillent à ce que ces écarts ne soient que
l’exception.
2 Approche processus
2.1 Principes
Définir l’organisation à partir des produits
Adopter une approche processus, c’est abandonner la
primauté d’une logique hiérarchique basée sur les métiers.
Dans cette approche, l’organisation est définie, pour
l’essentiel, à partir des produits plutôt que des fonctions ou
des métiers.
L’approche processus suppose la mise en œuvre d’un
management transversal qui aura une bonne visibilité de
l’enchaînement des tâches et une capacité accrue pour agir
rapidement. Dans une telle logique, les produits ou
services finaux déterminent les processus les mieux à
même de donner entière satisfaction aux clients avec pour
principal objectif la fourniture de produits de bonne qualité
au moindre coût pour le client et pour l’organisme.
L’approche processus préconisée par les normes ISO 9001
et ISO 9004 vise à obtenir des gains significatifs en termes
de performances des produits et services mais aussi en
termes de coûts. Cette approche est, entre autres, fondée
sur :
– la prévention des erreurs ;
– la détection et la correction des dysfonctionnements ;

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– l’utilisation optimale des ressources ;
– l’efficacité et si possible l’efficience du fonctionne-
ment de l’organisme.
Prévention
La prévention constitue un des fondements du manage-
ment de la qualité. Elle est d’autant plus efficace que
chaque acteur d’un processus s’intéresse au fonctionne-
ment et au résultat global du processus et non plus unique-
ment à la tâche qu’il doit réaliser. Dans une organisation
par processus, le personnel comprend la finalité de son
travail, a connaissance des besoins et des attentes de ses
clients internes, n’ignore pas les contraintes de ses fournis-
seurs internes, et sa responsabilité va au-delà de la réalisa-
tion d’une tâche.
Le personnel, plus impliqué et responsabilisé, est plus
motivé, ce qui favorise les prises d’initiatives et la créati-
vité mais limite aussi les erreurs. Chaque erreur devient
d’ailleurs une opportunité d’amélioration.
Détection des dysfonctionnements
La détection des dysfonctionnements est facilitée par une
coopération constante des acteurs du processus, en particu-
lier aux interfaces. Le travail en équipe, qui est une des
caractéristiques de l’approche processus, est un facteur
important dans la détection des dysfonctionnements et la
recherche de solutions pour les faire disparaître.
Une approche processus conduit à faire la chasse aux
tâches qui n’apportent pas de valeur ajoutée, ce qui permet
de réduire, sinon de faire disparaître, une cause importante
de non-qualité.
Maîtrise des données et de l’information
Dernier point et non des moindres, l’approche processus
contribue pour une bonne part à la maîtrise des données et
de l’information associée aux activités qui composent le