Système documentaire dans une approche processus – Généralités
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A Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE Système documentaire dans une approche processus – Généralités Système documentaire dans une approche processus – Généralités Page VI - 40 CATTAN Michel – Ancien responsable de la définition et de la maîtrise des systèmes qualité au sein de la Direction des réalisations nucléaires de Framatome. Expert en organisation et gestion de la documentation et de la configuration technique. Expert en matière d’analyse et de maîtrise des processus de l’entreprise. 1 Logique hiérarchique 1.1 Une organisation source de dysfonctionnements Absence de connaissance globale de l’activité de l’entreprise La logique hiérarchique dite verticale, largement répandue dans les entreprises, correspond à une structure où chaque individu ne connaît qu’un domaine restreint de l’activité de l’entreprise et n’est responsable que d’une faible partie de ce domaine. Cela a au moins deux conséquences importantes : – chacun tend à imaginer son propre modèle pour le fonctionnement de l’organisme, ce qui conduit à de nombreuses incompréhensions, voire à des dysfonctionnements ; – très fréquemment, pour se faciliter la tâche, et après avoir pensé qu’une procédure pouvait être simplifiée, déformée ou encore tout bonnement oubliée, l’agent, qui n’a qu’une vision restreinte de l’enchaînement des tâches conduisant à un produit ou un service, sera tenté de prendre des raccourcis. Mauvaise maîtrise des interfaces internes et externes Une organisation purement hiérarchique facilite, voire encourage, l’attitude qui consiste à défendre son territoire. © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 Management de la Qualité 1 Article Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE 2 Page Système documentaire dans une approche processus – Généralités L’organisme qui choisit une telle organisation doit mettre en œuvre des moyens importants pour éviter que de trop forts cloisonnements entre les différentes unités soient totalement paralysants. La logique hiérarchique conduit alors à multiplier les fonctions et actions de coordination pour assurer une bonne maîtrise des nombreuses interfaces, internes comme externes. Or, l’expérience montre que la majorité des dysfonctionnements (transmission des informations et délimitation des responsabilités) est la conséquence d’une mauvaise maîtrise des interfaces internes – entre deux acteurs d’un même processus –, comme externes – entre l’organisme et ses clients. La non-qualité résulte d’un déficit de communication et de l’absence de relations basées sur l’écoute et la compréhension des contraintes de chacun. Proportionnellement, peu de dysfonctionnements résultent de la mauvaise réalisation d’une tâche. 1.2 Déperdition de l’information Aux différentes grandes étapes de la conception et de la réalisation d’un produit, le manque de précision dans la définition des interfaces conduit à un niveau de non-qualité dont l’importance peut, dans bien des cas, aboutir à un produit totalement insatisfaisant pour le client final. Définition du besoin C’est ainsi que le client, dans un premier temps, aura tendance à définir son besoin en ne mettant en exergue que ce qui a le plus d’importance pour lui. Il omettra le plus souvent de préciser ce qui, à son sens, est évident et donc implicite. Il en résultera, si l’implicite n’est pas exprimé, un écart entre la qualité exprimée et la qualité souhaitée. Cet écart constitue un élément de non-qualité. Management de la Qualité © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 A Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE Système documentaire dans une approche processus – Généralités Page Écart entre qualité exprimée et qualité définie À l’étape suivante, le chargé d’affaires devra définir le produit au bureau d’études ou au bureau des méthodes. Il ne rapportera que ce qu’il a compris du désir du client. Là encore, la traduction risque d’être infidèle. De plus, si le chargé d’affaires est le seul à avoir rencontré le client, il dispose d’informations concernant son comportement et son environnement qui ne sont pas toujours facilement traduisibles dans une spécification. D’où, de nouveau, un écart entre ce que l’on peut appeler qualité exprimée et qualité définie. Qualité perçue Et ainsi de suite jusqu’à la qualité perçue par le client, à la livraison du produit, qui fera apparaître une distorsion importante avec ses besoins explicites et implicites (Figure 1.1). Figurele1.1 entre besoin Déperdition du clientde et qualité le produit réceptionné Figure 1.1 Déperdition de qualité entre le besoin du client et le produit réceptionné La somme de tous ces écarts peut conduire à un pourcentage de non-qualité important qu’on s’efforce de réduire : – en utilisant des outils tels que la relation client-fournisseur interne (RCFI) à l’intérieur de l’organisme ; © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 Management de la Qualité 3 Article Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE 4 Page Système documentaire dans une approche processus – Généralités – en créant de véritables partenariats avec les fournisseurs et les clients de l’organisme pour faciliter, entre autres, la communication des informations et la compréhension mutuelle. Mais il est difficile d’obtenir des résultats significatifs dans une structure purement hiérarchique où chaque unité de l’organisme n’est responsable que de son activité. Il n’y a pas en général, dans une telle structure, de responsables des processus qui veillent à ce que ces écarts ne soient que l’exception. 2 Approche processus 2.1 Principes Définir l’organisation à partir des produits Adopter une approche processus, c’est abandonner la primauté d’une logique hiérarchique basée sur les métiers. Dans cette approche, l’organisation est définie, pour l’essentiel, à partir des produits plutôt que des fonctions ou des métiers. L’approche processus suppose la mise en œuvre d’un management transversal qui aura une bonne visibilité de l’enchaînement des tâches et une capacité accrue pour agir rapidement. Dans une telle logique, les produits ou services finaux déterminent les processus les mieux à même de donner entière satisfaction aux clients avec pour principal objectif la fourniture de produits de bonne qualité au moindre coût pour le client et pour l’organisme. L’approche processus préconisée par les normes ISO 9001 et ISO 9004 vise à obtenir des gains significatifs en termes de performances des produits et services mais aussi en termes de coûts. Cette approche est, entre autres, fondée sur : – la prévention des erreurs ; – la détection et la correction des dysfonctionnements ; Management de la Qualité © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 A Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE Système documentaire dans une approche processus – Généralités Page – l’utilisation optimale des ressources ; – l’efficacité et si possible l’efficience du fonctionnement de l’organisme. Prévention La prévention constitue un des fondements du management de la qualité. Elle est d’autant plus efficace que chaque acteur d’un processus s’intéresse au fonctionnement et au résultat global du processus et non plus uniquement à la tâche qu’il doit réaliser. Dans une organisation par processus, le personnel comprend la finalité de son travail, a connaissance des besoins et des attentes de ses clients internes, n’ignore pas les contraintes de ses fournisseurs internes, et sa responsabilité va au-delà de la réalisation d’une tâche. Le personnel, plus impliqué et responsabilisé, est plus motivé, ce qui favorise les prises d’initiatives et la créativité mais limite aussi les erreurs. Chaque erreur devient d’ailleurs une opportunité d’amélioration. Détection des dysfonctionnements La détection des dysfonctionnements est facilitée par une coopération constante des acteurs du processus, en particulier aux interfaces. Le travail en équipe, qui est une des caractéristiques de l’approche processus, est un facteur important dans la détection des dysfonctionnements et la recherche de solutions pour les faire disparaître. Une approche processus conduit à faire la chasse aux tâches qui n’apportent pas de valeur ajoutée, ce qui permet de réduire, sinon de faire disparaître, une cause importante de non-qualité. Maîtrise des données et de l’information Dernier point et non des moindres, l’approche processus contribue pour une bonne part à la maîtrise des données et de l’information associée aux activités qui composent le © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 Management de la Qualité 5 Article Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE 6 Page Système documentaire dans une approche processus – Généralités processus. Elle facilite et incite à la définition de supports de données (documents, bordereaux, imprimés, etc.) ergonomiques et efficaces. 2.2 Documentation du système de management de la qualité et processus Les pièges à éviter • Une documentation trop volumineuse Dans un schéma classique d’organisation hiérarchique, le rôle principal de la documentation descriptive du système de management de la qualité est de préciser qui fait quoi et surtout les responsabilités de chacun aux interfaces. Il en résulte que cette documentation sera d’autant plus volumineuse qu’il y aura d’interfaces à traiter. • Une rédaction problématique Au problème de volume se greffent les difficultés inhérentes à la rédaction de textes qui doivent satisfaire des personnes ou des unités de l’organisme aux intérêts parfois divergents. L’expérience montre que mettre d’accord les unités de l’organisme sur leurs rôles respectifs au niveau des interfaces relève souvent du parcours du combattant, chaque unité défendant son propre intérêt sans en mesurer les conséquences sur le produit ou le service à fournir. • Des procédures redondantes Les procédures décrivent alors ce qui doit être fait au sein d’une unité, d’où le risque de traiter une interface sous des formes différentes dans plusieurs procédures et donc d’aboutir à des incohérences. Management de la Qualité © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 A Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE Système documentaire dans une approche processus – Généralités Page Exemple : surveillance exercée sur les fournisseurs Cette surveillance est en général exercée par différentes entités de l’organisme. Dans une structure hiérarchique, cela conduit à ce que chaque unité concernée traite de la surveillance dans une ou des procédures qui lui sont propres. C’est ainsi que le prescripteur décrira les types de contrôles qu’il exerce sur la documentation du fournisseur. La direction des Achats précisera dans une procédure qui lui est propre comment elle procède pour suivre l’avancement des réalisations chez le fournisseur. La direction Qualité décrit quant à elle la méthode et les moyens mis en œuvre pour assurer un contrôle des réalisations. Cette multiplicité rend indispensable la vérification régulière de la cohérence de ces différentes procédures. Dans une approche processus, on rédige une seule procédure à laquelle chaque unité apporte sa contribution. On évite ainsi les redondances et, par voie de conséquence, on réduit les risques d’incohérence. Parmi les nombreux avantages que présente un management des processus, l’un des plus importants est une clarification et, par suite, une simplification de la documentation descriptive du système de management de la qualité. La clarification vient de ce que les interfaces entre les différents intervenants sont parfaitement identifiées, ce qui en facilite considérablement le traitement. 2.3 Quelques définitions Acteur d’un processus : toute fonction ou tout métier amené à intervenir dans le déroulement du processus. Il faut noter que l’on parle de fonction plutôt que de personne ou d’unité pour éviter, autant que faire se peut, que la description du processus dépende de l’organisation © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 Management de la Qualité 7 Article Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE 8 Page Système documentaire dans une approche processus – Généralités mise en place. Une organisation ou des personnes peuvent changer sans que cela entraîne pour autant une évolution du processus. NF EN ISO 9000:2005 § 3.3.1 Organisme : Ensemble d’installations et de responsabilités, pouvoirs et relations. personnes avec des Exemple : compagnie, société, firme, entreprise, institution, œuvre de bienfaisance, travailleur indépendant, association ou partie ou combinaison de celles-ci. Note 1. Cet ensemble est généralement structuré. Note 2. Un organisme peut être public ou privé. Note 3. La définition ci-dessus est valable pour les besoins des normes relatives aux systèmes de management de la qualité. Dictionnaire Petit Robert Procédé : méthode mise en œuvre pour aboutir à un certain résultat. Note : Il arrive assez souvent que l’on utilise indifféremment les termes « processus » et « procédé ». Cela vient probablement de ce qu’ils se traduisent tous deux par « process » en anglais. Cependant, dans le domaine industriel, comme le montrent les deux définitions, il y a une différence sensible. C’est ainsi que l’on parlera du processus de fabrication d’une pompe, qui est un enchaînement de tâches faisant intervenir plusieurs corps de métiers, et d’un procédé de soudage, qui est la méthode que le soudeur doit appliquer pour réaliser sa soudure. NF EN ISO 9000:2005 § 3.4.5 Procédure : Manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus. Note 1. Les procédures peuvent ou non faire l’objet de documents. Note 2. Lorsqu’une procédure fait l’objet de documents, les termes « procédure écrite » ou « procédure documentée » sont fréquemment utilisés. Le document contenant une procédure peut être appelé « document de procédure ». Management de la Qualité © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 A Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE Système documentaire dans une approche processus – Généralités § 3.4.1 Processus : Page NF EN ISO 9000:2005 Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments entrants en éléments de sortie. Note 1. Les éléments d’entrée d’un processus généralement les éléments de sortie d’autres processus. sont Note 2. Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée. Note 3. Lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial ». On pourrait aussi dire qu’un processus est une succession d’activités réalisées à l’aide de moyens (personnel, équipement, matériels, informations) et dont le résultat final attendu est un produit. Un processus (Figure 2.1) présuppose : – des éléments entrants mesurables ; – une valeur ajoutée ; – des éléments de sortie mesurables, conformes à des critères d’acceptation ; – un caractère reproductible. Figure 2.1 Schématisation d’un processus Figure 2.1 Schématisation d’un processus © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 Management de la Qualité 9 Article Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE 10 Page Système documentaire dans une approche processus – Généralités Cette représentation peut tout aussi bien s’appliquer à l’intérieur même de l’entreprise où chaque agent doit pouvoir identifier ses fournisseurs et ses clients internes. NF EN ISO 9000:2005 § 3.4.2 Produit : Résultat d’un processus. Note 1. Il existe quatre catégories génériques de produits : – les services (par exemple transport) ; – les « softwares » (par exemple logiciel, dictionnaire) ; – les produits [matériels] (par exemple pièces mécaniques de moteur) ; – les produits issus de processus à caractère continu (par exemple lubrifiant). 3 Construction du système documentaire 3.1 Principes fondamentaux Il n’y a rien de plus dangereux que de définir au coup par coup la structure de la documentation décrivant le système de management de la qualité et son contenu. En effet, il en résulte en général des coûts élevés de mise à jour et des difficultés importantes pour maintenir la cohérence d’ensemble. Comme pour toute autre activité de l’organisme, il est souhaitable, pour définir et mettre en œuvre une documentation décrivant le système de management de la qualité : – de se fixer des principes fondamentaux qui concernent, par exemple, la conception et la rédaction de cette documentation ; – de se doter d’une méthode pour mettre en œuvre les principes retenus ; – de se donner les moyens de vérifier l’efficacité du système de documentation et de faire en sorte qu’il s’améliore en permanence. Management de la Qualité © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 A Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE Système documentaire dans une approche processus – Généralités Page À noter Le système documentaire doit faciliter le travail des différents agents de l’organisme, assurer la cohérence des actions, garantir l’obtention de la qualité et enfin renforcer la confiance des clients de l’organisme. Pour la documentation comme pour toute autre activité, faire de la sur-qualité ou, en d’autres termes, se faire plaisir, est un facteur de non-qualité. C’est pourquoi il est indispensable d’éliminer de la rédaction d’un document qualité tout ce qui n’est pas absolument nécessaire à la compréhension de son contenu. Pour être efficaces, les informations doivent être données sous une forme claire et facilement décryptable. Évitez par exemple la profusion de sigles. Un effort de présentation permet souvent d’améliorer la clarté et la lisibilité des documents. Pour chaque type de document, des modalités de gestion (enregistrement, diffusion, classement…) doivent être définies. L’ensemble des documents du système de management de la qualité comprend deux catégories de documents qui se distinguent par leur objet : – les documents qui décrivent le système de management de la qualité. On y trouve la description des options retenues par l’organisme en matière d’application de sa politique qualité, en d’autres termes les points d’ancrage du management de la qualité de l’organisme. On y trouve aussi le « qui fait quoi » dans l’organisme ; – les enregistrements, qui précisent dans un premier temps le comment faire puis, dans un second temps, le comment cela a été fait. Il faut ajouter à ces deux catégories un document exigé par la norme NF EN ISO 9001 version 2008 qui concerne la politique et les objectifs qualité de l’organisme. Ce © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 Management de la Qualité 11 Article Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE 12 Page Système documentaire dans une approche processus – Généralités document peut être inclus dans le manuel de management de l’organisme ou faire l’objet d’un document séparé. C’est cette seconde façon de procéder que nous recommandons, pour en faciliter la mise à jour. Documents descriptifs du système de management de la qualité Il y a d’abord lieu de distinguer la documentation justificative de la documentation opérationnelle. La documentation justificative est celle qui va permettre à un client ou toute autre entité externe de prendre connaissance de la politique de l’organisme en matière de management de la qualité et des moyens mis en œuvre pour fournir des produits ayant la qualité requise (manuel de management de la qualité, par exemple). La documentation opérationnelle est celle qu’un agent de l’organisme utilise au quotidien dans le cadre de ses activités (procédures et instructions, par exemple). Les différences essentielles entre ces deux types de documents résident dans leurs niveaux de détail respectifs et, en général, dans leurs structures qui doivent être adaptées à l’utilisation que l’on souhaite en faire. Les documents qui décrivent le système de management de la qualité n’ont d’intérêt que s’ils sont effectivement utilisés. Il faut donc que des documents tels que les procédures, qui constituent des documents de référence pour le travail quotidien, soient toujours et facilement accessibles. Pour ce faire, il est important que la présentation de ces documents soit telle que le destinataire ait envie de les conserver à portée de main plutôt qu’au fond d’une armoire trois bureaux plus loin. Ces documents doivent cependant pouvoir être mis à jour sans difficulté, d’où la nécessité d’éviter les impressions coûteuses et longues à mettre en œuvre. Attention ! Si ces documents ne constituent pas une référence couramment utilisée, une tradition orale s’y substituera qui va se développer et, petit à petit, aboutir à des déviations par rapport aux règles écrites. Management de la Qualité © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 A Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE Système documentaire dans une approche processus – Généralités Page Pour être appliquées, les exigences internes et externes, regroupées dans un ensemble de documents décrivant le système qualité de l’organisme, doivent être largement diffusées. Il faut se donner les moyens de vérifier le bon fonctionnement de cette diffusion. L’utilisation d’intranet peut faciliter ces diffusions, à condition que le système soit tel que le destinataire soit informé par un moyen quelconque qu’un nouveau document a été mis à disposition et en application. Enregistrements La documentation constituant les enregistrements qualité doit être structurée de telle sorte qu’une information se trouve dans un document et un seul. C’est aussi vrai pour les données informatiques qui, même si elles sont dupliquées dans différents fichiers ou bases de données, ne doivent être créées et mises à jour que par un seul canal. L’application de ce principe permet d’éviter les incohérences et, bien sûr, réduit le nombre de documents à modifier en cas d’évolution d’une information. Pour appliquer ce principe, chaque type ou nature d’enregistrement du système de management de la qualité doit faire l’objet d’une description écrite succincte mais précise, de façon à faciliter la recherche d’une information. À noter Le système d’identification des enregistrements revêt une importance particulière car c’est lui qui va permettre d’assurer la traçabilité des informations. Il s’agit donc de définir des règles d’identification simples et fiables. 3.2 Méthode La cohérence et la qualité de la documentation seront d’autant mieux assurées que la documentation aura été construite en appliquant une méthode telle que celle proposée dans ce paragraphe. © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 Management de la Qualité 13 Article Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE 14 Page Système documentaire dans une approche processus – Généralités Documents descriptifs du système qualité Dans le cadre de l’approche processus, la construction du système documentaire descriptif du système de management de la qualité se fait en suivant sept étapes. 1. Définir le (ou les) domaine(s) de l’organisme dans lequel le système est applicable. Dans la plupart des cas, le domaine est défini par les limites (début et fin) des processus stratégiques et de réalisation de l’organisme qui doivent être couverts par la documentation qualité. Au-delà de l’établissement de la liste des processus de l’entreprise, l’identification des processus stratégiques est du ressort de la direction de l’organisme. Il s’agit en effet de préciser les processus qui contribuent le plus à l’application de la stratégie et à la réalisation des objectifs fixés par la direction. Différents cas peuvent cependant se présenter selon la structure de l’organisme. Il se peut en effet, pour les organismes disposant de plusieurs établissements, que la direction décide que chaque établissement doive disposer de son propre système de management de la qualité et, donc, de sa propre documentation pour le décrire. Il est alors recommandé de mettre en place des règles communes aux établissements de façon à maintenir une certaine unité et un maximum de cohérence entre les différents systèmes. Cela peut aller jusqu’à établir un manuel au niveau société pour fixer les principes applicables à tous. Cette façon de procéder est assez courante dans les groupes qui souhaitent mettre en œuvre puis maintenir une culture commune à l’ensemble de leurs unités, filiales ou établissements. À l’inverse, un processus peut traverser les structures hiérarchiques et donc être commun, par exemple, à plusieurs établissements d’un même organisme. Le domaine d’application du système peut alors couvrir tout ou partie de plusieurs entités. Management de la Qualité © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 A Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE Système documentaire dans une approche processus – Généralités Page 2. Fixer la politique et les objectifs qualité de l’organisme. La définition d’une politique est facilitée par le fait que, dans une organisation en processus, le management a une bonne lisibilité de l’organisme en termes d’organisation, de fonctionnement et, surtout, de résultats opérationnels (dysfonctionnements, satisfaction des clients…). Une fois les processus décrits et leur management mis en place, la direction doit disposer de tableaux de bord opérationnels qui vont lui permettre, à travers les revues de processus et de direction, de fixer, puis de faire évoluer ses objectifs et sa politique qualité. C’est sur la base de cette politique qualité, reprise dans la documentation décrivant le système de management de la qualité, que les règles de management des processus ou de mesure de leur efficacité seront élaborées. 3. Définir les points d’ancrage du système qualité. Il s’agit de faire des choix stratégiques en termes de méthodes et de moyens. La définition des points d’ancrage permet de mettre en exergue les éléments qui constituent l’ossature du système de management de la qualité. Elle doit tenir compte de plusieurs facteurs parmi lesquels on peut citer : – les exigences particulières relatives au métier (normes spécifiques, environnement dans lequel se situe l’organisme…) ; – la culture d’entreprise ; – la politique et la stratégie de l’organisme. Exemples de points d’ancrage – – – Nécessité pour l’industrie nucléaire de faire vérifier ses études par un vérificateur indépendant (exigence de l’Agence internationale pour l’énergie nucléaire). Mise en œuvre de groupes de progrès pour assurer une amélioration continue de la qualité (si le management participatif fait partie de la culture de l’organisme). Définition de relations partenariales avec les fournisseurs (politique visant à associer les fournisseurs à la conception du produit ou du service). © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 Management de la Qualité 15 Article Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE 16 Page Système documentaire dans une approche processus – Généralités 4. Réaliser une analyse des processus de l’organisme en se limitant dans un premier temps aux processus stratégiques. Conseil Il existe différentes méthodes d’analyse des processus. Certaines de ces méthodes sont très complexes et nécessitent l’intervention de « spécialistes ». Il est préférable dans un premier temps de mettre en œuvre une méthode aussi simple que possible. Il sera toujours temps, lorsque le management des processus aura été parfaitement intégré dans le mode de management de l’entreprise, d’affiner les premières analyses en utilisant des méthodes plus sophistiquées. Une analyse des processus de l’entreprise peut se dérouler selon le schéma suivant : – Identifier le processus. Il faut pour cela, au-delà du choix d’un intitulé, préciser où commence et où finit le processus et, surtout, définir le produit résultant de ce processus. – Lister toutes les actions nécessaires au bon déroulement du processus : pour chaque action, s’assurer qu’elle produit une valeur ajoutée. – Lister les acteurs (fonctions) potentiels du processus. Il s’agit, à partir des fonctions et des métiers connus, de définir ceux qui sont les mieux placés pour intervenir dans le processus. Cette liste peut contenir des fonctions et des métiers qui n’existent pas dans l’organisme au moment de l’analyse. – Construire le processus en associant à chaque tâche l’acteur (la fonction) le mieux à même de l’effectuer : pour que l’analyse soit complète, il est recommandé de s’assurer que tous les dysfonctionnements connus ou supposés sont susceptibles de disparaître dans le cadre du nouveau processus. Management de la Qualité © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 A Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE Système documentaire dans une approche processus – Généralités Page Remarque L’analyse d’un processus sera d’autant plus efficace qu’elle aura été réalisée par un groupe dans lequel sont représentés les différents acteurs connus de ce processus. Contrairement à ce qui se passe trop souvent dans le cas d’une organisation qui ne prend pas en compte le management des processus, établir la documentation descriptive du système de management de la qualité ne doit pas être considéré comme une affaire de spécialiste. Il est d’ailleurs souhaitable que la direction (ou la fonction) du management de la qualité ne prenne pas à sa charge cette analyse. Son rôle doit consister à mettre à la disposition des groupes de travail les outils qui leur sont nécessaires et à en faciliter la mise en application. La direction (ou la fonction) de management de la qualité doit par contre s’assurer de la cohérence des résultats des différentes analyses. 5. Définir l’organisation la mieux à même de répondre aux choix politiques et stratégiques. Cette organisation doit prendre en compte les résultats de l’analyse des processus et faire apparaître les responsabilités en matière de management des processus. La structure métier nécessaire pour permettre une évolution du niveau technique doit être conçue de façon à faciliter la mise à disposition des moyens nécessaires au bon fonctionnement des processus. L’expérience montre que la gestion de la complexité est considérablement facilitée dans une telle structure. 6. Établir les règles à suivre aux interfaces externes. La maîtrise des interfaces externes conditionne pour une part non négligeable la qualité du produit. Ces interfaces doivent donc être clairement identifiées au cours de l’analyse des processus. Les règles d’échange au niveau de ces interfaces doivent être fixées, si possible, conjointement par les deux parties. © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 Management de la Qualité 17 Article Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE 18 Page Système documentaire dans une approche processus – Généralités Il va de soi que les règles seront de nature totalement différente selon que l’interface concerne un fournisseur, un client ou un partenaire de l’organisme. 7. Préciser, uniquement lorsque c’est nécessaire, les conditions de réalisation d’une tâche ou d’un groupe de tâches. Pour que tous les besoins soient couverts en matière de documentation, il y a lieu d’identifier, dans les différents processus, les tâches ou groupes de tâches qui doivent faire l’objet d’une description détaillée et précise. Enregistrements Il n’y a pas de méthodes relatives à la conception, à la réalisation et à l’utilisation des enregistrements qualité qui soient spécifiques d’une approche processus. Elles résultent en général d’une pratique propre à un métier ou à une fonction. 4 Fiabilité et efficacité du système documentaire 4.1 Prendre en compte les évolutions à venir Une fois construit, un système documentaire ne reste pas figé. Il doit évoluer en fonction de nombreux paramètres : – environnement dans lequel se situe l’organisme ; – évolution des techniques ; – nouvelles méthodes de management et de gestion de la qualité. Il faut donc se donner les moyens de prendre en compte ces évolutions, tout en améliorant en permanence le système pour le rendre plus efficace et en conservant une bonne fiabilité. Management de la Qualité © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 A Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE Système documentaire dans une approche processus – Généralités Page 4.2 S’assurer de la fiabilité de la documentation Utiliser des check-lists La fiabilité de la documentation résulte de la qualité des méthodes et de l’organisation mises en œuvre pour assurer qu’elle répond bien aux attentes des utilisateurs. Cela suppose que son contenu ait été vérifié et accepté selon une méthode qui laisse le moins de place possible à l’improvisation. L’utilisation de check-lists facilite grandement les vérifications et permet d’en assurer la traçabilité (voir Tableau 4.1). C’est particulièrement vrai pour les enregistrements. Il est souhaitable d’établir une check-list type pour chaque nature d’enregistrement. À noter Les listes de vérification peuvent aussi être utilisées dans le cadre de la documentation descriptive du système de management de la qualité. Revues de processus et participation du personnel Deux autres éléments vont permettre d’assurer une bonne fiabilité de la documentation : – les revues de processus (de cohérence, de conception) et les tableaux de bord de processus, qui mettent parfois en évidence des manques ou des imprécisions dans la documentation ; – la participation active de tout le personnel concerné à son amélioration. © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 Management de la Qualité 19 Article Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE 20 Système documentaire dans une approche processus – Généralités Page Tableau 4.1 Exemple de check-list de vérification Identification du document N° révision : Titre : Auteur : Vérifié par : Signature : Date : Identification des annexes éventuellement jointes : Vérification de la forme Désignation Commentaires Texte Graphisme Plan type Page de garde Pagination Identification Annexes Signatures Repérage des parties modifiées Temps des verbes correct Sigles définis Utilisation de la forme passive Vérification du fond Désignation Commentaires Références correctes Titre explicite Jugement global sur le contenu Cohérence entre les différents documents Les interfaces internes sont-elles correctement traitées ? Les interfaces externes sont-elles correctement traitées ? Le document couvre-t-il toutes les exigences client ? Le document couvre-t-il toutes les exigences de l’organisme ? Le document couvre-t-il tous les impératifs de la réglementation ? Les observations des audits ont-elles été prises en compte ? Existe-t-il une liste de diffusion ? Autres points à vérifier Management de la Qualité © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 A Article VI - 40 SYSTÈME DOCUMENTAIRE Système documentaire dans une approche processus – Généralités Page Mises à jour Pour que l’amélioration du système de documentation soit permanente et continue, en dehors de grandes opérations coûteuses de mise à niveau, il faut que les mises à jour puissent se faire aussi simplement que possible et que tout agent de l’organisme contribue par ses propositions à l’amélioration du système. 4.3 Conception de la documentation : une étape déterminante L’efficacité de la documentation résulte de la qualité de sa conception. Pour que la documentation décrivant le système qualité soit efficace, il est indispensable que chaque agent de l’organisme : – la connaisse et pas uniquement pour la partie qui le concerne. Tous les agents de l’organisme doivent être sensibilisés et, lorsque nécessaire, formés pour que les règles communes soient appliquées de façon homogène ; – la respecte parce qu’elle correspond parfaitement à ses besoins et qu’il y retrouve bien ce qu’il connaît ; – s’implique dans sa mise à jour et son amélioration permanente. À noter Les documents qui décrivent le système de management de la qualité ne seront bien appliqués que si la hiérarchie est fortement impliquée dans leur rédaction comme dans leur mise en application. De plus, avant adoption définitive d’un document décrivant le système de management de la qualité, et tout particulièrement dans le cas d’une procédure, l’avis des agents qui auront à l’appliquer permet d’améliorer la précision, la compréhension et la cohérence du document. Cela peut être l’occasion d’expliquer les objectifs d’un tel document et éventuellement de convaincre de son utilité. © AFNOR – Avril 2009 – MAJ 36 Management de la Qualité 21
