vision du CHUQ pour optimiser la trajectoire du patient

Atelier J
Intégration de l’urgence :
vision du CHUQ pour optimiser la
trajectoire du patient
Louis Couture,
Marie-Maud Couture
et Pierre Hamel
Colloque sur la congestion des urgences
9 et 10 février 2012
Intégration de l’urgence :
Vision du CHUQ pour optimiser
la trajectoire du patient
Par :
Louis Couture, M.D., directeur des services professionnels - CHUQ
Marie-Maud Couture, M.D., chef du Service de médecine d’urgence HSFA - CHUQ
Pierre Hamel, M.D., chef du Département de médecine d’urgence - CHUQ
Plan
IIntroduction
d i
1. Le modèle d’organisation clinique du CHUQ
2. L’intégration de l’urgence : Pourquoi?
3. Le comité de gestion intégrée des opérations cliniques :
► Rôles
► Composition
► Mandat
► Modalités de fonctionnement
4. Vision d’un comité d’admission et de séjour dans le CHUQ
5. L’approche « LEAN » à l’urgence : notre expérience
Conclusion
2
1
Objectifs
1.
Comprendre l’importance de l’intégration de l’urgence aux activités
hospitalières pour augmenter la fluidité de la trajectoire de soins du patient.
2.
Décrire le mandat et les modalités de fonctionnement d’un comité de
gestion intégrée des opérations cliniques à l’intérieur d’un centre
hospitalier.
3.
Acquérir les éléments importants qui permettront l’implantation d’un comité
d’admission et de séjour dans l’organisation d’un hôpital.
4.
Identifier les étapes-clés d’une approche LEAN dans la réduction des
délais pour le patient sur civière depuis son arrivée à l’urgence jusqu’à son
congé médical ou son admission.
3
1 Le modèle d
1.
d’organisation
organisation clinique du CHUQ
Six (6) directions de clientèles
Direction générale
adjointe à
l’organisation
clinique
Famille, enfance,
jeunesse et santé
de la femme
Médecine et
personnes âgées
en perte
d’autonomie
Santé mentale et
services généraux
Chirurgie
Soins intensifs et
urgence
Néphrologie et
cancer
4
2
Codirection
Médicale
Clinicoadministrative
5
Objectifs de ce modèle
► Mieux se centrer sur la clientèle
► Décentraliser la gestion le plus près possible des
activités
► Favoriser l’interdisciplinarité et la pratique de la
collaboration
6
3
2 L
2.
L’intégration
intégration de l’urgence
l urgence : Pourquoi?
► L’urgence dans une approche systémique
Rien de nouveau mais… avions-nous une
réelle approche systémique concertée?
7
► Environnement
E i
t complexe
l
ƒ
Mettre en commun de multiples expertises :
9 Enjeux de collaboration
9 Enjeux de satisfaction
ƒ
Attentes multiples
ƒ
Diverses réalités :
9 Médical
9 Nursing
9 Professionnel
9 Gestion
8
4
► Attentes
Att t multiples…
lti l
d’
d’apparence iincompatible
tibl
ƒ
MSSS :
9 Accès à la chirurgie
9 Accès aux soins prolongés, aux ressources dans
la communauté
9 Accès aux urgences
ƒ
Établissement : Équilibre entre les diverses activités
9 Chirurgie
9 Urgence
9 Médecine
9
3 Le comité de gestion intégrée des
3.
opérations cliniques (CGI-OC)
► Dissolution des CASU :
Comité
Action
Soutien
À l’Urgence
10
5
Comité de gestion clinique
Comité de gestion intégrée des opérations cliniques
Le CGI-OC est une instance formelle de cogestion opérationnelle du CHUQ. Il relève directement du
comité de direction clinique du CHUQ. Il évolue sous la coprésidence d’un médecin représentant
la Direction des services professionnels et du coordonnateur clinico-administratif à la gestion des admissions et des départs.
Composition
ƒ le DSP ou le DSP adjoint du site hospitalier;
ƒ un représentant de la Direction des soins infirmiers;
ƒ un représentant de la Direction des services multidisciplinaires;
ƒ un représentant de chacune des Directions de clientèles selon le site;
ƒ le chef de service médical et l’infirmière-chef
l’infirmière chef de l’urgence;
ƒ le chef du Département de médecine d’urgence du CHUQ;
ƒ le président du comité du bloc opératoire et l’infirmière-chef du bloc opératoire;
ƒ le coordonnateur médical à la gestion des épisodes de soins;
ƒ le président du comité d’admission et de séjour du CMDP du CHUQ;
ƒ un représentant du comité exécutif du CMDP;
ƒ un conseiller cadre du module performance de la DÉQIPP;
ƒ un représentant médical de divers départements cliniques selon le site;
ƒ des invités sur demande en fonction des besoins spécifiques.
11
CGI-OC
Optimiser la fluidité de l’épisode de soins
ƒ Admissions, départs des usagers
ƒ Planification des retours à domicile
ƒ Ressources d’hébergement
ƒ Ressources de réadaptation
12
6
Équilibre
ƒ Activités de l’urgence
ƒ Activités chirurgicales
g
ƒ Activités autres
13
Mandat du
CGI-OC
14
7
► S’aligner suivant les orientations globales émises par
le comité de direction clinique concernant la gestion
des épisodes de soins, la prise en charge des
patients référés de la communauté, la prise en
charge des usagers dans la communauté après un
séjour hospitalier
hospitalier, et selon la mission du CHUQ et de
chacun de ses sites et des besoins de la clientèle;
15
► Déterminer annuellement,
suivant ces orientations, des
priorités d’action spécifiques
et procéder à l’évaluation des
résultats;
16
8
► Adresser des
recommandations pertinentes
au comité de direction
clinique du CHUQ;
17
► Déterminer et recommander des actions visant l’atteinte
l atteinte des résultats
concernant, notamment :
ƒ la durée moyenne de séjour des patients à l’urgence et des
patients hospitalisés;
ƒ la pertinence des admissions et consultations;
ƒ l’accès aux chirurgies;
pertinence de la déclaration des p
patients en hébergement;
g
;
ƒ la p
ƒ la planification des départs des usagers
ƒ l’orientation des usagers vers les ressources appropriées autant
à l’interne qu’à l’externe;
ƒ la prise en charge des patients référés par les cliniques réseaux
et les groupes de médecins de famille.
18
9
► Assurer le suivi des
indicateurs de l’urgence, du
volet hospitalier et du secteur
chirurgical;
19
► Recommander toute
évaluation jugée pertinente à
l’amélioration du
fonctionnement de ces
secteurs et supporter
l’implantation des
changements qui en
découlent;
20
10
► Supporter l’instauration de
nouvelles pratiques
médicales et
professionnelles;
21
► Présenter annuellement le
bilan des résultats au comité
de direction clinique du
CHUQ
CHUQ.
22
11
Modalités de fonctionnement
ƒ Le CGI-OC se réunit au moins quatre (4) fois par année. Les rencontres se déroulent
durant la période de septembre à juin.
ƒ Le compte rendu, centré sur les actions et les recommandations est déposé au
comité de direction clinique.
ƒ Le CGI-OC peut former tout groupe de travail qu’il juge nécessaire pour disposer de
questions particulières ou pour l’élaboration
l élaboration de projets spécifiques.
spécifiques
ƒ Chacun des membres du comité assure une représentation efficace des
préoccupations des membres de leur secteur d’activités. À cet effet, ils doivent
s’assurer d’effectuer les consultations pertinentes auprès des acteurs concernés et
prendre les moyens efficaces de communication pour assurer le relais d’information
nécessaire au bon fonctionnement.
23
4 Vision d
4.
d’un
un comité d
d’admission
admission et de séjour
dans le CHUQ
Selon l’article 214 de la Loi sur les services de santé et les services sociaux (LSSSS), le
CMDP est responsable de :
ƒ Contrôler et d’apprécier la qualité, y compris la pertinence des actes médicaux,
dentaires et pharmaceutiques posés dans le centre;
ƒ Prendre en compte l’organisation des services dans l’établissement et les ressources
dont il dispose afin d’offrir des services adéquats et performants pour l’usager.
Le CMDP peut prévoir à l’aide de règlements la création de comités dont le statut devient
officiel après adoption par le CA de l’établissement.
24
12
Le Guide de gestion de
l’URGENCE du MSSS
recommande la création d’un
comité de séjour et d’admission
qui s’intéresse à la révision de
l’utilisation qui est faite
des soins et
des services.
25
La problématique de l’accès
l accès
aux lits de l’établissement
ƒ Manques de lits;
ƒ Utilisation non optimale des lits disponibles;
ƒ Hospitalisations inappropriées;
ƒ DMS trop longues;
ƒ Patients au mauvais endroit;
ƒ Manque de ressources médicales;
ƒ Autres.
26
13
Une revue systématique de la
littérature menée par McDonagh et al.
en 2000 a mis en évidence que,
selon les études, le pourcentage des
hospitalisations jugées
évitables varie de 1 % à 54 %.
McDonagh MS, Smith DH and Goddard M. Measuring appropriate use of acute beds: a systematic review
methods and results. Health Policy.
y 2000; 53: 157-184.
of
27
Mandat du
Comité
d’admission et
de séjour
28
14
► Maximiser l’accès
l accès aux lits en s’assurant
s assurant de leur utilisation
optimale;
► Analyser d’une façon rétrospective la distribution et l’utilisation
des lits dans l’établissement;
► Analyser et décortiquer le fonctionnement de certaines unités
de soins;
► Établir les modalités nécessaires à la revue et à l’analyse de
l’utilisation des lits dans l’établissement;
Mandat disponible sur DropBox à l’adresse : http://db.tt/M4iPwW3j
29
► Étudier la pertinence des hospitalisations et des admissions;
► Étudier la question des séjours prolongés;
► Donner son opinion sur les fermetures de lits;
► Faire des recommandations au CMDP.
Mandat disponible sur DropBox à l’adresse : http://db.tt/M4iPwW3j
30
15
Le comité d’admission
d admission et de
séjour du CMDP regroupe :
ƒ Président – chef du Département de médecine
d’urgence;
ƒ Représentant de l’exécutif du CMDP;
ƒ DSP ou son représentant;
ƒ Médecin par bloc de lits – nommé par le chef du
département concerné;
ƒ Membres invités de façon ad hoc.
31
Analyse axiale
ƒ AXE 1
ƒ AXE 2
ƒ AXE 3
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
AXE 4
AXE 5
AXE 6
AXE 7
AXE 8
AXE 9
Cartographie des lits et estimé des besoins
DRG – Performance par spécialité - LEAN
LD dans CD : Séjours prolongés, soins
palliatifs, convalescence, réadaptation, RI
Longs séjours – 30 jours et plus
Isolement : SARM, ERV, C. Difficile, autres
Accès soins critiques
Activités visant à réduire les hospitalisations
Fermeture de lits
Politiques et procédures
32
16
Axe
1
Cartographie
g p
des lits et estimé des besoins
ƒ Combien de lits sont nécessaires pour le
fonctionnement de la médecine spécialisée?
ƒ Combien de lits sont nécessaires pour le
fonctionnement de la médecine générale? Gériatrie?
Soins palliatifs?
ƒ Combien de lits sont nécessaires pour répondre à la
mission chirurgicale?
ƒ Combien de lits sont nécessaires pour répondre à la
mission de l’urgence?
33
Axe
DRG - Performance p
par spécialité
p
- LEAN
2
ƒ Évaluer rétrospectivement les durées moyennes de
séjour par spécialité;
ƒ Évaluer les modes de fonctionnement d’une unité de
soins;
ƒ Quels sont les gains potentiels?
34
17
Axe
3
LD dans CD : Séjours
j
prolongés,
p
g , soins
palliatifs, convalescence, réadaptation, RI
ƒ Monitorer les lits de LD dans la courte durée;
ƒ Monitorer la production de LD – Taux de déclaration.
35
Axe
4
Longs
g séjours
j
– 30 jjours et plus
p
ƒ Analyser toutes les hospitalisations de 30 jours et
plus.
36
18
Axe
5
Isolement : SARM,, ERV,, C. Difficile,, autres
ƒ Analyser toutes les situations de fermeture de lits en
lien avec l’émergence de cas d’infectiologie.
37
Axe
6
Accès soins critiques
q
ƒ S’assurer d’une utilisation optimale des lits de soins
critiques.
38
19
Axe
7
Activités visant à réduire les hospitalisations
p
ƒ Évaluer les moyens de réduire les hospitalisations;
ƒ Évaluer les unités de soins ambulatoires;
ƒ Évaluer la chirurgie ambulatoire.
39
Axe
8
Fermeture de lits
ƒ Donner son avis sur les fermetures de lits;
ƒ Évaluer l’impact des fermetures de lits sur les soins à
la clientèle.
Axe
9
Politiques et procédures
ƒ Réviser les politiques et procédures en lien avec la
gestion des unités de soins et de l’urgence.
40
20
5 L’approche
5.
L approche « LEAN » à l’urgence
l urgence : notre
expérience
Projet optimisation de la trajectoire
du patient dès son arrivée à l’urgence de
l’Hôpital
l Hôpital SaintSaint-François d’Assise
d Assise
41
Urgence HSFA
Contexte
„ Détérioration des indicateurs de performance malgré les actions
entreprises.
„ Droit pour la clientèle à des services d’urgence de qualité dans
des délais raisonnables.
„ Intérêt porté et attentes formulées par le ministre (entente de
gestion).
„ Dimension transversale et complexe des processus.
42
21
Urgence HSFA
Problématique
ob é at que
Statistiques 2006 à 2009
■ Ò 18 % DMS civières
■ Ò 88 % Taux occupation des patients fin de soins actifs (hospitalisés)
(18,1 à 34,1 lits / jour)
■ Ò 80 % Patients en attente de réadaptation depuis 2008 (vers URFI, ressources ext.)
(9 à 134 patients = séjours ≥ 90 jours)
en soutien qui influencent la fluidité :
Cliniques et professionnels
Diagnostiques
Médicaux
Brancarderie
Soutien du réseau
Unités de soins
■ Augmentation des besoins / Pression sur personnel (soutien & infirmier)
„ Services
„
„
„
„
„
„
43
Mandat
„ Révision des processus internes à l’urgence de HSFA
„ Analyse du parcours complet du patient :
… Phase 1 - Le séjour à l’urgence
… Phase 2 - Le séjour hospitalier
… Phase 3 - La planification du congé hospitalier
„ Implication étroite des membres du personnel et des
médecins qui sont concernés par les processus
„ Tenir compte des besoins actuels et futurs de la clientèle
et des intervenants conformément à la mission de HSFA
44
22
Atelier Kaizen
Pré Kaizen
Méthodologie
Atelier Kaizen
Accès aux examens d’imagerie médicale
„ Choisir le processus à améliorer
Portée
„ Caractériser le processus
¾ Demande du médecin prescripteur Ö disponibilité du
Équipe multidisciplinaire
‰ Besoins (perceptions)
résultat
¾ Service d’urgence (DSI)
‰ Situation actuelle¾(mesures
Clientèle objectives)
sur
civière
¾ Service de brancarderie (DST)
„ Définir le mandat
¾ Service d’imagerie
d imagerie médicale (DSP)
Obj tif
Objectifs
„ Fixer les objectifs (S.M.A.R.T.)
Ô délai moyen entre la demande d’examen d’imagerie et
l’appel à la brancarderie
Ô 50 % radiographies simples
Ô 30 % l’ensemble des examens de l’imagerie
„ Choisir l’équipe
Ô
de 50 % du délai moyen d’attente et de temps de
transport des patients
45
Séjour à l’urgence
Objectif global
„
Ô de 40 % DMS civière
Ð délai moyen des processus suivants
Examen
Prétriage
Triage
A-2
A-2
Départ
ou
Hospitalisation
A-1
Prise en charge
médicale
Consultation
A-2
Prof. ou méd.
A-3.1
A-4
A-3.2
A-3.3
Actuelle
DMS 24:52
00:16
(1,1 %)
1:34
(6,4 %)
5:27
(22 %)
(P) 8:27 à (M) 11:11
(34,0 % à 44,7 %)
Cible
(P) 8:47 à (M) 6:03
(35,0 % à 24,5 %)
DMS
15:00
46
23
Séjour à l’urgence
Bilan des travaux réalisés
A1- Atelier Kaizen - Accès aux examens d’imagerie
9 solutions
Réalisées à 100 %
(7 participants)
A2- Atelier Kaizen - Trajectoire patients civière (partie
partie 1
1)
A3- Ateliers focus group portant sur les processus de :
- Consultation médicale
- Prise de décision médicale
- Consultation et suivi par les
professionnels
A4- Atelier Kaizen - Trajectoire patients civière (partie
partie 2
2)
24 solutions
Réalisées à 70 %
(9 participants)
7 solutions
Réalisées à 86 %
(11 participants)
16 pistes solution
Ré li é à 70 %
Réalisées
(13 participants)
20 pistes solution
Réalisées à 89 %
(12 participants)
Total de participants : 43
dont 19 médecins
47
Atelier Kaizen - Accès aux examens d’imagerie
d imagerie
1er et 2 novembre 2010
Participants (7) :
(2) agentes administratives, (1) brancardier, (2) infirmières, (2) technologues
48
24
Séjour à l’urgence
A1-- Atelier Kaizen - Accès aux examens d’imagerie
A1
Portée
■ Demande
du médecin prescripteur Ö disponibilité du résultat
■ Clientèle sur civière
Objectifs
■ Ð délai moyen entre la demande d’examen d’imagerie et l’appel à la
brancarderie
• È 50 % radiographies simples
• È 30 % l’ensemble des examens de l’imagerie
■ Ð de 50 % du délai moyen d’attente et de temps de transport des patients
Équipe multidisciplinaire
■ Service d’urgence (DSI)
■ Service de brancarderie (DST)
■ Service d’imagerie médicale (DSP)
49
Séjour à l’urgence
A1-- Atelier Kaizen - Accès aux examens d’imagerie
A1
d imagerie
Solutions réalisées à 100 %
„ Simplifier le trajet de la demande et réduire des déplacements
‰ du médecin à la commis urgence (aucun intermédiaire)
‰ de la commis urgence à la commis imagerie (fax)
‰ de
d lla commis
i iimagerie
i au ttechnologue
h l
(i
(impression
i en di
direct)
t)
„ Détecter les non-conformités à la source (c.-à-d. à l’urgence)
„ Réduire les ambiguïtés (identifier les civières)
„ Dédier une ressource au transport urgence/imagerie
50
25
Atelier Kaizen – Trajectoire patients civière (Partie 1)
11-- 12
11
12-- 13 janvier 2011
Participants (9) :
(1) agente adm., (3) infirmières, (1) préposé aux bénéficiaires, (1) urgentologue,
(1) omnigériatre, (1) gériatre CHUL et le chef du Service d’urgence
51
Séjour à l’urgence
A2-- Atelier Kaizen – Trajectoire patients civière (Partie 1)
A2
Portée
■ Prétriage Ö Demande de consultation ou planification du départ
■ Clientèle sur civière
Objectifs
■ Ð 40 % délai moyen Ö inscription et triage
■ Ð 50 % délai moyen Ö triage et prise en charge
■ Ð 20 % délai moyen Ö prise en charge et 1re dem. consultation
■ Ð 25 % délai moyen Ö prise en charge et départ (sans consult.)
52
26
Séjour à l’urgence
A2- Atelier Kaizen – Trajectoire patients civière (Partie 1)
A2Solutions retenues
„ Réduire les interruptions pour le commis
„ Standardiser tâches –Triage
„ Éliminer les délais d'accès à l'information
„ Éliminer les délais Ö communication directe avec personnes clés
„ Éliminer les délais dus à l'inscription Ö patient accède directement à sa civière
„ Éliminer les délais dus à non-disponibilité et/ou disposition inadéquate du matériel
„ Maximiser le temps ressources cliniques
„ Maximiser le temps ressources médicales (urgentologues)
„ Éliminer les ambiguïtés Rôle-Responsabilité à l’urgence HSFA
„ Maximiser l'utilisation ressources civières
„ Améliorer le système de communication –Téléphonie
53
Atelier focus group – Processus de consultation
14 et 15 février 2011
Participants (11) :
(1) chirurgien général, (1) cardiologue, (1) pneumologue, (1) gastroentérologue, (1) infectiologue, (1) urologue, (2) urgentologues, (1)
omnigériatre, (2) médecins de médecine générale
54
27
Séjour à l’urgence
A 3.13.1- Atelier focus group – Processus de consultation
9 70 % demandes consultations médicales Ö 9 spécialités
et génèrent 80 % du temps total de cette activité
Cardiologie – Médecine interne – Orthopédie – Gastro-entérologie – Infectiologie –
Urologie – Pneumologie – Médecine générale - Gériatrie
Portée :
ƒ Prescription demande de consultation Ö 1re visite du spécialiste
ƒ Clientèle sur civière
Objectifs :
ƒ Ð 30 % délai moyen Ö dem. consult. et sa réalisation
55
Séjour à l’urgence
A 3.13.1- Atelier focus group – Processus de consultation
Solutions retenues
■
■
■
■
■
Simplifier le trajet de la demande consultation
jusqu’à l’appel au consultant
Accéder à un n° téléphone «dédié»
Accéder directement à SIURGE : médecine générale, gériatrie
Communication directe entre urgentologue et consultant (de 8 h à 22 h)
Optimiser l’offre de service de la médecine générale et la gériatrie
100 %
100 %
100 %
en cours
Recommandations :
…
…
Mettre en place une unité de court séjour
Documenter les dossiers patients « zone grise » c’est-à-dire en attente d’une prise en
charge pour hospitalisation par une spécialité
56
28
Atelier focus group – Processus de décision
19 avril 2011
Participants (13) :
(1) chirurgien général, (1) anesthésiologiste et coordonnatrice médicale du bloc,
(1) cardiologue, (1) pneumologue, (1) gastro-entérologue, (1) orthopédiste,
(1) radiologiste, (2) urgentologues, (1) omnigériatre, (2) médecins de médecine
générale, (1) urologue
57
Séjour à l’urgence
Atelier focus group – Processus de prise de décision
Portée :
„ 1re visite du consultant Ö départ du patient (hospitalisation ou autre)
ou
„ 1re visite de l’urgentologue Ö départ du patient (aucune consultation
médicale n’est requise)
et
non admis
Objectifs :
■ Ð de 25 % délai moyen Ö prise en charge au départ sans consultation
■ Ð de 33 % délai moyen Ö 1re consul. méd. réalisée et congé (sans admission)
■ Ð de 23 % délai moyen Ö 1re consul. méd. réalisée et dem. d’admission
58
29
Séjour à l’urgence
Atelier focus group – Processus de prise de décision
Solutions retenues
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
Accéder directement à SIURGE pour tous
Modifier programme d'orientation des nouveaux médecins
■ Conduite vis-à-vis l'urgence
■ Politique de transfert entre les sites
■ Politique de gestion des départs
Définir mécanismes favorisant la régularité des échanges entre les étudiants en médecine et
leur responsable
Implanter l'algorithme décisionnel d'aide au départ pour les urgentologues
Cibl lles patients
Cibler
ti t quii sontt susceptibles
tibl d'être
d'êt "départ"
"dé t"
Maximiser l'offre de service pour Ativad via réseau
Maximiser le recours aux mécanismes d'investigation ambulatoire existants
Déterminer quelle serait la prise en charge optimale de certaines pathologies et la présentation
clinique (se concerter avec spécialistes)
Instaurer la prévention du delirium tel que développé au CHUL
Uniformiser les bilans préopératoires (électif et urgent)
59
Séjour à l’urgence
Atelier focus group – Processus de prise de décision
(suite)
Recommandations
■
■
Appel de médecin à médecin (consultant à consultant inclus)
Radiologiste contacte directement le médecin qui a demandé l'examen (le
„
„
„
„
Unité de décision clinique
Prise de décision en utilisant que ce qui est nécessaire (renforcement)
N b d
Nombre
de consultants
lt t d
demandés,
dé au minimum
i i
( i i urgence))
(mission
Chaque spécialité documente son mode de fonctionnement :
spécialiste consultant inclus)
…
…
Disponibilité d'un médecin décisionnel en priorité pour l'urgence (8 h à 22 h jours
ouvrables et 8 h à 18 h autres)
Disponibilité des médecins pour les activités de congé des patients (urgence ou
étages)
60
30
Séjour à l’urgence – Clientèle sur civière
Amélioration des résultats des
indicateurs par rapport au temps zéro
N
o
Temps Zéro
Indicateur
Suivi
P3‐P10
Variation
(%)
Écart à la cible (%)
Cible
1. MESURER LES DÉLAIS ENTRE DIFFÉRENTS SEGMENTS D'UN ÉPISODE AU SERVICE D'URGENCE
Tous les délais sont inscrits en heures
Tous les délais sont inscrits en heures
Source: Entrepôt de données Logibec (SIURGE)
Source: Entrepôt de données Logibec (SIURGE)
Délai moyen entre l'inscription et la 1.1
prise en charge ‐ Clientèle sur civière
01 h 41
01 h 24
‐17%
↓
01 h 01
37%
S
‐ Avec cons ul ta ti on (premi ère dema nde de cons ul ta ti on)
05 h 37
05 h 15
‐7%
↓
04 h 22
20%
S
‐ Sa ns cons ul ta ti on (congé )
09 h 43
08 h 56
‐8%
↓
07 h 15
23%
S
10 h 56
09 h 31
‐13%
↓
07 h 50
22%
S
Délai moyen entre la première prise en charge et la décision médicale 1.2
(première demande de consultation ou congé) ‐ Clientèle sur civière
Délai moyen entre la demande de 1.3 consultation médicale et sa réalisation ‐ Clientèle sur civière
Délai moyen entre une demande
Délai moyen entre une demande 1.4 d'examen en radiologie et l'appel à la brancarderie ‐ Clientèle sur civière
‐ E65 ‐ Radiographie simple
02 h 18
01 h 29
‐35%
↓
01 h 10
28%
S
‐ Autres examens d'imagerie
04 h 04
03 h 17
‐19%
↓
02 h 51
16%
z
2. MESURER LA DURÉE MOYENNE DE SÉJOUR D'UN ÉPISODE AU SERVICE D'URGENCE
Source: Entrepôt de données Logibec (SIURGE)
2.1 Durée moyenne de séjour
‐ Cl i entèl e s ur ci vi è re
24 h 21
21 h 12
‐13%
↓
15 h 00
41%
„
‐ Cl i entèl e a mbul a toi re
04 h 10
04 h 19
4%
↑
04 h 00
8%
z
61
Séjour à l’urgence – Clientèle sur civière
Suivi périodique depuis la période 1
de l’année 2011
2011--2012
30
25
20
15
10
5
0
Durée de
séjour
(en h)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
„
2010-2011
23,6
23,4
24,2
23,3
23,6
21,1
24,4
23,6
24,3
21,7
23,6
22,9
24,1
„
2011-2012
22,8
21,5
19,2
19,3
17,5
19,7
21,4
22,8
22,6
26,4
16 %
Taux de
séjour
éj
de
d
48 h et
plus
12 %
8 %
4 %
0 %
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
„
2010-2011
11,3%
11,0%
11,9%
11,1%
11,3%
8,9%
14,2%
12,8%
13,1%
10,0%
13,0%
12,9%
13,3%
„
2011-2012
10,6%
10,4%
7,9%
7,5%
4,7%
7,0%
10,2%
12,5%
11,8%
15,4%
62
31
Séjour à l’urgence
Résultats - Clientèle sur civière
Observations et constats:
■ Ç Nombre fins de soins actifs hospitalisés
■ Ç Délai entre demande d’admission et admission, sauf cette période
■ Fermeture des unités de débordement
Unité A6 Est
Ö 26 mars 2011
Unité B6
Ö 16 avril 2011
■ Diminution du nombre d’annulation en chirurgie depuis P 2011-01
■ Changement graduel de la culture organisationnelle
Amélioration du climat de travail
Mobilisation des ressources
Ouverture de la part du personnel et des médecins (collaboration ++)
Collaboration CSSSVC
63
Séjour à l’urgence
Principaux enjeux
1.
Agilité des services et mécanismes de soutien
2.
Capacité d’intégrer ces changements parmi tous les autres
3.
Garder les gens mobilisés… et pérennité du projet
4.
Solutions qui touchent les comportements, donc petits pas…
5.
Continuer d’améliorer l’urgence sans compromettre les activités de la
chirurgie
6.
Rendre le processus étanche aux diverses influences (achalandage, etc.)
64
32
Conclusion
Retour sur les objectifs
1.
Comprendre l’importance de l’intégration de l’urgence aux activités
hospitalières pour augmenter la fluidité de la trajectoire de soins du patient.
2.
Décrire le mandat et les modalités de fonctionnement d’un comité de
gestion intégrée des opérations cliniques à l’intérieur d’un centre
hospitalier.
3.
Acquérir les éléments importants qui permettront l’implantation d’un comité
d’admission et de séjour dans l’organisation d’un hôpital.
4.
Identifier les étapes-clés d’une approche LEAN dans la réduction des
délais pour le patient sur civière depuis son arrivée à l’urgence jusqu’à son
congé médical ou son admission.
65
Discussion
66
33