Le management par la vision

Le Management par la Vision
Mettre du rêve dans la stratégie
Link
Lettre d’Information
pour Nos Clients n°30
Paul-Hubert des Mesnards et Michel Sallé
Editions Créargie, 2000

Créargie
LINK n°30 / Le Management par la Vision
PRESENTATION
Cet ouvrage a été publié par Créargie en 2000. Il nous a semblé intéressant, 15 ans après, d’en faire un LINK, car les
thématiques qu’il traite sont toujours d’actualité.
Les auteurs, Paul-Hubert des Mesnards, Consultant en Créativité, à l’époque associé à Créargie, et Michel Sallé, Consultant
en Management avec une longue expérience de Direction des Ressources Humaines, présentent une démarche d’élaboration
et de partage de la VISION, assortie de témoignages vécus.
Élaborer une vision, c’est définir le futur rêvé, l’image idéale de l’entreprise ou de l’organisation. Cette vision représente le
cap, l’ « Etoile du Berger » qui, illuminant l’ensemble de l’organisation, la guidera vers le futur.
La démarche de vision apporte les dimensions de rêve, d’idéal, de créativité, d’ambition qui créent l’engagement et
génèrent la motivation.
Elles apportent des réponses au « pour quoi » alors que les méthodes de stratégie d’entreprise, largement répandues,
apportent surtout des réponses au « comment ».
Et la vision est avant tout une réponse à une demande de sens.
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Une vision pour quoi ?
À partir de l’expérience d’un jeu dans lequel les participants doivent répondre collectivement à une menace extérieure, les
auteurs tirent un constat : pour réussir des démarches de changement dans les entreprises associant coopération et projet
collectif, il faut réunir deux conditions : la confiance et un enjeu extérieur transformé en défi. Tel est l’enjeu de la
démarche de vision.
Celle-ci se situe à la rencontre de deux demandes, des entreprises et de leurs salariés:
Les entreprises demandent de plus en plus de réactivité et de flexibilité, veulent apporter plus de services réalisés
par des personnes motivées et compétentes.
Les salariés, de plus en plus diplômés, veulent des réponses à la question du sens: « cela vaut-il la peine ? » et à celle
de leur projet personnel : « est-ce que j’y trouverai mon compte ? ».
Ces deux demandes sont en fait complémentaires, mais elles ont de grandes difficultés à se rencontrer.
Face à des évolutions accélérées – nous sommes passés du « dur-sur » au « mou-flou », du certain à l’incertain, du
compliqué au complexe(*), de l’analytique au systémique – les dirigeants d’entreprises se sont crispés sur des réponses et
comportements traditionnels : pour maîtriser l’incertitude, on a développé des outils censés produire de la certitude
(budgets, gestion par les objectifs, planification, contrôle) qui ont généré un désengagement progressif des salariés qui
demandent plus de relations, d’autonomie, de reconnaissance, d’utilité, qui veulent que l’on fasse appel à leur tête mais
aussi à leur cœur et à leurs tripes.
Et justement la vision ajoute le rêve et l’ambition aux outils traditionnels de management et de stratégie.
Les entreprises sont invitées à un changement de paradigme, dans lequel la réponse à l’incertitude n’est plus dans le
développement de la certitude, mais celui de la volonté collective, de la vision que l’on se donne.
(*) L’approche analytique relève du « compliqué »: les mêmes causes produisent les mêmes effets.
L’approche systémique relève du « complexe » : les représentations influent sur la compréhension des situations et le choix des actions.
La construction d’un avion est compliquée, son pilotage est complexe.
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Paradoxes et contradictions
Toute action de progrès réussie en entreprise suppose la présence des mêmes facteurs de succès :
De la part de la Direction : des objectifs clairs, des engagements visibles, la cohérence et le respect des choix engagés, une bonne
communication.
Du côté des acteurs : des objectifs partagés, cohérents avec leur projet de vie, des compétences et des moyens, des possibilités
d’initiatives.
Du côté de l’environnement : la participation des clients internes ou externes à la définition des besoins.
Pour mettre en œuvre ces facteurs de succès, tout encadrant se trouve face à des équilibres à gérer, des paradoxes, des
contradictions, bref tout ce qui caractérise une situation complexe.
Voici quelques uns de ces paradoxes :
Pour quoi / comment ?
La confusion entre les deux est fréquente : l’objectif est souvent formulé en termes de « comment » comme si la finalité (le « pour quoi »)
était évidente, alors que c’est elle qui devrait être formulée et partagée en premier.
Identification des clients / place de la Direction
Le client est celui qui, dans le processus dont nous sommes partie prenante, a besoin de notre travail pour réaliser ses propres objectifs. Il
est rarement écouté ou consulté.
La Direction est rarement cliente et pourtant elle se considère comme telle.
Son rôle doit être de définir le sens (direction et signification), le « pour quoi » de l’action, et de faciliter la relation avec le client.
Rigueur / liberté
Une des conditions de l’autonomie et de la prise d’initiative est l’existence d’un cadre de référence clair : il représente la rigueur qui fera
de la liberté une source d’efficacité et non d’anarchie ; et la liberté évitera à la rigueur de devenir rigidité.
La rigueur doit se limiter au « pour quoi » et autoriser la liberté dans le « comment ».
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Projet collectif / projet de vie
Nous avons tous, au confluent de la tête, du cœur et des tripes, un projet plus ou moins conscient, notre projet de vie.
Et si l’entreprise ou l’organisation n’a pas pour finalité exclusive la satisfaction des projets personnels de ses membres, elle ne
peut ignorer qu’elle ne mettra leurs compétences à son service que s’ils y trouvent des occasions de réaliser ce projet.
L’entreprise doit être un lieu privilégié de synergie entre projet de vie et projet collectif, condition de l’engagement, donc de la
performance collective.
Experts et généralistes
L’organisation a à la fois besoin d’experts, spécialistes reconnus de leur domaine, et de généralistes, capables d’exercer une
véritable responsabilité de synthèse.
Face à ces paradoxes et contradictions, le manager n’a pas à choisir, mais à apporter des réponses de l’ordre du
complexe, c’est-à-dire où le résultat de l’action n’est jamais certain et où la représentation de la situation peut
varier d’une personne à l’autre.
Cela nécessite pour lui d’exprimer une volonté, une orientation du domaine du « pour quoi », par rapport à
laquelle s’orienteront les différentes actions.
Cette orientation est ce que les auteurs appellent la vision.
« Sénèque » : « Il n’est pas de bon vent pour celui qui ne connaît pas son port »
« Sagesse berbère » : « Si tu veux tracer ton sillon droit, attache ta charrue à une étoile »
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