L`optimisation du management en restauration collective

UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II – LE MIRAIL
CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME, DE
L’HÔTELLERIE ET DES INDUSTRIES DE
L’ALIMENTATION
MASTER ALIMENTATION
Parcours « Management et ingénierie de la restauration collective »
MÉMOIRE DE PREMIÈRE ANNÉE
L’optimisation du management
en restauration collective
Présenté par :
Alexia VILLARS
AAnnée universitaire : 2010 – 2011
Sous la direction de : Touihri MOUFFIDA
Le CÉTIA de l’Université
de Toulouse II–Le Mirail n’entend
donner aucune approbation, ni
improbation aux opinions émises dans
les mémoires de recherche. Ces
opinions doivent être considérées
comme propres à leur auteur(e)
UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II – LE MIRAIL
CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME, DE
L’HÔTELLERIE ET DES INDUSTRIES DE
L’ALIMENTATION
MASTER ALIMENTATION
Parcours « Management et ingénierie de la restauration collective »
MÉMOIRE DE PREMIÈRE ANNÉE
L’optimisation du management
en restauration collective
Présenté par :
Alexia VILLARS
AAnnée universitaire : 2010 – 2011
Sous la direction de : Touihri MOUFFIDA
REMERCIEMENTS :
Que toutes les personnes qui trouvent leurs noms sur cette page trouvent toute ma
reconnaissance pour m’avoir aidée, soutenue et épaulée durant la réalisation de cet
ouvrage.
Les équipes sur les sites visités qui m’ont accueillie et su m’expliquer les différents
fonctionnements de leurs entreprises,
Les personnes ayant pris du temps sur leur temps libre afin de répondre à mes
questions, merci pour leur patience, merci à M. CALMELS François, M. RAYNIER Daniel, Mr
CELIS Jean Yves et Mme ESTRADE Sandra,
Mme Touihri MOUFFIDA pour son suivi et ces précieux conseils qui m’ont permis de
réaliser cet ouvrage, merci pour sa disponibilité,
Le corps enseignant qui m’a permis de découvrir un nouveau corps de métier, qui était
encore très vague pour moi. Merci à eux de m’avoir permis d’approfondir mes
connaissances de la restauration commerciale et de la restauration collective,
Merci aussi à ma promotion sans laquelle cette année n’aurait pas eu la même valeur,
pour leur patience, leur aide et leur explication,
Merci à mes amis, ma famille et mes parents qui ont su être présents et m’accompagner
dans mes choix.
SOMMAIRE
:
INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 6
1 PARTIE : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE .............. 9
1.1 QU’EST CE QUE LA RESTAURATION COLLECTIVE? .............................................................................. 10
1.2 QU’EST QU’UNE ORGANISATION ? ................................................................................................. 18
1.3 LE MANAGEMENT EN RESTAURATION COLLECTIVE ............................................................................. 29
2 PARTIE : GESTION DE LA PRODUCTION ............................................................................................. 51
2.1 DÉFINITION ET HISTOIRE DE LA GESTION DE PRODUCTION ................................................................... 52
2.2 LA GESTION DE LA PRODUCTION ET SES DIFFÉRENTS MODÈLES .............................................................. 54
2.3 GESTION DE LA PRODUCTION EN RESTAURATION COLLECTIVE ............................................................... 68
3 PARTIE : ETUDE TERRAIN ....................................................................................................................... 83
3.1 L’OPTIMISATION ........................................................................................................................ 84
3.2 LA LOGISTIQUE ELEMENT MOTEUR DE L’OPTMISATION ...................................................................... 86
3.3 MÉTHODOLOGIE DES ENTRETIENS .................................................................................................. 87
3.4 AUTRES IDEES D’OPTIMISATION ................................................................................................... 101
CONCLUSION .................................................................................................................................................. 105
INTRODUCTION
La restauration collective (RC) nécessite une organisation de plus en plus complexe.
Ce type d’entreprise dégage une image qui reste assez négative. Toutefois ce secteur
d’activité gagne en part de marché chaque année. Il n’y a pas de forme d’organisation
plus ou moins idéale. Nous ne pouvons pas appliquer le même dispositif à ce type
d’entreprise. Toutes les sociétés doivent s’adapter aux particularités diverses de leur
environnement et choisir entre plusieurs modèles théoriques et souvent savoir les
combiner. Qu’est que la restauration collective de nos jours ? On parle de restauration
d’entreprise : toute entreprise publique ou privée, tout établissement scolaire ou
universitaire, hospitalier qui a un caractère social. Il est important d’insister sur le
caractère social. En effet cet élément est une des différences majeure qui peut être faite
avec la restauration commerciale. Chaque entreprise peut choisir entre deux systèmes de
gestion pour assurer la restauration de ses clients ou collaborateurs :
* soit confier la responsabilité de la confection des repas à une structure interne : il
s'agit alors de la restauration collective en autogestion; 31,1%
* soit la déléguer à une entreprise de restauration collective spécialisée (SRC) qui
intervient alors comme un prestataire extérieur : il s'agit de la restauration collective
concédée ; 68,9%
Concernant la restauration collective deux modes de fonctionnement s’opposent : la
gestion directe et la gestion concédée. La gestion directe gère elle-même ces repas et les
confectionnent. La restauration concédée quant à elle, laisse la confection des repas à un
tiers. Un cahier des charges est donc fixé entre les sociétés de restauration collective et la
collectivité qui sous-traite les repas. Le choix du système de production dépend en
première partie du coût. Les collectivités disposent d’un budget réduit. Il faut donc savoir
maîtriser les coûts de la restauration. Cependant faire appel aux sociétés de restauration
collective peut permettre de réaliser des économies à la fois sur le prix du repas mais
également sur la partie administrative. Pour pouvoir utiliser un mode de gestion directe il
faut : des salariés compétent dans le domaine de la cuisine mais également performant
dans la rédaction du cahier des charges. Certaines entreprises après avoir fait appel à
des sociétés de restauration collective reviennent à une gestion directe afin de pouvoir
contrôler les prestations.
En effet utiliser un mode de fonctionnement autogéré peut permettre à la collectivité
de gérer ses propres menus, de faire attention à la qualité et de pouvoir avoir une liberté
de création pour les menus. Cependant avoir un personnel qualifié reste une des
6
principales exigences en restauration collective. Maîtriser les contraintes règlementaires
et les codes des marchés publics demeurent essentiel.
L’avantage de faire appel à des sociétés de restauration collective permet d’avoir un
allègement sur la gestion, sur les coûts, mais aussi avoir la maitrise et le respect des
contraintes réglementaires.
Le chiffre d’affaires pour la consommation alimentaire hors domicile a augmenté
légèrement en 2008, +0.87 % par rapport à 2007. Concernant la restauration collective, le
taux de croissance en 2008 de l’activité est de l’ordre de +4 % dans un marché
globalement stagnant. Depuis quelques années, la restauration collective axe sa
communication sur la qualité des produits, les animations et sur l’ambiance des
restaurants.
Savoir bien manager dans ce genre d’organisation est un véritable enjeu de société.
La restauration collective tend à se développer, il faut donc travailler sur les questions
majeures : telle que l’optimisation de la restauration collective. Comment le manager fait-il
pour gagner du temps ? Comment s’organise t-il afin de gérer son quotidien ? Il faut
également savoir gérer toute une équipe et les faire travailler ensemble dans de bonnes
conditions. Le mot d’ordre en termes de management correspond à gain de temps ?
Anticiper est un moyen de gagner de l’argent ou du moins une façon de ne pas en perdre.
Il faut également trouver le courage de prendre des décisions pas toujours facile à faire.
Le manager doit savoir dire non et assumer ses choix. Le temps c’est de l’argent,
l’organisation du travail en restauration collective ne déroge pas à ce principe. La maîtrise
du temps de production doit s’inscrire dans un projet de management global. Le principal
succès va reposer sur un niveau optimum d’implication de toute une équipe. Manager
c’est intégrer totalement l’aspect qualité : « management de qualité : norme ISO »
Le manager doit procéder à la planification de chaque tâche et définir le type de poste
nécessaire pour sa réalisation. En restauration collective il est possible de prévoir son
activité sur une période de un an. Il est également important de respecter le temps de
réflexion des équipes. En effet la gestion du temps de production génère un gain de
temps. Cependant toute l’activité ne réside pas à une mesure de la productivité.
Lorsqu’on parle de management et de production on parle également de logistique et
d’approvisionnement « supply chaine ». Tout est informatisé : commande automatique,
plan alimentaire, nombre de couverts, fiches techniques…
L’optimisation passe obligatoirement par une forme de gestion qui est étroitement
liée au management en restauration collective. Qu’elles sont les formes de gestions de
production retrouvées sur le marché?
7
Un des problèmes rencontré en restauration collective correspond au stress. Les
coups de feu participe à cette notion. Le rythme est de plus en plus tendu avec une
sollicitation parfois très forte qui s’accentue tout au long de la journée. La restauration
collective bénéficie d’un cadre règlementaire très strict. Il ne cesse d’être renforcé. De ce
fait les entreprises doivent tenir compte de ces notions et de ces textes d’applications. La
mise en œuvre de ces directives est obligatoire et nécessaire afin d’éviter des contrôles et
des expertises négatives.
Le but de cette étude consiste à connaître ce qu’il se fait de nos jours en termes de
management et de faire ressortir les principales solutions apportées dans l’optimisation de
la production. En effet il est nécessaire de rappeler que le travail en cuisine centrale peut
ressembler au travail à la chaîne. Les gestes sont parfois répétitifs. Il sera intéressant
dans une première partie de définir les différents modes de management présent dans la
restauration collective. Mettre en évidence les process ou méthodes les plus usités par
les professionnels. Pour ensuite analyser les différents modes de gestion de la production
qui peuvent être mis en place dans la restauration collective. Présenter les différents
outils existant et montrer quelques solutions apportées par les professionnels de la
restauration collective.
8
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
1 PARTIE : LE MANAGEMENT ET SON
APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
9
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Dans cette première partie nous évoquerons l’importance du management et des
méthodes appliquées en restauration collective (RC). Le terme restauration collective
reste dans notre société une activité trop peu repandue et méconnue. Mise à part des
professionnels de la restauration, les autres secteurs restent quand à eux assez distant
lorsque l’on évoque : Restauration Collective.
1.1 QU’EST CE QUE LA RESTAURATION COLLECTIVE (1)?
1.1.1 Définition
Lorsque l’on aborde le terme de restauration collective, nous parlons d’une activité de
restauration qui comprend la fourniture et la préparation des repas, des boissons,
généralement à prix réduits, pour des groupes de personnes. La restauration collective
est une restauration sociale qui accompagne les citoyens tout au long de leur vie : La
restauration collective regroupe :
-
Les restaurants d’entreprises et d’administrations (0,45milliard de repas servis et
75% en 2008 de gestion déléguée);
-
Les restaurants scolaires & universitaires (1,21 milliard de repas servis et 38 % en
2008 de gestion déléguée) ;
-
Les restaurants du secteur de la santé et du social (1,58 milliard de repas servis et
29 % en 2008 de gestion déléguée)
-
Les restaurants d’autres collectivités tels que : Les Militaires, les structures
pénitentiaires… (0,36 milliard de repas servis et 18 % en 2008 des gestions
directes)
La
restauration
collective
englobe
également
les
cuisines
centrales.
Ces
établissements préparent des repas destinés à un ensemble de satellites, de restaurant et
de consommateurs différents. Le choix d’acheminement des plats peut se faire en liaison
1
Étude INRS : La restauration collective, Aide au repérage des risques professionnels
10
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
froide ou en liaison chaude vers les différents satellites. Le procédé de liaison froide
permet d’élaborer les plats 3 jours à l’avance, voir un peu plus grâce à des études de
vieillissement. Ce concept est mis en place en toute sécurité. La liaison chaude va se
différencier par son fonctionnement qui consiste à préparer des plats et à les maintenir à
+ de 63° à cœur jusqu’à sa consommation.
La restauration collective est également connue sous le terme de restauration hors
foyer (RHF). Sa répartition en chiffre :
Repas pris hors foyer
8,5 milliards de repas
Restauration Commerciale
4,9 milliards de repas
Restauration Collective
3,6 milliards de repas
Gestion directe
Gestion déléguée
2,2 milliards de repas 61%
1,4 milliards de repas 39%
Gestion directe ou autrement dite l’autogestion : l’entreprise gère ou organise
directement ses activités de restauration avec son budget et son personnel. Lorsque l’on
choisit une gestion plutôt directe on choisit une restauration sociale, économique et
responsable.
La gestion directe c'est : 2
•
près de 2 milliards de repas par an*
•
42 000 restaurants*
•
11 milliards d'euros de CA
•
230 000 salariés*
La Gestion Déléguée appelée aussi concédée : La collectivité ou l’entreprise confie à
un partenaire externe la gestion et l’organisation de la restauration. Ce prestataire
développe parfois à ses frais les installations et équipements qui lui sont nécessaires pour
produire. Il exploite les locaux de son employeur. Le service est sous sa responsabilité
pendant toute une période définie contractuellement. Cette période va dépendre du cahier
des charges en place entre les deux parties. Cette gestion lorsqu’elle est correctement
2
http://www.ccc-france.fr/index.php?page=50, http://www.ccc-france.fr/index.php?page=200
11
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
maîtrisée, permet de « mieux faire ». Ce mode de gestion est également le plus connu du
grand public.
3
Le secteur de la restauration collective est en pleine expansion. Il offre également un
nombre important d’opportunités en terme d’emploi. Les métiers proposés en restauration
collective peuvent parfois ne pas être liés aux métiers de la cuisine. Il suppose d’acquérir
des compétences autres avec des critères de polyvalences appréciés.
Son champ d’intervention reste assez vaste. Elle est souvent confrontée aux
exigences des consommateurs et de la chaîne logistique. Elle a su évoluer et s’adapter à
chaque situation toutes plus au moins complexes. Les produits proposés deviennent de
plus en plus techniques et de plus en plus sophistiqués sans pour autant négliger la
qualité. Son mot clé correspond à : « innovation » ; toujours plus importante s’il l’on
souhaite s’adapter au marché actuel. En terme notamment de produit bio, de
développement durable mais aussi avec l’intrusion de produits frais et de menus
équilibrés. L’image de la restauration collective tend à s’améliorer. Elle balaye l’idée
préconçue en vigueur dans les années passées que : la restauration collective était
associée à l’ouverture de boîtes de conserves et dans l’utilisation de produits industriels.
Il est toutefois possible de caractériser la restauration collective de plusieurs façons 4:
-
Une entreprise qui est présente sur un marché très concentré
-
Une entreprise avec un fort aspect social, le prix d’un repas est obligatoirement
inférieur à celui pratiqué par les « restaurants commerciaux ». Cet écart
représente donc un avantage social non négligeable.
-
Une entreprise qui ne supporte pas le stock relatif à sa composante de produits
périssables.
La restauration collective doit proposer à ses convives réguliers des menus équilibrés.
Un équilibre voulu sur le plan nutritionnel en assurant un renouvellement quotidien de
l’offre. Pour ce faire, et pour répondre aux besoins de la demande de plus en plus
diversifiés ce domaine d’activité a vu croitre le nombre d’entreprises spécialisées. Les
sociétés de restauration collective (SRC).
.
3
http://www.carrierespubliques.com/PAR_TPL_IDENTIFIANT/131/TPL_CODE/TPL_CAP_METIER_FICHE
/PAG_TITLE/Cuisinier+et+autres+m%E9tiers+dans+la+restauration+collective/2244-fiche-metier.htm
4
http://www.snrc-site.com/restauration.php?rub=D%E9finition&id=40
12
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
1.1.2 Les sociétés de restauration collective
Le nombre de sociétés de restauration collective recensées s’élève à 10. Les trois
principales qui se partagent le marché sont :
Sodexo n°1 avec 326,3 millions de repas servis en 2007 soit un chiffre d’affaires de
1792,948 millions d’euros ;
Avenance n°2 avec 282 millions de repas servis en 2007 et un chiffre d’affaires de
1379,10 millions d’euros (ELIOR) et
Compass n°3 avec 199 repas servis en 2007 et un chiffre d’affaires de 1069,371.
En fonction des secteurs d’activité, le groupe compass est connu au travers de :
La société EUREST pour la partie entreprise,
La société MEDIREST pour le secteur santé et
La société SCOLAREST pour le scolaire.
Le but est de maintenir une notoriété existante sans changement apparent de gestion.
Les entreprises leaders sur le marché sont présentes sur les trois secteurs d’activités.
Cependant cela ne signifie pas que toutes les sociétés de restauration collective sont
actives sur toutes les branches. La tendance consiste à améliorer le développement des
sociétés de restauration collective sur les secteurs de la santé et du social.
Le mouvement de concentration du secteur s’est renforcé au cours des dernières
années par l’annonce de la reprise du score group le numéro 4 du secteur par Sodexo.
Pour les sociétés de restauration collective, l’objectif principal est d’être le meilleur. En
effet pour cela les fusions et acquisitions restent un des moyens les plus efficaces.
Cependant afin de pouvoir satisfaire les plus grands nombres de consommateurs, ces
sociétés se diversifient et proposent des services différents tels que le « facilities
management » :
-
Définir une politique générale de la profession en fixant des règles que tous ses
membres s'engagent à appliquer dans les domaines nutritionnels, social…
-
Assurer la représentation de la profession et la défense de ses intérêts auprès des
pouvoirs publics (lors de l'adoption ou de l'application d'un texte de loi par
exemple) et des syndicats de salariés.
13
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
-
Conseiller les adhérents dans les domaines juridiques, fiscaux et sociaux, les
informer sur l'évolution de la réglementation et appuyer leurs démarches en cas de
difficultés.
-
Développer
des
relations
suivies
agroalimentaire et de l'alimentation.
avec
les
professionnels
du
secteur
5
Aux côtés des opérateurs leaders, nous pouvons compter quelques autres acteurs
ayant moins d’impacts, entre 30 et 60 millions de repas servis par an. Quatre opérateurs
tels qu’API, SCORE, ANSEMBLE et DUPONT RESTAURATION.
Les sociétés de restauration collective sont très attentives aux dimensions de plaisir et
de convivialité qui font partie intégrante de l'acte de se nourrir. Pour ce faire, elles
n'hésitent pas à mettre en œuvre une véritable stratégie marketing, pour répondre au
mieux aux attentes de leurs convives. Il s'agit, avec la collaboration de la direction des
ressources humaines de l'entreprise ou des responsables des collectivités concernées, de
décrypter, par le biais d'enquêtes notamment, les comportements alimentaires des
convives pour établir une typologie. Sont également pris en compte les paramètres
régionaux, culturels et religieux : un ouvrier toulousain ne mangera pas forcément les
mêmes plats qu'un cadre travaillant dans une tour à La Défense.
La configuration de l'environnement permet de répondre à la diversité des tendances
alimentaires : dans le même espace, un stand dédié à une cuisine traditionnelle peut ainsi
côtoyer d'autres stands consacrés par exemple à la cuisine exotique ou à la cuisine
végétarienne.
Instruments privilégiés des sociétés de restauration collective, les animations festives
sont autant d'opportunités mises au service de l'innovation dans la composition du repas
et l'aménagement de l'environnement. Les occasions de créer l'événement sont
nombreuses : carnaval et chandeleur, fête des mères, découverte d'un pays, événements
sportifs ou culturels…
6
2009 une année dite difficile pour les sociétés de restauration collective par rapport à
2008. La cause est 7essentiellement du à l’effet de la récession économique. Cette
dernière ayant entraînée un réel impact négatif sur les performances des sociétés de
restauration collective.
5
http://www.snrc-site.com
« SNRC
au
sein
de
la
restauration
concédée »
http://www.snrcsite.com/snrc.php?rub=Au%20sein%20de%20la%20Restauration%20Collective%20Concédée&id=34
6
SNRC
(syndicat
national
de
la
restauration
collective)
http://www.snrcsite.com/restauration.php?rub=Définition&id=40
7
http://www.girafoodservice.com/publications/2010/55/l_observatoire_des_src_societes_de_restauration_co
llective.php
14
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
1.1.3 Engagement des sociétés de restauration collective
Les différents groupes de société de restauration collective communiquent sur leurs
engagements. L’action principale consiste à améliorer leurs notoriétés et leurs images.
Ces engagements permettent de sensibiliser le consommateur et de montrer l’importance
qu’accorde chaque société de restauration collective à répondre aux attentes des
consommateurs.
Sodexo s’engage à fixer des objectifs dans les domaines des ressources humaines et
dans le développement durable. Sodexo essaie de mettre en place des ressources
humaines de qualités, riches dans leurs diversités afin d’avoir les compétences
suffisantes pour répondre aux attentes des consommateurs et leur proposer des solutions
satisfaisantes. Afin de réussir ce challenge Sodexo se fixe quatre niveaux de priorités tels
que :
-
La représentation homme/femme
-
L’emploi de toutes les générations
-
L’insertion des personnes handicapées
-
La représentation des différentes origines ethniques
Les ambassadeurs du groupe Sodexo évaluent Sodexo comme meilleur employeur que
ces concurrents.
Le développement durable est en effet une notion que le groupe souhaite mettre en
évidence. Dans le but de promouvoir l’aspect nutritionnel tout en garantissant la sécurité
alimentaire. Sodexo s’engage à proposer un bon équilibre alimentaire à ses
consommateurs. La lutte contre l’obésité, la priorité de la santé et du bien être deviennent
des composantes incontournables dans toutes les propositions établies par le groupe. La
communication est aussi dirigée vers une protection de l’environnement :
8
-
Avec l’approvisionnement des produits jetables
-
Des produits lessiviels biodégradables
-
Une réduction de la consommation d’eau
-
La gestion des déchets
-
L’efficacité énergétique.
8
http://www.sodexo.com/group_fr/Images/Sodexo-Essentiel-2009_tcm20-405627.pdf
15
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Les offres du groupe privilégient l'équilibre alimentaire, les goûts de chacun. Elles
consistent aussi à aider les consommateurs à manger mieux.
Sodexo garanti des
prestations de qualités ainsi qu’un service irréprochable. Sodexo est engagé dans une
démarche ISO 9001 : V2000 Cette norme vise à garantir à ses clients et consommateurs
des services de qualité constante et irréprochable. Cette démarche qualité gravite autour
de 5 axes:
-
Satisfaire et fidéliser ses clients et consommateurs
-
Garantir des formules de services (restauration.) adaptées aux typologies de
consommateurs (adultes, patients, enfants, seniors.)
-
Maîtriser les risques : alimentaires, de sécurité au travail et environnementaux
-
Manager ses collaborateurs
A travers ces procédures et son dispositif de veille mis en place au fil des années
avec les services officiels, Sodexo s'engage chaque jour à réduire le risque en matière de
sécurité alimentaire et à garantir à ses 1,3 millions de consommateurs des repas sains et
de qualités.
La prévention des risques alimentaires se fait en 3 étapes :
-
la maîtrise de la qualité et de la traçabilité des produits utilisés et servis
-
la maîtrise de l'hygiène sur le restaurant par la mise en place de la démarche
HACCP (système d'analyse des dangers et de maîtrise des points critiques),
-
la maîtrise du dispositif d'alerte et de retrait d'un produit à risque.
Sodexo s'engage à :
-
Vous donner toutes les garanties de sécurité par une sélection rigoureuse de ses
produits et de ses fournisseurs
-
Contrôler régulièrement l'application de son dispositif d'hygiène et de traçabilité sur
chaque établissement, et ce, quelle que soit la forme de restauration.
9
Elior a aussi des engagements liés au développement durable. Mais cet organisme
constitue un véritable partenaire en nutrition, santé et bien être pour les clients et
convives. Il veille aussi à :
-
La sécurité alimentaire : avec une meilleure sélection des fournisseurs par un
meilleur contrôle des produits, par une meilleure mise en œuvre et par un meilleur
goût
9
http://fr.sodexo.com/frfr/nos-solutions/restauration/notre-engagement/manger-mieux/manger-mieux.asp
16
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
-
Interdire les ingrédients à risque ou de mauvaises qualités en utilisant l’huile
arachide de façon limitée (risque d’allergie) et limité l’utilisation d’œufs (risque de
salmonelle)... ;
-
Adapter la composition et le choix des menus aux différents convives avec des
menus équilibrés pour la restauration scolaire. Confection de menus adaptés pour
10
la santé et des menus variés pour le secteur des entreprises.
Elior souhaite être perçu comme le meilleur employeur auprès des collaborateurs.
Par ailleurs il est important de garantir une bonne qualité et une bonne sécurité des
produits. Elior s’engage sur ces domaines et anticipe les règlements qui sont en
constantes évolutions. Il améliore sans cesse la traçabilité. Cette dernière est renforcée
par la mise en place de l’agrément. Enfin Elior met en place des procédures de contrôles
afin d’éviter toutes contaminations. Pour cela des audits sont programmés pour analyser
et déceler les éventuels dysfonctionnements.
11
Compass, à son tour, intègre également le sujet du développement durable dans ses
préoccupations. Sa position sur le marché de leader impose une certaine obligation
envers ses salariés, ses clients et ses fournisseurs. Les pratiques alimentaires ont connu
un énorme bouleversement durant ces dernières années. De ce fait les entreprises
mettent en place des pratiques toujours plus responsables et prévoyantes. Pour sa part le
groupe Compass développe sa démarche autour de cinq grands engagements
Figure N°2 : Engagement de Compass Groupe
12
:
13
10
http://www.elior.com/Elior/Nosengagements/Développementdurable/tabid/139/Default.aspx
http://www.elior.com/Elior/Nosengagements/Partenairesetconvives/tabid/qualite-et-securite-alimentaire.aspx
http://www.elior.com/Elior/Nosengagements/responsabilite-nutritionnelle.aspx
12
http://www.compass-group.fr/restauration/collective/respect-environnement-developpement-durable
13
http://www.compass-group.fr/restauration/collective/respect-environnement-developpement-durable
11
17
,
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
La société Compass met tout en œuvre dans le secteur de la santé et le bien être des
consommateurs. Les menus sont établis différemment selon la typologie de clientèle en
respectant avant tout les règles diététiques et les différentes réglementations. Le groupe
développe des actions et des animations pour sensibiliser les consommateurs. Les
différentes actions sont :
-
Saveurs et bien être (pour aider à rester en forme) ;
-
Recherche d’équilibre (expliquer aux adolescents les règles pour bien manger) ;
-
Nutrimalins (apprendre le bon réflexe aux élèves des écoles maternelles et
primaires).
14
La lutte contre l’obésité est aussi bien intégrée dans le groupe Compass.
Nous avons pu voir dans ce premier chapitre une vision globale de ce qu’est la
restauration collective. Ce terme restauration collective et toutes ses caractéristiques
restent toutefois méconnus des consommateurs.
1.2 QU’EST QU’UNE ORGANISATION ?
Lorsque l’on évoque le terme management, plusieurs thèmes peuvent être abordés.
Nous pouvons aborder le management des hommes, management de la qualité,
management de la gestion des organisations. Pour cela il est important de bien définir le
terme management pour pouvoir ensuite réussir à comprendre son application en
restauration collective.
Les théories existantes sont-elles exactement utilisées dans le contexte professionnel ?
Pouvons-nous combiner les théories entre elles afin de trouver une organisation du travail
idéale ?
1.2.1 Définition
Il est difficile de proposer une définition du mot : ORGANISATION. Ce concept à
plusieurs sens différents. Il peut désigner l’action d’organiser, ce qui signifie mettre de
l’ordre dans une situation ou l’organisation était dépourvue. Il peut également désigner le
résultat d’une action telle qu’une réalité sociale, économique et technique relativement
stabilisée, Exemple : Un hôpital, une cuisine centrale …).
15
J.March et H.Simon nous
disent qu’il ne faut pas partir d’une définition mais plutôt décrire les réalités observables.
14
15
http://www.compass-group.fr/restauration/collective/sante-bien-etre-nutrition
D’après Y.F livan, Organisation, Théorie et pratiques, Edition Dunod, Paris 1998
18
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Cependant il reste possible de mettre en avant sept éléments qui constituent ce
phénomène organisationnel :
-
Une organisation est un espace où il existe une certaine division du travail, des
activités sont menées, des rôles attribués à chacun. Même si les formes de
divisions restent diverses nous pouvons être plus ou moins précis dans nos
définitions d’actions à réaliser.
-
L’organisation est un espace de coordination collective. Nous devons dépasser
l’effort individuel. Certes chacun amène un peu d’individualisme pour réussir à
apporter de nouvelles compétences. Mais il est nécessaire d’apprendre à travailler
ensemble.
Ces deux aspects : division du travail et coordination collective sont nécessaires pour
réussir à mener une action bien construite. L’organisation est souvent présentée comme
une action finalisée. Cependant,
-
L’organisation est une action volontaire qui comporte de faire des choix. La
possibilité de prendre des décisions et/ou d’arrangement peuvent varier en
fonction des situations.
-
Dans une organisation il est également important de créer des règles que de
mettre en place un contrôle (formel ou non) sur l’application de ces règles.
Il faut tenir en compte qu’il existe des visions plus récentes. Insister sur le fait que
l’organisation est un lieu d’action. Qu’elle est également porteuse d’un ensemble de
connaissances. Le dispositif « cognitif collectif » va supporter l’action de ses membres et
cela permettra d’être constamment en période d’apprentissage.
G. Morgan (1989) va lui nous décrire l’organisation à travers 7 images métaphoriques
qui va dévoiler une nouvelle face de l’organisation et permettre par la suite de mieux
comprendre la complexité d’une organisation. Ces éléments constituent le fondement des
méthodes de gestion
et sont à la base de notre vocabulaire de management.
19
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Tableau N°1 : Les sept images métaphoriques :
L’organisation
Auteurs &
Apports à la vision
Notions au
comme une …
Principaux
des organisations
management
concepts
…une machine
L’organisation
comme
machine Prévisible
technique
et
Utilité et Efficacité,
Rendement,
contrôle et pilotage
(Taylor)
administrative
(Fayol)
…un
organisme C’est
vivant
un
système Ouverture
sur Système
ouvert sur l’extérieur
l’environnement
H.Simon,
sur l’adaptation
J.L
le
de
et régulation, cycle de
vie
Moigne
…un cerveau
Concept
de Importance
du Système
cybernétique
ou traitement
de d’information et de
science
de
la
l’informatique
décision
régulation
…une culture
Système
Importance
d’évidences
normes, règles
partagées
valeurs
entrainant
une
adhésion
des
des Culture, identité, lien
et social,
mythes
et
rites.
acteurs
…un
politique
système Le système est un Phénomène
lieu de décision et pouvoir
de
rapports
de Pouvoirs,
acteurs,
dans stratégie
de l’organisation
et
influences.
d’autorité
…un
psychique
espace Lieu ou s’exprime le
psychique
Lieu de plaisir et de
de souffrance
inconscient
…un instrument de L’organisation
est Organisation
domination
des pouvoir.
service
stratégies
et Emprise, contrôle et
On domination
de distribue le pouvoir.
domination
l’économie
motivation,
imaginaire,
l’humain
au
Stress,
dont
ou
la
société.
20
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
1.2.2 Les composantes d’une organisation
Il est possible de différencier quatre composantes de l’organisation.
Figure N° 3 : Composantes d’une organisation 16
HUMAIN
SYSTÈME
DE
GESTION
STRUCTURE
PHYSIQUE
-
La composante humaine, est essentielle. Elle concerne cinq des sept métaphores
de Morgan et inclut les compétences disponibles. Les attitudes au travail et les
manifestes ou encore les différents groupes d’appartenances.
-
-
La composante physique regroupe deux éléments d’ensemble :
La
o
Ce qui ressort de la distribution dans l’espace (localisation flux de matière)
o
Ce qui ressort du matériel (équipements techniques…)
composante
« gestionnaire »
contribue
au
bon
fonctionnement
de
l’organisation. Elle n’est pas utilisée comme un seul outil au service des objectifs.
16
D’après Y.F Livian, op.cit
21
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Cet élément a une influence sur les comportements de ceux qui s’y trouvent. On
distingue différents systèmes tels que :
o
Système d’objectif
o
Système d’information
o
Système de communication
o
Système de contrôle
o
Système d’évaluation et de récompense/sanction
Le système organisationnel = structure.
Ce système intègre une configuration plus ou moins stabilisées des différents
éléments qui constituent l’entité que l’on envisage.
1.2.3 Les structures organisationnelles
Selon Mintzberg, la structure d’organisation peut être définie comme la somme totale
des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer
la coordination nécessaire entre ces tâches. La structure des entreprises peut être
représentée au moyen d’organigrammes qui vont schématiser et montrer les différentes
relations d’ordre hiérarchiques entre les différents services de l’entreprise.
-
La structure fonctionnelle :
Ce système est préconisé par l’ingénieur américain F.W. Taylor. Il repose sur le
principe de division fonctionnelle de l’autorité. Tout salarié dépend de plusieurs chefs,
chacun n’ayant autorité que dans son propre domaine d’activité. Cette structure va
davantage favoriser la spécialisation. Le principe est basé sur l’organisation taylorienne.
Cependant quelques problèmes sont rencontrés avec cette structure tels que :
-
Les problèmes de coordination des activités
-
On favorise l’abandon de responsabilités
-
Cela constitue une source de conflit
22
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Figure N°4 : Structure fonctionnelle17
CHEF D’ATELIER
Spécialiste
entretien
Spécialiste qualité
Opérationnels
-
Spécialiste
approvisionnem
ent
Spécialiste hygiène
Opérationnels
La structure hiérarchique
Ce type de structure a été proposé par Mr Fayol. Elle est en relation avec le modèle
taylorien. Elle repose essentiellement sur l’unicité du commandement. Le découpage des
responsabilités peut se faire par fonction, par unité de production. Cette structure est
simple et claire dans la définition des responsabilités. Elle est cependant très rigide et
freine la circulation de l’information. Elle met en place un cloisonnement entre les
différents services et cela nuit à la coordination de l’entreprise.
Figure N°5 : Structure hiérarchique 18
DIRECTION
GENERALE
DIRECTION
COMMERCIALE
Opérationnels
17
18
DIRECTION DE
PRODUCTION
DIRECTION DU
PERSONNEL
Administratifs
Logistique
Hellrielgel, Slocum, Woodman, « Management des organisations » 5eme edition, page 50
Hellrielgel, Slocum, Woodman, « Management des organisations » 5eme edition, page 51
23
Cuisine
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
-
La structure hiérarchieco-fonctionnelle
Ce système s’est développé au États-Unis vers les années 1970. Son objectif est de
partager l’autorité entre les chefs opérationnels qui agissent et les chefs fonctionnels qui
vont avoir une fonction plutôt axée sur le conseil et l’influence. Cette structure cumule les
avantages que l’on a pu développer dans les deux structures précédentes. Ce qui veut
dire qu’elle associe des organes hiérarchiques et des organes fonctionnels qui n’ont
aucune autorité hiérarchique. La création d’un « État-major » a un coût et peut être à
l’origine de conflit au sein de l’organisation.
-
La structure décentralisée
Le principe sur la délégation du pouvoir de décision, de l’autorité et de la
responsabilité. Elle est caractérisée par l’autonomie de chaque division. Cette structure
convient particulièrement aux entreprises d’une certaine taille, à production diversifiée et
complexe
-
La structure décentralisée géographie :
Elle vise à répartir les activités d’une entreprise selon différentes zones
géographiques autonomes.
-
La structure décentralisée par produits :
Le but étant pour cette structure de répartir la production sous forme de plusieurs
divisions qui sont chacune responsable d’un produit ou d’une famille de produits.
La décentralisation pose souvent un problème d’homogénéité entre les décisions des
différentes divisions.
Figure N°7 : La structure décentralisée par produits 19
Direction
Générale
Décentralisation
Direction
Amérique
Direction
Europe
Géographique
Décentralisation
Par produit.
19
Direction Produit
A
Direction Produit
B
Direction Produit
A
Hellrielgel, Slocum, Woodman, « Management des organisations » 5eme edition, page 52
24
Direction Produit
B
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
-
La structure matricielle
Cette structure est décrite par Jay Galbraith, au début des années 1970. Chaque
salarié dépend simultanément d’un chef de projet et d’un responsable fonctionnel. Ce
système s’adapte à la complexité croissante de l’entreprise et à ses impératifs de
flexibilité. Elle privilégie la stratégie et elle facilite donc la décentralisation de l’entreprise
en favorisant la concurrence entre les chefs de projets. La difficulté principale est
rencontrée notamment en ce qui concerne la coordination. Elle peut être à l’origine de
conflit au sein de l’entreprise. Pour les salariés il est difficile de savoir de qui, ils
dépendent et cela pose souvent quelques ambigüités.
-
La structure multidimensionnelle
Son organisation va reposer sur le même principe que la structure matricielle.
Cependant elle associe un double, voire une triple, voie hiérarchique. Elle reste moins
flexible que la structure matricielle mais son extrême complexité va rendre l’organisation
ingérable.
-
La structure organisationnelle de MINTZBERG
Mintzberg propose une nouvelle représentation de la structure des entreprises. Cette
représentation est
définie à partir de cinq éléments constitutifs. Cette théorie est
générale. Elle sert à décrire, comprendre l’organisation des entreprises et à structurer la
prise de décision.
1.2.3.1 Représentation de la structure
-
Le centre opérationnel, est chargé d’assurer le travail de production des biens et
services.
-
Le sommet stratégique, a pour fonction de faire en sorte que l’organisation
remplisse efficacement sa mission. C’est en quelque sorte le manager. Il bénéficie
d’une vue d’ensemble de l’entreprise.
-
La ligne hiérarchique, est une ligne d’autorité unique qui part du haut vers le bas
de la structure hiérarchique
-
La technostructure, autrement dit les analystes. Ces techniciens ont pour objectif
de standardiser les procédures de travail afin de le rendre plus efficace.
25
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
-
Les fonctions supports logistiques, Le but étant de réduire l’incertitude, de
contrôler l’ensemble des circuits propres à l’entreprise. Cette logistique peut être
interne ou externe à l’entreprise. Ce service est nécessaire à une organisation
pour fonctionner. Par ailleurs cette structure se différencie de la technostructure
Figure 8 : Schéma représentatif de l’organisation selon Mintzberg20
1.2.3.2 Coordination du travail
Selon différents sociologues le travail peut être scindé sous 4 formes spécifiques
reprenant :
-
La nature des tâches à effectuer
-
La répartition des tâches
-
La coordination des tâches
-
Le contrôle du travail effectué.
Pour Mintzberg, les « mécanismes de coordination » sont essentiels à la réussite de
l’entreprise. Mintzberg insiste sur le fait que la division du travail ne prend en compte que
deux facteurs clés :
-
Nature du travail à effectuer
-
Coordination des tâches.
Du moment que le travail est divisé et réparti entre plusieurs personnes. Il faut mettre
en place des mécanismes de coordination afin d’éviter de graves dysfonctionnements
20
http://c.muir.free.fr/index.php?n=Entr.Struc
26
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
dans l’organisation. Cinq mécanismes apparaissent comme suffisants pour expliquer les
moyens dont disposent les entreprises pour coordonner leur travail :
o
Ajustement mutuel : Ce mécanisme est présent au sain des petites structures. Ce
principe correspond à une entente et une adaptation étroite entre deux ou trois
collaborateurs. Les personnes gèrent de façon autonome l’atteinte des objectifs
fixés. On appelle cela le management de projet.
o
La supervision directe : Ce type de mécanisme repose sur une autorité unique qui
organise et distribue les travaux à réaliser. Une seule personne attribue les tâches
à effectuer. L’ensemble des contrôles ainsi que le bon déroulement des travaux
reposent sur cette autorité.
o
La standardisation du travail : Ce process a pour but de prévoir précisément les
descriptifs des tâches avant même de commencer le travail de production. Des
procédures écrites déclinant les différentes étapes sont élaborées. Cette
documentation
constitue
l’élément
de
référence
pour
l’ensemble
des
collaborateurs (En restauration collective on peut prendre pour exemple les textes
d’applications ou autrement l’Organisation Scientifique du Travail OST.)
Ces procédés peuvent être répartis en trois phases :
-
Standardisation des procédés : vise à programmer ou spécifier le contenu du
travail à réaliser. Il existe des normes à respecter pour montrer que le travail est
réalisé correctement.
-
Standardisation des résultats : sorte d’obligation de résultat
-
Standardisation des qualifications : Spécifier une formation de celui qui exécute le
travail. Le résultat est le même que celui obtenu par la standardisation. Des
procédés et des résultats à savoir contrôle et coordination.
Une fois que le travail se complexifie les moyens mis en place pour coordonner
évoluent en partant de l’ajustement mutuel pour atteindre certaines situations complexes.
Les mécanismes les plus utilisés sont l’ajustement mutuel et la supervision directe.
1.2.4 Les déterminants des organisations (ou facteur de contingence)
Pour qu’une organisation perdure, elle doit prendre en compte son environnement.
Différents facteurs vont influencer le choix du paramètre de conception.
-
Le secteur d’activité : Les entreprises travaillant sur le même secteur d’activité
vont adopter une structure similaire. Ce facteur à lui seul ne peut expliquer les
choix de structure.
27
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
-
L’âge et la taille : Plus le nombre de salariés augmente plus la structure devient
complexe. Plus le nombre de niveau hiérarchique et le degré de spécialisations
augmentent, plus il est important de mettre en œuvre de nouveaux moyens de
coordination. Plus une entreprise est ancienne plus elle va être formalisée.
-
L’environnement : Le caractère de l’environnement est un déterminant majeur
pour la structure d’une organisation. T.BURNS et G.M STALKER ont montré cela
dans leurs travaux. On remarque, grâce à de nombreuses études, qu’avec un
environnement stable nous avons une organisation formalisée et qu’au contraire
avec un environnement dit instable on se retrouve plutôt avec une organisation
non formalisée.
-
Le
système
technologique :
Il est
important
d’agir
sur
l’environnement
technologique en effet plus le travail opérationnel est formalisé plus il va
nécessiter une assistance bureaucratique. Et plus le système technique est
complexe, plus les fonctions de supports logistiques sont élaborées et qualifiées.
-
Le pouvoir : Plus le contrôle externe de l’entreprise est fort plus on va formaliser. Il
faut donc tenir pour responsable, si des problèmes surviennent, le décideur le plus
puissant de l’organisation.
Les différents types d’organisations se retrouvent à travers 7 termes :
1. Organisation entrepreneuriales : Souvent organisation de petite taille. Que l’on
retrouve dans de petite structure (les salariés ne sont pas nombreux) Cela laisse
donc de l’autonomie à l’individu.
2. Organisation mécanistes : On passe sur un système présent dans une entreprise
de taille moyenne. Le travail est formalisé avec une nature des tâches
quotidiennes et régulières.
3. Organisation divisionnaires : Les fonctions sont divisées en sous-ensembles. Le
processus de production reste important, assez similaire à une cuisine centrale.
4. Organisation
professionnelles :
Les
collaborateurs
sont
sur
des
postes
d’opérationnels, (artisanal). Les personnes dans ce genre d’organisation
bénéficient d’un savoir-faire.
28
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
5. Organisation innovatrice : Pour certaines entreprises l’innovation est nécessaire
pour la survie. Elle est capable de s’adapter à l’évolution de l’environnement
6. Organisation missionnaires : Une mission est nécessaire. Elle caractérise la
raison d’être de l’entreprise. (croyance collective…)
7. Organisation politique : c’est un regroupement de personnes qui partagent une
idée et qui assurent la promotion de ses idées auxquelles ils croient.
1.3 LE MANAGEMENT EN RESTAURATION COLLECTIVE21
1.3.1 Le management 22
1.3.1.1 Définition
Le management est l'ensemble des techniques d'organisations de ressources mises
en œuvre pour l'administration d’une organisation. Dans un souci d'optimisation, il tend à
respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l'entreprise. Afin de
prendre en compte le temps, le risque et l'information sur les prises de décision de
gestion, il est d'usage de distinguer :
- Le management stratégique : qui concerne la gestion du marché par la stratégie
(c'est aussi une vision externe de la gestion)
- Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à
l'entreprise (c'est une vision plus interne centrée sur l'organisation)
- Le contrôle de gestion qui tend à faire le lien entre ces deux types de management
de part son positionnement au sein de l'entité.
Issu du verbe anglais to manage, l'origine du terme est ancien et ne fait pas
l'unanimité. Les origines citées sont :
L'italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main, du latin manus : la main)
Le français manège (faire tourner un cheval dans un manège)
Le français mesnage, mesnager (qui au XIII° siècle définit l'art de conduire son bien,
sa fortune avec raison et ménagement, gérer les affaires du ménage en d'autres termes)
consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome "chef
de la maison" avait en charge la gestion des équipes ainsi que les moyens comme les
stocks de produits alimentaires).
21
Hellrielgel, Slocum, Woodman, « Management des organisations » 5eme edition.
22
http://fr.wikipedia.org/wiki/Management
29
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Le terme anglais "management" retrouve, donc grâce à ce point historique, ses
origines françaises. Bien qu'adopté par l'Académie française avec une prononciation
francisée, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas l'emploi de cet
emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de plus que les termes "gestion" et
"administration".
Les enjeux du management se distinguent par la façon de diriger efficacement les
ressources de l'organisation. Cette méthodologie, nécessite l'utilisation d'outils qui
trouvent leurs sources dans l'économie, la sociologie ainsi que la psychologie. Ainsi le
management doit réussir à prendre en compte les représentations et les intérêts des
différentes parties prenantes de la structure à organiser. Le light motif demeurant
l’optimisation organisationnelle.
A l'origine, en reprenant les idées d’Henri Fayol le management a pour objectif de
veiller aux fonctions :
-
Technique
-
Commerciale (le marketing et l'acte de vendre)
-
Financière
-
De Sécurité
-
Comptable
-
Administrative
De même, Fayol indique que le management doit réaliser :
-
Les prévisions (le management assure en effet la stratégie d'entreprise par
l'évaluation d'entreprise)
-
L'organisation
-
Le commandement
-
La coordination des tâches à effectuer
-
Le contrôle
Le "Management Moderne est celui qui s’intéresse davantage aux problématiques
concrètes de la motivation, de l’adhésion et de l’intégration des individus".
Il a pour but de transformer la Vision Managériale afin de répondre aux
problématiques nouvelles du management dans les contextes modernes. L’organisation
taylorienne est encore trop présente dans nos organisations. Et ce, malgré tous les efforts
30
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
fournis par les professionnels. Le modèle doit essayer d’évoluer tant sur le fond que sur la
forme.
1.3.1.2 L’analyse stratégique et systémique23
L’approche systémique c’est une organisation considérée comme un système qui est
composé de sous système interdépendant entre eux. Si on touche à un système on
touche à tous les systèmes existants. Sur ce principe on va décrire la forme
d’organisation. La démarche consiste à approcher l’incertitude de l’environnement ou
nous ne pouvons plus désormais analyser l’organisation. L’organisation est pensée
comme un système d’équilibre entre le formel et l’informel.
-
Le formel renvoie à tout ce qui est écrit plus exactement vers les règles
d’interactions entre les différents acteurs de l’organisation. Cela permet donc
d’anticiper et de se projeter vers le futur.
-
L’informel renvoie à tout ce qui n’est jamais écrit, c’est souvent lié à l’ordre des
relations entre les membres d’une même équipe de travail. Cette notion va
conditionner l’intégration des employés dans l’entreprise.
L’exercice primordial consiste à définir l’idée d’une organisation comme un système
ouvert avec un équilibre entre le formel et l’informel. En revanche des contraintes
demeurent présentes et il appartient au manager de mettre en place des solutions de
contournement. Aucune organisation ne peut contrôler ses acteurs il y aura toujours des
influences extérieures.
Le principe fondamental de l’approche stratégique consiste à définir l’organisation
comme un système ouvert. Pour obtenir un poste, l’individu met en place certaines
stratégies. La structure reste formelle notamment sur les règles de recrutement qui sont
connues de tous. Le fait de connaître ces règles est souvent source de conflits et cette
stratégie n’est pas toujours gagnante. Pour cela chaque personne va mettre en place des
procédés individuels. Une relation de pouvoir va s’établir. Pour certain on assistera à une
position dominante. Pour d’autre au contraire la situation sera abordée sous l’aspect
« dominé ». Ces situations varient en fonction des personnes, de leurs profils et de leurs
appétences. On distingue trois sources d’autorités :
-
Autorité rationnelle : de façon légale et rationnelle
-
Autorité charismatique : Son charisme lui confère du pouvoir sur les autres
POULAIN Jean-Pierre et LARROSE Gabriel, « Traité d’ingénierie Hôtelière » Edition
Delagrave Pages 12 et 13
23
31
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
-
Autorité traditionnelle : use et coutume de l’entreprise.
Tous les individus détiennent un pouvoir. Pour autant ces pouvoirs peuvent se
combiner et utilisés à des fins collectifs
1.3.1.3 Le management participatif
Dans les années 80, cinq types d’actions étaient présents : Les grands principes :

Réduire les cloisonnements entre les services par le biais d’actions de
communication interne et/ou la mise en place de groupe.

Inviter les cadres hiérarchiques à se comporter en animateur et en leader
plutôt qu’en super-technicien. Tout cela par le développement de la formation,
de l’évaluation et par la communication interne.

Connaître les attitudes et les problèmes du personnel grâce à des enquêtes
internes. Le but étant d’améliorer la situation.

Développer le management par petit groupe est considéré comme un facteur
d’efficacité et de développement personnel

Le développement de la formation qui reste une condition d’autonomie du
personnel est la clé de la compétitivité.
Les limites de ce management participatif relèvent d’une complexité en termes de
motivation. Il est nécessaire de tenir compte des stratégies individuelles. Plus le manager
connaît une équipe plus il sera capable de coordonner le travail de groupe. L’hypothèse la
plus favorable réside dans la convergence des intérêts des acteurs du groupe. En
revanche des conflits peuvent apparaître, les collaborateurs ne partageant pas toujours le
même point de vue. A partir d’une bonne communication interne les divergences
s’estompent.
1.3.1.4 Les différents théories de management
Différentes théories de management existent, ses théories sont divisées sous trois
formes :
-
Le courant du rationalisme classique
-
Le courant des relations humaines
-
Le courant de management et des nouvelles formes d’organisation du travail
32
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Le courant du rationalisme classique :
«L’organisation, se définit comme la coordination rationnelle des activités d’un certain
nombre de personnes, en vue d’atteindre un objectif commun explicite, par la division du
travail et des fonctions, par une hiérarchie de l’autorité et des responsabilités »24
En 1880 il y a la révolution industrielle : découverte du moteur à explosion. Ford en
1907 applique dans ses usines le modèle de l’OST.
Frederick Taylor propose le concept d'organisation scientifique du travail (OST) allant
vers une "one best way". Si Taylor propose ce mode de fonctionnement c’est parce que
les hommes à cette époque souhaitent gagner plus d’argent. Cette conception repose sur
un apriori, une conception du travailleur comme étant uniquement motivés par la
dimension économique de son activité. Il va analyser le travail des hommes ainsi que les
façons de procéder. Après quoi il définira des normes et des procédés de travail. Il va
mettre en adéquation des tâches et des acteurs dans un souci d’efficacité et de
rentabilité. Cette organisation repose sur quatre grands principes :
-
L’organisation doit diviser les travailleurs en deux : ceux qui conçoivent la solution
et ceux qui exécutent
-
Il faut parcelliser les tâches en tâches élémentaires. Rationnaliser celles-ci par des
études de mouvements et de temps.
-
Sélectionner les travailleurs les plus compétents, « l’homme qu’il faut à la place
qu’il faut ». Les consignes doivent être appliquées à la lettre = La spécialisation.
-
Il faut motiver les salariés par des primes ou bien mettre en place un salaire au
rendement ou au mérite.
-
La division du travail est très hiérarchisée afin de préciser clairement qui a le
pouvoir dans l’entreprise.
Des conflits naissent entre les individus, tel que, si une personne s’arrête, toute la
chaîne de production est stoppée. C’est à ce moment là que naissent les syndicats.
L’apparition des conflits entre les cols bleus (ouvriers) et les cols blancs (ingénieurs) sont
également à l’origine de ces créations. La question de l’humain dans l’organisation ne se
pose pas. Cependant elle commence à être le centre d’intérêt lorsque apparaît les
premiers conflits.
24
Définition de schein in psychologie des organisations : ed. Hommes et Techniques, cour de Mme
CHADOURNE
33
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Les limites du modèle taylorien sont :
-
Absence de prise en compte de l’environnement sur l’organisation
-
Le fait de parcelliser les tâches amène une perte de signification de l’acte de
travail
-
Répression de l’innovation, de la créativité et de l’intelligence
-
L’individu est représenté comme une machine.
MAX WEBER (1924) : Les principes de la bureaucratie :
Ce principe renvoi à une organisation rationnelle du travail et est caractérisé par un
processus décisionnel. Lorsqu’un collaborateur est en bas de l’organisation, il est difficile
de gravir les marches. Les principes de cette théorie sont :
-
Mise en place d’un système de contrôle : Avec une surveillance de l’activité. La
limite de ce principe correspond à la taille de l’organisation. Cet aspect volume
rend les contrôles difficiles.
-
Un règlement strict des activités, avec une définition du temps de travail. Les
tâches sont règlementées à l’heure près. Les difficultés de cette théorie relèvent
d’une rationalité. Les structures rencontrent des problèmes pour s’adapter aux
évolutions de l’environnement qui sont assez dynamiques et fréquentes.
-
La planification constante des tâches, consiste à préciser le contenu de chaque
parcelle de tâches à effectuer.
-
On attache une importance au rendement en fonction de la tâche qui doit être
accomplie. Toutes les conditions de réussite doivent être regroupées afin de
terminer les travaux. Les postes sont définis aux travers de fiches de poste. La
question est : Le collaborateur répond t-il au profil défini dans le cahier des
charges ?
-
Le règlement et les disciplines sont à respecter et les règles collectives sont bien
définies. Des contraintes et des consignes sont écrites et se rapportent à la
discipline.
Tout est rédigé, ce qui signifie que l’on rationnalise TOUT. A cette époque on cherche
véritablement à anticiper tout ce qui va se passer au sein de l’organisation.
34
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Le fait de mettre par écrit l’ensemble des process permet d’éviter les ambigüités. Les
conflits autour des moyens à utiliser pour réaliser les objectifs sont diminuer car le cadre
est posé. En effet on prône par la compétence une main d’œuvre qualifiée.
L’inconvénient de cette théorie est surtout rencontré au niveau de la sur-spécialisation
qui amène des conflits d’intérêts. La forte hiérarchisation amène de la rigidité. Le manque
d’innovation et d’expression se fait ressentir. Les règles établies freinent le processus
d’adaptation de l’entreprise. Pour finir la formalisation va limiter le niveau de productions
aux normes.
Croisier dit : « Si l’on passe notre temps à écrire on passe à travers des choses qui ne
sont pas efficaces ». Les collaborateurs se jouent donc des règles et essayent de les
transgresser tout en restant dans la ligne directrice. La règle est donc adaptée à chaque
situation.
Style 1 de management :
Pour ce type de management le manager a un style assez autoritaire. Il réfléchit,
décide, contrôle, et le subordonné exécute.
Le manager ne favorise pas le travail en équipe. Les salariés sont isolés : chaque
personne est défini sur un poste et constitue un maillon de la chaîne. L’individualisme est
prôné et surtout la spécialisation.
Il faut notamment insister sur le caractère assez formel des situations. Tout est écrit :
fiches de postes, les fonctions et les relations de travail sont clairement définis.
Pour régler les conflits rencontrés sur le lieu de travail, le principe retenu consiste à
faire résoudre la problématique par les spécialistes du domaine concerné. Pour tout
problème rencontré, le responsable compétent détermine la bonne solution. La réponse
aux problèmes est forcément technique puisque l’aspect humain dans cette théorie n’est
pas pris en compte.
35
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Le courant des relations humaines :
Ce courant est opposé au rationalisme classique. En effet comme nous avons pu le
voir précédemment il ne prend pas en compte les processus liés aux interactions entre les
individus.
Dans ce courant l’organisation est essentiellement conçue comme un lieu d’échange.
La source de motivation de l’individu est le travail de groupe. On parle maintenant de
cohésion groupale, notion centrale de cette théorie. Un salarié est satisfait lorsqu’il voit
naître cette cohésion de groupe. Cette notion doit être prise en compte par l’organisation.
On part désormais sur le principe que l’affectivité et la vie de groupe ont une influence sur
le travail.
Elton MAYO (1880-1949), psychologue et sociologue américain, insiste sur les
conditions psychologiques dans les entreprises et notamment sur les effets des relations
informelles et de l’environnement social du travailleur sur la productivité. Il prend en
compte les interactions entre les individus et l’environnement social.
Ces études vont souligner qu’il est nécessaire d’analyser le comportement individuel
en fonction des situations globales dans lesquelles il s’insère (taille, climat…). Il est
important de comprendre les relations que peut avoir un individu avec les autres membres
de l’entreprise ou du groupe avec lequel il travaille.
SATISFACTION PSYCHOLOGIQUE = PRODUCTIVITE
En effet MAYO va nous démontrer que les conditions matérielles restent quant à elles
secondaires. Il va suggérer aux entreprises d’organiser le lieu de travail en petites unités
de façon que chaque salarié soit motivé et plus intégré. Le but principal est de renforcer
l’idée qu’on appartient à un groupe de travailleur et donc de ce fait de consolider les liens
de solidarité et apaiser le climat social entre les individus d’un même groupe.
Cette conception va comme nous pouvons le voir à l’encontre de l’approche
taylorienne, approche qui dominait à cette époque là. Il met en évidence que le facteur
social est un élément indispensable à prendre en compte dans une organisation. Nous
devons,
désormais, considérer les entreprises comme des unités strictement de
production.
25
Pour donner un petit exemple il est intéressant de parler du nouveau concept,
nouvelle série de tests que va proposer Elton MAYO à la WESTERN ELECTRIC. Pour
cela, une salle « test d’assemblage de relais » est mise en place (la fameuse relay
assemblry test room). Les chercheurs vont sélectionner deux collaboratrices qui vont25
http://www.prospective-foresight.com/IMG/pdf/eltonmayomarc_1_.pdf
36
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
elles-mêmes choisir quatre autres collaboratrices. Les six femmes sont installées dans la
salle ou elles exécutent le travail qu’elles font habituellement dans le grand atelier
(assembler des relais téléphoniques qui comporte quatre pièces). L’expérience se déroule
sur 5 ans, et durant cette période, différentes conditions de travail sont choisies, afin
d’isoler chaque influence de facteur on fait varier les temps de repos, la durée de la
journée de travail, le nombre de jours travaillés par semaine. Après en avoir débattu avec
les ouvrières qui sont sources de propositions. Dans cette salle elles ont le droit de parler
entre elles, contrairement à la grande salle. Elles n’ont pas de chef d’équipe. Tout est
contrôlé, leur rythme de production, leur alimentation, leur état de fatigue ; Au début de
cette étude l’hypothèse de départ était, que le principal facteur correspondait à la fatigue
et que cela nuisait à la production. A l’issu de la première année la productivité des
ouvrières s’est accrue considérablement. Durant cette période le temps de repos a été
allongé et la durée d’une journée de travail diminuée. Une remarque flagrante :
l’absentéisme est trois fois moins important dans la salle test que dans la grande salle.
Cependant l’opération va prendre une toute autre tournure quand MAYO décide de
revenir aux conditions de travail du départ avec une semaine de 48h sans temps de
repos. La productivité ne baisse pas. C’est à ce moment-là qu’il en déduit que ce ne sont
pas les conditions matérielles de travail qui améliore le travail des ouvrières mais
l’attention que leur porte l’encadrement. L’ambiance de leur groupe de travail ainsi que le
fait d’être écoutées et d’être impliquées dans l’expérience. De ce fait MAYO attache donc
beaucoup d’importance à ce qu’il appelle « la situation globale » de chacune d’entre
d’elles, on entend par cela : santé, vie familiale…
Pour conclure MAYO nous montre que ce sont les méthodes et le style de
management qui font la différence.
Abraham MASLOW (1908-1970) psychologue américain, fait aussi partie de ce
courant avec sa pyramide des besoins (1943). Le principe étant que l’on ne ressent pas
un besoin accompli tend que le besoin au-dessous n’a pas été satisfait. Cette théorie est
de nos jours contradictoire.
Figure N°9 : Pyramide des besoins de MASLOW
37
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Kurt LEWIN (1890-1947) psychologue et sociologue américain, fait également partie
de se courant de penser. Kurt LEWIN analyse le problème de motivation des groupes de
travail. Pour réussir à élaborer ces modèles, il va s’inspirer de la topologie et de la
physique. Kurt LEWIN, parle de champ individuel, groupe, d’équilibre et d’opposition entre
les forces de tensions… :
-
Le groupe est composé de la totalité des gens qui le composent
-
C’est également l’interdépendance entre les individus, mais aussi entre les
variables qui interviennent dans le fonctionnement.
-
Le comportement des individus, composant le groupe, doit se référer au groupe.
Du coup si l’on modifie un élément privilégié on modifie l’ensemble de la structure
d’où l’expression : dynamique de groupe.
-
Cette interdépendance engendre donc un équilibre que l’on appelle : état quasistationnaire. Partant de cette idée, il en déduit que pour obtenir un changement il
faut dans un premier temps rompre l’équilibre pour introduire par la suite un
changement et retrouver un nouvel équilibre.
Ses expériences vont montrer qu’il est plus facile de changer le comportement des
individus au sein d’un groupe que d’intervenir de façon individuelle. Lorsque l’on réunit
des groupes on les implique dans un débat, d’échanges d’informations, d’échanges
d’idées afin de faire ressortir des propositions.
LEWIN Kurt nous propose également une grille de style de management situationnel.
En effet le management situationnel est un ensemble d’outil efficace et actuel pour
adapter le mode de management aux situations en utilisant l’autonomie des individus et
des groupes comme indicateur de base. :
-
Style persuasif / explicatif : Le rôle du manager dans ce genre de situation est de
mobiliser son équipe. Les faire adhérer aux projets, expliquer, convaincre,
informer, former, motiver et partager les outils.
-
Style participatif / associé : Il faut permettre aux personnes d’être partie prenante
des décisions. Le responsable écoute, conseil à l’aide de réunions et d’entretiens.
-
Style directif / structuré : : il est important de structurer l’environnement de travail
des collaborateurs en définissant par une série de comportements directifs des
objectifs et règles de fonctionnement. Définir les structures d’actions afin que la
tâche soit réalisée.
Le responsable doit traduire en actions quotidiennes les
projets de son service.
38
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
-
Style délégatif / responsabiliser : Les personnes peuvent être amenés à avoir des
responsabilités. Le manager doit déléguer en confiant des activités, en évaluant
les capacités de chacun mais aussi la motivation. Lorsqu’un responsable confie
une mission, il laisse à ses collaborateurs les moyens et les méthodes pour arriver
aux résultats finaux.
Ces styles de management proposent au manager une grille de lecture des
comportements simples à adapter face à chaque situation problématique, sans source
d’erreurs. Ce management situationnel propose au manager de s’adapter à l’individu
auquel il s’adresse à la situation et aux problèmes qu’il est susceptible de rencontrer.
Il reste quand même intéressant de se demander si cette méthode reste applicable ou
pas ? En effet s’adapter à chaque individu peut sur le long terme faire naître des conflits.
Comment savoir si le manager n’applique pas la même manière de manager à tout le
monde ? En effet cela peut faire éclater des jalousies au sain d’une même équipe, d’un
même service.
Style 2 de management :
Ce courant de pensée peut être regroupé de la manière suivante. On prône, avant
tout, dans cette théorie l’aspect humain. Le management est plutôt affectif, intuitif et
cordial. L’autorité est fondée sur la personnalité du chef et les différentes relations qu’il va
développer avec ses collaborateurs. La gestion des conflits dans ce type de situation
reste tout de même assez compliquée.
On recherche un travail de groupe idéal avec un bon climat, une bonne ambiance. Le
principal objectif consiste à bien s’entendre. Le développement des relations informelles
voit le jour.
Les différents conflits humains sont à la base des relations de travail. Ils se traitent
indépendamment des considérations techniques et économiques. L’idée de départ
s’établie sur le principe que tout problème à sa solution psychologique. Une solution
adaptée en fonction des analyses effectuées auprès des personnes concernées.
39
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Les nouvelles formes d’organisation du travail :
La méthode d étay lorisation, emmène le salarié à contrôler les méthodes et procédés
de travail. L’environnement évolutif est pris en compte dans les organisations. Les
objectifs doivent être atteints avec le minimum de ressources et sans conséquences
indésirables. Pour un employé, une organisation efficace permet un fonctionnement sans
gaspillage ou négligence. Cette méthode suscite la satisfaction au travail. Elle doit être
définie clairement en établissant les champs d’autorité et de responsabilité. Le salarié est
autorisé à participer au processus de résolution
de problème. Il existe une certaine
sécurité de l’emploi avec une bonne position sociale, qui procure un salaire aussi élevé
que possible (Koontz et O’Donnell 1980). Quatre concepts sont liés à cette nouvelle
structure d’organisation :
-
L’autonomie : Plus le nombre de personnes placées sous l’autorité d’un même
supérieur est important, plus l’autonomie des employés est grande (supervision
moins directe du supérieur). Une structure aplanie favorise l’initiative personnelle
et la responsabilisation des salariés.
-
La formalisation : Les règles de travail sont écrites et les moyens à mettre en
œuvre pour leurs exécutions sont clairement identifiés (on décrit le rôle de chacun
avec les tâches détaillées, les règles) Cela réduit la diversité des comportements
et permet de spécialiser les tâches et les individus. En effet il est risqué de
pratiquer cette méthode. En effet l’application de cette méthodologie risque
d’entraîner une diminution de l’autonomie, de la motivation et de l’efficacité de
chaque salarié. Plus une entreprise est grande plus elle a besoin de formaliser son
organisation.
-
La centralisation : Il est possible de prendre des décisions, le pouvoir est partagé
Mais plus la structure est décentralisée et plus on voit apparaitre des niveaux
hiérarchiques. Lorsqu’on décentralise on partage certes la décision mais pas la
responsabilité. Celle-ci reste centralisée avec un noyau d’employés qui garde
l’autorité et partagent les responsabilités.
-
La complexité : On fait référence aux nombres de divisions, de services… Des
divisions verticales du travail et des niveaux de hiérarchie sont établies. Pour une
division horizontale on à différents départements.
Principe selon Laflamme (1983) :
-
Entretenir les relations saines dans l’entreprise
40
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
-
L’employé est un partenaire
-
La participation est mise en avant
-
Résolution des conflits dès qu’ils émergent
-
Le climat de travail est enrichi et constructif
On souhaite désormais augmenter la satisfaction au travail pour augmenter l’efficacité.
Les mots d’ordres sont : responsabiliser, intégrer, mobiliser, intéresser et respecter le
travailleur.
Il est désormais question de qualité avec la mise en place de cercle de qualité. Afin
que les produits fabriqués soient améliorés, les salariés vont être formés et sensibilisés
dans le domaine de la qualité. La réorganisation se fait avec les salariés. Cela augmente
le sentiment d’appartenance et la capacité à résoudre les problèmes. Des groupes de
travail sont créés afin de résoudre les difficultés liées aux situations de travail. Pour que
ce système réussisse il faut :
-
Que le coordinateur ait les compétences telles que de la créativité, flexibilité et
compréhension
-
Les syndicats et gestionnaires doivent les soutenir
-
Rechercher plutôt la qualité que la quantité
-
La participation des salariés est libre
-
Les gestionnaires auront à temps les résultats et connaitront les progrès de
l’entreprise
-
Chacun sera libre de proposer des sujets à traiter.
Le temps de travail est aménagé avec des horaires flexibles : plages d’arrivée et de
départs. Les semaines de travail comprimées avec le choix de travailler sur quatre jours
et de faire plus d’heures tout au long de la journée. Le travail à la maison est désormais
possible.
De nouvelles conceptions de tâches sont mises en place avec une possibilité de
responsabiliser et de donner la possibilité de planifier le travail et de choisir les méthodes
et le contrôle de la qualité, adaptés. Les tâches sont restructurées pour diminuer la
monotonie. Les gens devront être polyvalents afin de pouvoir organiser une rotation sur
plusieurs postes.
41
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Style 3 de management :
Ce style de management est fondé sur la négociation (pas de modèle idéal). Le
supérieur reconnait le pouvoir du subordonné et cherche à développer chez lui la prise de
responsabilité et l’autocontrôle dans son travail. L’autorité est basée sur la fonction de
médiation, d’organisation et de coordination exercée par le responsable.
A l’évidence l’équipe et le travail revêtent un caractère partiel et inachevé. Des
différences entre les individus sont possibles. Il est mis en avant la volonté de développer
les aspects formels (techniques) et informels (l’affectifs) des relations de travail.
Les problèmes rencontrés au travail existent et sont d’ordre humain. Le conflit est
considéré comme normal et le consensus toujours provisoire. Il s’agit moins de
rechercher les « meilleures » solutions dans l’absolu à un problème donné que de
négocier et souvent d’inventer des solutions simplement « satisfaisantes » avec les
personnes compétentes et concernées. Le processus d’échange trouve alors son
existence.
Ce type de management regroupe les 2 styles de management vu précédemment.
Cette façon de manager est la plus complexe à mettre en place. En revanche il s’agit
d’une méthode intéressante une fois que le style est bien maîtrisé.
1.3.1.5 Typologie de management selon Black & Mouton
Concentré sur
les Hommes
AFFECTIF
ENTRAINEUR
2
5
MEDIATEUR
4
PRODUCTIF
3
DEMISSIONNAIRE
(LAISSE-FAIRE)
1
Concentré sur
les tâches
42
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
1. DEMISSIONNAIRE : Peu d’intérêt pour l’homme et pour les tâches. Son principe :
« pas d’histoire, débrouillez vous. » Il évite de s’engager et de se faire remarquer.
Il laisse faire « sans vague ». Il risque cependant de faire naître des conflits dus à
une lutte de pouvoir, à la mauvaise ambiance. Ce principe complexifie la prise
d’initiative.
2. AFFECTIF : Exclusivement centré sur les Hommes et sur la bonne ambiance. Ce
procédé cherche à satisfaire tout le monde. Il est centré par les aspirations de ses
subordonnés. L’ambiance est détendue mais cela entraîne des jalousies et de la
rivalité.
3. PRODUCTIF : L’Homme est un simple opérateur (travail à la chaîne) mais dans
les services cela n’est pas possible. Le manager est centré sur le travail. Il est
organisé et contrôle tout. Son autorité est bien présente. Pas de sentiment, en
revanche le manager fait relativement attention aux résultats obtenus.
4. MEDIATEUR : Essentiel pour le manager de comprendre les deux aspects. Le
manager accorde son importance aux personnels et à la production. Le chef joue
sur plusieurs critères sans pour autant montrer le critère de son choix lors de la
décision. Ce style peut enduire une certaine démotivation. « Savoir manager la
chèvre et le chou ? on ne peut pas mélanger le luxe ».
5. ENTRAINEUR : C’est à lui d’animer l’équipe en essayant de tirer le meilleur de
chaque collaborateur. La démarche ne peut aboutir sans l’engagement des
collaborateurs, sans la stimulation et le goût de réussite de chacun. Cependant la
compétition et les surenchères de travail feront apparaître des tensions au sein de
l’équipe.
1.3.2 Les rôles et fonction du manager
Il faut répondre à la question de ce qui relève de la gestion d’une équipe et de la
motivation de l’équipe dans le travail.
Au sein d’un groupe, le statut de chef s’impose à celui qui en est investi. Le manager
peut ou doit choisir entre différents comportements. Ces attitudes sont classées en trois
catégories :
-
Rôle prescrit : s’attend-il à être tutoyé ?
-
Rôle attendu : Un comportement est attendu de la part du manager
-
Rôle joué : Je fais en fonction de ma personnalité ? mes expériences ?...
43
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Les rôles opératoires : concerne la tâche à accomplir
-
Fixation des objectifs
-
Élaboration des plans de travail
-
Formule les directives
-
Détermine le rôle de chacun
Les rôles affectifs : concerne la vie affective du groupe, sa cohésion et tout ce qui
est nécessaire à la réalisation de la tâche.
-
Encourage, stimule et récompense
-
Facilité l’expression
-
Apprécie la satisfaction / insatisfaction
-
Repère les tensions et cherche à les réduire
Les rôles symboliques : représentation de l’équipe à l’extérieur
-
Se corrige, se contrôle
-
Se sent responsable
-
A un potentiel de créativité
-
S’engage
La fonction du manager consiste à organiser les activités des membres d’un groupe
pour réussir à accomplir un service, un but… En fonction de la personnalité propre à
chaque manager ce dernier peut porter son intérêt soit sur les hommes de son équipe soit
sur la tâche à accomplir. Le manager doit :
-
Prévoir : Fixer les objectifs, définir la stratégie, anticiper sur les évolutions, établir
les prévisions et élaborer les stratégies
-
Planifier : Déterminer les moyens, actions, échéanciers et coordonner les
différentes actions
-
Coordonner : Il élabore les structures d’organisations, détermine les modalités de
concertation et de collaboration. Il affecte un poste et détermine les limites.
-
Diriger : Prendre rapidement les décisions, il doit motiver, sélectionner les
personnes, informer, former, assister.
-
Contrôler : Il fixe les performances à atteindre et définit les critères pour évaluer
les actions ou les objectifs. Il doit optimiser et faire des points de situations.
44
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Le manager a la charge de son équipe, il doit :
-
Animer en dynamisant l’action et les énergies
-
Informer, donner des informations en retour, il doit faire circuler l’information de
l’amont à l’aval de l’organisation et veiller à ce qu’elle ne soit pas transformée.
-
Former / Promouvoir : il doit faire évoluer les personnes qui en ont besoin soit pour
atteindre leurs objectifs ou soit en fonction des compétences et/ou de leur volonté
d’apprendre tout simplement.
1.3.3 Le management en restauration collective
Après avoir pu rencontrer différents managers de la restauration collective, le constat
est le suivant : ils ne sont pas en mesure de définir le style de management qu’ils utilisent.
Au travers des interviews j’ai pu déterminer un style de management. Nos échanges ont
permis de mettre en évidence qu’il existe un style de management privilégié qui consiste
à promouvoir l’aspect participatif et l’accord des salariés. En restauration collective il est
vraiment important de faire adhérer les salariés aux discours et aux choix effectués. Le
changement ne peut être réellement fait que lorsque les salariés adhèrent et
accompagnent les nouveaux dispositifs.
Il n’y a pas de stratégie managériale à proprement parler. Chaque groupe propose
des formations pour donner les arguments pour gérer une équipe. Pour autant la stratégie
mise en place et fonction de la personnalité des managers. Comme M. CALMELS nous
dit : « Politique, on n’impose pas de politique en termes de management à notre
hiérarchie, il ne me semble pas. On essaie de travailler dans la confiance, de bien faire
son travail avant toute chose et le faire bien et pas partir forcement sur des sanctions, on
parle très peu de sanction avec eux le but est d’être dans l’amélioration continue »
Il est assez difficile de parler de son propre style de management. Comme peuvent
nous l’expliquer les différents managers rencontrés :
Mr CELIS : « Oui vous en parler c’est un peu difficile et délicat. On a tous un style
quoi qu’il arrive, le style fait partie du caractère de la personne. Après il faut être très
pédagogue très compréhensif, être à l’écoute des gens et même si on n’est pas toujours
d’accord car on ne peut pas être toujours d’accord avec tout le monde c’est impossible ça
n’existe pas. Après le management il y a des bases, des principes bien sûr mais après
c’est plus personnel au niveau de la gestion quoi. »
45
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Mme Estrade : « Je gère comme cela vient avec la personnalité. Chaque responsable
a ça façon de manager. »
Mr RAYNIER« Nous sommes obligés de composer. Comme je vous le disais, on n’a
pas de style propre. Plutôt dans le dialogue…Assez paternaliste ; aller aider mes
équipes. » « Mon attitude : le dialogue, l’information, la formation éventuelle si elle fait
défaut, on n’arrête pas de répéter les choses, de les assister dans leurs tâches. C’est très
lourd et au bout du bout on a un règlement intérieur qui précise que pour x fautes un truc
administratif on peut avoir un blâme et ça peut même aller jusqu'à la mise à pied, mais il
faut quand même faire des choses graves. Après à nous de les motiver… Par exemple à
l’approche des vacances des pots sont organisés pour souhaiter de passer de bonnes
vacances ou bien au menu du nouvel an où la prestation est très dure on offre la coupe
de champagne. Mais il faut être sur le terrain avec les équipes et pas seulement dire « il
n’y a qu’à faut qu’on »…
Mr CALMELS : « Euh… par contre c’est en fonction de chaque chef gérant ils ont des
styles bien différents :
-
Tu vas en avoir qui vont vraiment s’appuyer sur une semi-hiérarchie c'est-à-dire
qui va avoir un responsable préparation froide, responsable préparation chaude, un
responsable dessert. Ils vont vraiment s’appuyer sur eux pour faire le boulot entre
guillemets, s’assurer que l’administratif que tout aille bien.
-
Il y en a d’autre par contre qui garde le pouvoir hiérarchique et pas forcément un
responsable Hors d’Œuvre et compagnie… ils veulent avoir la main sur tout. »
Les réponses sont à peu près similaires. Chaque manager essaie de s’adapter à
chaque fois en fonction des situations. En revanche l’ensemble des managers partent du
principe qu’il faut que les équipes se sentent bien. Ils sont conscients qu’il est difficile de
faire avancer une machine sans que les collaborateurs ne suivent.
1.3.4 Les problèmes de management en restauration collective
Le problème le plus courant lorsque le sujet de management en restauration collective
est abordé correspond au « stress ». Le stress apparaît depuis une quinzaine d’années
comme l’un des risques majeurs pour la santé du salarié. Il existe pourtant des moyens
pour prévenir ce risque. Une démarche de prévention collective consiste à réduire les
sources de stress dans l’entreprise.
46
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Selon la dernière enquête de la Fondation européenne pour l’amélioration des
conditions de travail, plus de 20% des salariés seraient concernés par un problème lié au
stress au travail.
Présent depuis plusieurs années il se développe de plus en plus vers les collectivités.
Dans quelles circonstances survient le stress au travail ? Il nous est dit qu’il subvient
quand il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne à des contraintes
imposées, son environnement de travail et la perception de ses propres ressources pour
arriver à y faire face. Les salariés ne sont pas assez informés. Il faut savoir qu’il existe
des démarches pour justement prévenir de ce stress au travail. Des contraintes de temps
et physique sont très fortes en restauration collective. Il y a « le coup de feu » du
déjeuner. Le rythme devient de plus en plus tendu. Cette situation va s’étirer tout au long
de la matinée. Les journées en restauration collective commencent souvent très tôt. Les
gestes sont souvent répétitifs. Les manipulations d’équipements parfois lourds sont
fréquentes. Un dysfonctionnement est à la base de ce stress. Le personnel en cuisine
donne beaucoup
mais sans réussir à obtenir une reconnaissance suffisante. Les
employés ressentent un manque de retour sur leur travail, le modèle « effortrécompense » reste désormais indispensable à de nombreuses relations de travail de
qualité sinon cela ne marche pas.26
Par contre seule une démarche concertée pourra aboutir à une réorganisation des
méthodes de travail avec une nouvelle répartition des tâches avec un nouveau
« dispaching » des équipes et une nouvelle hiérarchie. Il serait intéressant de penser à de
nouveaux aménagements du temps de travail et des pauses pourquoi pas revisitées ?
Dans l’attente d’études complémentaires, il serait judicieux que l’ensemble des
intervenants, ergonome, psychologue, médecin du travail, opérateurs, responsable
qualité, responsable de production, directeur des ressources humaines, participe à mettre
en place les organisations idoines. Il faut que l’on discute du résultat d’une façon
collective car l’organisation du travail s’avère plus facile et plus efficace que les actions
individuelles. Il faut bannir la méthode de management qui agit sur la peur et le stress.
En restauration collective cette situation a beaucoup évolué ses dix dernières années.
On soumet peu à peu les établissements à des obligations de résultat. Les responsables
sont désormais responsables juridiquement. La règlementation de 1997 et la mise en
place d’une démarche HACCP ont permis à la restauration collective de passer à la
vitesse supérieure. De nombreuses lois sont mises en place afin d’améliorer la sécurité
du convive et la qualité du repas. La réglementation européenne est très complexe et elle
s’applique également en France. Avec l’arrêté du 21/12/2009 « règles sanitaires
26
http://www.la-cuisine-collective.fr/dossier/divers/articles.asp?id=230
47
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
applicables aux activités de commerce de détail, d’entreposage et de transport de
Denrées d’Origine Alimentaire (DOA) et Denrée Animale (DA) en contenant ». Le paquet
hygiène est composé de plusieurs textes législatifs qui visent à refondre, à harmoniser et
simplifier les dispositions très détaillées et complexes en matière d’hygiènes. Ces règles
sont dispersées dans 18 directives communautaires. Avec la nouvelle approche la
restauration collective a une obligation de résultat envers ces convives. Il faut donc
adopter avec pertinence, les mesures de maîtrises aux situations technologiques
rencontrées. Et donc mettre en œuvre les principes de l’HACCP. 27 Ces nouveaux objets
avec ce nouveau cadre règlementaire amènent aux équipes un stress journalier même si
les salariés de la restauration collective ont contribué au professionnalisme du secteur. Le
stress personnel devient peu à peu gérable. Les causes de stress ne sont pas toujours
liées aux conditions de travail mais peuvent être personnelles. Toutefois c’est au
responsable de service, de production ou d’unité de faire chaque matin le tour de la
cuisine pour pouvoir voir qui va bien ? Et qui va mal ? Prendre cette « température » dès
le matin est nécessaire voir obligatoire. Elle permet de s’inscrire dans le cadre d’une
démarche collective et de prévention et d’éviter l’intrusion de la sphère privée dans le
milieu professionnel.
28
Manager sans stress reste impossible. C’est un phénomène naturel qui nous permet
de réagir rapidement à une situation compliquée car l’on manque de temps ou de
moyens. Il faut donc savoir faire la différence entre le bon stress et le mauvais stress qui
nuit à la santé des salariés.
Le management de proximité est-il une solution au mal-être au travail ? L’utilisation
d’une autorité rapprochée
associée au dialogue peut réduire voir éviter ce mal-être.
Prendre le temps d’expliquer le pourquoi de la tâche comme Mr CALMELS nous explique
« moi je pense que c’est le meilleur moyen d’avancer une fois que tout le monde
comprend les contraintes dans lequel on évolue, par exemple c’était la dilution, il ne
comprenait pas»
29
Le temps est un véritable problème en restauration collective. On dit le temps c’est
de l’argent, cette expression ne déroge pas au principe notamment en restauration
collective. Dans ce domaine d’activité, nous sommes des centimiés. Des possibilités
existent pour gagner du temps et augmenter la productivité. Mais compte tenu de la
multiplicité des projets en cours, la solution retenue consiste à appliquer un management
27
Cours de Mr Masson, « le cadre réglementaire d’hygiène en restauration collective » 2009-2010
http://www.vocatis.fr/article.php3?id_article=18276
29
http://www.la-cuisine-collective.fr/dossier/divers/articles.asp?id=256
28
48
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
global dont le succès va reposer sur le niveau d’implication de l’équipe en cuisine. Le
temps pour le temps ça ne marche pas. Pour cette raison, les gestionnaires et les
responsables travaillent ensemble pour réduire cette contrainte. En restauration collective,
le temps et les budgets sont souvent trop serrés. Pour autant les unités de travail doivent
proposer des repas de bonne qualité aux convives. (Meilleur rapport qualité-prix). Réussir
à réduire les pertes de temps et y remédier par la mise en place d’une organisation
spécifique. Ce modèle repose sur l’amélioration de la productivité. Une mauvaise gestion
du temps entraîne une mauvaise gestion du personnel. Les frais de personnel
représentent 60% du coût d’un repas. La gestion du temps est donc une composante du
coût du repas. La programmation de l’activité peut être prévue sur une période d’un an.
Pour autant, il ne faut pas négliger le facteur humain. Le but étant de réussir à anticiper
les différents aléas. Il sera nécessaire de composer avec l’environnement pas toujours
très stable. L’organisation du temps de travail sur une longue période est sujette à
perturbation et l’anticipation devient le mettre mot. Anticiper c’est prendre de l’avance.
Comme nous le dit M. CELIS : « Pas de conflits, il faut les éviter et pour cela il faut faire
des réunions, mais on le sens dès qu’il y a quelques choses ; il faut vite désamorcer
comme on dit. Si on a la chance de bénéficier d’une équipe stable, le manager peut
mettre en place une polyvalence sur les postes. Ceci évite la lassitude et le travail paraît
moins répétitif »
Ne pas oublier que derrière chaque poste de travail se trouve un homme ou une
femme. Que chaque individu va fonctionner à sa façon et à son rythme.
Les conflits de personnes restent très présents en restauration collective. Nous avons
pu, lors des interviews, évoquer quelques exemples :
Mr CALMELS- « Ah bah oui…. (Rire, difficile à dire). Il y a différent type de conflits il y
a des broutilles :
-
sur un mode d’organisation : on a mis en place de nouvelle grille de menu ça plait
pas à certain chef. Donc, en réunion ça monte dans les tours on se chamaille un peu, ça
va pas chercher bien loin. Le différent se règle en réunion et l’avantage, tout est dit de
vive voix. Pour moi ce type de conflit est constructif.
-
Par contre, il demeure d’autres types de conflits : Les conflits de personnes, nous
avons actuellement au sain de mon unité un différent entre deux collaborateurs. C’est
ingérable. C’est à celui qui prouvera l’incompétence de l’autre. C’est totalement contre
productif. »
49
PARTIE 1 : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
MR RAYNIER –« des conflits il y en a énormément ici, l’absence de parité homme/
femme. Nous disposons de 60 à 70 % de personnels féminins contre 40 à 30 % de
personnels masculins.
La majorité des hommes ont une formation soit cuisine soit pâtisserie tout ce qui
touche de près à l’alimentaire.
Pour ce qui concerne le personnel féminin, la plupart d’entre elles sont moins qualifiées.
Elles occupent d’autres postes comme le service, le travail en salle etc... 21% bénéficient
de restrictions médicales. Faire fasse aux absences : Le plus difficile.
-
Tous les conflits que l’on peut retrouver dans toutes les collectivités à partir du
moment où tu as un groupe de personnes c’est normal qu’il y ait des conflits qui se
déclenchent ne serait-ce que par jalousie ou pour x choses, et il y a des jours je l’admets,
c’est niveau « maternelle ». Mais c’est vrai on gère des conflits ou on a des choses à
régler mais bon on est la aussi pour ça. »
Mme ESTRADE « Il y en a entre les agents, ça peut partir de rien… La cuisine c’est
un milieu d’homme ; ils sont un peu comme des cocottes minutes. C’est un milieu fermé,
pendant 7h on travaille ensemble on mange ensemble, il peut y avoir des « frittages »...
(Hier j’ai nettoyé et toi tu salis derrière) « Pétage » de plombs qui se règlent rapidement. Il
y a également des incompatibilités d’humeur et ils ont la possibilité de changer de service
s’ils ne sont pas contents. »
Conclusion :
Il est important de rappeler que chaque organisation ne peut avoir une gestion ou un
mode de management identique. Chaque manager a ses propres convictions. Cette
personnalité va dépendre en quelque sorte du manager. Les théories de management
nous montrent bien qu’il est difficile de pouvoir attribuer un management bien particulier
dans le milieu de la restauration collective. Il n’existe pas de modèle de management
mais un management qui change en fonction de l’environnement. Il faut savoir intégrer
dans son management certaines exigences ou orientation culturelle. Cependant il faut
bien intégrer que l’humain dans ce genre d’organisation reste le point central. Sans
approbation de toute une équipe il sera difficile d’être le plus rentable et le plus productif
possible. Le type de gestion choisit permettra cependant d’aider à optimiser la production
en restauration collective.
.
50
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
2 PARTIE : GESTION DE LA PRODUCTION
51
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
En deuxième partie nous allons aborder la notion de gestion de la production. En effet
pour comprendre et réussir à optimiser son management il est important de comprendre
comment les entreprises s’organisent. Il faut donc réussir à analyser et se poser les
bonnes questions pour avoir une production nette et précise. En restauration collective
nous savons que la question du stock reste problématique. Les produits sont périssables
et il n’est pas possible de stocker pendant une durée trop longue. Nous aborderons dans
un premier temps les différentes techniques de gestion existantes, puis dans une
deuxième partie nous étudierons la gestion de la production en restauration collective.
Pour finir avec une troisième partie nous aborderons le point de vue des professionnels.
2.1 DÉFINITION ET
PRODUCTION 30
HISTOIRE
DE
LA
GESTION
DE
Il faut savoir que la gestion de la production voit naissance lors de la révolution
industrielle avec la découverte de la machine à vapeur, du textile, de la marée marchande
et du chemin de fer.
31
Au 18eme siècle en France, Mr Montgolfier nous dit que « la force vive est celle qui se
paie ». La force vive est donc un instrument susceptible de créer de la richesse. Si celleci crée de la richesse elle doit être rémunérée en échange. C’est notamment le taux
d’intérêt qui rémunère le capital et les employés sont rémunérés au travers du salaire. Les
matières premières sont rémunérées par les ventes. On appelle cette époque la
PRODUCTION ARTISANALE.
Au 19eme siècle, l’industrialisation augmente avec énormément d’inventions telles que
le moteur à explosion, les chemins de fer, l’électricité. On parle alors de : la
PRODUCTION MANUFACTURIERE.
32
Comme peut nous l’expliquer Mr BURDIN Claude : « la mécanique intéresse tous
les arts et contribue à la prospérité publique» Il associe la MÉCANIQUE et le POLITIQUE
en mettant en avant le fait que la mécanique a un rôle dans la prospérité d’un pays. Cela
donne désormais lieu à la science des machines et devient une sorte de mécanique
industrielle.
C’est seulement après le 19eme siècle qu’apparaissent les écoles des pensées. Elles
s’intéressent à l’influence de la mécanisation des individus sur nos sociétés. Leurs
30
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/Methode-mrp.htm
http://www2.cndp.fr/archivage/valid/131825/131825-16677-21344.pdf page 7
32
http://gestion-production.voila.net/pagehistoireevolutiongprod.htm
31
52
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
principaux objectifs sont de rechercher le meilleur moyen de produire et d’être rentable.
Les différents concepts vont donner naissance à la gestion de la production.
TAYLOR (1911), donne naissance au management et aux organisations. Il découvre
comme nous avons pu le voir dans la première partie le travail mécanique (à la chaine) et
comment réussir à optimiser.
C’est entre le 19eme siècle et le 20eme siècle qu’apparaît le phénomène de
consommation de masse. Ce phénomène d’après guerre contribue à l’augmentation des
revenus ainsi qu’à la naissance de la standardisation. On voit donc à cette époque naitre
les fiches techniques et une production standardisée et normée.
33
Au 20eme siècle se
met en place le désir de rationalisation des facteurs de production. Ceci correspond au
point de départ de la gestion de production.
Henry FORD (1913) est le premier qui met en place la standardisation dans ces
usines. Le secteur de la restauration collective copie le système de production, du
domaine automobile. (Ex : avec une production de masse = la Ford T a une couleur
identique pour tous). FORD met en place les chaines de production cela équivaut au
travail à la chaîne de TAYLOR. On remarque qu’à partir de ce concept, que la production
d’assemblage va accroitre. Dès lors, la demande est supérieure à l’offre. C’est un effet de
mode, avec notamment la naissance de nouvelles inventions.
Depuis les années 50, la compétitivité économique s’est accentuée et à connu trois
phases d’évolution :
-
la demande est supérieure à l’offre ; il suffit juste de produire pour vendre il n’est
pas nécessaire de faire des études de marché
-
la demande est égale à l’offre ; toutes les personnes voulant acheter achètent.
Tout le monde est maintenant équipé, on rentre dans une phase de saturation. La
gestion de la production trouve son existence. Seules les entreprises capables
d’optimiser pourront être en mesure de baisser les prix. Ceux qui ne savent pas
mettre en place une méthode de gestion de la production se feront écraser et
devront quitter le marché. On sélectionne dorénavant par le prix.
-
La demande est strictement inférieure à l’offre, le marché est saturé donc les
seules entreprises qui pourront rester sur le marché seront celles qui pourront
racheter les entreprises concurrentes à l’aide de fusion, acquisition, transfert ou
regroupement…
33
Dossier « Gestion de Production » Mr Lopez LAAS-CNRS
53
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
La solution pour les entreprises est de réduire leurs stocks et de passer d’une logique
de « produire puis vendre » à une logique de « produire ce qui sera vendu ».
Il devient alors nécessaire de transformer des activités apparemment indépendantes,
en un processus continu. En supprimant les opérations non génératrices de valeur utile
pour le client. Il faut également mettre en place un système d’amélioration qu’on appelle
le KAIZEN. On passe alors du taylorisme au toyotisme. Le temps prend une importance
de plus en plus fondamentale : la place de leader est recherchée, être le premier à sortir
le bon produit au bon moment, dans les meilleurs délais et au meilleur coût.
Toyota est le pionné dans l’élaboration de méthode de gestion de la production, que
l’on retrouve sous les appellations :
-
méthodes flexibles, Méthodes agiles, Méthodes Léon.
2.2 LA GESTION DE LA PRODUCTION ET SES DIFFÉRENTS
MODÈLES34
Il n’existe pas de gestion de production propre en restauration collective mais des
théories classiques prises ailleurs notamment dans le secteur automobile. Ce choix est
imposé sous la contrainte du coût, des différentes certifications et des normes haute
qualité environnementale (appliquée seulement aux locaux de nos jours). On parle
maintenant de « supply chaîne » (chaîne logistique) c’est un outil et une méthode qui vise
à améliorer et à automatiser l’approvisionnement, en réduisant les stocks et les délais de
livraison. Désormais, il est questions de travail en flux tendu. Les « supply chaînes » sont
fortement corrélées aux progiciels. Pour réussir à bien produire les entreprises s’inspirent
des chaines de montage des voitures.
Avec la crise économique et avec l’augmentation de la concentration du marché de la
restauration collective, de nouvelles méthodes de gestion de production sont apparues.
L’analyse de la valeur consiste à systématiquement rechercher une diminution du coût de
production en maintenant et en améliorant les fonctions principales et secondaires.
Il existe deux types de gestion :
-
la gestion comptable qui englobe les bilans, la loi, le seuil de rentabilité, le compte
de résultats et la gestion technique qui retrace la fabrication, les prévisions.
Toutes les activités ont besoin de pilotage dans le temps :
-
34
Sur le long terme il faut planifier (environ 1 an ou +)
Etude de Mr LALANDE sur la GPAO et les ressources humaines
54
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
-
Sur le moyen terme il faut ordonnancer (+ ou – 1 an)
-
Sur le court terme il faut mettre en place les lancements (+ ou – une semaine)
-
Sur le court terme le lancement d’une journée.
Savoir gérer c’est donc réussir à faire en sorte que l’ensemble des décisions soient les
plus pragmatiques et que leurs applications soient les meilleures possibles, pour pouvoir
atteindre les objectifs fixés.
Si l’on parle de termes techniques, la gestion s’applique aux :
-
35
approvisionnements il s’agit de gérer l’approvisionnement en produit de base
acheté aux divers fournisseurs. Le but étant de répondre aux besoins de
l’entreprise. Il convient d’acheter au meilleur prix, au bon moment, les quantités
nécessaires pour une journée de production. Le coût de l’approvisionnement aura
une incidence directe sur le coût de la production.
-
Stocks : leurs gestions permettent de déterminer les quantités et les périodes
d’approvisionnements correspondant à un coût minimal. Si la gestion de la
production est bien aboutie, la notion de flux tendu est bien intégrée. Ce qui
revient à produire ce qui est en stock et éviter des immobilisations périssables.
Les entreprises doivent savoir gérer trois types de stocks tels que :
o
Avant la fabrication : stock des matières premières ;
o
Pendant la fabrication : stock intermédiaire souvent en chambre froide tampon ;
o
Après la fabrication : stockage des produits finis.
-
La capacité de production : liée essentiellement à la définition des possibilités de
productivité du matériel mis en place pour les salariés. Pour pouvoir être fiable il
faudra donc mettre en place des mesures de prévention.
Quels que soient les opinions de chacun ou les différents avis, la vie en restauration
collective, conduit à avoir un niveau de rentabilité suffisant, il faut produire sans perdre de
l’argent. Cela malgré une forte concurrence entre le secteur public et privée. Mais aussi
en fonction des attentes des clients et de leurs besoins. Différentes sortes de production
existent :
35
http://www.fda.ccip.fr/documents/melopee/fda/02approvisionnement.pdf
55
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
la production en continu, cette méthode est utilisée lorsque l’on traite des produits
-
en quantités importantes d’une même famille. On rend le flux de production
linéaire (Exemple : les biscuiteries, les conserveries…)
-
La production en discontinu, on utilise cette façon de produire quand on a des
produits en petites quantités et de famille assez différentes. Les machines sont
capables de réaliser un grand nombre de préparations. Cette méthode donne une
possibilité de flexibilité, car les machines ne sont pas destinées à fabriquer qu’un
seul produit. Il est assez difficile en revanche d’équilibrer les tâches, ce qui
engendre des niveaux de stocks et des encours élevés.
La production par projet : c’est une variante de la production discontinue. Elle ne
-
sert qu’une fois. Le principe consiste à enchainer toutes les tâches ou opérations
pour l’aboutissement du projet, en essayant de minimiser les temps morts pour
être plus productif.
36
C’est donc en 1993 que l’on voit apparaitre l’ECR (efficient consumer réponse), c’est
la naissance de la notion de « supply chaîne ». L’objectif étant d’offrir une meilleure
réactivité à un moindre coût face aux demandes des clients. L’objectif correspond à
l’intégration des tâches au sein du processus logistique, en englobant l’ensemble des
partenaires de l’entreprise et en évitant toutes méthodes profitables qu’a un seul
partenaire.
Organisation du système de gestion de la production.
Dans une entreprise industrielle de nombreux services composent le système de
production :
1. le bureau des études : il a en charge la conception des produits finis qui seront
fabriqués. Pour chaque produit, il établit la liste des composants retranscrite dans
une structure de décomposition appelée nomenclature. Deux principales familles
de logiciels sont alors utilisées pour accomplir cette tâche : les logiciels de CAO
36
BLONDEL François « Gestion de la production », comprendre les logiques de gestion
industrielle pour agir, 3ème édition Dunod à paris, 2002.Page 261 à 295
56
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
(Conception Assistée par Ordinateur) et les logiciels de CFAO (Conception de la
fabrication assistée par ordinateur).
2. le bureau des méthodes : il définit de la manière la plus détaillée possible, les
différentes opérations à réaliser lors de la fabrication du produit. Il précise les
moyens matériels requis, mais aussi l’ordre et les délais dans lesquels elles sont
exécutées. Le bureau des méthodes choisit les opérations qui seront
automatisées afin de diminuer les délais de fabrication, d’assurer la production de
produits de bonne qualité et diminuer le nombre de tâches répétitives et
dangereuses pour le personnel.
3. le bureau de planification : en fonction de la demande des produits, des
prévisions de consommation, ce service coordonne et régule les activités de
production. Il est en charge du choix des sources d’approvisionnement, de la
planification des livraisons de matières et de la gestion des stocks. Il définit et gère
le plan industriel et commercial de l’entreprise.
4. le bureau d’ordonnancement : il définit et gère le plan directeur de production ;
organise les activités et décrit l’ordre dans lequel elles sont exécutées au sein des
différentes unités de fabrication. Il programme la succession des tâches à réaliser
en un délai optimal. Pour l’atteinte de ses objectifs, les outils/Méthodes suivant
sont
utilisés : la méthode de Gantt - la méthode PERT – la méthode des
potentiels Métra- la méthode OPT - la méthode FMS - la méthode de Johnson -
5. les ateliers de production : il s’agit des cellules productrices. Les ateliers
exécutent les tâches et assurent la transformation des matières premières en
produits finis, suivant le plan défini par le bureau d’ordonnancement.
Nous allons donc maintenant énumérer quelles sont les différentes méthodes de
gestion de production.
57
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
2.2.1 Le juste à temps (JAT):
d’être bien fait »38
37
« Ce qui vaut la peine d’être fait vaut la peine
Ce n’est pas exactement une terminologie pour définir une méthode de gestion de la
production mais plutôt un état d’esprit. On fait correspondre à tout moment la production
avec la demande. Ce modèle remet en cause le calcul de la dimension des lots de
fabrication qu’on appelle lots économiques de Wilson. Le JAT repose aussi sur la mise en
place du KANBAN avec des outils standardisés. Ce modèle consiste à produire au
moment où la demande se manifeste en quantité et en qualité demandée.
L’idée du juste à temps repose sur cinq zéro :
-
Zéro panne : repose sur le principe qu’il est préférable de ne pas avoir de panne
que d’avoir d’excellents dépanneurs. Être en panne bloque tout le processus de
production, stoppe la continuité, va susciter en amont et en aval des « bouchons »
et va augmenter le nombre de stockages intermédiaires. D’où le choix de mettre
en place du dépannage anticipé, on fait donc du dépannage préventif en
choisissant le moment de l’arrêt au lieu de le subir.
-
Zéro délai : qu’il s’agisse du temps nécessaire pour le changement d’une
machine, d’un délai d’approvisionnement ou de paiement, d’un retard dans
l’arrivée du courrier, tous ses éléments sont générateurs d’en-cours de toute sorte
et immobilisent les ressources.
-
Zéro défaut : repose sur une simple idée qu’il est préférable de mettre en place
une organisation qui puisse permettre de fabriquer de la qualité, que d’avoir une
qui prévoit en bout de chaine un contrôle rigoureux de qualité, dont le travail
consistera à voir de la non-qualité. Chaque acteur est formé pour faire des
autocontrôles de qualité. Les unités essaient de minimiser d’entrée de jeu le
nombre de défauts.
-
Zéro stock : si les trois zéros précédents sont bien maitrisés il est possible de
réduire sérieusement les stocks. Cependant il existe aussi des méthodes qui
permettent de diminuer les stocks. La méthode du KANBAN, méthode japonaise
37
38
François BLONDEL 3ème édition Dunod à paris, 2002, Gestion de la production page 261
Devise de nicolas Poussin (1594-1665)
58
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
qui consiste à limiter les stocks amont et aval. Une méthodologie qui est utilisée
surtout sur les productions de petites séries.
-
Zéro papier : la France pays de droit écrit privilégie e papier. Nous aimons
concevoir de nouveaux formulaires, de nouvelles procédures…cela entraîne une
véritable « marée paperassière ». De plus les nouveaux formulaires ne remplacent
pas les anciens mais les complètent. Tout cela prend du temps et des moyens qui
pourraient surement être mieux utilisés.
Comme nous le constations, il est quasiment impossible de proposer un système
d’organisation en ne se basant que sur le modèle du JAT. En revanche, presque toutes
les organisations intègrent la philosophie du JAT. Les conditions de mise en place sont :
-
la fiabilité du délai de réponse, des produits et des machines ;
-
la réduction de la taille des lots ;
-
la polyvalence des hommes ;
-
la flexibilité des outils de production ;
-
un système d’information performant.
Le KANBAN signifie étiquette, ticket ou article :
C’est un modèle développé au Japon, par OHNO dans une entreprise de TOYOTA qui
commence à bien fonctionner en 1958. Ce chef d’entreprise remarque que les gens dans
les usines ont tendance à faire de la surproduction. Il cherche alors un moyen de produire
le produit demandé, au moment où il est demandé et dans la quantité demandée. Cette
méthode est dite de flux tendu ou tiré. Dans ce système c’est la demande qui va tirer la
production et qui va la faire se propager de poste en poste jusqu’au besoin en matière. La
production se fait en flux tiré avec une minimisation des stocks. Les informations
contenues sont :
-
le nom et le numéro des pièces
-
les quantités prises = à la capacité du conteneur
-
adresse ou référence du poste en amont et aval.
59
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
Il est possible de distinguer deux types de KANBAN : le KANBAN de production c'està-dire celui qui lance la production et le KABAN transfère celui qui transit les postes.
Tableau N°2 : Avantages et Inconvénient de cette méthode :
AVANTAGES
Décentralisation
de
la
gestion
INCONVENIENTS
de
la
production
Aucune anticipation en cas de fluctuation
de la demande
Une gestion des approvisionnements et un Difficile
d’imposer
le
KANBAN
au
lancement des produits sans intervention fournisseur (trop immédiat il a besoin de
administrative.
connaître avant)
L’information est immédiatement transmise
et l’entreprise n’a plus besoin de planifier la
production (TOUT EST ECRIT)
2.2.2 Le MRP (Matériel Ressource Planning) : Planification à moyen termes.
Lorsque l’on fait de la planification on coordonne. En fonction des prévisions de la
demande, la planification permet de coordonner l’ensemble des ressources afin de
constituer des stocks minimums. Le pilotage de la production se fait en amont. Cette
méthode (MRP) est une méthode de gestion des besoins. L’amont s’appuie sur une base
de données techniques qui permet donc à partir d’un programme directeur de production
de connaitre l’état des stocks, des encours39 et de déterminer les calendriers des
approvisionnements et de fabrication des entreprises.
En français le MRP signifie : management des ressources de production.
Le management des ressources de production est né de deux types
fondamentaux de besoins :
-
les besoins ou (demandes) indépendants : ils forment la frontière entre l’entreprise
et ses clients. Principalement constitué par les commandes en produits finis et en
pièces de rechange. Ils ne peuvent être estimés en prévisions ou pour des
statistiques. Cette demande provient des clients et elle est externe à la fabrication.
39
Produits qui n’ont pas finis leur acheminement dans l’appareil productif.
60
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
Elle est constituée des commandes passées par les clients et les prévisions de
vente.
-
Les besoins (demandes) dépendants : générés par les besoins indépendants, ils
peuvent être déterminés et calculés par la décomposition des produits finis, en
sous-ensembles. Ces besoins-là, peuvent et doivent être calculés en fonction de
la nomenclature des produits fabriqués. L’entreprise procède à une commande
avec un certain nombre de composants et un certain nombre de matières
premières afin de fabriquer les produits.
Le management des ressources de production a pour objectif de transformer un plan
directeur de production en un plan d’approvisionnement. Cette technique, repose sur
l’estimation ou sur la connaissance finale de la demande dans un futur plus ou moins
proche. Cette logique d’approvisionnement s’appuie sur une transformation des besoins
bruts en besoins nets par l’exploitation des nomenclatures, de la prise en compte des
stocks, des approvisionnements, des encours et de l’application des règles de gestion
prédéfinie.
2.2.3 Le MRP 2
Dans cette méthode il s’agit de répondre à trois questions : que produire ? Quand
produire ? Quelle quantité produire ? Pour répondre à ces questions quatre étapes
interviennent :
-
le plan industriel et commercial (PIC), établit conjointement par la direction
générale, la direction de la production et la direction commerciale à partir du
carnet de commande et des prévisions commerciales. L’entreprise doit connaitre
son niveau de stock et de main d’œuvre pour satisfaire la demande en termes
quantitatifs. Cela sous-entend donc de la flexibilité quantitative autant que
qualitative.
-
Le plan directeur de production (PDP), il a pour objectif de planifier les besoins.
On produit pour satisfaire la demande finale. La direction établit également un
échéancier de production pour satisfaire le PIC. Le GANTT ou le PERT qui
optimise les temps impartis .Ce procédé est appelé, ordonnancement du projet.
Par la suite, les commandes pourront être générées.
Le GANTT est une méthode relativement ancienne. Elle a été crée en 1918. Elle
consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un
projet à réaliser sur une période donnée. Le GANTT détermine cela en fonction :
61
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
1. des durées de chacune des tâches ou phases ;
2. des contraintes d’antériorités entre les différentes tâches ;
3. des délais à respecter ;
4. des capacités de traitement.
-
Le calcul des besoins : ce sont les composants communs détectés à l’intérieur
des nomenclatures et cela crée des liens de dépendance entre les produits à
fabriquer. Le but étant de regrouper les composants en lot et de déterminer la date
de mise en fabrication en fonction de la date de mise en position requise
-
Le jalonnement des approvisionnements et la gestion des sources de
production : l’émission d’un ordre de fabrication d’un article composé pour une
date précise va induire certains besoins à la date de prévision des lancements de
cet ordre. Le jalonnement des besoins tiendra compte, du temps de cycle de
réalisation et du fait qu’il faut le fabriquer, est nécessaire en début ou en court de
cycle.
Pour réussir à bien piloter le flux il est nécessaire d’aligner la production sur la
consommation. L’entreprise de ce fait doit décider si elle veut centraliser ou décentraliser
la production. Cette décision est évidemment prise en fonction du besoin du client final.
-
Centraliser consiste à produire sur un même site et redistribuer ensuite. Exemple :
les cuisines centrales
-
Décentraliser consiste à produire sur chaque site les produits (chaque site ayant
sa propre cuisine).
Il est préférable en restauration collective d’être limité plutôt que d’avoir un surplus
(Liaison froide). Il faut donc savoir se différencier et proposer un produit que les autres
n’ont pas.
Théorie de l'ordonnancement40
La théorie de l'ordonnancement est une branche de la recherche opérationnelle qui
s'intéresse au calcul des dates d'exécutions optimales de tâches. Pour cela, il est
nécessaire d'affecter en même temps les ressources nécessaires à l'exécution de ces
tâches. Un problème d'ordonnancement peut être considéré comme un sous-problème de
planification dans lequel il s'agit de décider de l'exécution opérationnelle des tâches
planifiées.
40
http://ordonnancement.org/aspects-generaux/rubrique347.html
62
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
Un problème d'ordonnancement consiste à organiser dans le temps la réalisation de
tâches, compte tenu de contraintes temporelles et des contraintes portantes sur la
disponibilité des ressources. Dans la résolution d'un problème d'ordonnancement, on peut
choisir entre deux grands types de stratégies, visant respectivement à l'optimalité des
solutions, ou plus simplement à leurs admissibilités.
Caractéristiques d’une tâche :
En production (manufacturière, de biens, de service), on peut le présenter comme un
problème où il faut réaliser le déclenchement et le contrôle de l'avancement d'un
ensemble de commandes à travers les différents centres composant le système.
Une tâche est une entité élémentaire localisée dans le temps, par une date de début
et/ou de fin. La réalisation nécessite une durée qui consomme un moyen avec une
certaine intensité. Certains modèles intègrent la notion de date due, une date à laquelle la
tâche doit être finie; dans ces cas, le retard induit une pénalité.
Selon les contraintes, les tâches peuvent être exécutées par morceaux, ou doivent
être exécutées sans interruption, on parle alors respectivement de problèmes préemptifs
et non préemptifs. Lorsque les tâches ne sont soumises à aucune contrainte de
cohérence, elles sont dites indépendantes.
L'approche par optimisation suppose que les solutions candidates à un problème
puissent être ordonnées, de manière rationnelle selon un ou plusieurs critères
d'évaluation numériques et construits sur la base d'indicateurs de performance. On
cherchera donc à minimiser ou maximiser de tels critères. On note par exemple ceux
-
liés au temps :

c’est le temps total d'exécution ou le temps moyen d'achèvement d'un ensemble
de tâches ;

le stock d'en-cours de traitement

ce sont les différents retards (maximum, moyen, somme, nombre, etc.) ou
avances par rapport aux dates limites fixées ;
-
liés aux ressources :

c’est la quantité totale ou pondérée de ressources nécessaires pour réaliser un
ensemble de tâches ;

c’est la charge de chaque ressource ;
-
liés à une énergie ou un débit ;
63
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
-
liés aux coûts de lancement, de production, de transport, etc., mais aussi aux
revenus, aux retours d'investissements
2.2.4 L’OPT
C’est une méthode de production assez récente. En 1977, les frères GOLDRATT ont
mis au point cette méthode. Le terme OPT signifie : Optimized Production Technology soit
la technologie de production optimisée.
Ce système fonctionne à travers des goulets d’étranglement de l’entreprise.
Qu’est-ce qu’un goulet d’étranglement dans une entreprise ?
C’est une ressource ou une machine qui est capable de produire une quantité
inférieure à la demande aval ou à la production amont.
Les règles de bases de L’OPT :
Tableau N° 3 : Règle OPT 41
1
Équilibrer le flux de production et non les capacités
2
Le niveau d’utilisation est déterminé par les contraintes du
système
3
Utilisation et plein emploi ne sont pas synonymes
4
1h perdue sur le goulet 1h perdue dans la production
5
1h gagnée dans un goulet n’est qu’une illusion
6
Les goulets déterminent : débit, sortie et niveau stock
7
Lot de transfert ou encours ne doit pas être égal au lot de
production
L’OPT reprend de nombreuses idées d’autres méthodes telles que le JAT et le MRP.
41
http://www.bts-ati.info/IMG/pdf/14-opt.pdf
64
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
2.2.5 La gestion des flux
42
Cette fonction s’occupe de gérer l’écoulement des flux du produit fournisseur
jusqu’au client. Dans le cadre d’une gestion sur besoin, la demande finale entraine un
plan d’approvisionnement. Le flux est dit poussé. Chaque étape est réalisée quand les
étapes en amont sont terminées. Pour que ce système fonctionne, il est important de
bénéficier d’une vision globale de tous les niveaux.
Pour une gestion sur consommation, la gestion est évènementielle et demande de la
réactivité. Le flux est dit tiré. La consommation se fait lors des étapes finales ; cela
débouche vers une propagation des informations de l’activité. Pas besoin d’avoir une
vision globale, ni d’avoir du stock.
Plusieurs types de gestion des flux sont pratiqués :
-
Flux poussés : cette méthode de production implique le stockage des produits finis
avant leurs commercialisations. Par exemple, une industrie sucrière n’est pas
maitresse des récoltes des betteraves. Il faut transformer la matière au fur et à
mesure de leur disponibilité et stocker le sucre sans se préoccuper des ventes.
-
Flux tirés : la méthode KANBAN, méthode de gestion des réapprovisionnements
des épiceries. Cette méthode consiste à créer des circuits d’étiquettes. Les unes
accompagnant les conteneurs de produits gérés, les autres s’accumulant sur un
tableau jusqu’au déclenchement du réapprovisionnement.
-
Flux tendus : travailler en flux tendus signifie travailler avec le minimum de stock et
d’encours. Souvent utilisé dans le flux tiré, cette expression est synonyme de
« mise en ligne » et peut aussi s’appliquer au flux poussé ainsi qu’au flux tiré.
2.2.6 Gestion de la qualité 43
En même temps que l’on parle de gestion de la production il est important de parler de
gestion de la qualité.
44
Cette qualité totale est assimilée à la réalisation des cinq zéros
(panne, défaut, délai, stock et papier) on matérialise cet objectif dans le projet
d’entreprise.
42
http://www.businesspme.com/articles/production/73/gestion-des-flux.html
43
DESREUMAUX, Xavier LECOQ et Vanessa WARNER, « Stratégie : Economie et
Gestion » 2eme édition
44
Hellrielgel, Slocum, Woodman, « Management des organisations » 5eme édition.
65
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
Généralement un produit est adapté pour répondre aux besoins des clients. La qualité
passe par la certification est elle est définie et attribuée par l’AFNOR (Association
Française de Normalisation). Cet organisme est dit certificateur. Sa mission consiste à
harmoniser pour faciliter le commerce international. Ces normes correspondent à
l’assurance qualité : HACCP. Quand on évoque le terme qualité totale on recouvre
plusieurs composantes :
-
économiques : elle évite les pertes de frais qui résultent d’une mauvaise qualité
des produits.
-
Stratégique : de plus en plus, la qualité fait partie de l’image de marque de
l’entreprise.
-
Organisationnelles et humaines : pour que cette image de marque soit perçue par
l’environnement, il faut qu’elle soit acceptée et intégrée par tous les membres de
l’entreprise. Elle fait partie de plus en plus de la culture d’entreprise mais aussi du
projet des entreprises.
Une mauvaise qualité des pièces ou produits entrainent :
1
Des rebuts lors du contrôlent final
2
Des retouches=> Retour de pièce
3
Des usinages d’approvisionnement : il faut recommencer
4
Intervention supplémentaire au titre du contrat de garantie
5
Des litiges à régler
En frais supplémentaires :
-
des heures de main d’œuvre pour l’usinage, le contrôle = Frais généraux ;
-
de la consommation d’énergie ;
-
des frais de transport pour le retour entre le client et le fabricant ;
-
du matériel consommé pour relancer les nouvelles pièces ;
-
le salaire des techniciens d’après vente ;
-
les déplacements chez le client ;
-
le changement des produits ou pièces endommagées ;
-
l’assurance, l’avocat…
-
les indemnités de retard de livraison.
66
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
2.2.7 Contraintes de la gestion45
Dans un environnement économique devenu aussi concurrentiel que le nôtre, les
enjeux financiers sont importants. Le prix de vente des produits, dépend de plus en plus
de la demande du marché et reste très influencé par la concurrence. Afin de rester
compétitive et surtout pouvoir garantir une marge bénéficiaire convenable sur la vente de
leurs produits, les entreprises industrielles ont pour principal recours, la réduction du coût
de production. Le champ d’action de la gestion de la production dans l’entreprise est
vaste. Il couvre de nombreuses activités et interpelle les professionnels de différents
domaines de formation.
Les contraintes rencontrées sont de divers ordres :

financières, coût des matières et des consommables, le coût du stockage des
encours et des produits semi ouvrés, le coût des heures de travail
supplémentaires, le coût des arrêts. Maîtriser ces éléments est aussi une
garantie pour la commercialisation des produits finis ;

temporelles (JAT), éviter les ruptures de stocks, éviter le gonflage des stocks
de produits finis. Cela a une incidence directe sur la satisfaction de la clientèle
(pertes de commandes) ou sur le coût de revient du produit fini, dû aux coûts
supplémentaires du stockage.

mécaniques, anticiper sur les pannes et prévoir des solutions alternatives en
cas d’arrêt d’une machine.

qualité, un produit de bonne qualité participe à la fidélisation de la clientèle. Il
permet de véhiculer une bonne image de marque de l’entreprise ;

planification, assurer une circulation continue des flux. Détecter et supprimer
les goulets d’étranglement dans le circuit de production. Il s’agit aussi de
définir un plan de production, de définir les gammes, d’ordonnancer les
opérations, et de gérer la répartition des tâches durant tout le processus de
fabrication…
45
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/Role-organisation-gp.htm
67
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
2.2.8 Les outils de gestions : 46
-
diagramme de Gantt et Réseau PERT pour la gestion de projet
-
diagramme de Pareto pour la gestion de la qualité
-
réseaux de Petri pour les enchaînements automatisés
-
fiches de production ou de manutention sous forme d'étiquettes kanban.
Ces outils sont généralement informatisés :

progiciels ou logiciels de gestion de la production assistée par ordinateur
GPAO;

progiciels de gestion intégrés : PGI ou ERP ;

progiciels de gestion de projet ;

superviseurs servant à l'acquisition de données ou au pilotage.
Pour récapituler, il est important de montrer tous les outils que les professionnels ont à
dispositions afin d’optimiser au mieux leur production. En effet il est donc évident qu’en
restauration collective, tous les outils ne pourront pas être utilisés, mais il sera intéressant
de comparer les types d’outils que nous pouvons retrouver dans le contexte de la
restauration collective.
2.3 GESTION DE
COLLECTIVE
LA
PRODUCTION
EN
RESTAURATION
2.3.1 La gestion en restauration collective
En restauration collective, les collectivités ont le choix de s’autogérer donc d’assurer
eu même leur production ou bien de concéder le service de restauration. Il est donc
important de rappeler quel sont ces modes de gestion. Ces modes ont des buts distincts :
L’autogestion fournit un service social alors que la gestion concédée, (les sociétés de
restauration collective) cherchent à faire du profit.
Figure N° 9 : Le marché Français (2004)47
46
http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_production
68
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
Il est important de mettre en avant que le chiffre d’affaires en autogestion est deux fois
plus important que celui de la concession. Plus de la moitié des repas sont fournis par des
établissements en autogestion.
Figure N°10 : Le marché français48 :
La part des sociétés de restauration collective a
augmentée de 6% depuis 2004. Il est important de
mettre en avant cette augmentation car il est probable
que ce marché demeure en augmentation encore
pendant quelques années.
2.3.1.1 L’autogestion
L’autogestion ou gestion directe signifie gestion par soi-même. Les collectivités gèrent
l’ensemble du service de restauration (personnel, approvisionnement et production…)
autogestion principalement utilisée dans le domaine public. L’établissement doit gérer la
production, la distribution des repas, de son personnel, la maintenance des locaux ainsi
que toute la partie financière. Avec le marché de plus en plus concurrentiel, les systèmes
47
48
http://www.snrc-site.com/restauration.php?rub=March%E9%20fran%E7ais&id=41
http://www.ccc-france.fr/index.php?page=50
69
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
autogérés ont pris conscience qu’il fallait être plus compétitif ; de ce constat, ces
structures ont informatisé leurs services afin de faciliter la gestion et le fonctionnement
des établissements. Une politique de formation et de motivation a été mise en place pour
augmenter la productivité du personnel. Lorsque l’on évoque la gestion directe il est
inéluctable de parler du code des marchés publics. En effet tous les contrats signés avec
une entreprise extérieure (maintenance, achats alimentaires, tenues professionnelles…)
les établissements publics sont obligés de respecter ce code.
L'autogestion en quelques chiffres49
Nombre de couverts : 2,52milliards de repas par an (70% du marché)
Chiffre d'affaires : 11milliards d'euros
Nombre de sites : 47000 restaurants avec cuisines (73% marché)
Personnes en services : 230000
Progression depuis 1996 : +2% en valeur (- 8% en volume)
Il est important de dire que l’autogestion se retrouve principalement dans le secteur de
la santé 48% et sur celui de l’enseignement 34%. En ce qui concerne les entreprises on
constate que la gestion concédée est majoritairement utilisée. Dans ce secteur le système
d’autogestion ne représente que seulement 13% du marché.
2.3.1.2 La gestion concédé ou dit la concession :
Figure N°12 : Part de marché des
sociétés de restauration collective par
secteur en %50
Sur ce diagramme il est possible de voir
les
parts
restauration
de
marché
collective
des
en
sociétés
fonction
de
des
secteurs d’activité. Le taux le plus élevé
correspond à celui du secteur de l’entreprise
avec 55%. Que le taux relatif au secteur santé
49
50
http://www.la-cuisine-collective.fr/dossier/debat/articles.asp?id=16
http://www.snrc-site.com/restauration.php?rub=Parts%20de%20march%E9&id=42
70
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
/ social atteint un niveau faible seulement 15%. Mais les sociétés de restauration
collective essaient de conquérir ces secteurs en proposant de plus en plus de prestations
adaptées aux besoins des collectivités.
Les collectivités délèguent entièrement ou en partie le service restauration à une
société de restauration collective. Ces prestataires extérieurs assurent la sous-traitance
des prestations dans le cadre bien évidemment d’une restauration à caractère social.
Cette restauration concédée se caractérise par différents types :
-
de convives qui sont bien définis et où les membres sont partis prenantes de la
collectivité (entreprise, santé ou scolaire) ;
-
de contraintes, liées au fait que la prestation est effectuée dans les locaux de la
collectivité. Chaque organisation et fonctionnement varient en fonction des
différentes collectivités ;
-
du prix social qui reste significativement inférieur au prix du repas en restauration
commercial. Tout en maintenant une marge suffisante pour le prestataire gérant le
volet restauration
-
l’existence d’un contrat écrit entre la collectivité (client) et la société de
restauration collective (prestataire)
Les collectivités créent un cahier des charges qui répertorie l’ensemble des critères de
sélection et d’attribution du marché c'est-à-dire : le contenu de la prestation, la répartition
des responsabilités, le cadre technique et organisationnel. La durée du contrat doit être
significative afin de prendre en compte l’amortissement des investissements réalisés. La
collectivité peut cependant remettre en cause le contrat et refaire un appel d’offres pour
que les sociétés de restauration collective soit de nouveau en concurrence et que les
négociations sur le coût du repas reprennent.
2.3.1.3 Les différences entre ses deux modes
On peut mettre en avant le fait que deux régimes de TVA sont applicables au repas.
Les établissements en autogestion comme les cantines scolaires et universitaires où
établissements de santé bénéficient d’une exonération de TVA. Alors que les
établissements en gestion concédée sont eux soumis à la TVA à 19,6% pour les repas
pris sur place et à 5,5% pour les repas à emporter.
71
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
Tableau N° 4 : Avantages et Inconvénients des modes de gestions
Autogestion
Avantages
Concession
Maitrise des menus, du choix des Allègement de la gestion ;
produits, liberté de fabrication ;
La
prestation
reste
public,
Réductions des coûts ;
pas Prix de revient forfaitaire garanti ;
obligation de faire des bénéfices ;
Report du respect des contraintes
Économies ; Développement durables règlementaires
avec des achats de proximité.
Inconvénients
sur
la
société
de
restauration collective.
Le personnel doit être formé = coût Doit rédiger un cahier des charges ;
élevé ;
Assure un suivi des prestations des
Connaitre et appliquer les contraintes sociétés de restauration collective ;
règlementaires ;
Éloignement du rôle sociale, la société
Peu de pouvoir de négociation face
de restauration collective doit faire des
aux fournisseurs.
bénéfices ;
Les repas peuvent être stéréotypés.
Chaque système de gestion offre tout aussi bien des avantages que des
inconvénients. Par conséquent, certaines collectivités n’hésitent pas à s’approprier les
compétences nécessaires pour participer et interférer activement dans certains domaines
(les approvisionnements par exemple). Cette action participative peut amener à pallier à
certains manques.
2.3.1.4 Évolution du mode de gestion en restauration collective51
En effet le secteur de la restauration collective a connu ces dernières années des
évolutions et changements. Tels que la professionnalisation ou l’industrialisation
croissante des systèmes de production. Au regard de cette industrialisation
nous
remarquons le développement des centralisations, des achats ou de la production. La
production se centralise avec les UCP (unités centrales de production) qui produisent
pour plusieurs sites et qui ensuite distribuent les repas. Ils sont acheminés en liaison
froide jusqu’au lieu de consommation. Ce choix de groupement de la production est
principalement économique (faire des économies sur le coût du repas)
51
http://www.girafoodservice.com/marche-restauration/etude-distribution-automatique-france.php
72
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
On assiste de plus en plus au développement de la production des repas en différé. Il
y a désormais un décalage dans le temps et l’espace puis entre le lieu de production et
celui où s’effectuera la consommation du repas.
Centralisé les achats en restauration collective a un but bien précis, c’est celui de
réduire les coûts et augmenter les gains de productivité. On transforme la production en
véritable lieu agroalimentaire.
2.3.2 Les modes de productions
Que ce soit en autogestion ou en concession, les responsables de restauration
collectives doivent choisir les types de produits à utiliser et leur mode de production. La
production peut être directement réalisée sur le site de consommation en liaison chaude
ou dans une cuisine centrale qui va desservir plusieurs restaurants. Les différentes
typologies de produits :
les produits pour les végétaux :
en restauration collective on distingue cinq gammes de produits alimentaires d’origines
végétales :
-
1ere gamme : les produits bruts n’ayant subi aucune transformation ;
-
2eme gamme : les produits appertisés ou en conserves, ils ont subi une première
transformation puis sont placés en conserve ;
-
3eme gamme : les produits surgelés, ils ont été travaillés puis descendus en
température négative -18°
-
4eme gamme : les produits crus conditionnés sous atmosphère contrôlée ;
-
5eme gamme : les produits cuits sous vides, ils sont prêts à l’emploi, généralement
seule une remise en température suffit pour pourvoir consommer.
Le produit pour les denrées alimentaires d’origines animales :
-
les produits bruts : le produit doit être retravaillé, il est réceptionné sous une forme
brute. Souvent utilisé dans les restaurants traditionnel, gastronomique…
-
les produits près élaborés : représentés par les muscles sous vide, filet de
poisson.
-
les produits semi-élaborés : Produits où l’on change le goût ou bien même la
cuisson à l’aide du fond déshydraté, exemple les filets de saumon ;
73
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
-
Les produits élaborés : les ingrédients sont seulement à cuire ou à remettre en
température.
2.3.2.1 La liaison froide
Ce terme liaison froide signifie qu’il y a discontinuité de temps et/ou d’espace entre le
lieu de production et le lieu de consommation. Ce système est souvent utilisé par les
cuisines centrales qui produisent sur un même lieu les repas, pour plusieurs
établissements. Les repas chauds seront refroidis en moins de deux heures, il passe de
63° à 3° à l’aide d’une chambre de refroidissement rapide. Ils sont ensuite allotis en
fonction des commandes. La livraison se fait en camion réfrigéré ou frigorifique. Les plats
sont ensuite réchauffés et servis aux convives. Les préparations froides doivent être
conservées à 3° lors du transport ainsi que pendant la période de stockage.
Les cuisines centrales ont généralement un programme de production sur 5 jours.
Cela signifie que la production par jour est faite 1 jour avant le jour de consommation. Le
repas du lundi sera réalisé le vendredi de la semaine précédente. Il est impossible de
produire en une matinée les quantités de production qui vont parfois jusqu'à 30 000 repas
jours pour les plus grandes structures.
La règlementation autorise les professionnels à conserver certains aliments 3 jours. Il
n’est pas exclu de produire à l’avance et de rester dans les normes règlementaires. Il est
également possible à l’aide du test de vieillissement de stocker les préparations sur une
période plus longue. Pour autant il faut avoir appliqué les différents principes de
précaution et prouver en toute transparence que l’on peut déroger aux normes dans le
respect de la qualité et en toute sécurité.
Cette dérogation n’est cependant pas conseillée pour certain type de produit comme
par exemple les crudités, il est difficile de conserver sans altérer la qualité d’une crudité
du vendredi pour le lundi. Il faut donc pour ce genre d’ingrédients penser différemment le
mode de production.
La centralisation de la production permet d’augmenter la puissance d’achat.
Cependant elle accroît fortement les frais administratifs, les frais de stockages, de
transports et de besoin en équipement. Le fait de commander en grande quantité donne
un pouvoir au responsable approvisionnement et donc peut mettre en concurrence les
fournisseurs pour réussir à bénéficier de tarifs préférentiels. Ce pouvoir de négociation
demeure moins important pour de petites structures.
74
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
2.3.2.2 La liaison chaude
La liaison chaude met en avant une production et une consommation qui s’effectue
sur un même lieu. Les plats sont préparés, consommés, sans délais. Ils sont conservés à
63° jusqu'à leur mise en service. Le plus souvent dans des bacs gastronomes. Il est
nécessaire pour ce mode de production d’avoir un nombre important de personnels, de
surface et d’équipement pour pourvoir assurer la production ainsi que la distribution. La
totalité de la production est faite le même jour que la consommation. Pour autant
certaines cuissons peuvent être réalisées la veille. La liaison chaude ne pose pas de gros
problème en termes de choix de produits car délai d’attente entre la production et la
consommation est minime. La confection de plats peut être réalisée au fur et à mesure,
en flux tendu, par exemple pour les grillades, les frites...
Ce mode de gestion est le plus souvent utilisé dans le secteur de l’entreprise où l’on
peut retrouver différents choix en termes de prestations.
2.3.3 LA GPAO52
Il est important de rappeler que depuis quelques années des outils de gestion sont
disponibles sur le marché, offrant aux professionnels une palette élargie pour optimiser
leur chaîne de production. En effet avec notre phénomène de société actuel ces outils
n’ont cessé de progresser et d’évoluer dans le temps. Pour cela il paraît intéressant de
faire un point sur ces outils mis à la disposition des professionnels pour l’optimisation de
leur temps.
On appelle GPAO, gestion de la production assistée par ordinateur. C’est une
méthode de gestion de la production qui permet d’être constamment en veille
technologique. Lorsque l’on évoque « gestion de la production » il est important de parler
aussi de gestion de la qualité. En effet il est nécessaire de nos jours de connaitre le
ressenti du consommateur. La notion de qualité renvoie au cercle de qualité d’ Hishikawa
apparue dans les années 60. Il est vrai que quand on parle de management et
d’optimisation ces termes paraissent assez contradictoires. Il est difficile de réussir à
prendre en compte l’homme lorsque l’on essaie de réduire les coûts et d’augmenter la
productivité. Il est donc nécessaire que l’homme se sente appartenir à un groupe afin
d’être suffisamment productif.
52
Etude Mr Lalande, responsable du CHU de toulouse, (centre hospitalier universitaire) : Gestion de la
production
75
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
Pour concevoir un véritable outil de production il faut passer par le management. Ces
outils vont aider le manager. Ils seront une réponse à un besoin. La GPAO matérialise la
capacité d’un outil à ingérer une masse d’informations, à la traiter puis à en extraire
l’essentiel. Cet outil de gestion est palpable, réel, fixe et varie en fonction des
informations qui lui sont transmises. Gérer la production c’est donc trouver un équilibre
satisfaisant entre des impératifs qui sont contradictoires. On est capable maintenant de
gérer et de situer le produit dans le temps et grâce à cela situer les actions par rapport à
une échelle du temps.
« L'informatique continue d'envahir les cuisines quittes à modifier les habitudes et à
changer votre vie. Petit tour d'horizon des possibilités de ces nouvelles technologies : de
la gestion des stocks au planning de production ».53 Ils permettent le calcul des coûts et
des prix de vente par portion à partir des fiches techniques, le déstockage automatique ou
le suivi automatique des réapprovisionnements en fonction des seuils minimaux de
produits stockés. Les logiciels de planning de production permettent quant à eux de créer
un plan alimentaire sur un calendrier. De sélectionner des fiches techniques afin de
construire des cycles de menus précisément valorisés. La saisie du nombre de convives
prévisionnels permet le calcul automatique des besoins d'achats consolidés en fonction
des cadences et conditions de livraison de chaque fournisseur.
L’ordinateur est un outil de calcul rapide, il détermine le stock nécessaire pour le
nombre de convives. Ces fonctions évitent de gérer un stock trop important. Tout cela à
l’aide de fiches techniques appelées dans le domaine de la gestion : nomenclatures.
La GPAO permet de faire la différence entre les besoins dépendants et les
indépendants comme nous avons pu le voir précédemment. Avec ce logiciel les hommes
disposent d’informations fiables pour pourvoir gérer et optimiser la production. Cependant
il reste un simple outil informatique et la maitrise de cette technologie est indispensable.
Pour autant une formation doit être dispensée à tous les utilisateurs. Un progrès
indéniable dans le processus d’optimisation du temps. Un outil adapté et incontournable
pour les managers. Un assistant hors pair pour une gestion moderne de l’activité au
quotidien.
L’ordinateur a été conçu en 1946 à l’université de Pennsylvanie. Aujourd’hui
l’ordinateur est devenu incontournable pour le bon fonctionnement d’une entreprise. La
durée de vie moyenne d’un ordinateur s’établit entre quatre à cinq ans. Un ordinateur est
conçu essentiellement d’une mémoire et d’un dispositif permettant de gérer cette mémoire
que l’on appelle unité centrale. Les logiciels sont donc des programmes qui désignent les
53
http://www.la-cuisine-collective.fr/dossier/equipementiers/articles.asp?id=154
76
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
tâches à effectuer. L’ordinateur va décomposer les tâches en une succession de tâches
élémentaires. Ce terme est relativement identique à celui que l’ont utilisé à l’époque du
taylorisme sauf que maintenant une machine est capable de faire cela d’une façon plus
rapide, plus logique et sans aléas.
Pour une organisation telle que la restauration collective, l’utilisation de cette
technologie est inéluctable et incontournable. L’informatique devient maintenant :
-
un outil d’aide à la décision, avec la possibilité de faire des simulations
systématiquement. En revanche la décision reste humaine. On parle ici seulement
d’une aide à la décision.
-
Pilotage automatisé du système, il est bien évidemment inévitable que dans un
futur proche nous arriverons à ce que certaines tâches effectuées par l’homme
soient automatisés. Cette technique tend à se développer en restauration
collective.
En restauration collective nous allons également retrouver plusieurs logiciels de
GPAO. Il est important de rappeler que ces logiciels peuvent être crées sur mesure en
fonction des besoins spécifiques de l’entreprise. Tels que :
-
en ce qui concerne airbus M. calmels nous parle du logiciel « de GPAO qui
s’appelle pyramide informatique ».Ce logiciel leur permet de : stocker les menus,
par la suite les responsables sont capables de sortir les commandes en tenant
compte du stock déjà existant. Il est important de signaler que l’homme conserve
la décision finale de définir le niveau de commandes (ajustement de la proposition
de l’ordinateur) en fonction de paramètre humain non connu et non maitriser par la
machine
-
Le logiciel pour le restaurant CE de M. Raynier : corresponds au logiciel « Data
meal » cet outil permet : « d’avoir tous
les référencements des produits, qui
permet de gérer les stocks, les sorties, les commandes. Ce logiciel est associé à
un module HACCP où sont effectuées toutes les saisies HACCP. Ce dispositif est
lié et est en contrôle permanent avec les chambres froides, niveau chaud et froid
on est en contrôle permanent depuis ici je peux savoir la T° de n’importe quelle
zone du restaurant. » Pour M. Raynier la mise en place de ce logiciel allège le
travail du personnel.
-
Le logiciel qu’utilise la cuisine centrale de Toulouse c’est Data meal également.
-
Pour Compass le nom du logiciel est « Estelle », leur logiciel leur permet
également de gérer la totalité des commandes et de voir les référencements faits
77
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
par la centrale d’achat, de gérer son personnel mais aussi d’automatiser les
inventaires ;
-
Elior avec son enseigne Avenance entreprise à son propre logiciel nommé
« Losange ». Ce logiciel est installé dans la totalité des restaurants de ce groupe.
Il permet donc d’avoir une liste des fournisseurs référencés avec le prix des
produits, les délais de livraison. Ce logiciel permet de passer des commandes. Il
permet également d’établir les menus, gérer les stocks, créer des fiches
techniques mais aussi de pointer toutes les entrées et sorties du personnel. 54
Tous ces logiciels ont comme principal objectif de faciliter la prise de commande en
donnant un accès rapide à celle-ci.
2.3.4 La gestion des approvisionnements 55
En restauration collective que l’on soit en gestion concédée ou autogéré il est
nécessaire d’avoir un service approvisionnement qui gérera l’ensemble des tâches à
effectuer. Les professionnels effectuent différents types d’achats tels que : les tenues
professionnelles ainsi que les achats alimentaires. L’approvisionnement peut se concevoir
sous forme d’un concept assez global qui regroupe les fournisseurs, un processus
d’achat, une démarche logistique. La gestion repose traditionnellement sur un processus
déterminé de recherche du fournisseur, d’expression d’un besoin de négociation et de
suivis de commandes. Tous ces travaux font références à l’acte en général d’achat. Il
existe certains partenariats entre la restauration collective et l’agroalimentaire. Le choix du
mode d’approvisionnement se fait en fonction du coût de l’approvisionnement. Avec une
prise en compte des délais, des prix, des quantités, des capacités de stockage et des
jours de livraison. L’approvisionnement est un réel problème en restauration collective.
Ces immobilisations génèrent un certain coût. Pour cette raison, la gestion de ce stock
doit s’effectuer au plus juste. Avec la prise en compte des délais de livraison ainsi que des
aléas d’approvisionnement (retard, rupture). Par ailleurs dès que l’on aborde la notion de
produits, nous devons intégrer l’aspect défaut et gérer par là même les litiges et retours
de marchandises. Cette notion de stocks s’accompagne de capacité de stockage. Les
sociétés doivent prévoir des endroits adaptés à la réception et à la conservation des
marchandises en garantissant la qualité et la sécurité des produits.
En fonction des solutions envisagées par les sociétés, nous avons pu mettre en
évidence différentes manières de s’approvisionner. Les méthodes d’approvisionnement
sont les suivantes :
54
55
Donnée recueilli lors de mon stage chez Avenance airbus
Les problèmes de l’approvisionnement, Michel Couetoux, 1972 pages 12
78
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
-
M. RAYNIER du CE AIRBUS nous dit que « les fournisseurs vont livrer à des
fréquences diverses et variées. Les fruits sont livrés une fois par semaine, les
boissons et l’alcool une fois par mois, les produits frais deux fois par semaine, les
produits surgelés une à deux fois par semaine. Parfois, nous sommes amené à
faire des ajustements et nous sollicitons notre fournisseur afin d’obtenir une
livraison complémentaire. C’est le cas pour les produits surgelés. Au bout du bout
la plupart des fournisseurs peuvent être amenés à nous dépanner à n’importe quel
moment. Nos fournisseurs sont habitués à ce mode de fonctionnement. Nous
devons gérer les aléas et ils nous accompagnent dans la gestion de ces
évènements exceptionnels.»
-
M. CELIS de COMPASS GROUPE : « On commande les surgelés et les yaourts
deux fois par semaine. Le pain tous les jours. Les fruits & légumes et le poisson
frais c’est trois fois par semaine. Les produits d’entretien, les jetables c’est une fois
par mois. Les boissons c’est quand on veut. Le but étant de ne pas trop
commander. C’est ce qu’il veule nous faire faire car nous avons des forfaits
livraison et plus vous en avez plus ça s’ajoute à addition et plus ça nous revient
cher ce qui explique aussi qu’il faut du stockage assez important au moins une
rotation toutes les semaines et demie. Pour les produits frais nous sommes livrés
toutes les semaines»
-
Mme ESTRADE de la cuisine centrale de Toulouse : « On commande pour trois
semaines et les menus sont élaborés deux mois avants. Cette organisation laisse
du temps aux fournisseurs pour trouver les marchandises nécessaires. Pour le bio
c’est le système inverse. Nous leur demandons à quel moment ils disposeront des
produits de façon à être sur d’avoir la marchandise en termes de quantité
notamment. La livraison est rentrée le matin la veille de la mise en production pour
avoir un jour pour se retourner s’il y a un problème. Ce n’est pas possible d’avoir
plus car nous n’avons pas assez de zone de stockage.
Il est important de montrer que chaque organisation à son propre système
d’approvisionnement. Ces différents systèmes restent cependant similaires en termes de
raisonnement. Le but étant d’être livré et d’avoir la marchandise en temps et en heure
pour produire en quantité dans les délais qui sont impartis.
79
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
2.3.5 Les problèmes de gestions de la production en restauration collective 56
En restauration collective le problème de gestion de la production n’est pas un facteur
très présent. Suite aux entretiens avec les professionnels nous pouvons entrevoir les
petites « difficultés » rencontrées. La gestion des coûts est un facteur clés de
compétitivité des entreprises de la restauration collective.
Un des problèmes en termes de gestion de la production se situe au niveau des coûts.
Cette gestion des coûts nous amène à penser à plusieurs aspects de la gestion de cette
problématique est liée à plusieurs facteurs qui concernent toutes les étapes de la
production. Nous recensons différentes activités qui sont génératrices de coût pour le
restaurant collectif.
La gestion des stocks en restauration collective est également un problème. Mme
Estrade nous confirme ce fait à travers notre entretien : « Si on avait un stock plus grand
cela nous permettrez d’optimiser notre production pour avoir un peu plus de marge. Si
nous avions plus de places et moins de travail au niveau du magasinier, il serait donc
disponible pour effectuer d’autres tâches. Ce gain d’activité nous permettrait de mieux
organiser le temps des magasiniers. En gros si notre chaine de logistique est améliorée
nous passerions moins de temps à traiter les périodes de réceptions»
Traiter la réception est consommateur de temps. Comme nous le savons en
restauration collective le temps c’est de l’argent il faut savoir anticiper sur certaines tâches
pour réussir à optimiser sa production. Mais parfois la gestion de la production peut être
juste une notion politique, comme nous pouvons le voir sur la cuisine centrale de
Toulouse. Mme L’ESTRADE responsable d’une structure autogérée. Elle a des idées,
mais il est difficile de faire remonter les différents besoins en haut de la hiérarchie.
En évoquant gestion de la production nous sommes obligés de faire un lien avec la
gestion du personnel et la sécurité au travail. Comment réussir à prévenir du personnel ?
Il est difficile de penser à la notion de productivité lorsque le matin en arrivant nous ne
savons pas si tout l’effectif sera présent. C’est un peu ce que nous dit M. RAYNIER qui
nous explique qu’en a lui « je suis obligé de composer». Le fait de faire appel à des
intérimaires pour pallier le manque de personnel à une incidence majeure sur le coût et
par conséquent sur la gestion de la production. Le manque de formation est un aspect qui
peut être mis en relation avec la production et son optimisation. M. RAYNIER n’a que ses
cuisiniers qui ont suivi un parcours « hôtelier ». Pour le pôle préparation froide le plus
souvent c’est du personnel féminin qui s’est reconvertie. 57Les accidents de travail sont
56
57
http://uprt.org/La_gestion_des_couts_matiere.pdf
Information recueillis suite aux entretiens professionnels (voir annexes)
80
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
également des freins à la gestion de la production.
58
Après ces accidents, le climat de
travail peut être détérioré. Le coût de ces accidents de travail est entièrement à la charge
des entreprises, il est cependant couvert par la cotisation annuelle versée par l’entreprise
à la caisse d’assurance maladie. Le coût en 2004 des accidents de travail est de 3000 €
pour un arrêt. Cela peut varier en fonction de la gravité de l’accident. L’autre aspect
correspond au coût indirect que peut causer l’accident du travail tel que :
-
le coût de productivité : avec une baisse du rendement et de la qualité générée
par l’absence du personnel et par l’absence de rendement de la victime après
reprise du travail.
-
Le coût salarial : les heures supplémentaires pour pallier à l’absentéisme, surcout
dû au travail éventuel d’intérimaire et les compléments de salaire sur les
indemnités journalières versées par la sécurité sociale. Cela enduit des frais de
dossier donc une augmentation du coût administratif.
-
Le coût du matériel : Si le matériel est endommagé.
L’accident de travail est souvent source de démotivation et de baisse de la
productivité.
Les professionnels entendent par problème de gestion de la production le mot
« inattendu » ou « anticiper ». Ils appellent cela les aléas du métier, il est difficile de
prévoir une erreur de livraison ou une panne d’un matériel il faut savoir être réactif
rapidement pour ce genre de situation.
En termes de problèmes les plus courants nous trouvons le non-respect des délais.
L’investissement pour satisfaire les clients est très important. La concurrence sur le
marché est croissante. Les convives sont de plus en plus en attentes de besoins toujours
nouveaux. En restauration collective le climat social est tout de même encore tendu.
Beaucoup de méthodes de gestion de la production sont proposées telles que : MRP,
JAT, KAIZEN, OPT etc.)
58
http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParReference/ED%206007/$File/ed6007.pdf
81
PARTIE 2 : GESTION DE LA PRODUCTION
C’est un véritable cercle vicieux : 59
Retards de
livraison
Dates de
livraison
non mises à
jour
Difficile de
distinguer
les vraies
urgences
Commandes en
retard
Dépassement
de capacité
Conclusion :
Cette deuxième partie fait donc l’état des lieux de l’ensemble des éléments qui
touchent à la gestion de la production. En effet différents modèles existent pour optimiser
la production. Cependant il est bon de savoir qu’elles sont les moyens les plus productifs
et les plus rentables. Il est intéressant de comprendre comment les professionnels
arrivent à combiner l’ensemble des composantes pour optimiser leurs productions en
combinant qualité, coût, profit, aléas et satisfaction.
59
UTS 03 3 methodes pour un seul but.ppt
82
PARTIE 3 : ETUDE TERRAIN
3 PARTIE : ETUDE TERRAIN
83
CONCLUSION
Cette troisième partie à pour principal objectif de répondre aux questions sur
l’optimisation en restauration collective. Afin d’avoir une approche axée vers le
professionnel. Le contact avec les managers a été très enrichissant et très instructif. Cette
troisième partie sera consacrée à une étude réalisée sur le terrain. Nous commencerons
par définir le terme optimisation. Après nous expliquerons la démarche utilisée pour
construire les entretiens. Nous analyserons les réponses afin de dégager les tendances
actuelles en termes de management, de gestion et d’optimisation.
3.1 L’OPTIMISATION 60
Afin de répondre à notre question sur l’optimisation en restauration collective il est
important de donner une définition de ce que l’on entend à travers ce mot. Optimiser
n’est pas seulement une méthode qu’utilisent les ingénieurs qui fabriquent les logiciels
pour la gestion. Pour les économistes c’est avant tout un outil d’analyse. Grâce à
l’optimisation les entreprises acquièrent le statut d’agent économique : le décideur. En
effet l’optimisation permet également de discerner les limites qui s’opposent à la
rationalité. Optimiser dans une entreprise est différenciée sous trois critères :
-
définir les critères de choix
-
définir les contraintes à satisfaire
-
déterminer les meilleurs choix possibles
La chaine logistique typique est en train de se modifier notamment au travers de
l’évolution des marchés et avec le pouvoir accru des distributeurs. On accorde aujourd’hui
une plus grande importance à l’espace au sol ainsi qu’à la manière de faire circuler les
produits dans le système logistique. Les entreprises au final sont dépendantes du client
final qui détermine ce qu’il sera acheté et donc par conséquent ce qu’il doit être produit.
Les premières entreprises qui ont tenté d’optimiser leur chaine ont beaucoup progressé.
Elles disposent d’une longueur d’avance sur leurs concurrents directs. De nombreuses
entreprises aimeraient suivre cet exemple mais non pas le système adéquat ou adapté.
Kmartt lance son système « Quick Response » est il décrit « c’est un système en
boucle fermé dans lequel tout le monde gagne : le distributeur, fournisseur et… le
consommateur. »61 Il faut alors d’éliminer toutes les tâches qui n’apportent pas de valeur
ajoutée et qui augmentent la durée du temps de production. Le résultat, correspond à la
60
THEPOT Jacque, « L’optimisation pour l’économie d’entreprise » édition DALLOZ 1991 page 1 et 2
POIRIER, STEPHEN et REITER « La supply chaine » optimiser la chaine logistique, édition DUNOD 2001 p
36
61
POIRIER, STEPHEN et REITER « La supply chaine » optimiser la chaine logistique, édition DUNOD 2001
p 37
84
CONCLUSION
réduction du délai de réapprovisionnement, à la baisse des charges, à l’amélioration de la
réactivité et de la rentabilité.
Cette optimisation de la chaine n’est possible que si les acteurs unissent leurs efforts
pour anticiper de nouveaux besoins. Pour développer des systèmes suffisamment
souples et permettre de régir efficacement dans les meilleurs délais avec un minimum de
stock.
Une étude a été diffusée dans l’industrie de l’alimentation et lue par beaucoup
d’acteurs d’autres secteurs. Cette étude est en faveur des systèmes ERC. Elle nous
démontre que les économies faites par l’industrie alimentaire représentaient 10% de leur
chiffre d’affaires. Les chaines logistiques collectives tireraient ces gains dans l’élimination
de toutes les procédures inutiles. Grâce à une meilleure gestion de la chaine logistique
dans le secteur de l’alimentation de détail, par des entreprises ayant mis en œuvre ces
changements. Le cycle moyen de réapprovisionnement est passé de 62 jours à 15 jours.
Certaines entreprises ont fait des progrès considérables en apportant des
améliorations entre la production et le système de stockage. Tout cela en réduisant les
stocks ou en mettant en place des nouvelles procédures administratives. D’autres ont
plutôt concentré leurs efforts sur la gestion des flux entre les centres de distribution et les
sites relais. Cette performance est matérialisée au travers de réduction des temps de
production et les stocks.
Exemple de modèles pour optimiser sa chaine logistique : 62
Il existe de nombreux modèles d’exécutions, dont beaucoup ont été créé par de
grands groupes industriels (des chaines de supermarchés et des sociétés de conseil)
Nous allons ici distinguer un modèle qui s’applique à la chaine logistique ; de la fabrication
à la distribution.
-
Changer d’un système poussé à un système tiré : historiquement les fabricants
avaient la main haute sur la chaine logistique en particulier s’ils réussissaient à
fidéliser leur clientèle. Le changement subtil au niveau de l’équilibre des pouvoirs
au sein des systèmes logistiques a induit le passage d’un système d’une gestion
de stock important à un système où la consommation conditionne la production. Il
faut aujourd’hui être capable de répondre rapidement à la demande et disposer
d’un système flexible.
-
Déclencher le flux de produits au moment voulu, c'est-à-dire, être capable de
déclencher
62
des
procédures
de
réapprovisionnement
en
fonction
de
la
POIRIER, STEPHEN et REITER « La supply chaine » optimiser la chaine logistique, édition DUNOD 2001
p 37
85
CONCLUSION
consommation et non en fonction des prévisions de consommation. Activer le flux
produit selon les besoins. On peut créer pour cela un stock de sécurité pour
répondre aux besoins assez particuliers. Cette notion reste cependant assez
difficile à mettre en place en restauration collective. Le report prévisionnel d’une
année sur l’autre peut être un des éléments pour produire approximativement le
nombre de couverts.
-
Minimiser les stocks, dans ce scénario, grâce à une information plus fiable, les
fabricants et les fournisseurs peuvent s’organiser avec des cycles plus courts.
-
Faire circuler l’information par support électronique, il existe des systèmes qui
automatisent la quasi-totalité des documents générés dans ce types d’activités.
-
Reconnaitre les contraintes car certains produits ne se prêtent pas à l’optimisation.
3.2 LA LOGISTIQUE ELEMENT MOTEUR DE L’OPTMISATION 63
Le processus qui va mener à l’optimisation de la chaine logistique commence tout
d’abord quand une entreprise décide d’améliorer l’ensemble des processus qui compose
la logistique. Quand une entreprise arrive à faire coïncider ses efforts à ceux de ses
fournisseurs et de ses clients, elles découvrent une mine de moyens à mettre en place
afin d’améliorer le système. La logistique a pris une place importante. Les entreprises
apprennent donc à adapter leurs réseaux et essaient de trouver de nouveaux systèmes
de distribution pour les produits et services. La logistique peut donc devenir un véritable
outil efficace pour satisfaire au mieux les clients.
La logistique a pour rôle, d’emballer, de grouper par catégorie, de charger, de
décharger, de transporter, de déplacer, de stocker, de trier et de recharger les produits.
Le département logistique doit aussi fournir des documents pour justifier de ces actions cidessus, telles que l’état des stocks, température des chambres froides…
Une notion importante reste à mettre en avant, c’est celle qui chercher à satisfaire le
client tout en optimisant les coûts. Pour cela les entreprises mènent des actions :
-
Il faut des systèmes fiables sans erreur, les fabricants et distributeurs ne doivent
pas se tromper dans la définition des priorités. En amont il faut savoir à tout
moment qu’elles sont les produits disponibles et où sont-ils situés dans le
système.
63
Il faut un stock minimum,
POIRIER, STEPHEN et REITER « La supply chaine » optimiser la chaine logistique, édition DUNOD 2001
p 190 à 213
86
CONCLUSION
-
Il faut mettre en place des cycles courts, en s’efforçant de réduire le temps de
mise en place, de changement des outils et d’installer des systèmes à procédure
innovante les entreprises on réussit à créer un outil de communication qui permet
de connaitre étroitement les besoins réels des clients.
-
L’innovation, la nécessité d’innover est au cœur des entreprises et de la montée
en puissance de la logistique. Il faut être capable de lancer le bon produit, service
au bon moment et avant les autres.
Une évidence s’impose ici, beaucoup de facteur positif ont un impact sur l’activité de
la chaine logistique. Les entreprises ayant été les premières à mettre en place de
nouvelles méthodes et restructurer leurs réseaux logistiques ont pris un avantage sur
leurs concurrents. Leurs avantages sont confortés grâce à de nouvelles techniques
telles que : la technologie de l’information et le partenariat.
Dans ce mémoire il est question de trouver une solution pour réussir à optimiser le
management en restauration collective. Il est important aujourd’hui de trouver des
solutions pour gagner de l’argent et pour faire en sorte que les salariés travaillent dans de
bonnes conditions.
3.3 MÉTHODOLOGIE DES ENTRETIENS
3.3.1 Choix du sujet
Le sujet a été choisi pour me permettre de me pencher un peu plus en profondeur sur
le management et la gestion de la production en restauration collective. Étudier cet aspect
de la restauration collective sera utile en effet pour trouver les solutions qui aideront à
améliorer le quotidien des salariés. Je trouve assez intéressant de comprendre et
d’appréhender, grâce à des entretiens individuels, les différentes méthodes et pratiques
utilisées par les professionnels.
Ces entretiens individuels seront conduits sur une population professionnelle de la
restauration collective. Il s’agira d’interroger des managers dans des secteurs d’activité
différents tels que : les entreprises et les établissements scolaires.
Le secteur de la santé étant à lui tout seul un secteur complexe en termes de gestion
et de management mon étude se portera essentiellement sur les deux autres secteurs.
3.3.2 Question de départ
« Les outils de gestion à disposition des managers dans la restauration collective sont-ils
biens adaptés ? »
87
CONCLUSION
« Devons-nous simplement nous focaliser sur le manager ou prendre en considération la
structure organisationnelle? »
«
Les
différentes
techniques
de managements permettent-elles
d’optimiser la
production ?»
« Toute la structure est-elle à remettre en cause lorsque des problèmes surviennent ? »
« ANTICIPER (les problèmes) devient-il aujourd’hui le seul mot d’ordre du manager ? »
« Le manque de formation en restauration collective est-il un problème ?»
3.3.3 Étude terrain
Le choix de la population aurait pu être beaucoup plus restreint et nous aurions pu
nous axer sur un seul segment, tel que la restauration scolaire par exemple pour
comprendre comment ce secteur est géré. Cependant afin d’avoir un panel plus large et
des avis plus précis et plus représentatifs, j’ai préféré élargir la cible à un échantillon de
professionnels plus important. Les échanges ont été très riches d’enseignements. J’ai
interrogé quatre personnes :
-
un responsable restauration AIRBUS CE ;
-
un responsable de production AIRBUS (secteur entreprise) ;
-
un chef/gérant de COMPASS (secteur entreprise) ;
-
une responsable de production de la mairie de Toulouse (secteur scolaire).
Ma grille d’entretien était composée de quinze questions regroupant les thèmes de
management, gestion de la production et optimisation.
Bonjour, j m’appelle Alexia VILLARS, je prépare actuellement un Master
Alimentation « Management et Ingénierie en Restauration Collective » à l’Université
du Mirail de Toulouse. L’objet de mon travail est de comprendre les formes de
management et les modes de gestion de production utilisés par les professionnels
en restauration collective. Je souhaite ainsi vous posez quelques questions sur le
mode de gestion adopté par votre structure, au niveau humain, organisationnel et
technique dans le but d’optimiser le processus de production. Je souhaiterai savoir
si je peux enregistrer notre entretien ? Sachez que si vous le souhaitez je peux
vous le faire parvenir une fois retranscrit. Je tiens à vous dire qu’il n’y à pas de
bonne ou mauvaise réponse, seul votre jugement m’intéresse.
88
CONCLUSION
THEME
INTERROGATION
RELANCES
Pouvez-vous nous présenter votre
structure et votre poste ?
Etes-vous dans une structure
ORGANISATION
si
oui,
appliquez
vous
la
indépendante ou de groupe ?
politique managériale du groupe
Quel type d’organisation de travail
Organisation
avez-vous adopté ?
hiérarchie ?
d’une
journée ?
Pensez-vous que le mode
d’organisation du travail et les postes
de travail ont une influence sur la
productivité des salariés ?
Pouvez-vous nous décrire le style de
management ?
MANAGEMENT
Avez-vous eu des conflits dans votre
Quels sont les objets du conflit ?
structure ?
Quelle était votre attitude ?
Pensez vous qu’une démarche qualité
si non, quel type de démarche
peut elle être mise en place sans
participative avez-vous mis en
l’accord des salariés ?
place ?
Quel type de logistique avez-vous mis
Approvisionnement,
en place ?
produits ?
Bénéficiez-vous d’un progiciel de
LOGISTIQUE
gestion intégré ?
Quel est selon vous les bénéfices
d’une optimisation de la chaine
logistique ?
Si oui lequel ?
Les avantages que vous en
tireriez ?
Quel est le meilleur moyen d’optimiser
La
sa gestion de la production ?
optimiser ?
Remerciements
89
rotation,
meilleure
solution
pour
CONCLUSION
3.3.4 Analyse des entretiens semi-directifs
LES THEMES
Interview n°1
Interview n°2
Responsable Restauration CE
Responsable production AIRBUS
airbus
Il y a un service administratif, il y a
C’est un restaurant qui est autogéré par
un président de commission qui le CE, entre 1700 et 1800 repas jours 2
manage tous les restaurants et il y services
(midi-soir).
a 5 restaurants en auto gestion et 4 personnes
restaurants
(ELIOR).
en
C’est
Au
travaillent
total
47
avec
une
sous-traitance. administratif, 2 personnes à la gestion il
une
structure y a une gérante et un chef. Il y a une
indépendante.
équipe
Présentation de
cuisine,
une
équipe
hors
d’œuvre, une équipe dessert, une
la structure
équipe laverie, une équipe cafeteria,
une équipe salle et une équipe de
réception et une équipe pâtisserie. On
dispos d’une cuisine centrale pour les
restaurants autogérés qui nous prépare
tous les jours 2 plats, 2 légumes et tout
le reste et après fait sur site. Nous
somme une structure indépendante.
Adjoint
Le poste
au
responsable
restauration : missions d’ingénierie
et
superviser
le
opérationnel.
Politique de
management +
de Je
suis
chef
de
production
mes
responsabilités sont administratives, je
travail gère
les
denrées
et
je
contrôle
(HACCP).
Pas de politique imposée. Style Pas
de
style
propre
mais
assez
participatif : les personnes doivent paternaliste dans le dialogue aider mes
équipes. (Être à l’écoute du personnel
adhérer au discours
discuter avec eux pour les motiver et
style
les accompagner)
Tout est divisé en sous groupe Travail très hiérarchisé, avec des semiMode
d’organisation
(semi-hiérarchie)
responsables
à
avec
des hiérarchies dans tous les postes et un
chaque
fois. responsable. Cette organisation est
(responsable plonge, préparation mise en place à cause d’un turnover
froide….).
important.
90
CONCLUSION
LES THEMES
Interview n°1
Interview n°2
Responsable Restauration CE
Responsable production AIRBUS
airbus
Le mode
Le mode d’organisation qui permet Bien sur. Le personnel n’est pas
d’organisation
de favoriser ta productivité, au forcement issu de la restauration si
influe-il sur la
productivité ?
mieux, est une ’organisation qu’on vous
lui parlez dans
a mis en place. C’est parce que professionnels
et
des
termes
qu’elles
ne
nous nous estimons. C’est ce qui comprennent pas, il faut donc des
va
être
le
plus
productif. personnes qui soient sensibilisé à toute
(organisation et productivité c’est cette terminologie.
une évidence)
Les conflits
Il y a différents types de conflits : Des conflits il y en a énormément ici
des
broutilles,
les
conflits
de sur : ’la parité hommes / femmes (70%
personnes
de personnel féminin), de la jalousie et
des refus d’obtempérer au niveau des gamineries.
de la hiérarchie.
Les attitudes
Souvent
(résolutions
personnalités.
conflits)
en
des Le dialogue, l’information, la formation
fonction
grands si elle fait défaut, on n’arrête pas de
Les
seigneurs ou les militaires.
répéter les choses, de les assister dans
leurs tâches. A nous de les motiver !!
Démarche qualité
Non je ne pense pas que cela soit
Non je pense que toutes démarche doit
mise en place
possible. Il faut impliquer le plus
impliquer un maximum de personnes
sans l’accord de
toute l’équipe même le plus bas elles doivent toutes avancer dans le
niveau de la hiérarchie.
même sens.
Type de
Mis en place d’un nouveau produit
L’hygiène, les postures de travail, on
démarche
lessiviel
l’équipe
avec
une
nouvelle est
Nom
du
contrôle
partout,
méthode
HACCP, Secourisme, Hygiène…
utilisation.
La logistique
en
logiciel
«pyramide».
Ils
commandes
et
GPAO
c’est Le logiciel c’est « data meal ». Nous on
sortent
des envoie nos précommandes et elles sont
elles
tiennent transmises aux fournisseurs et nous
comptes de ce que vous avez sommes livrés semaine -1 ou J-2
encore en stock.
-
Les
fruits
une
semaine ;
fois/
Les boites, épicerie, produits
frais, surgelés deux ou trois fois
par semaine
91
CONCLUSION
LES THEMES
Interview n°1
Interview n°2
Responsable Restauration CE
Responsable production AIRBUS
airbus
-
les boissons & alcool une
-
fois / mois ;
-
ou jeudi,
les produits frais deux fois /
-
semaine;
-
Les produits laitiers le mercredi
La charcuterie et les viandes
lundi et mercredi,
le surgelé une à deux fois /
semaine.
-
Les légumes trois à quatre fois
par semaine
Les bénéfices
Faire des économies je pense. La Déjà de part la lourdeur du système si
d’optimiser la
logistique est
souple, si besoin nous mettons en place quelque chose
d’un
les
chaine logistique
produit
fournisseurs qui allège le travail des gens peut être
dépanne donc refacturation. Mais
que l’on est plus proche du métier et
salarié d’airbus assez exigent, si le
c’est bénéfique.
produits n’est pas disponible les
syndicats montent au créneau.
Quel est le bon choix ? Nous on
choisit de satisfaire le client
Les solutions
Diminuer la capacité de stockage A savoir que nous sommes quand
d’optimiser la
et éviter d’avoir trop de stock car si même une restauration d’entreprise à
chaine logistique
DLC est dépassée => on jette, il
caractère social. Il faudrait employer
serait intéressant d’avoir moins de des personnes que du métier de la
souplesse
dans
la
logistique, restauration / hôtellerie.
d’éviter les risques de ruptures. Un
bon outil informatique est pour moi
indispensable
gestion.
Une
pour
une
bonne
implication
et
motivation du personnel influât sur
ta production.
Interview n° 3
Interview n°4
Chef/Gérant Compass Groupe
Responsable production mairie de
Toulouse
92
CONCLUSION
C’est un restaurant d’entreprise
C’est une cuisine centrale liaison
400 couverts en moyenne,
directe froide 28 500 couverts jours
ouvert de 7H30 15H30. C’est une avec 210 points de livraisons. Il y a 81
structure de groupe : COMPASS
personnes en productions réparties
par
Présentation de
équipe
:
le
magasinier,
le
cuisinier, des personnes au contage,
la structure
à l’expédition, l’équipe cuisson, 3 au
conditionnement,
1
pour
les
prestations et une équipe plonge, 1
directeur
de
production,
un
responsable qualité, le second en
production.
Chef Gérant : cela signifie
Je suis responsable de production et
que vous êtes productif à savoir que
je participe à la commission des
vous cuisiner et participer à la
menus, je fais toute la codification des
production le matin et que vous vous plats pour récupérer les effectifs et
occupez des tâches administratives générer les commandes. Je reçois les
(élaboration
Le poste
management,
des
la
menus, fournisseurs, règle les litiges
gestion
du m’occupe
personnel, commandes et le contrôle
des
plannings
et
de
l’évaluation des chefs d’équipes.
car on s’égare vite. Surtout pour des
remplacements.)
En tout on est 10 le midi, 7 à plein
temps et 3 à mi temps pour un total
de 9,5 postes.
Il y a des formations au niveau
Nous
dépendons
de
la
cuisine
management il y a un process à centrale, c’est la mairie qui impulse
suivre et on est obligé. Il y a des
mais la mairie ne choisit pas, nous
principes de management des bases
pouvons
management +
mais la gestion reste personnelle.
d’organisation.
style
Assez participatif, très pédagogue,
Mon style va s’adapter en fonction
Politique de
choisir
notre
mode
compréhensif, être à l’écoute des des personnes en face moi.
gens. Le management ça passe
aussi par des réunions de personnel.
Mode
Il y a un chef de production qui
Il y a un planning par équipe, chacun
d’organisation
s’occupe de tout ce qui est plat
le matin c’est ce qu’il a à faire.
93
CONCLUSION
chaud
et
de
la
pâtisserie,
un
responsable grillade, pour les Hors
d’œuvre et Dessert il y en a une qui
fait les assiettes une personne qui
s’occupe des salades & dessert bar.
Un réceptionniste qui s’occupe du
nettoyage.
Le mode
d’organisation
influe-il sur la
productivité ?
Oui déjà il faut que les personnes
Cela va de soit, si l’activité ne
soit intéressées par ce qu’elles font
passionne pas cela n’encourage pas
Après c’est vrai que il y a des postes
à la productivité Ca engendre aussi
dans ce style tel que la plonge,
des absences sur les postes non
laverie/vaisselle : une solution faire
passionnants (plonge, salle…).
tourner les collaborateurs entre le C’est pour cela que nous exigeons de
café, la plonge, et le service = pas de la polyvalence pour les faire bouger.
lassitude
Les conflits
Pas de conflits, Pas de gros turnover
Cela peut partir de rien… La cuisine
donc pas trop de contraintes nous c’est un milieu d’homme ; ils sont un
sommes assez réceptifs.
peu comme des cocottes minutent…
C’est une petite équipe donc peu de
Après toujours il y a des gens qui on
problèmes.
l’impression de ne pas être utilisé et
des incompatibilités d’humeur.
Les attitudes
Il faut les éviter et pour cela il faut
(résolutions
faire des réunions, mais on le sent désaccord persiste ils savent très bien
conflits)
On
essai
de
discuter
le
vite « désamorcer » comme on dit.
Non ça va avec maintenant la
mise en place
démarche qualité est associé à tout. d’accord...Toujours
l’équipe
si
dès qu’il y a quelques choses. Il faut qu’ils ont la possibilité d’aller ailleurs.
Démarche qualité
sans l’accord de
et
Non il faut absolument qu’il soit
Les gens ont tous eu ou on des démarche
en
collective
termes
ils
de
doivent
enfants a la cantine si vous n’êtes ni adhèrent, changer et s’impliquer il faut
propre ni soigneux et tout ce qui va faire appel au volontariat. Si on leur
avec et que vous avez un enfant à impose cela ne peut marcher.
l’école et que l’on vous sert quelque
chose et que l’enfant sera malade ou
hospitaliser il faut les toucher dans
leur profond un petit peu.
Type de
Au niveau de l’hygiène production ou
94
Celle de l’HACCP cela n’est plus
CONCLUSION
démarche
autre le personnel passe tous les
imposé
mais
ils
comprennent
ans au niveau de l’hygiène pour un l’étendue de la situation.
rappel sur site à travers un moniteur.
Il y a des règle au niveau du groupe
mais quand il y a une nouvelle action
à mené au autre on sensibilisé le
personnel, qu’est-ce-que cela pourra
amener ?, pas leur amener ça brut
de pomme si vous faites sa et que
vous
ne prenez pas
le
temps
d’expliquer cela ne marchera pas. Il
y a des réunions on en discute.
La logistique
Le logiciel de GPAO est « Estelle »
Leur logiciel est « data meal » et les
Des acheteurs ont déjà tout en main
commandes
nous on commande :
semaines et
-
sont
effectués 3
les menus élaboré 2
les surgelés & les yaourts 2
mois avant. Pour le bio on leur
fois/ semaine
demande quand ils auront les produits
-
le pain tous les jours,
de
-
les fruits & légumes et le
marchandise en termes de quantité
poisson
La livraison est rentrée pour le matin
-
frais
3
façon
à
être
sur
d’avoir
la
fois /semaine,
J-1 pour avoir un jour pour se
les produits entretiens & les
retourner s’il y a un problème.
jetables
1
fois/mois
par
contre.
-
les boissons quand on veut
Les bénéfices
c’est que vous êtes tranquille
d’optimiser la
étant de ne pas trop commander permettrai
chaine logistique
but
Si on avait un stock plus grand cela
notre
c’est ce qu’il veule nous faire faire
production pour avoir un peu plus de
car nous avons des forfaits livraison
marge.
Les solutions
Il faut le voir évoluer, on a tous ce Le
d’optimiser la
qu’il faut pour optimiser notre gestion
chaine logistique
d’optimiser
manque
de
rigueur
est
un
problème, il faudrait améliorer cette
au quotidien. Matériel adapté, tout rigueur,
ils
ne
sont
pas
assez
est calibré pour gérer au mieux la
pointilleux. La notion de grammage
production.
peut être un projet de service qualité.
Problème de matériaux et de locaux.
95
CONCLUSION
Il est important de rappeler que ces entretiens se sont déroulés durant un temps
restreint, afin de ne pas générer une contrainte supplémentaire pour les personnes
interviewées.
3.3.5 Mode d’organisation en restauration collective
Comme nous l’avons évoqué précédemment chaque structure va se voir attribuer un
mode d’organisation. Ce mode dépend essentiellement de la taille mais aussi de
l’environnement de l’entreprise. La taille de l’entreprise aura un impact sur le nombre de
salariés, en évidence, le management est impacté sur le choix du mode d’organisation.
Globalement et suite à ces entretiens, nous remarquons que ces structures sont très
hiérarchisées. Chaque équipe a son responsable et c’est lui qui a en charge la remontée
des informations. Il est important que ce choix d’organisation soit utilisé pour pallier le
turnover grandissant de la restauration collective. Mettre en place des responsables
permet aux intérimaires d’être pris en charge dès leusr arrivées. Cette méthode
d’accompagnement est importante. Les notions d’hygiène et de sécurité au travail sont
des aspects très présents de nos jours. Toutes les contraintes doivent être respectées
avec ou sans personnel qualifiés. Comme nous le disait Mr RAYNIER, la « boutique doit
tourner, il faut donc composer et faire avancer la machine ».
Il faut également mettre en avant le fait qu’aucune ou presque aucune politique
managériale n’est mise en place. Le seul ayant subit une formation sur le management
est Mr CELIS qui fait partie de Compass groupe. Les questions sont : les sociétés de
restauration collective sont-elles les seules à former leurs personnels sur les bases du
management ? Cela peut-il y avoir une influence sur l’optimisation ?
Nous pouvons remarquer que les responsables de ces structures ne sont pas
consultés pour le recrutement mais également sur la façon de mettre en place de
nouvelles démarches. Suite à nos entretiens, peu de manager ont mis en place leurs
propres démarches. Il faut sans cesse l’aval des personnes hiérarchiquement au-dessus.
Il est difficile dans ces conditions de pouvoir faire évoluer les choses. Tous se mettent
d’accord sur le fait qu’il est impossible de mettre en place une démarche qualité ou autres
démarches sans l’approbation des salariés. Même si ce sont les managers qui détiennent
l’autorité, ils sont conscients qu’ils ne pourront pas faire avancer les choses si les
employés de veulent pas adhérer aux discours proposés. Mme BONDIS
64
n’a cessé de
me répéter que souvent ce sont les salariés eux mêmes qui trouvent les solutions aux
64
Responsable restaurant ELIOR airbus Toulouse (tutrice stage licence)
96
CONCLUSION
différents problèmes. Il est évident que le manager a des idées d’améliorations possibles.
Il doit tout faire pour que les salariés sentent que les idées viennent d’eux mêmes pour
qu’ils adhèrent aux changements.
En fonction des structures le poste de gérant peut différer. Il est possible de voir un
chef/gérant comme Mr CELIS qui passe une partie de son temps en production et une
autre partie à régler les tâches administratives. Mr CELIS a mis en avant le fait que cette
partie était celle qui lui prenait le plus de temps et m’a ensuite dit « si vous souhaitez faire
du management vous ne devrez pas compter les heures effectuées ». On peut rajouter
que ce poste est essentiellement attribué pour les sites ne proposant pas plus de 500
couverts. Pour les autres professionnels rencontrer leurs tâches principales est donc la
gestion des sites, tant sur le côté management (humain) que sur le côté gestion de la
production.
Il est important de rappeler que le style de management reste assez peu décrit. Il est
assez difficile pour un professionnel de se décrire et proposer un style propre. Nous
pouvons aussi penser qu’il est difficile d’en parler. Mais au travers des entretiens et des
différentes questions posées nous remarquons qu’un style se dégage. Si l’on se réfère à
la grille de Black et Mouton on parlera du style MEDIATEUR. Il est important de voir et
d’intégrer la notion de personnel mais aussi de garder un œil sur le côté production, sur
l’aspect productivité. En termes de management il faut mettre en avant un aspect de la
réponse de Mme ESTRADE, qui nous dit « je m’adapte en fonction des personnes que j’ai
en face de moi ». Cette façon de se comporter peut parfois être à la base de la naissance
des conflits dans une entreprise. Ne pas savoir qu’elles sont les règles imposées par le
manager et sa façon de se comporter peut faire découler des jalousies entre les salariés.
Cette méthode reste assez difficile à mettre en place et à gérer.
Pour terminer avec cet aspect, tous se mettent d’accord pour affirmer que le mode de
production influe fortement sur la productivité des salariés. Il est dit que si un salarié ne se
voit pas attribuer un poste qui lui correspond, il ne se sentira pas épanoui et sa
productivité s’en ressentira. Mais il est aussi intéressant de retenir ce que Mr CELIS nous
a dit, il y a des tâches qui ne sont pas toujours agréables « la plonge par exemple »,
cependant elle reste indispensable. Il est impossible de la rendre plus agréable il faut
donc jouer sur la polyvalence pour faire tourner les salariés afin que cela soit rendu un
peu moins embêtant.
3.3.6 La gestion des conflits
Il est intéressant de se pencher sur cette notion de gestion des conflits. En relation
directe également avec le mode d’organisation et la taille de l’entreprise. Nous verrons
97
CONCLUSION
naitre des conflits plus facilement dans une grosse structure plutôt que dans une petite.
Cela ne signifie pas qu’il n’y a aucun conflit dans de petites entreprises. Cependant grâce
à nos entretiens il est intéressant de soulever le comportement et les attitudes que
mettent en place les professionnels lorsqu’ils sont face à certains conflits. Les conflits
peuvent, comme indiqué lors des entretiens, partir de rien. Les conflits les plus cités :
-
les conflits de personnes, incompatibilités d’humeur… ;
-
refus d’obtempérer ;
-
différences entre homme/femme (70% personnel est féminin en restauration
collective) ;
-
de la jalousie et des gamineries (broutilles) ;
Les conflits les plus compliqués à régler sont les conflits de personnes. Quand une
personne fait tout pour « balancer » sa/son collègue, critiquer son travail simplement car
les deux personnes ne se supportent pas, cela devient difficile. Il est vrai que l’on dit
souvent « On ne peut pas aimer tout le monde », mais il faut quand même travailler
ensemble. On règle quelques fois des problèmes au travers du changement d’affectation
dans un autre service.
Une des premières attitudes commune sera le dialogue, comprendre ce qui ne va pas.
Différentes attitudes varient. Il y a les « grands seigneurs » ou « les militaires. » La
gestion des conflits sera gérée selon la personnalité. Mais des bases sont tout de même
présentes telles que :

Le dialogue ;

l’information, on répète !!

la formation (si elle est la source du conflit) ;

la motivation !!
Les conflits nous dit Mr CELIS il faut les éviter et pour cela il faut proposer des
réunions «mais on le sens dès qu’il y a quelques choses il faut vite désamorcer » On
appelle cela de l’anticipation. Il est plus évident, il faut le rappeler, d’être dans une
structure ou il n’y a pas de conflit. Il est possible d’y arriver quand il n’y a aucun
changement dans les équipes. Que cette équipe soit petite et que les gens aient
l’habitude de travailler ensemble. Dès qu’un membre extérieur intègre ce groupe il y aura
automatiquement un conflit qui risque de naitre ne serait-ce que sur le mode de
fonctionnement.
98
CONCLUSION
Nous ne pouvons pas toujours régler ses conflits nous dit Mme ESTRADE, « s’ils ne
sont pas contents ils savent qu’ils peuvent être postés ailleurs ». Des fois nous n’avons
pas le choix. Rappelons que cet aspect de pouvoir être replacé n’est possible que dans le
secteur public car les employés « savent très bien qu’ils ont la possibilité d’aller ailleurs ».
3.3.7 Logistique et les bénéfices de l’optimisation.
On entend par logistique le terme GPAO. La gestion de la production ne se fait qu’au
travers des ordinateurs. Il faut bien évidemment que celui-ci ne soit qu’un outil et qu’il ne
remplace pas pour autant le côté humain. Chaque entreprise dispose de son propre
progiciel de gestion intégré. Même si nous pouvons quand même retrouver des logiciels
identiques. Exemple d’un progiciel : « data meal » progiciel utilisé notamment dans le
secteur public, cette donnée est tiré des entretiens semi-directifs. On peut voir pour les
sociétés de restauration un logiciel spécifique tel « qu’ Estelle » pour COMPASS,
« Losange » pour ELIOR et pour SODEXO « sigma ». Tous ces logiciels permettent de
gérer les différentes fonctions logistiques et administratives.
Globalement les professionnels ont différents avis sur la question des bénéfices de la
chaine logistique. Ces avis sont étroitement liés avec le fonctionnement de leurs
entreprises. Il ne sera donc pas toujours possible de positionner ces avantages dans
toutes les entreprises du secteur. On nous parle alors ici de bénéfice sur les stocks. Si ce
stock était plus grand cela permettrait de réussir à faire une marge plus importante. Mme
ESTRADE nous dit également qu’avec le nombre de repas par jour environ 30 000 repas
il faut pour optimiser la chaine logistique avoir plus de capacité de stockage.
Pour Mr CELIS, le bénéfice c’est la tranquillité. Le point à mettre en évidence ici c’est
que le groupe a déjà mis en place un système pour optimiser la logistique: les managers
ont pour consigne de ne pas commander, outre les accords entre les fournisseurs. Le
groupe COMPASS est conscient que le coût de réapprovisionnement à une incidence sur
les frais logistiques.
Contrairement Mr CALMEL, choisit lui de privilégier le client « airbus » et donc de se
faire réapprovisionner si besoin. Ils appellent cela « le dépannage ». Ce dépannage nous
dit-il est fréquent chez airbus. Mr CALMELS est tout à fait conscient que le bénéfice
principal serait de faire des économies et qu’il est possible aujourd’hui d’optimiser la
production. Cela par contre n’est pas leur priorité, le risque de perte de clientèle est pour
lui plus important que le coût induit de l’optimisation.
Mr RAYNIER pense que les bénéfices d’optimisation pourraient alléger le système et
permettre aux employés d’être plus centrés sur le métier de cuisinier. Il pense que le
99
CONCLUSION
système administratif, logistique est trop lourd. Exemple de lourdeur du système
notamment en ce qui concerne les quantités de papier.
3.3.8 Leurs solutions
À travers la question « à votre avis qu’elle est le meilleur moyen d’optimiser votre
chaine logistique », les avis des professionnels varies et diverges parfois sans lien direct
avec les logiques d’approvisionnement.
Mr CALMELS revient à son problème de logistique et voit comme solution, moins de
souplesse dans les approvisionnements et réussir à gérer les risques de ruptures afin de
ne pas avoir à faire aux professionnels si cela n’est pas stipulé dans le contrat. Il entend
également la diminution de la capacité de stockage pour éviter un risque de dépassement
de la date limite de consommation. La conséquence directe de ce dépassement se traduit
par du gaspillage et par une augmentation du coût (car il faut jeter). Une des solutions
pour optimiser, la plus importante selon lui, est l’outil informatique qui doit être adapté et
qui est indispensable pour une bonne gestion. Pour finir il insiste sur le fait qu’il n’est pas
possible d’optimiser si le personnel n’est pas motivé et impliqué au sein de la production.
Mr RAYNIER, n’a qu’une solution pour optimiser, c’est d’employer seulement des
personnes ayant suivi une formation de la restauration. Il met une grande importance à ce
que les employés soient formés aux techniques culinaires. Le fait de toujours devoir
composer avec les personnes que l’on à, a notre disposition, ne leur permet pas d’être
assez productifs. Mais insiste sur un point qui est que la restauration qu’il fait est à
caractère social et qu’il doit donc composé avec ce qu’il a.
Mr CELIS, n’a aucune idée de comment améliorer sa chaine logistique, cependant il
tient à dire que tout son système est pensé pour mettre en place une chaine logistique
adaptée et qui permet d’optimiser la structure toute entière. Tout est calibré pour qu’il
puisse gérer au mieux sa production. Tout est donc mis en place par le siège du groupe
COMPASS. (Exemple en annexe, document)
Mme ESTRADE, insiste aussi sur la formation. Pour elle c’est un problème qu’il faut
également régler. Tout le personnel n’est pas assez rigoureux, pas assez pointilleux
notamment en terme de grammage. Elle nous parle de gramme car cette tâche est
encore faite par l’homme, un grammage bien précis doit être respecté. En fonction du
type de client il ne faut pas en mettre plus ou moins. Cela est calculé au « g » près, si
cette rigueur n’est pas respectée à la fin il en reste trop ou justement il n’en reste pas
assez. La solution pour elle consiste à faire participer les salariés pour que cela
deviennent un projet de service qualité. Une autre solution serait la refonte des locaux,
100
CONCLUSION
trop vieux et trop vétuste à son goût. Un établissement plus récent et plus adapté leur
permettrait selon elle d’optimiser la chaine logistique.
3.4 AUTRES IDEES D’OPTIMISATION
3.4.1 De la production
Une des solutions c’est de passer d’un système d’automatisation à l’auto-nomation.
65
L’automatisation remplace l’homme par l’automate qui va produire le même geste à
la place de l’opérateur. Ce système a été mis en place afin d’éviter que l’homme ne
répète sans cesse le même geste répétitif. Elle permet un gain de temps qui aura un
impact sur la productivité et la réactivité de la chaine de production.
L’auto-nomation libère l’homme de la surveillance et intègre les notions d’autocontrôle
et d’auto-maintenance. Elle sera là pour assurer que la machine est incapable de réaliser
des produits non conformes. Le but est donc ici de supprimer les contrôles a posteriori.
Cette régularité permettra une baisse des coûts de non qualités et de contrôles.
Il est également important de prendre un compte l’évolution du rôle social de
l’entreprise. Aujourd’hui les hommes passent du temps au travail mais moins qu’avant, la
vie professionnelle n’est donc qu’une partie de la vie d’une personne. Cela modifie
fortement sa relation avec l’entreprise qui n’est plus un moyen mais un but en soi. On voit
naitre la nécessite de fidéliser et de valoriser le personnel
De même il est possible d’agir sur la création d’une nouvelle méthode de production.
Cette méthode exprime le niveau de compétence technique et managériale des acteurs
de la production vu de deux manières : individuelle & collective. À travers cette nouvelle
méthode deux facteurs peuvent se développer parallèlement dans l’entreprise :
-
l’autonomie individuelle : au travers de formation et de la pratique des
collaborateurs mais aussi par le recrutement de nouvelles compétences.
-
la maturité collective : s’acquiert par la diminution du niveau hiérarchique, par le
développement
des « équipes autonomes » et par un réel alignement des
services supports avec les besoins de la production.
Un opérateur autonome il sait, il est capable de piloter, de comprendre le langage et
réagir rapidement en cas d’imprévus. Si l’entreprise lui donne les moyens adéquats il peut
mettre en place de nouvelles méthodes. Il a également la volonté et l’énergie de bien faire
et d’aider chacun à bien faire.
65
GILLET-GOINARD Florence & MAIMI Laurent, « Toute la fonction production » édition DUNOD paris
2007 page 140 à 150
101
CONCLUSION
Comment optimiser et gagner en productivité ? Je pense qu’il est important de faire un
rappel sur ce qu’est la productivité. Elle se définit « comme le rapport entre ce qui est
produit et ou un plusieurs des facteurs de production employés pour l’obtenir (temps,
énergie, argent…). On peut donc parler de productivité du travail, du capital, des
investissements et des matières premières. En production précisément, on pourra parler
d’un nombre de produits fabriqués par heure de travail pour une entreprise. Trois
caractéristiques pour gagner en productivité :
-
Augmenter la valeur ;
-
Supprimer les gaspillages ;
-
Diminuer les coûts de maintenance.
La productivité est relative à deux grandeurs, l’efficience et le rendement. En
combinant les trois notions chaque acteur se responsabilise sur les enjeux de productivité
au sein de la production.
Il existe des logiciels de gestions en ligne sur internet 66, avec ces logiciels il est
possible de télécharger via internet un progiciel qui permet la :
• Gestion de stock, lecture des codes-barres.
• Tableau de bord du jour : repas à préparer, livraisons attendues...
• Calcul des coûts matières et marges.
• Automatisation des achats, suivi des livraisons.
• Programmation des menus, effectifs de convives
• Suivi de l'équilibre diététique
• Pré-remplissage du bon d'économat.
• Traçabilité complète, gestion des DLC dates limites de consommations
• Maîtrise facile du budget restauration collective
• Simplicité d'utilisation, même pour des novices en informatique.
3.4.2 Du management
66
http://www.pilotage-restauration.com/
102
CONCLUSION
67
La fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de
périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient
parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité.
Le taylorisme est de retour, ou plutôt, il n’a jamais disparu. Le développement de
nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la
standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre
le sens du travail.
La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas : les
managers de proximité sont les premiers acteurs de santé. Au quotidien, le manager de
proximité organise le collectif de travail et prend les décisions au plus près des salariés.
On en revient maintenant à l’importance de leur rôle. Le manager est aussi un relais
essentiel avec la hiérarchie de l’entreprise. C’est lui qui fait remonter les difficultés
rencontrées par les salariés et qui informe sur les orientations et projets de l’entreprise.
Son rôle d’écoute est fondamental. Il est intéressant de noter que 64% des salariés
souhaiteraient, être mieux entendus, développer les occasions d’échange informel avec
leur supérieur hiérarchique immédiat. Pour impliquer plus ces managers de proximité il
faut réaffirmer les compétences de décision et pas seulement d’exécution du manager de
proximité. Le manager de proximité ne doit pas être simplement une courroie de
transmission. Il doit disposer de marges d’adaptations et de décisions pour optimiser
l’efficacité et la cohésion de son équipe.
La formation reste aujourd’hui un bon moyen pour réussir à optimiser sa production,
son management. Elle fait notamment défaut au secteur de la restauration collective en
manque de personnel qualifié.
3.4.3 Les autres professionnels :
68
Pour optimiser notre budget nous dit le CHS de dole nous utilisons la technique de la
cuisson lente des viandes qui permet de faire des économies, avec des fours à cuisson
verticale.
Mettre en place des cuisines centrales est une solution qu’ont trouvée les communes
afin de réduire leurs coûts. L’optimisation est issue de la mutualisation des différents
besoins mais également des différentes compétences. Mutualiser la production permet
donc d’optimiser l’ensemble des coûts de fonctionnement ainsi que les circuits de
distributions.
67
68
http://bernardsady.over-blog.com/article-stress-au-travail-les-solutions-2-management-48637640.html
http://www.chambres-agriculture.fr/uploads/media/1102_bilan_FC_sites_pilotes_cle0eb852-1.pdf
103
CONCLUSION
Historiquement la fabrication des repas était organisée sur chaque lieu de scolarité, le
nombre est en constante augmentation de nos jours, cela a entraîné une spécialisation et
un regroupement dans des cuisines centrales. 69
« Avec un million de repas par an, contre 115 000 en 1997, Vercors Restauration a
su monter en puissance au cours de la dernière décennie. « Mais, notre objectif n'est pas
quantitatif », commente Sonia Lombardot, directrice de la Seml possédée à 80 % par
Fontaine, commune de la Communauté d'agglomération Grenoble Alpes Métropole.
« Nous avons voulu avant tout optimiser notre outil de production, la cuisine centrale de
Fontaine, en apportant une cuisine de qualité aux établissements que nous fournissons,
principalement des restaurants scolaires mais aussi des centres de loisirs ou de
personnes âgées, des haltes-garderies et des entreprises ». Au total une centaine de
restaurants répartis dans une cinquantaine de communes »70
Il reste encore certaines personnes qui se battent pour ne pas mutualiser telle que la
commune de Carquefou qui nous dit certes cela à un coût conséquent mais en revanche,
trois équipes de cuisine réparties sur trois sites représentent autant de sources de
management différentes que le responsable de la restauration devra savoir gérer. Mais la
question principale reste surtout de savoir si un tel projet de cuisines autonomes n'est pas
réservé aux communes qui ont les moyens. Au niveau des investissements, la
restructuration de ses trois restaurants aura coûté près de 2 millions d’euros à la
commune de Carquefou. Le repas revient à 5 euros environ, dont 1,15 euro pour les
denrées, 2,50 euros pour le personnel de cuisine et près de 1,15 euro pour les charges
de surveillance des enfants. Les charges de fonctionnement, des coûts de gestion et
l'amortissement du matériel comblent la différence. 71
Conclusion : Cette troisième partie traite en particulier de la vision que pouvait-nous
proposer les professionnels. Nous avons vu les différentes solutions mises en place par
les professionnels pour gérer la question de l’optimisation. Il faut cependant mettre en
avant le fait que chaque solution est en général adaptée au fonctionnement interne des
entreprises. Il existe comme nous avons pu le voir des actions à mettre en place pour que
cette optimisation se généralise. Mais il faudra toujours s’adapter à l’environnement, car
chaque entreprise à ses propres contraintes de temps, de lieu, de coût, de client…
69
http://www.territorial.fr/PAR_TPL_IDENTIFIANT/1117/TPL_CODE/TPL_REVUE_ART_FICHE/PAG_
TITLE/Restauration+scolaire+et+cuisine+centrale/48-technicites.htm
70
http://www.servirlepublic.fr/epl-a-la-une/948/vercors-restauration-pour-une-qualite-au-meilleur-gout
71
http://www.la-cuisine-collective.fr/archives/2001/mai01/restoScol/restoScoCarqueM01.html
104
CONCLUSION
CONCLUSION
105
CONCLUSION
En restauration collective nous devons être capables en 2011 de satisfaire un nombre
important de convives. Ce nombre ne cesse d’évoluer au fil des années. Cette évolution
donne une importance grandissante à la restauration collective. De ce fait l’image de cette
restauration évolue et change au fur et à mesure des années. Il faut savoir conserver
cette image mais non pas seulement sur l’extérieur mais penser que les premières
personnes qui véhiculent une bonne image sont les salariés. Il faut donc avant tout qu’ils
se sentent bien dans leur travail et qu’ils se sentent importants. La mise en œuvre d'un
dispositif
de
restauration
collective
implique
une
démarche
complexe,
lourde
financièrement et n’est pas sans risques. Le décideur doit avoir une bonne connaissance
du dispositif qu'il met en place. Il doit identifier les investissements et les coûts liés au
fonctionnement.
En effet il était question d’optimiser le management en restauration collective dans
cette étude. Il est important de mettre en avant que pour réussir à optimiser, le
management dans sa globalité il faut bien évidemment connaitre qu’elles sont les
véritables aspects de la gestion. Gérer une entreprise qu’elle soit scolaire, hospitalière,
d’entreprise la gestion reste complexe. De nombreux facteurs sont à prendre en compte
afin de pouvoir mettre en place un dispositif parfait sans failles. Par exemple :
l’’environnement, la taille, la spécificité de l’entreprise….
La notion de management reste quant à elle un facteur de réussite d’une entreprise.
Les salariés doivent être consultés afin de faire avancer la « machine ». Nous ne pouvons
plus seulement penser à l’aspect productif mais il faut mettre en adéquation le côté
humain et le coté travaille à effectuer. Nous devons faire adhérer les employés au
discours. Les idées de changement ou d’amélioration doivent venir d’eux. Il est vrai que
certaines tâches ressemblent fortement à la méthode taylorienne. Le travail à la chaine
est présent notamment dans des cuisines centrales où une personne se verra attribuer
une tâche identique tout au long de la journée. En revanche je tiens à mettre en avant le
fait que les professionnels sont conscients que de nos jours les tâches ne sont pas
toujours agréables à effectuer. Mais il faut les réaliser nous disent-ils. Comment pallier à
ce problème ? Faire en sorte que les employés soient polyvalents pour qu’ils soient
épanouis. Le stress est toujours un aspect du métier qui reste ancré. Mais quel cuisinier
n’a pas eu le coup de feu ? Paramètre à prendre en considération, car ce stress ne doit
pas devenir problématique pour la bonne marche de l’organisation. Les professionnels,
pour éviter ce stress doivent programmer leur production aux millimètres près. Il est
certain que des aléas dans la production sont toujours d’actualités et toujours présents. Si
les problèmes peuvent être anticipés, il sera possible d’améliorer le ressenti des
employés.
106
CONCLUSION
L’autre aspect de cette étude mettait en avant le côté gestion de la production en
restauration collective. À noter que les professionnels sont tous à la pointe de la
technologie. Maintenant chaque structure est dotée d’un progiciel de gestion qui permet
d’être plus rapide et de prévoir les évènements. Le mot d’ordre est « anticiper ». Il est vrai
qu’il est difficile de prévoir le nombre de personnes présentes à chaque repas. Mais avec
ces systèmes les managers peuvent remonter à J-1 année. Les restaurants collectifs ne
sont obligatoires pour personne sauf peut-être pour les plus jeunes. Les convives ont la
possibilité de choisir. La facilité et la rapidité seront les deux critères en tête des
exigences de la clientèle. Pour ces raisons, la restauration collective doit mettre en œuvre
un mode d’organisation, un style de management et une logistique qui vise à optimiser
leur productivité et réussir à produire avec la notion de satisfaction du convive.
L’état des lieux a donc été fait dans cette étude et nous pouvons d’ores et déjà dire
que l’optimisation est possible et que différentes méthodes vont venir en aide aux
entreprises. Mais il faut faire attention et dire que l’optimisation n’est pas toujours le seul
critère de réussite dans l’esprit de chaque établissement. Avant tout c’est le convive qui
doit être satisfait, l’entreprise doit s’adapter. À l’évidence c’est une problématique de
moyens. Il est plus facile de mettre en place une nouvelle méthode de travail, de gestion
et de management pour optimiser mais pour autant faut-il en avoir la possibilité ?
Avec le mode de vie qui évolue et les tendances qui changent, le travail est tout de
même axé sur les 35 h. Lorsque l’on travail dans la restauration commerciale la
compatibilité avec la vie de famille demeure difficile, hors la restauration collective trouve
sont avantages en ce qui concerne cette tendance. Au fil des années la restauration
collective ne cesse d’accroitre en part de marché. En corolaire l’augmentation de la
masse salariale. La gestion de la qualité devient une composante voire la composante
principale. Il n’est pas sans intérêt de porter notre attention sur le fait que la restauration
collective est soumise à une règlementation drastique et sans cesse en évolution et en
adaptation. Cette réglementation demeure très exigeante et très contraignante. Tout cela
pour répondre à un seul objectif : veiller à la sécurité et la santé du consommateur.
Manger mieux est un enjeu pour l’équilibre individuel et permet sur un plan plus large de
contribuer à la réduction des dépenses de santé sur le plan national. N’oublions pas
d’intégrer, dans toute démarche de qualité et d’amélioration, le rapport qualité /prix.
L’aspect prix avec la crise économique actuelle reste et demeure primordial.
107
TABLES DES ANNEXES :
Annexe n° 1 : Les guides d’entretiens
-
Entretien A : Responsable de la production CE AIRBUS
Entretien B : Responsable de la cuisine centrale de Toulouse
Entretien C : Responsable d’un restaurant d’entreprise Compass groupe
Entretien D : Responsable de la partie restauration AIRBUS
Annexe n°2 : Quel est votre style de management ?
Annexe n° 3 : Le management chez Accor
Annexe n°4 : Exemple de bon de commande chez Compass
Annexe n° 1 : Les Guides d’entretiens
A. Guide entretien Responsable de production air bus CE entreprise
Bonjour, Alexia VILLARS, je prépare actuellement un Master Alimentation « Management
et Ingénierie en Restauration Collective » à l’Université du Mirail de Toulouse. L’objet
de mon travail est de comprendre les formes de management et les modes de gestion de
production utilisés par les professionnels en restauration collective.
Je souhaite ainsi vous posez quelques questions sur le mode de gestion adopté par votre
structure, au niveau humain, organisationnel et technique dans le but d’optimiser le
processus de production.
Je souhaiterai savoir si je peux enregistrer notre entretien ? Sachez que si vous le
souhaitez je peux vous le faire passer une fois retranscrit.
Je tiens à vous dire qu’il n’y à pas de bonne ou mauvaise réponse, seul votre jugement
m’intéresse.
Merci par avance de votre disponibilité
1. Pouvez-vous nous présenter votre structure et le poste que vous occupez.
Alors la structure c’est un restaurant qui est autogéré par le comité d’établissement, sur
le site nous servons entre 1700 et 1800 repas jours, avec 2 services, service midi et service
soir. Ensuite l’équipe est composée de 47 personnes, à savoir qu’il y a du temps complet,
du mi-temps jour, mi-temps soir.(euh qu’est-ce-que je peux vous dire d’autres…) Il y a
tout le côté administratif, 2 personnes à la gestion il y a une gérante et un chef il y a une
équipe cuisine, une équipe hors d’ouvre, une équipe dessert, une équipe laverie, une
équipe cafèterie, une équipe salle et une équipe de réception + une équipe pâtisserie, donc
chaque poste est occupé. À savoir que nous sommes quand même une restauration
d’entreprise à caractère social, et que toutes les personnes composant les équipes ne sont
pas forcément ici de l’hôtellerie, il y a 30 et 40 personnes qui ont une formation mais après
le reste ils n’ont pas forcément une formation initiale en hôtellerie, restauration de service
ou autres. On a une cuisine centrale pour les restaurants autogérés qui nous prépare tous
les jours 2 plats, 2 légumes et tout le reste et après fait sur site. On a une rotation de
plusieurs grilles de menu, printemps/été, autonome/hiver que l’on fait vivre en fonction des
saisons.
Parti des PME midi pyrènes, 360 salariés.
Chef de production, tout ce qui concerne les plats chauds, hors d’ouvre, pâtisserie, tout
ce qui concerne l’organisation, les commandes, l’élaboration des menus. Aussi
une
responsabilité administrative aux niveaux de la gestion des denrées. Conjointement avec la
gérante, elle s’occuper plus du côté planning, monétique, gestion. La principale fonction
c’est celle de contrôle qui m’est attribué. Je vérifie que les cahiers HACCP sont
correctement remplis et que les produits soient étiquetés.
2. Quelle est votre devise ?
N’en a pas.
3. Êtes-vous une structure indépendante ou de groupe ? si oui appliquez-vous la
politique managériale du groupe
En gros c’est quand même une restauration sociale, comme je vous disais, alors il faut
qu’on compose, on n’a pas la main mise sur l’effectifs, on n’a pas de main sur l’effectif on
est obligé de faire avec le personnel qu’on a sur site. Et après suivant les arrêts maladie
ou autrse on fait appel a du personnel intérimaire pour combler les postes vacants. Nous
somme une structure indépendante.
4. Pouvez-vous nous décrire le style de management adopté dans votre unité de
production ?
Nous on est obligé de composer, comme je vous le disais, on n’a pas de style propre. Plutôt
dans le dialogue…Assez paternaliste à aller aider mes équipes. Être à l’écoute du
personnel est pour moi une notion très importante, il faut sans cesse aller discuter avec
eux pour les motiver et les accompagner dans leurs travaux.
5. Quelle est la masse salariale ?
60% de masse salariale
6. Quel type d’organisation du travail avez-vous adoptée?
C’est une organisation du travail très hiérarchisé, avec des semi-hiérarchies dans tous les
postes. Il va y avoir pour chaque poste un responsable. Cette organisation du travail a été
mise en place à cause d’un turnover important. Comme je vous le disais nous avons 48
personnes sur sites, et nous produisons 1800 repas jours, si nous devons faire appel à des
intérims il est plus intéressant de le poster à un endroit ou un responsable pourra lui
expliquer toutes les tâches à accomplir et les règles de sécurité et normes hygiènes. L’objet
ici c’est de responsabiliser notre personnel.
7. Pensez-vous que le mode d’organisation du travail et des postes de travail à une
influence sur la productivité des salariés ? Si oui…
Beh bien sur comme je vous disais de pars la composition des équipes comme je vous le
disais aujourd’hui si on n’a pas les gens nécessaires pour structurer une équipe, pour
encadrer du personnel qui n’est pas forcément issu de la restauration et si l’on a que des
personnes, « il ne faut pas faire de ségrégation » qui sont prise au pied levé et qui sont issu
de n’importe quel milieu si on commence à lui parler dans des termes professionnels elle
comprenne pas forcément, il faut donc des personnes qui soient sensibilisé à tous ses
termes là. On est une restauration à caractère social, mais on fait quand même de la
restauration et on n’est pas une petite unité comme je vous le disais on fait quand même
1800 couverts jours. Il vous faut envoyer pas mal de chose quoi.
8. Comment qualifierez-vous votre mode d’organisation du travail et la GRH ?
Nous n’avons aucune main sur le recrutement on fait avec le personnel que l’on a sur site.
9. Avez-vous eu des conflits dans votre structure ? Si oui… Quels sont les objets du
conflit ? Quelle était votre attitude ?
Des conflits il y en a énormément ici, c’est avec l’apparié homme/ femme ici on a quand
même du personnel féminin environ 60 /40 voire même 70/30 peut être.
La plus part des hommes ont une formation soit cuisine soit pâtisserie tout ce qui est attrait
a l’alimentaire
Chez les femmes beaucoup moins appart quelques exception après quand on demande un
travail de salle ou de plonge il n’y a pas forcément besoin d’avoir des qualifications. 21%
avec des restrictions médicales. Faire fasse aux absences : le plus difficile.
Tous les conflits que l’on peut retrouver dans toutes les collectivités à partir du moment où
tu as un groupe de personnes c’est normal qu’il y ait des conflits qui se déclenchent ne
serai-ce par jalousie ou pour x choses, et il y a des jours je l’admets c’est niveau
« maternelle ». Mais c’est vrai on gère des conflits ou on a des choses à règles… mais bon
on est la aussi pour ça.
Mon attitude : le dialogue, l’information, la formation éventuelle si elle fait défaut, on
n’arrête pas de répéter les choses, de les assister dans leusr tâches. C’est très lourd et au
bout du bout on a un règlement intérieur qui précise que pour x fautes un truc
administratif on peut avoir un blâme et ça peut même aller jusqu'à la mise à pied, mais il
faut quand même faire des choses graves. Après à nous de les motiver… Par exemple à
l’approche des vacances des pots son organisé pour souhaiter de passer de bonne vacance
ou bien menu nouvel an où la prestation est très dure on offre la coupe de champagne.
Mais il faut être sur le terrain avec les équipes et pas seulement dire « il n’y a… qu’a faut
qu’on »…
10. Pensez vous qu’une démarche qualité peut elle être mise en place sans l’accord
des salariés ? si non quel type de démarche participative avez-vous mis en place ?
Non je pense que toute démarche doit impliquer un maximum de personnes elles doivent
toutes avancer dans le même sens, sa passe par l’information, la formation et un moment
donné il faut que tout le monde soit impliqué et qu’il avance dans le même sens à un
moment donné on ne peut pas faire avancer une machine sans qu’il y ait la moitié ou les
trois quarts qui ne soient pas informé. En ce qui concerne, l’hygiène, les postures de
travail, on est en contrôle partout, méthode HACCP (vous connaissez ?) àprès il y a des
formations, au niveau du CE pour les salariés :
-
Gestes et postures
-
Secourisme
-
Hygiène
Tout le monde y repasse régulièrement pour faire des piqures de rappels et sa passe après
par le cadre du plan de formation de l’entreprise. Il faut essayer de les motiver. (Je ne sais
pas comment vous l’expliquez…)
11. Quel type de logistique avez-vous mis en place ?
C’est l’ordonnancement collaborateur de l’SAAT service qui s’occupe de la gestion
monétique et commande centralisée de tous les sites autogérés qui fait le lien avec les
fournisseurs, donc nous on envoie nos précommandes qui eux passent directement les
commandes au fournisseur et on est livré semaine -1 ou J-2 suivant si c’est du surgelé,
boite, épicerie, produits frais 2 où 3 fois par semaine selon l’arrivage. Ensuite les produits
laitiers, mercredi jeudi, charcuterie et viande lundi et mercredi, les légumes 3 à 4 fois par
semaine s’il y a un gros besoin en fruits et légumes. Après le surgelé et déboitage on le
reçoit en 2 foi après cela s’articule sur la semaine par rapport au volume que l’on a aussi
parce que l’on a quand même des contraintes et on n’a pas des volumes de stockage
énorme, après on est sur Toulouse on a des facilités par rapport au fournisseur et tout ceci
est centralisé au service achat avec « Philippe DENUGA »
12. Bénéficiez-vous d’un progiciel de gestion intégré ? Si oui lequel ?
Data meal : Pyramide, qui nous permet d’avoir tous les référencements des produits, qui
nous permet de gérer nos stocks, nos sorties, nos commandes et qui est associé à un
module HACCP ou on fait tout nos saisi HACCP déçu, on a un module qui nous permet
d’être en contrôle permanent avec nos chambres froides, niveau chaud et froid on est en
contrôle permanent depuis ici je peux savoir la T° de n’importe quelle zone du restaurant.
On a un système de pointage qui est basé comme la monétique et le système d’usine avec le
badge, on a une pointeuse à chaque entrée et sortie du travail et c’est enregistrer sur le
PC de la gérante qui analyse tous les mouvements horaires et c’est transmis au service et
qui nous le redonne à la fin du moi s’il y a quelques absences ou retouche. On est en
réseau. On essaye de faire tourner les gens suivants leurs disponibilités leurs fonctions
éventuelles et suivant leurs compétences aussi, il faut savoir que l’on n’a pas mal de
personnes avec des restrictions médicales que l’on ne retrouve pas forcément dans le
milieu de la restauration normal ici on est à caractère social il rentre à 20 et il reste
jusqu'à la retraite ce que l’on ne trouve pas forcément dans le milieu de la restauration.
Donc ça implique aussi pas mal de chose par rapport à un fonctionnement normal en
restauration.
Gère commande, stock, réception, budget, fournisseurs
Donc tout est informatisé ?
Oui pratiquement, vous voyiez il y a toujours des supports papiers et depuis que l’on nous
a dit on passe à la logistique plus de supports papier je crois que l’on en a 2 fois plus. «
C’est une anecdote »
13. Quels sont selon vous les bénéfices d’une optimisation de la chaine logistique ?
Les bénéfices directs ? Déjà de part de la lourdeur du système si on met en place quelque
chose qui allège le travail des gens peut être plus en contact avec le métier c’est
bénéfiques. Aujourd’hui sa marche pas trop mal… aucun problème au niveau logistique.
Tous les problèmes liés aux ruptures fournisseurs, personnel déficient, matériels qui
tombent en panne, tous les aléas du métier, de tous les jours comme dans toutes les
entreprises…
13. A votre avis quel est le meilleur moyen d’optimiser sa gestion de la production ?
Employé que des gens qui sont issus de la même formation (restauration /hôtellerie)
après on n’a pas tous les paramètres et on n’a pas la main la déçue aucune main sur le
recrutement. On a de tout, coiffeuse, esthéticienne, femme au foyer, mère célibataire, on
fait beaucoup de social avec tout ce que cela comporte dans le sens large du terme.
Remerciements
B. Guide entretien : Responsable de la cuisine centrale de Toulouse :
1. Pouvez-vous nous présenter votre structure et le poste que vous occupez.
Je suis responsable de production et je participe à la commission des menus, je fais
toute la codification des plats pour récupérer les effectifs et générer les commandes.
C’est le magasin (magasinier) qui s’occupe des commandes. Ensuite tous les
documents sont édités le soir, les documents de fabrications. Je m’occupe également
de recevoir les fournisseurs, régler les litiges ; de même pour les marchés publics
avec le responsable qualité, je m’occupais des plannings et l’évaluation des chefs
d’équipes.
Il y a 81 personnes en productions réparties par équipes : le magasinait, le cuisinier,
des personnes au contage, à l’expédition, 2 équipes cuisson, 3 au conditionnement, 1
pour les prestations et une équipe plonge, 1 directeur de production, un responsable
qualité, le second en production et ensuite le lien hiérarchique : un responsable
d’équipe.
C’est une cuisine centrale liaison directe froids 28 500 couverts jours avec 210 points
de livraison
2. Quelle est votre devise ?
Quand on veut on peut.
3. Etes-vous une structure indépendante ou de groupe ? si oui appliquez vous la
politique managériale du groupe ?
Nous dépendons de la cuisine centrale, c’est la mairie qui impulse mais la mairie ne
choisit pas. Eux décident du mode de réunion (du jour) de leur mode d’organisation.
4. Pouvez-vous nous décrire le style de management adopté dans votre unité de
production ?
Je gère comme cela vient avec la personnalité. Chaque responsable a
sa façon de
manager. Je ne sais pas me décrire, le style de management s’adapte en fonction des
personnes que je vais avoir en face de moi.
5. Quelle est la masse salariale ?
En 2009 3.272.380. €.
6. Quel type d’organisation du travail avez-vous adopté?
Il y a un planning par équipe, chacun le matin c’est ce qu’il a à faire. La production est
réparti par équipe et avec ça chacun c’est ce qu’il a à faire. Le cuisinier cuisine et
magasinier magasine…
7. Pensez-vous que le mode d’organisation du travail et des postes de travail à une
influence sur la productivité des salariés ? Si oui…
Cela va de soi. (Si vous connaissait un peu les métiers de la cuisine) il y a plus
passionnant, si cela n’est pas passionnant cela n’encourage pas à la productivité. C’est
sur qu’a les écoutez ils seraient mieux dans les bureaux. Cela engendre aussi des absences
dans les postes non passionnants (plonge, salle…). Nous ne sommes pas non plus
verrouillés sur le poste au bout d’un moment a essai, on demande au jour de l’entretien
d’évaluation s’il souhaite ils peuvent changer. C’est pour cela que nous exigeons de la
polyvalence pour les faire bouger soit à leur demande soit s'il manque du personnel
8. Avez-vous eu des conflits dans votre structure ? Si oui… Quels sont les objets du
conflit ?
Il y en a entre les agents, ça peut partir de rien… La cuisine c’est un milieu d’homme ; ils
sont un peu comme des cocottes minutent… C’est un milieu enfermé, pendant 7h on
travaille ensemble on mange ensemble, il peut y avoir des « frittages »... (Hier j’ai nettoyé
et toi tu salis derrière) pétage de plomb qui se règle suite instantanée. Après toujours des
gens qui ont l’impression de ne pas être utilisé a leur juste valeur, l’avantage dans la
fonction publique c’est que les gens peuvent par des concours évolués. Généralement
évalué dans l’entretien d’évaluation. Encouragement et s'ils veulent ils ont les moyens. On
revoit également des courriers ou mécontentement : « on manque de matériels… » On fait
en sorte d’améliorer le quotidien, on fait un point avec l’agent concerné avec le directeur,
généralement cela se tasse une fois les cartes posées. Il y a également des incompatibilités
d’humeur et ils ont la possibilité de changer de service s’ils ne sont pas contents.
Très peu de moyen bâton/carotte : dans la réalité il n’y en a pas
9. Quelle était votre attitude ?
On essai de discuter et si ils ne sont pas contents ils savent très bien qu’ils ont la
possibilité d’aller ailleurs.
10. Pensez vous qu’une démarche qualité peut elle être mise en place sans l’accord
des salariés ? si non quel type de démarche participative avez-vous mis en place ?
Non il faut absolument qu’il soit d’accord... Toujours en termes de démarche collective
auquel ils adhèrent. Il faut faire une sorte que cela vient d’eux… car ils doivent changer et
s’impliquer il faut faire appel au volontariat faire boule de neige. Si on leur impose cela ne
peut marcher. Méthode mise en place celle de l’HACCP cela n’est plus imposé mais ils
comprennent l’étendue de la situation. Lorsqu’on parle de gramme il y en a encore qui ne
font pas attention aux quantités, pour eux ils remplissent des barquettes il faut leur faire
prendre conscience que les enfants vont manger et que s’il y en a qu'un pour deux cela
n’ira pas. Il faut sensibiliser les chefs d’équipes ce sont les relais pour faire appliquer les
consignes. Par des petites réunions = retour écoles document à mettre en place petit à
petit à force de persuasion.
11. Quel type de logistique avez-vous mis en place ?
On travaille beaucoup de bio. On cerne le marché en termes de produit leurs attentes, en
termes conditionnement qui correspondent à leur volume donc à un cahier des charges.
On commande pour 3 semaines et les menus élaborés 2 mois précédents. Pour que les
fournisseurs puissent trouver les marchandises pour le produit classique pour le bio c’est
le système inverse on leur demande quand ils auront les produits de façon à être sur
d’avoir
la
marchandise
en
termes
de
quantité
notamment.
La livraison est rentrée pour le matin la veuille de la mise en production pour avoir un
jour pour se retourner s’il y a un problème. Ce n’est pas possible d’avoir plus car nous
n’avons pas assez de zone de stockage. Il faut donc plus faire un travail sur les
fournisseurs. Ex : on ne commande jamais le jour –N1
12. Bénéficiez-vous d’un progiciel de gestion intégré ? Si oui lequel ?
Data meal. Le plus répandu dans le sud.
13. Quel est selon vous les bénéfices d’une optimisation de la chaine logistique ?
Si on avait un stock plus grand cela permettrait d’optimiser notre production pour avoir
un peu plus de marge (notre cuisine devrait être + jeunes). Si plus de places – de travail
au niveau du magasinier. En règle général pas trop de soucis en termes de fonctionnement.
Tous les producteurs qui répondent au marché sont en capacité de le faire. Et mieux
organiser le temps des magasiniers. En gros si notre chaine de logistique est améliorée
nous passerions moins de temps à traiter les produits à réception.
14. A votre avis quel est le meilleur moyen d’optimiser sa gestion de la production ?
Tout est une question de grammage dans les barquettes…le problème c’est que 20g par
barquette sur 6200 barquettes cela fait à la fin 124 KG ration à la fin si on met 100g on se
retrouve avec 1200 kg d’écart, on est dans les temps sur les commandes, la production est
bien commandée. Le service est manuel et c’est le plus dur à caler... Dès foi on a des
excédents de production à l’inverse 2000 rations en moins….
Si l’outil est bien cela leur permet de réussir à gérer leur production. Ils ont des fiches
techniques, le problème c’est qu’ils n’ont pas temps sur les commandes au niveau des
mises en œuvre de la production, vous rentrez « x » rôtis si le cuisinier vous la tranchez
mal vous allé en manquer.
Le manque de rigueur peut être un problème donc il faudrait réussir à améliorer cette
rigueur !!! Un côté où il faut sortir la production : c’est essentiellement un problème de
matériaux et de locaux…Si cela aurait été mieux mis en place le travail final serait plus
finalisé. Aujourd’hui il n’est pas assez pointilleux en grammage mais ce n’est pas
systématiquement la faute aux agents mais aux locaux et aux matériaux. Vite et bien pas
toujours compatible.
Cette histoire de grammage peut être un projet de service qualité mais si derrière il n’y a
pas d’enjeu à l’échelle de la cuisine il faut essayer de les motiver montrer qu’il y a la
certification, à la clef. Il faut peut-être mettre en place le bâton et la carotte…Pas d’outil
de pressions : fonction public.
Remerciements
C. Guide entretien responsable d’ restaurant d’entreprise COMPASS GROUPE :
1. Pouvez-vous nous présenter votre structure et le poste que vous occupez.
C’est un restaurant d’entreprise, pas un restaurant inter-entreprise mais entreprise de 400
couverts en moyenne, on y fait du self pour les employés, une structure pour tous ce qui est
repas direction et également cocktail buffet. Il y a ses trois principales activités au niveau
de la restauration après euh…donc on est ouvert de 7H30 15H30 pour le personnel il nous
arrive également de travailler pour tous ce qui est buffet et cocktail le soir aux besoins de
la banque populaire. Après mon poste : Chef Gérant : un vaste poste, en fait il y a 2
catégories de postes : chef gérant et Gérant. Chef Gérant cela veut dire que vous êtes
productif à savoir que vous cuisinier et participer à la production le matin. Et après il y a
Gérant tout court. Ce que je ne suis pas pour l’instant. Mon poste très intéressant un peu
trop complet il faut y passer un certain temps pas trop y compter les heures. Donc je
m’occupe de l’élaboration des menus bien sur avec une trame proposée par notre groupe.
Par rapport à ses menus on a des fournisseurs référencés au niveau national, on ne peut
pas faire n’importe quoi et on a quand même 3 fournisseurs régionaux on peut se servir de
tout ce qui est samaran pour le canard, la maison de l’aniole beaucoup de trucs bien
précis », donc il y a les commandes, l’élaboration des menus est bien sûr le management,
la gestion du personnel. En tout on est 10 à midi, 7 à plein temps et 3 mi-temps en tous 9,5
postes. Au niveau des menus qu’est-ce-que l’on peut dire : il y a un contrat on ne peut pas
faire ce que l’on veut même si on est un peu libre au niveau des tarifs il y a quand même
des bases à respecter car il y a des repas malins qui sont accessibles à tous …donc on a
des menus à 1,6 €. Après on a du choix un peu trop pléthorique, un peu trop de choix, plus
y a de choix plus on s’égare dans la gestion et c’est un peu compliqué à gérer, mais bon ils
sont satisfaits alors c’est bien et ce n'est pas bien car plus il y a du choix plus ils sont
contents mais au bout d’un
2. Quelle est votre devise ?
N’en a pas
3. Etes-vous une structure indépendante ou de groupe ? si oui appliquez vous la
politique managériale du groupe
C’est une structure de groupe : COMPASS. Après moi j’ai 50 ans on se fait un peu sur le
tas mais il y a un process à suivre on a des formations au niveau management, on est
obligé de passer par ses formations . Après le management il y a des bases, des principes
bien sur mais après c’est plus personnel au niveau de la gestion quoi.
4. Pouvez-vous nous décrire le style de management adopté dans votre unité de
production ?
Tout le monde a un style propre de management, on a tous un style propre. Oui vous en
parlez c’est un peu difficile et délicat. Nous avons tous un style quoi qu’il arrive, le style
fait partie du caractère de la personne. Après il faut être très pédagogue très
compréhensif, être à l’écoute des gens et même si on n’est pas toujours d’accord car on ne
peut pas être toujours d’accord avec tout le monde c’est impossible sa existe pas. Donc on
essaye de voir et de tendre ce que veux la personne personnellement ou au niveau de
l’équipe et la il faut un peu d’expérience bon et puis après tout dépend à qui on a affaire
vous ne pouvez pas parler de la même façon à tout le monde. C’est pour ça il faut creuser
un petit peu c’est intéressant de savoir comment est la personne ce qu’il souhaite. On
essaye d’être aussi réglo parce qu'après sa vous retombe déçu. Après le management sa
passe aussi par des réunions de personnels pour voir ce qu’il ne va pas essayer d’arranger
la situation surtout si elle st conflictuel mais moi sur ça je n'ai rien à dire car j’ai une
super équipe c’est plus embêtant pour les plus grosses structures. Déjà 10 ce n'est pas mal
alors * 2 c’est plus complexe. Plus difficile à gérer.
5.
Quelle est la masse salariale ?
En tout on est 10 à midi, 7 à plein temps et 3 mi temps en tous 9,5 postes 70%.
6. Quel type d’organisation du travail avez-vous adopté?
Il y a un chef de production qui s’occuper de tout ce qui est plat chaud, après on a un
responsable grillade qui s’occuper des grillades qui est également en relation avec le
chef de production et qui fait aussi de la pâtisserie. Pour le repas direction je m’en
occupais moi ou ça peut être le chef de production cela dépend de comment ça se passe.
Et après au niveau buffet on essaye de prendre quelqu’un ou on essaye de faire bénéficier
les filles qui sont à mi-temps qui sont demandeurs d’heures complémentaires et on les fait
participer à l’élaboration de toast pour le buffet (cocktail) pour les hors d'oeuvre; un
pour les dessert il y en a une qui fait les ho assiettes et dessert assiettes et une personne
qui sont s’occupe de la salade bar et dessert bar. Après on a une personne qui
réceptionne et une foi réceptionnée s’occupe du nettoyage.
7. Pensez-vous que le mode d’organisation du travail et des postes de travail à une
influence sur la productivité des salariés ? Si oui…
Oui déjà il faut que les personnes qui vont leur job soient intéressé par ce qu’ils font, si le
poste ne leur plaît pas ou s’il ne convient pas vous n’aurez jamais le meilleur rendement
possible. Après c’est vrai qu'il y a des postes dans ce style-là tel que la plonge,
laverie/vaisselle, voila malheureusement ça existe mais il en faut, la déçue on a trouvé une
solution on les fait tourner entre le café, la plonge, et le service ce qu’il fait qu’il n’y a pas
de lassitude, rare sont les personnes qui veulent rester à la plonge car il faut le faire. (Ne
ce serait-ce à la maison il faut le faire…) si les gens ne se plaisent pas il n’y aura pas de
bon rendu
8. Avez-vous eu des conflits dans votre structure ? Si oui… Quels sont les objets du
conflit ?
Pas de conflits, il faut les éviter et pour cela il faut faire des réunions, mais on le sens dès
qu’il y a quelques choses ; il faut vite désamorcer comme on dit. Ici nous avons la chance
de ne pas avoir un gros turnover, en les faisant tourner on à pas cette contrainte on est
assez réceptif. Au niveau social on est bien.
9. Pensez vous qu’une démarche qualité peut elle être mise en place sans l’accord
des salariés ? si non quel type de démarche participative avez-vous mis en place ?
Non ça va avec maintenant la démarche qualité est associé à tout, a la restauration ou
autre chose on peut passer à côté de ça. Par contre le personnel est sensibilisé au travers
de formation au niveau du groupe. Au niveau de l’hygiène production ou autre le
personnel passe tous les ans au niveau de l’hygiène pour un rappel sur site à travers un
moniteur. Il y a des règles au niveau du groupe mais quand il y a une nouvelle action à
mener aux autres a sensibilisé le personnel pourquoi, qu’est-ce-que cela pourra amener,
pas leur amener ça brut de pomme si vous faites sa et pk comment je n’ai pas le temps
d’expliquer cela ne marchera pas. Il y a des réunions on en discute mais ils comprennent
rapidement vous savez dans la restauration c’est vite vu les gens ont tous eu ou ont des
enfants à la cantine si vous n’êtes ni propre ni soigneux et tout ce qui va avec et que vous
avez un enfant à l’école et que l’on vous sert je ne sais pas quoi quelque chose que l’enfant
sera malade ou hospitaliser il faut les toucher dans leur profond un petit peu. Sinon sa
marche pas ils comprennent tous cela et sa marche mais il faut toujours contrôler car on
s’égare vite. Surtout pour des remplacements.
10. Quel type de logistique avez-vous mis en place ?
Nous on ne met pas grand-chose en place il y a un acheteur qui s’occupe de mettre en
place des volumes pour toutes la France, donc ce sont eux qui chapotent tout cela. Tout est
bien ficelé on ne peut pas faire grande chose, on a des tableaux, des tarifs à respecter, des
menus avec des grammages prévus. On commande les surgelés, les yaourts 2 fois par
semaine les cadences, le pain tous les jours, les fruits et légumes et le poisson frais c’est 3
fois par semaine, les produits entretiens jetables 1 fois par mois par contre. Les boissons
quand on veut. LE but étant de ne pas trop commander c’est ce qu’il veule nous faire faire
car nous avons des forfaits livraison et plus vous en avez sa s’ajoute à ‘addition et plus ça
nous revient cher ce qui explique aussi qu’il faut du stockage assez important au moins
une rotation 1 semaine et demie et en frais toutes les semaines la livraison
11. Bénéficiez-vous d’un progiciel de gestion intégré ? Si oui lequel ?
Le logiciel c’est ESTELLE Gestion
12. Quel est selon vous les bénéfices d’une optimisation de la chaine logistique ?
Les bénéfices c’est que vous êtes tranquille vous ne pensez pas à ce que vous avez oublié,
vous avez une trame de menus, vous faites des prévisions déjà journalières et même
mensuelles pour la fréquentation du restaurant une fois tout cela fait vous rentrer vos
chiffres et vous arrivez à optimiser au niveau de commande et au niveau de votre travail
car vous ne pouvez pas passer votre temps tous les jours sur les commandes. Sinon vous
n’allez pas faire grand-chose à côté. Par rapport à l’existant menu, grammage,
productivité on a plus qu’a mettre le chiffre que l’on veut et on passe la commande ensuite
car cela reste manuel il est possible de commander un peu plus. Et après on a quelque
chose en rapport avec cela le groupe compas on a une démarche environnementale, sur la
gestion des restes on a environ entre et 6 et 16 kg voir 20 kg, ce qui est énorme pour les
reste. Pk 20 kg ? Car quelques fois vous avez une baisse d’effectifs, il y a un groupe ou 2
qui s’en va manger dehors à la banque et qui ne nous dise rien. IL FAUT toujours être à
l’écoute de tout le monde. Au niveau des restes on le rentre également tous les jours et il
existe des statistiques au niveau national pour réduire le coût des restes. Il faut sensibilité
la déçue car on perd énormément d’argent.
13. A votre avis quel est le meilleur moyen d’optimiser sa gestion de la production ?
Bah nous disons de ce côté là nous, (si vous êtes intéressé je peux vous montrer ce qu’il
existe au niveau de menu, des commandes….) Avec tout ce que l’on a comme outil on se
doit d’être carré, ça à mis du temps mais on à tous cela sur l’établissement il faut le voir
évoluer, on à tous ce qu’il faut pour optimiser notre gestion au quotidien.
Remerciements
D. Guide entretien Responsable de la restauration AIRBUS CE:
1. Pouvez-vous nous présenter votre structure et le poste que vous occupez.
Au niveau hiérarchique nous on va avoir : Là tu es au service administratif et
d’assistance. On va avoir un président de commission qui s’appuie sur notre expertise
pour manager tous les restaurants. On va réagir sur une direction et pas comme une
direction de restaurant mais plutôt comme un siège social. On va avoir sous notre
responsabilité 5 restaurants en auto gestion où on aura la main sur nos chefs gérant
directement et 4 restaurants en sous traitance. Je suis au niveau au-dessus pour pouvoir
voir comment eux managent.
Je suis sur un poste d’adjoint au responsable de restauration, aujourd’hui il y a « Alain
gournet » responsable de service restauration et moi qui suis son adjoint. Je vais avoir
comme mission : toutes les missions d’ingénierie que je vais me faire tout seul ensuite je
vais m’appuyer pour tout ce qui est maintenance sur 2 personnes qui vont s’occuper de
superviser l’équipe de maintenance et qui vont faire l’entretien et la réparation du
matériel et vont aussi préparer les investissements et moi je vais superviser sa : le travail
opérationnel ce sont eux qui vont le faire et moi je vais un travail de supervision par
rapport à ça. Dernier point on a toute la partie budgétaire à faire, à mettre en œuvre; dans
le service, donc euh… élaborer les budgets mettre en place les systèmes de gestion ça on a
aussi une équipe qui va travailler à l’ordonnancement et qui va faire un peu le contrôle de
gestion et donc euh moi je vais faire les budgets tout seul mon coin c’est mon boulot. Mais
après la remontée d’informations réelles va passer par l’ordonnancement et donc qui va
récupérer les informations de site ex : inventaire fin de moi, et qui va pré renseigner
plusieurs base de données vont me permettre à moi après de faire l’écart entre mon réel et
mon budgétaire, ça c’est pour la partie budgétaire et il y a une grosse partie sur l’hygiène
alimentaire ou on s’appuie la sur un prestataire extérieur qui est « Pascal PREDURIER
2. Quelle est votre devise ?
« Si une personne est motivée tu arriveras toujours à produire même dans de mauvaise
condition »
3. Êtes-vous une structure indépendante ou de groupe ? si oui appliquez vous la
politique managériale du groupe
Euh pff chez nous il y a beaucoup d’informel on est dans une dimension très particulière
parce que en fait on est un CE donc çà a une vocation sociale nos patrons ce sont des élus,
ce sont des délégués du personnel, ce sont des syndicalistes. Et il y a quand même une
attention particulière qui est portée au salarié et c’est ça qui est délicat chez nous.
Politique, on n’impose pas de politique en termes de management à notre hiérarchie, il ne
me semble pas. On essaie de travailler dans la confiance, de bien faire son travail avant
toute chose et le faire bien et pas partir forcement sur des sanctions, on parle très peu de
sanction avec eux le but c’est d’être dans l’amélioration continue quelque chose comme
ça. Euh d’ailleurs derrière tous les audits qu’on met en place dans nos restaurants pour
contrôler le travail on supprime cette notion de contrôle on dit juste qu’on amène un œil
extérieur « parce que nous on ne peut pas tout voir » et c’est juste pour les aider à
s’améliorer, donc ça entre notre niveau et la hiérarchie c’est ce qu’on à réussit à mettre en
place. Après chaque chef gérante « alors je dis chef gérante parce que chez nous il y a une
chef gérante et un chef de production, on a des couples comme ça « une femme & un
homme ».
4. Pouvez-vous nous décrire le style de management adopté dans votre unité de
production ?
Euh… par contre c’est en fonction de chaque chef gérant ils ont des styles bien différents :
Tu vas en avoir qui vont vraiment s’appuyer sur une semi-hiérarchie c'est-à-dire qui va
avoir un responsable préparation froide, responsable préparation chaude, un responsable
dessert, ils vont vraiment s’appuyer sur eux pour faire le boulot entre guillemets, s’assurer
que l’administratif que tout aille bien.
Il y en a d’autre par contre qui garde le pouvoir hiérarchique et pas forcément un
responsable hors d’Oeuvre et compagnie… ils veulent avoir la main sur tout.
Chacun a des attitudes différentes et pour en revenir au contexte même si de moins en
moins il arrive chez nous qu’un plongeur parce qu’il connaît la bonne personne euh va
être relativement protégé.
Deuxième point c’est que finalement nous on n'est peut être pas comme dans des groupes
privés ou autres on n’ait pas de moyen de sanction directe sur la personne ne sont peu
pas arrivés sauf vraiment cas exceptionnel il faut vraiment qu’il fasse des conneries
énormes. Il faut vraiment le faire adhérer à mon discours, on se retrouve avec le même
contraire en fonction du personnel c’est que pour sanctionner quelqu’un qui est chez
nous ce n'est pas la politique très clairement il faut que les gens adhèrent à ta démarche
et qu’il dise « oui il a raison je viens travailler le matin c’est pour faire quelque chose
donc je vais essayer de faire un truc sympa, je m’éclate dans mon boulot » et voila donc
on essaie de les faire adhérer comme ça, aujourd’hui si on reprend la carotte et le bâton
on a que la carotte le bâton on n'a pas trop ici.
5. Quelle est la masse salariale ?
60% prix de la masse salariale
« Téléphone sonne »
5. Quel type d’organisation du travail avez-vous adopté?
« On peut reprendre » Nous on a une gérante c’est elle qui est la responsable du site au
bout du bout c’est la gérante, voila c’est elle la patronne pour nous et en fait il y a un chef
de la production qui va être au niveau juste au-dessous, en dessous de sa tu vas avoir une
responsable hors d’ouvre, une responsable plonge (laverie /vaisselle), une responsable
dessert et un second de cuisine. Et voilà la réceptionniste. Pour chaque poste une semihiérarchie.
6. Pensez-vous que le mode d’organisation du travail et des postes de travail à une
influence sur la productivité des salariés ? Si oui…
Euh disons que tu choisis un mode d’organisation qui permet de favoriser ta productivité
tu t’essaies au mieux, l’organisation qu’on a mi en place c’est parce que nous nous
estimons que les contraintes par rapport au contrainte que nous avons c’est ce qui va être
le plus productif. Alors il doit exister d’autre mode d’organisation peut être avec moins de
responsables et plus de polyvalence dans les responsables nous c’est vrai on est plus sur
un schéma ou va y avoir un responsable plonge, hors d’ouvre dessert, qu’est que ça va
nous permettre ? On a un fort taux d’absentéisme et donc un volant d’intérim ça va nous
permettre d’avoir toujours la où les mêmes personnes qui doivent prendre les
responsabilités : D'accueillir les intérims, les informer des risques, euh des règles du jeu
etc.… Moi j’y vois cet avantage-là. Mais entre mode d’organisation et productivité c’est
une évidence, la bonne question c’est de savoir qu’elles ne sont tes objectifs, que-ce que
t’appel productivité ? Derrière est-ce-que c’est. Euh est-ce que c’est donner à manger ?
est-ce-que c’est donner à manger mais avec un dressage très soigné ?c’est donne à
manger en quantité ?est-ce que c’est la sécurité alimentaire qui va primer ? Est-ce que
c’est la sécurité des personnes qui va primer ? Donc voilà quoi i y a tout ce jeu de
contrainte à prendre en compte dans l’organisation.
7. Avez-vous eu des conflits dans votre structure ? Si oui… Quels sont les objets du
conflit ? Quelle était votre attitude ?
Ah bah oui…. (Rire, difficile à dire) C’est dur j’en ai pas qui me reviennent à l’esprit. Il y
a différents types de conflits il y a des broutilles :
-
sur un mode d’organisation : on a mis en place de nouvelle grille de menu sa
plaît pas à certain chef donc en réunion sa monte dans les tours on se
chamaille un peu, ça ne va pas chercher bien loin parce que ça se règle en
réunion et au moins on se dit les choses pour moi c’est des conflits
constructifs.
-
Après il y a d'autres types de conflit, c’est les conflits de personnes, sa ont à
nous le cas dans le service qui est sous ma responsabilité il y a des conflits de
personnes et ça c’est ingérable, parce que c’est des personnes qui peuvent
passe voir et qui vont tout faire mon montrer que celle d’en face ne sait pas
travailler et sa c’est contre productif.
Et bon voila ça c’est les choses qui arrivent. Et il y a aussi des conflits auxquels j’assiste
en tant que spectateur et c’est plutôt des refus d'obtempérer au niveau de la hiérarchie,
c’est ce que je te disais chez nous, un chef donne une consigne et la personne dit « cause
toujours tu m’intéresses ». Donc sa pour le jeune homme que je suis et la culture
traditionnelle dont j’ai, c’est en dehors de ma compréhension, je ne comprends pas ce qui
se passe dans la tête des gens, quand le chef lui donne une consigne même s'il est persuadé
que c’est une connerie, « un chef a le droit de se tromper » il va lui dire tu vas faire sa et il
n'a pas à répondre tu fais son point barre et de temps en temps chez nous j’assiste à des
situations ou le chef dit et en face il va avoir la personne qui dit « oui mais on pourrait
plutôt faire comme ça…les poivrons les cuire comme ça ou comme ça que-ce que vous en
pensez chef ?enfin pour moi c’est en dehors de mon schéma de compréhension c’est une
perte de temps et sa ce sont les choses qui moi à mon niveau de N 2 me surprenne et nos
chefs sont souvent d’entendre ce genre de remarque je trouve sa aujourd’hui un peu
dommage
Il s’en sorte à gérer ses situations ?
8. Après c’est en fonction de personnalité
On a en avoir un c’est plutôt le grand seigneur, c’est le lui le chef, il y a ce côté un peu
militaire, c’est lui le chef tout doit passer par lui et donc il va comme je te dise supprimer
les semi-hiérarchies du moins qu’une personne ne soit pas toujours au même poste de
semi-hiérarchie, il n'y a pas un second de cuisine mais il y en a trois. Ces 3 personnes vont
tourner à tour de rôle pour que chacun soit capable d’assurer au moins le rôle de second
et il n’y a personne capable de prendre sa place il a du mal à accepter qu'il y soit un chef
gérant qui soit au niveau hiérarchie plus haut que lui, ça c’est quelque chose qu’il a du
mal à comprendre. Nous on doit gérer parce que de temps en temps il a tendance à écraser
la gérante alors nous on recadre un peu les choses.
Après on va avoir un chef qui lui est dans le dialogue, et c’est tout le temps, il va voir les
responsables hors d’ouvre, il discute, demande ce qu’ils en pensent, tu penses que c’est
bien et sa n'est faite attention à que cette personne paye bien …Il ménage ses équipes, tout
le temps dans le dialogue, du coup il a une réputation de manipulateur, c’est un peu
dommage. Mais il est plus dans cette démarche
Après on va avoir une démarche ou il y a des semi-hiérarchies, il prenne leurs gens donc
c’est pour faire le boulot, il se décharge sur eux... Il délègue… !!
9. Pensez vous qu’une démarche qualité peut elle être mise en place sans l’accord des
salariés ? si non quel type de démarche participative avez-vous mis en place ?
Moi non je ne pense pas ça, tous les projets que j’ai menés je l’ai et fait en impliquant le
plus bas niveau de la hiérarchie, toute la chaine hiérarchique du plus bas niveau au plus
au simple titulaire du poste qui dresse les assiettes, j’ai essayé d’impliquer à chaque fois
toutes les personnes. Sa ça été le cas pour le changement d’offre alimentaire, je suis allé
sur le site avec le gérant et une personne des HO, plat chaud, j’étais sur le terrain avec
eux. Ça été le cas aussi quand on a renouvelé tous les produits sanitaires, entretiens pour
ça aussi on a impliqué le plus bas niveau hiérarchique, et de préférence on a choisi le site
où la personne était à » nous coupée les cheveux en 12 » pour les produits entretien, on
savait qu’une foi cette personne la serrait convaincu qu’on pouvait le faire, on savait que
dernière on n'aurait pas d’histoire sur les autres sites on a essayé de les impliquer même
dans le choix des produits des dosages, dans un dialogue et dans une transparence, moi je
pense que c’est le meilleur moyen d’avancer une foi que tout le monde comprend les
contraintes dans lequel on évolue, par exemple c’était la dilution, il ne comprenait pas
pourquoi tout d’un coup au lieu de faire 50/50 il fallait ne mettre que 2% de produits, et
ait leur à expliquer que c’était pour leur sécurité et que derrière il y avait des contraintes
règlementaires. On avait nos fournisseurs sui s’engageaient à ce qu’on utilise le produit
sans risque a condition qu’on utilise que a 2%. Si on fait du 50 /50 lui dira « ce n’est pas
de ma faute » et derrière c’est vous qui auriez des problèmes de peau, qui allait avoir des
problèmes de santé et moi a mon poste de restauration je ne peux pas prendre la
responsabilité. Et on a réussi à mener un projet, et je pense qu’il faut intégrer les
personnes, leur expliquer, les écouter aussi de temps en temps ils vont te faire remonter les
« trucs » que tu n’as pas vu sa aussi c’est très intéressant. Bon c’est ma manière de voir...
après c’est aussi dû à ma formation en sociologie des organisations, tu dépenses de
l’énergie au début et après tu es tranquille, je suis quelqu’un de feignant (rire) !
Participatif en écoutant et en tenant compte de l’âge je suis jeune et je suis en face des
gens qui ont 30 ans de métiers donc c’est toujours pareil tu adaptes ton management en
fonction des personnes.
10. Quel type de logistique avez-vous mis en place ?
Euh donc nous, on va remonter jusqu’aux commandes, on a un logiciel de gpao qui
s’appelle pyramide informatique. Donc on va avoir des denrées référencées par le service
achat, le service achats référence des denrées qu’on va mettre dans des fiches techniques
rédigées par les chefs, à partir de les les chefs compose des menus et le positionne dans
pyramide, où elle/ils sortent des commandes, toutes ses commandes qui vont ressortir va
tenir compte de ce que vous avez encore en stock, et des commandes qui ont déjà été
passées et qui vont être livrées. Derrière ça eux les chefs regardent leurs commandes, et
corrigent « bon la il m'a encore commandé du sel mais j’en suis encore donc pas besoin ou
de l’huile plus… » Sa part a l’ordonnancement, qui fait une synthèse au fournisseur
comme ses les fournisseurs aient un seul interlocuteur unique, c’est plus facile quand il y a
une personne qui sert de filtre entre les sites et le fournisseur, après les fournisseurs vont
livrer à des fréquences diverses et variées. Les fruits, 1 fois par semaine, les boissons
alcool une fois par moi, le frais 2 fois par semaine, le surgelé 1 a 2 fois par semaine et il y
a des organisations des fois où de temps en temps je pense que sur le surgelé c’est le cas
on fait appel à un dépannage. Au bout du bout la plupart des fournisseurs peuvent être
amenés à nous dépanner n'importe quand c'est-à-dire si on est vraiment coincé le
fournisseur va venir, on travaille comme sa avec les fournisseurs
11. Bénéficiez-vous d’un progiciel de gestion intégré ? Si oui lequel ?
Pyramide
12. Quel est selon vous les bénéfices d’une optimisation de la chaine logistique ?
Ce n’est pas évident… Aujourd’hui on a une chaine logistique relativement souple avec
des dépannages mais ça a aussi un coup, qui implique de re- facturer le fournisseur, et la
question c’est aujourd’hui et ce dont se vaut ? Par rapport au ennuie et jeu de contrainte
que j’ai par rapport à l’offre alimentaire, où ennuie, que je n'aurai si jamais il ne me
dépannait pas euh... Tu vois lequel des deux et le plus important ?je ne sais pas. Par
exemple je tombe en rupture d’entrecôte et le fournisseur me dit non, c’est une fois par
semaine parce que contractuellement je vous ai baissé le prix car on a diminué la chaine
de livraison, donc si j’arrive à une rupture de marchandise derrière j’ai une clientèle très
exigeante. Mais chez nous elle est particulièrement exigeante, chez nous la clientèle c’est
elle qui vote et qui élis le nôtre président de commission donc du coup la personne a le
pouvoir décisionnel elle a la signature. Donc on est vraiment à l’écoute de la clientèle plus
je pense que dans d'autres entreprises de la restauration collective. On a même pas de
filtre de sous traitant, dans d'autres entreprises tu vas avoir la restauration confiée au SRC
nous on parle bien de l’auto gestion donc c’est en direct, ce sont des salariés d’airbus
donc c’est plus facile de s’énerver et de dire lorsque l’on n’est pas content. Donc
aujourd’hui ont gagné de l’argent on pourrait, mais est-ce qu’on a intérêt à le faire ?on en
perdra pas plus dernière ? On n’en est pas persuadé… PAS DE PROJET DECU!!
13. A votre avis quel est le meilleur moyen d’optimiser sa gestion de la production ?
Meilleur moyen… (Réfléchit) j’essaie d’imaginer tout ce que cela implique, au niveau
logistique on en parlait, avoir un peu de souplesse moi je trouve sa intéressante, diminuer
la capacité de stockage, et évitent les risques de rupture ou les phénomènes de stocker plus
parce que je n’ai pas envie d’être en manque au bout du bout ma DLC est dépassées alors
je jette. Sa déjà bonne manière de faire.
L’informatisation pour moi outil indispensable on est dans de telles contraintes en termes
de traçabilité, de gestion des coûts tu peux ne pas te passer de l’outil informatique.
Euh... L’outil disponible pour le personnel est aussi très important, le matériel que tu vas
choisir derrière va forcément impacter sur ta production. Cela va permettre d’avoir plus
ou moins de personnel devant ton matériel.
Je terminerai par l’implication du personnel et sa motivation qui sont des atouts majeurs
car si ton personnel n’est pas motivé il ne sera pas apte à produire. Alors que si ton
personnel et motiver alors tu arriveras toujours à produire « même dans de mauvaises
conditions de travail tu produiras »
Remerciements
Annexe n°2 : Quel est votre style de
management ?
Annexe n° 3 : Le management chez Accor
Annexe n°4 : Exemple de commande de
COMPASS
TABLE DES FIGURES :
Figure N°1 : Chiffre de la restauration hors foyer :
Figure N°2 : Engagement de Compass Groupe
Figure N° 3 : Composantes d’une organisation
Figure N°4 : Structure fonctionnelle
Figure N°5 : Structure hiérarchique
Figure N°6 : Structure hiérarchieco-fonctionnelle
Figure N°7 : La structure décentralisée par produits
Figure N° 8 : Schéma représentatif de l’organisation selon Mintzberg
Figure N° 9 : Le marché Français (2004)
Figure N°10 : Le marché français
Figure N° 11 : Le nombre de repas
Figure N°12 : Part de marché des sociétés de restauration collective par secteur en %
TABLE DES TABLEAUX :
Tableau N°1 : Les sept images métaphoriques :
Tableau : N°2 : Avantages et Inconvénient de cette méthode :
Tableau N° 3 : Règle OPT
Tableau N° 4 : Avantages et Inconvénients des modes de gestions
BIBLIOGRAPHIE
UVRAGE & ARTICLES :
BLONDEL François « Gestion de la production », comprendre les logiques de gestion
industrielle pour agir, 3ème édition Dunod à paris, 2002 ;
DARBELET Michel, Laurent IZARD, Michel
fondamentales de management » 5éme édition ;
SCARAMUZZA,
«
Notion
DESREUMAUX, Xavier LECOQ et Vanessa WARNER, « Stratégie : Économie et
Gestion » 2eme édition ;
FESSARD Jean-Luc, Delphine BARRAIS « Optimisez votre organisation » ;
GILLET-GOINARD Florence & MAIMI Laurent, « Toute la fonction production »
édition DUNOD paris 2007 page 140 à 150 ;
HELLRIELGEL, SLOCUM, WOODMAN, « Management des organisations » 5eme
édition ;
POULAIN Jean-Pierre et LARROSE Gabriel, « Abrège d’ingénierie Hôtelière et
Touristique » Edition Delagrave Février 2005 ;
TARDIEU Jean-Michel, « Les techniques de gestions ».
PRESSES PROFESSIONNELES :
ASSOCIATION DE LA RESTAURATION COLLECTIVE
CUISINE COLLECTIVE
NEO RESTAURATION
MANAGEMENT
ETUDES :
Étude CNRS : Gestion de production
Étude INRS (Institut national de recherche et sécurité) : La restauration collective, Aide au
repérage des risques professionnels
Étude de Mr LALANDE, responsable cuisine centrale du CHU de Toulouse
SITES INTERNET
http://www.bts-ati.info/
http://www.businesspme.com/
http://www.ccc-france.fr/
http://www2.cndp.fr/
http://www.carrierespubliques.com/
http://www.chambresagriculture.fr/
http://www.compass-group.fr/
http://www.cdg27.fr/
http://www.elior.com/
http:/www.fda.ccip.fr/
http://www.girafoodservice.com
http://gestion-production.voila.net/
http://www.inrs.fr/
http://www.la-cuisine-collective.fr/
http://www.logistiqueconseil.org/
http://ordonnancement.org/
http://www.pilotage-restauration.com
http://www.prospective-foresight.com
http://www.servirlepublic.fr/
http://www.snrc-site.com/
http://www.sodexo.com/
http://www.territorial.fr/
http://www.vocatis.fr/
http://www.wikipedia.fr
TABLES DES MATIERES
REMERCIEMENTS ...................................................................................................................................................4
SOMMAIRE .............................................................................................................................................................5
INTRODUCTION .......................................................................................................................................................6
1
PARTIE : LE MANAGEMENT ET SON APPLICATION EN RESTAURATION COLLECTIVE ........................................9
1.1 QU’EST CE QUE LA RESTAURATION COLLECTIVE ()?..................................................................................................... 10
1.1.1
Définition ..................................................................................................................................... 10
1.1.2
Les sociétés de restauration collective .......................................................................................... 13
1.1.3
Engagement des sociétés de restauration collective ..................................................................... 15
1.2 QU’EST QU’UNE ORGANISATION ? ..........................................................................................................................18
1.2.1
Définition ..................................................................................................................................... 18
1.2.2
Les composantes d’une organisation ............................................................................................ 21
1.2.3
Les structures organisationnelles.................................................................................................. 22
1.2.3.1
Représentation de la structure ........................................................................................................................ 25
1.2.3.2
Coordination du travail ..................................................................................................................................... 26
1.2.4
Les déterminants des organisations (ou facteur de contingence) ................................................. 27
1.3 LE MANAGEMENT EN RESTAURATION COLLECTIVE ...................................................................................................... 29
1.3.1
Le management .......................................................................................................................... 29
1.3.1.1
Définition ........................................................................................................................................................... 29
1.3.1.2
L’analyse stratégique et systémique ................................................................................................................ 31
1.3.1.3
Le management participatif ............................................................................................................................. 32
1.3.1.4
Les différents théories de management .......................................................................................................... 32
Figure N°9 : Pyramide des besoins de MASLOW .......................................................................................................... 37
1.3.1.5
2
Typologie de management selon Black & Mouton ......................................................................................... 42
1.3.2
Les rôles et fonction du manager.................................................................................................. 43
1.3.3
Le management en restauration collective ................................................................................... 45
1.3.4
Les problèmes de management en restauration collective ............................................................ 46
PARTIE : GESTION DE LA PRODUCTION ..........................................................................................................51
2.1 DÉFINITION ET HISTOIRE DE LA GESTION DE PRODUCTION .............................................................................................52
2.2 LA GESTION DE LA PRODUCTION ET SES DIFFÉRENTS MODÈLES........................................................................................54
2.2.1
Le juste à temps (JAT): « Ce qui vaut la peine d’être fait vaut la peine d’être bien fait » ............. 58
2.2.2
Le MRP (Matériel Ressource Planning) : Planification à moyen termes. ........................................ 60
2.2.3
Le MRP 2 ...................................................................................................................................... 61
2.2.4
L’OPT............................................................................................................................................ 64
2.2.5
La gestion des flux ........................................................................................................................ 65
2.2.6
Gestion de la qualité .................................................................................................................... 65
2.2.7
Contraintes de la gestion .............................................................................................................. 67
2.2.8
Les outils de gestions : ................................................................................................................. 68
2.3 GESTION DE LA PRODUCTION EN RESTAURATION COLLECTIVE.........................................................................................68
2.3.1
2.3.1.1
L’autogestion..................................................................................................................................................... 69
2.3.1.2
La gestion concédé ou dit la concession : ........................................................................................................ 70
2.3.1.3
Les différences entre ses deux modes ............................................................................................................. 71
2.3.1.4
Évolution du mode de gestion en restauration collective .............................................................................. 72
2.3.2
3
La gestion en restauration collective ............................................................................................ 68
Les modes de productions ............................................................................................................ 73
2.3.2.1
La liaison froide ................................................................................................................................................. 74
2.3.2.2
La liaison chaude ............................................................................................................................................... 75
2.3.3
LA GPAO....................................................................................................................................... 75
2.3.4
La gestion des approvisionnements ............................................................................................. 78
2.3.5
Les problèmes de gestions de la production en restauration collective ........................................ 80
PARTIE : ETUDE TERRAIN ...............................................................................................................................83
3.1 L’OPTIMISATION ................................................................................................................................................84
3.2 LA LOGISTIQUE ELEMENT MOTEUR DE L’OPTMISATION ................................................................................................86
3.3 MÉTHODOLOGIE DES ENTRETIENS ...........................................................................................................................87
3.3.1
Choix du sujet ............................................................................................................................... 87
3.3.2
Question de départ....................................................................................................................... 87
3.3.3
Étude terrain ................................................................................................................................ 88
3.3.4
Analyse des entretiens semi-directifs ............................................................................................ 90
3.3.5
Mode d’organisation en restauration collective ............................................................................ 96
3.3.6
La gestion des conflits .................................................................................................................. 97
3.3.7
Logistique et les bénéfices de l’optimisation. ................................................................................ 99
3.3.8
Leurs solutions ........................................................................................................................... 100
3.4 AUTRES IDEES D’OPTIMISATION............................................................................................................................ 101
3.4.1
De la production ......................................................................................................................... 101
3.4.2
Du management ........................................................................................................................ 102
3.4.3
Les autres professionnels : .......................................................................................................... 103
CONCLUSION ....................................................................................................................................................... 105
TABLES DES ANNEXES : ....................................................................................................................................... 108
TABLE DES FIGURES : ........................................................................................................................................... 139
TABLE DES TABLEAUX : ....................................................................................................................................... 139
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................................... 140
TABLES DES MATIERES ........................................................................................................................................ 142
Résumé
Connaitre la restauration collective aujourd’hui est un bien grand terme. Il est
important de rappeler que ce secteur d'activité est présent dans tous les domaines de la
vie, allant de la crèche à la maison de retraite (collectivités, et structures privée). Le côté
management est prend une place de plus en plus importante. Le salarié souhaite être
considéré, que l’on écoute ce qu’il a à dire. Le management n’est pas une activité facile
dans ces entreprises. Bien souvent nous ne faisons pas le rapprochement entre les
termes gestion et management et pourtant ils sont étroitement liés.
Il est donc intéressant de se pencher sur une analyse de l’optimisation du
management en restauration collective. L’objet de ce mémoire consiste de prendre en
compte tous les aspects liés au management d’un restaurant collectif. Nous analyserons
dans un premier temps la gestion de la production. Pour ce faire, les premiers volets de
ce mémoire sont consacrés à l’actualité. Des recherches qui permettront de matérialiser
les pratiques mises en œuvre dans notre économie moderne. Que se soit pour la gestion
de la production ou pour l’optimisation du management. La troisième partie est consacrée
à une étude terrain pour connaître les avis des professionnels et leurs éventuelles
solutions pour optimiser le management.
Abstract
Today the collective restoration is a large term. It is important to remind that this
activity sector is represented everywhere in our life in particularly in the nursery, the
retired house or the private structure among other things.
The management is also an important notion. The employee wishes to be considered,
that we listen to what they have to say. The management is not an easy point. Very often,
we do not make the link between the terms of management and the management is elf,
nevertheless they are strictly connected.
It is thus interesting to bend over a study of the optimization of the management in
catering. It will thus be subject in this report to take into account all the aspects linked to
the management of a collective restaurant. Then it will be necessary to bend over the side
management of the production.
To finish, my researches will be access on the current events, to know what happens
nowadays in the management.
We shall end with a study ground to know the opinions of the professionals and their
possible solutions to optimize the management.