Partnenaire valeur

LIVRE BLANC
La mission du trésorier:
Un
Partnenaire
Stratégique
pour libérer de la
valeur
LIVRE BLANC
Le trésorier d’entreprise a longtemps été perçu
comme un membre tactique de l’équipe finance.
Et même s’il exerce un rôle crucial dans l’organisation,
ce dernier était avant tout celui d’un gardien du
temple, conservant un œil attentif sur la trésorerie et
minimisant les risques liés aux actifs financiers de
l’entreprise.
Cependant, aux vues des nouvelles dynamiques de
marché, et avec l’émergence des technologies, le
trésorier évolue vers un rôle stratégique, partenaire
interne au sein de son organisation, et une
fonction plus importante pour délivrer de la valeur
à l’entreprise. Les Directions d’entreprise et les
Directions Financières novateurs demandent aux
trésoriers de collaborer davantage avec les autres
unités afin d’apporter un savoir et des analyses pour
influer sur la stratégie et les résultats financiers de
l’entreprise. Ce type de collaboration est depuis
longtemps considéré comme ayant un impact très
positif. Dans une étude publiée récemment par
Ernst & Young, 50% des répondants ont déclaré
que la collaboration entre les différentes unités serait
l’élément le plus important pour la réussite future de
l’entreprise.1
Le trésorier d’entreprise
apporte de la valeur ajoutée
à l’organisation, d’abord
en adoptant une série de
bonnes pratiques au sein
de l’équipe de trésorerie.
Les conditions réglementaires et macroéconomiques,
ainsi que la reconnaissance en interne, de la fonction
trésorerie, ont mené récemment les entreprises à
demander aux cadres financiers d’occuper un rôle
plus stratégique pour piloter l’activité.2
Dans ce livre blanc, nous examinerons, à travers
plusieurs exemples concrets, comment les équipes
de trésorerie gagnent en influence et participent à la
création de valeur au sein de l’entreprise.
1
Ernst & Young, Reflecting on the future: a study of global corporate treasuries (2012). 2 Deloitte, Changing the Focus: Finance Business Partnering (2012)
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1
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La hiérarchie de valeur ajoutée
Le trésorier d’entreprise apporte de la valeur ajoutée
à l’organisation, d’abord en adoptant une série de
bonnes pratiques au sein de l’équipe de trésorerie.
En concentrant l’attention sur l’efficacité de l’unité
trésorerie et sur la valeur des prises de décision,
les trésoriers remplissent les objectifs de cette
“hiérarchie de valeur”. Ce processus appliqué à la
trésorerie est comparable à la pyramide des besoins
de Maslow où chaque niveau de valeur n’est satisfait
qu’après validation du niveau inférieur.
La valeur ajoutée de l’équipe trésorerie peut être
décrite dans le graphique suivant, où chaque strate
apporte d’importants bénéfices, mais où seule la
couche supérieure (la trésorerie comme partenaire
stratégique) permet le retour le plus élevé pour
l’entreprise.
Partenaire
stratégique
Décisions
financières
Visibilité globale
Contrôles financiers
Productivité
La création de valeur
Productivité:
Visibilité globale:
L’automatisation de la trésorerie apporte des gains
de productivité, et permet donc de libérer du temps,
qui peut alors être consacré au développement
de reporting, à l’amélioration des processus, et à
l’identification de nouvelles opportunités pour créer
de la valeur ajoutée. Pulte Homes,3 société utilisatrice
de la solution Kyriba, le résume ainsi: “Auparavant,
le trésorier consacrait la majorité de son temps à
la gestion du cash. Nous avons mis en place une
solution de gestion de trésorerie et nous sommes
désormais plus efficaces pour nous concentrer sur
d’autres projets, à plus forte valeur, comme l’analyse
économique des indicateurs clés, l’analyse de la
concurrence, de fusions/acquisitions. Des projets
qui nous ont permis de délivrer de la valeur sur
l’ensemble de l’organisation.”
La gestion de trésorerie requiert une visibilité
maximale pour prendre des décisions financières
efficaces. Le trésorier et le directeur financier doivent
savoir où se trouve le cash de l’entreprise, quelles
sont les positions financières, les contrats en cours,
et à quels risques sont exposés les actifs financiers.
La visibilité sur les positions est primordiale; arrivent
ensuite les reporting consolidés de tous les actifs et
enfin l’évaluation des impacts des divers types de
risques - y compris les risques opérationnels comme
l’absence de contrôle qui peut affecter la valeur des
actifs. Des reporting transparents soutiennent le
trésorier dans ses prises de décisions.
Contrôles financiers:
Comme toutes les autres activités de l’entreprise, la
trésorerie doit faire des contrôles pour s’assurer que
les actifs sont protégés face aux différentes menaces
qui peuvent peser sur l’organisation. La plupart des
sociétés, et plus particulièrement celles cotées en
bourse, doivent attester de l’efficacité des contrôles
et maintenir la conformité avec les standards internes
et externes.
3
Des décisions financières efficaces:
La visibilité et la transparence de la trésorerie, des
liquidités, des positions financières et des expositions
permettent de prendre de meilleures décisions
financières: investissements, emprunts, assurance,
flux de trésorerie efficaces et bien plus encore. Les
trésoriers ont une meilleure connaissance de leur
environnement et une information plus précise, ce
qui les aide à prendre des décisions pour créer ou
protéger de la valeur d’entreprise.
Pulte Homes compte parmi les clients de Kyriba
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2
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Le trésorier, un partenaire stratégique:
Ne se cantonnant plus à son rôle traditionnel de
gardien des actifs financiers, le trésorier concentre
du savoir, des connaissances et des analyses qui
sont utilisés pour apporter de la valeur ajoutée à
l’ensemble de l’entreprise. Le trésorier devient un
partenaire stratégique interne comme l’illustrent les
exemples suivants:
1.Référence en service partagé
2.Anticiper l’impact économique sur l’entreprise
3.Optimiser la chaîne d’approvisionnement
4.Catalyser la croissance du chiffre d’affaires
5.Centraliser les informations pour des
décisions stratégiques
6.Supporter les décisions de fusions/
acquisitions
7.Déployer de nouveaux marchés
8.Gouvernance d’entreprise
1.Référence en partage des
services
De nombreuses organisations ont évalué la mise en
place de centres de services partagés, en particulier
à l’international. Et si la plupart n’ont pas adopté
un tel modèle, c’est avant tout dû à l’ampleur du
projet plus qu’au manque de bénéfices qu’une
telle initiative peut apporter en terme de valeur. En
conséquence, le service trésorerie a l’opportunité
de se positionner en leader et de collaborer avec
les autres départements. La trésorerie, à elle seule,
ne pourrait justifier l’investissement dans un modèle
de services partagés, souvent mis en place par
les entreprises cotées. Cependant, elle peut en
partenariat avec les services comptables et achat
notamment monter un solide projet d’entreprise.
Par exemple, la fusion des comptes fournisseurs et
des paiements au sein d’un service partagé, de type
“Payment on behalf of” (POBO) délivre:
Des gains de temps en supprimant les
redondances pour l’initiation, l’approbation et la
transmission des paiements.
■
Un contrôle centralisé du processus de
paiement qui améliore la visibilité et la conformité
(plus particulièrement au sein d’organisation
décentralisée).
■
Une optimisation des coûts avec la mise en place
d’une Payment Factory afin de tirer profit des
économies d’échelle.
■
Pour nombre d’organisations, la mise en place d’une
structure POBO est souvent suivie de l’établissement
d’un modèle de “collections on behalf of” (COBO).
Cela permet d’apporter une totale transparence sur
les positions et prévisions de trésorerie, d’améliorer
la fluidité des flux monétaires, et de permettre
aux agents de prendre des décisions financières
optimales (comme des programmes de Supply
Chain Finance).
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3
LIVRE BLANC
2. Anticiper l’impact
économique sur
l’entreprise
Grâce à des équipes plus performantes, les
directions d’entreprise détiennent une arme
puissante: l’expertise économique interne. Ayant
déjà pris des décisions efficaces relatives aux
financements et à la gestion du cash, le service
trésorerie est plus familier avec les impacts liés aux
changements macroéconomiques sur les flux
financiers de l’entreprise. Il s’agit de la première étape
vers l’analyse globale de l’effet de ces êmes
variables sur les autres indicateurs clés de l’entreprise,
comme le chiffre d’affaires, les dépenses, la rentabilité,
les flux monétaires et les ratios capitalistiques.
“Étendre la portée de la
trésorerie délivre à la
direction de l’entreprise de
riches informations pour
de meilleures décisions
et des directives précises
pour les parties prenantes
et la communauté des
investisseurs.
Le service trésorerie est expert en prévision de
change, politique fiscale et monétaire ; maîtrise
les impacts liés à un événement politique sur les
marchés financiers, aux conséquences du capital
planning, aux régulations bancaires (Bale III), ou
aux règles légales et comptables (SOX, conversion
IFRS, etc.).
Pour le comité exécutif, il s’agit d’une information
plus riche permettant de prendre de meilleures
décisions et de rassurer les actionnaires et
l’ensemble de la communauté financière.
3. O
ptimiser la chaîne
d’approvisionnement
Le réseau de fournisseurs est la colonne vertébrale
de la chaîne de valeur de l’entreprise. Les aléas dus
à la fabrication ou à l’approvisionnement des biens
peuvent avoir des conséquences importantes, voire
catastrophiques, sur l’entreprise. Une plus grande
dépendance de la chaîne d’approvisionnement, et
des risques qui l’accompagnent, permettent aux
trésoriers d’améliorer la procédure.
L’analyse des fournisseurs est évidemment une
nouvelle opportunité pour le trésorier car il est
expert de ses flux monétaires, besoin en fonds de
roulement, ainsi qu’expositions et risques financiers.
Une approche et analyse similaires peuvent être
appliquées aux fournisseurs clés (mais également
aux clients). Évaluer les organisations partenaires,
sur des bases financières, permet d’établir un profil
de risque pour anticiper les aléas. Le bilan est-il
optimisé pour un investissement plus important ? Le
fonds de roulement est-il un danger ? Qu’en est-il de
la dépendance envers ce fournisseur? La trésorerie
offre une expertise pour répondre à toutes ces
questions.
En allant plus loin dans l’analyse, le trésorier a le
pouvoir d’aider les fournisseurs à améliorer leurs
indicateurs en construisant des programmes facilitant
le paiement anticipé des factures. Des programmes
de Supply Chain Finance peuvent être construits
de manière proactive et gérés en tout ou partie par
l’équipe trésorerie, pour permettre aux fournisseurs
de réduire leur DSO (Days Sales Outstanding). De
tels programmes peuvent être mis en place soit
par l’équipe de trésorerie, en cas d’excédent de
liquidités, soit par un tiers, ou un partenaire bancaire.
Proposer ce type de programme permet de réduire
les interruptions de la chaîne d’approvisionnement
liées aux problèmes de liquidités tout en renforçant
les relations clients-fournisseurs. Dans une étude
de Ernst&Young menée en 2012, 50% des sociétés
interrogées déclaraient avoir mis en place, ou avoir
planifié, un programme de financement fournisseur.4
Le trésorier joue un rôle important en tant que
gestionnaire du cash, des relations bancaires, des
ressources humaines et technologiques pour mettre
en place un programme de Supply Chain Finance.
4
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Ernst & Young, Reflecting on the future: a study of global corporate treasuries (2012).
4
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4. Catalyser la croissance du
chiffre d’affaires
Le service trésorerie peut également concevoir des
programmes financiers pour inciter ou augmenter
les ventes. Particulièrement sur les marchés
internationaux, la trésorerie est experte de la
composante financière des relations d’échange,
qu’elles soient en open account ou en financement
commercial (qui requièrent des garanties ou des
lettres de crédit). Grâce à son expertise, le trésorier
est un atout stratégique pour la négociation ou les
discussions au sein de la chaine de distribution, à
travers l’analyse des coûts et les impacts des divers
instruments de financement nécessaires pour réaliser
des ventes dans différentes régions du monde.
De plus, le trésorier peut prendre des décisions
en matière d’établissement de nouvelles relations
bancaires ou de souscription à de nouveaux services
bancaires (comme par exemple, ouvrir de nouveaux
comptes), et dans le même temps superviser la mise
en place de ces services afin de permettre aux forces
de vente et au réseau de partenaires de collaborer
plus étroitement.
De surcroit, dans certains secteurs comme
l’industrie, le trésorier peut proposer son aide dans
l’élaboration et la mise en place de programmes de
financement ou des recommandations d’achat pour
piloter de nouvelles activités. Ces projets peuvent
être plus ou moins larges, selon l’ampleur de chaque
transaction de vente.
Il est important de souligner que cette contribution
ne doit pas être réactive. Un trésorier efficace, aux
pouvoirs renforcés, peut apporter une grande série
d’analyses dans le but d’être un vrai Business
Partner.
5. Centralise l’information
pour des décisions
stratégiques
Pour les projets stratégiques comme l’entrée sur
un nouveau marché, le remplacement des flottes
d’actifs, ou l’intégration d’un nouveau centre
opérationnel, les données et analyses du trésorier
délivrent une grande valeur à l’entreprise dans
son ensemble. La trésorerie peut tirer profit de sa
pertinence stratégique comme par exemple: en
matière de couverture naturelle, d’efficacité en
rapatriement du cash, de meilleure gestion du bilan
en devise, d’optimisation des conditions et structures
bancaires à l’international, en organisation de
meilleures conditions de paiement, ou en évaluation
plus efficace du risque de contrepartie. Des données
organisées, facilement utilisables, sont un ingrédient
crucial pour tous ces projets.
Pour les services hors financier, les tableaux de bord
doivent être lisibles et facilement compréhensibles.
Lorsqu’un concept financier est compris à un niveau
stratégique, le retour peut valoriser l’entreprise dans
son ensemble.
Par exemple, alors que les Ressources Humaines
n’ont typiquement pas accès aux prévisions
financières et comptables, une illustration visuelle
simplifiée et intelligible des bonus délivre des gains
de collaboration. La trésorerie propose son aide
pour la communication et le meilleur timing pour
les bonus. Cette approche collaborative permet
également d’éviter les conflits si les avis diffèrent
entre les départements.
Pour donner un autre exemple, le trésorier peut
partager ses connaissances précises en matière
de facturation avec la comptabilité, pour organiser
au mieux les coûts de facturation sur l’ensemble
de l’entreprise. Cette compétence peut ouvrir
la voie vers un projet de procédures partagées,
comme la mise en place d’un modèle POBO ou de
services bancaires communs. Chacun des résultats
pouvant fournir des optimisations de coûts et des
améliorations de processus pour l’ensemble de
l’organisation.
Les exemples ne manqueront jamais assez pour
démontrer à quel point une information visuelle
pilotée par la trésorerie peut produire une action
positive pour l’organisation.
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5
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6. Supporter les décisions
de fusions/acquisitions
Dans une étude récente conduite par J.P Morgan,
44% des trésoriers interrogés déclaraient avoir été
impliqués dans une transaction de fusion/acquisition
avant l’annonce publique.5 Ce qui démontre bien
la contribution plus fréquente, mais également
l’envergure plus importante donnée à la trésorerie.
Cette contribution appuie la valeur stratégique
dans les opérations de type fusion/acquisition, et
particulièrement dans la phase de valorisation soit
de la société cible, soit de la nouvelle entité créée.
À un niveau plus stratégique, le trésorier peut aider
à évaluer une société cible en se fondant sur des
modèles de projection de ses flux de trésorerie, en
estimant sa capacité d’emprunt ou de réduction
de ses coûts de financement. Il peut aussi aider à
analyser la part optimale du cash, de la dette et des
fonds propres en utilisant ses propres informations
financières et celles de l’entreprise ciblée. La
trésorerie peut également fournir des conseils en
protection contre les risques de contrepartie, de taux
d’intérêt, de matières premières et de change, en se
basant sur le planning anticipé de la transaction. Tout
cela constitue une information fondamentale pour
valoriser précisément une acquisition ou une vente.
Les négociations et les désaccords quant au prix
d’acquisition peuvent également être pris en compte
grâce aux informations fournies par la trésorerie
puis gérées dans les systèmes qui renseignent les
paramètres de valorisation, de prix, et d’achat d’une
acquisition. L’information fournie par l’équipe de
trésorerie doit être précise, pertinente, et proactive.
“Auparavant, le trésorier
consacrait la majorité de son
temps à la gestion du cash.
Nous avons mis en place
une solution de gestion de
trésorerie et nous sommes
désormais plus efficaces
pour nous concentrer
sur d’autres projets, à
plus forte valeur, comme
l’analyse économique des
indicateurs clés, l’analyse de
la concurrence, de fusions/
acquisitions. Des projets qui
nous ont permis de délivrer
de la valeur sur l’ensemble
de l’organisation”
– Treasury Cash
Operations Manager,
Pulte Homes
À un niveau plus tactique, la trésorerie réalise des
transactions et s’assure d’obtenir le capital mix
optimal pour supporter la fusion/acquisition. De ce
point de vue, la trésorerie est également impliquée
dans l’activité de fusion/acquisition.
5
JP Morgan, Making M&A add up for Treasurers (2012)
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6
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7. Déployer de nouveaux
marchés
Avec la dynamique de mondialisation, les entreprises
comptent de plus en plus sur la trésorerie pour
permettre l’extension de leurs activités commerciales.
Que cette extension soit domestique ou
internationale, l’entrée dans de nouveaux marchés
exige de nombreuses décisions d’entreprise, comme
le positionnement de la nouvelle activité dans la
structure de l’entreprise ? La création d’une nouvelle
entité ? Est-ce que le management sera distinct ? Les
ressources seront-elles partagées avec l’organisation
en place ? Où sera basée l’équipe managériale?
Etc. Il parait évident de se poser ces questions. Ce
qui l’est moins, c’est l’apport pourtant hautement
stratégique de la trésorerie pour y répondre.
Dans une récente étude d’Aberdeen Group
sur la gestion globale de trésorerie et de Risk
Management, 84% des trésoriers considèrent le
rôle de la trésorerie comme plus stratégique et
plus important qu’il y a deux ans.6 À un niveau
opérationnel, une nouvelle activité (selon son type de
structure) peut requérir:
De nouveaux services ou une nouvelle relation
bancaire,
■
De nouvelles décisions de financement,
8. Gouvernance d’entreprise
Les trésoriers d’entreprise ont un rôle clé à jouer
dans la gouvernance d’entreprise et dans la gestion
du risque global au sein de leur organisation.
Le risque opérationnel est un domaine clé, où la
trésorerie peut mettre en place la technologie et les
workflows structurés pour minimiser (voire éliminer)
les pertes financières. Le trésorier doit s’assurer que
les contrôles adéquats sont mis en place et qu’ils
sont suffisamment solides pour éviter les erreurs et
les activités frauduleuses. Une gestion inappropriée
de ce risque opérationnel peut avoir de sérieuses
conséquences pour les individus, mais également
pour la société et les parties prenantes (demandez
donc aux actionnaires de Tyco ou Enron).
Le manque de contrôles opérationnels au sein
de nombreuses organisations a favorisé la mise
en place aux États-Unis de la loi SarbanesOxley, obligeant les membres du comité exécutif,
y compris le directeur financier, à certifier les
contrôles financiers au sein de leur entreprise. La
technologie permet de limiter ce risque opérationnel
en automatisant les workflows, les procédures, et la
documentation pour réduire le risque d’erreur ou de
fraude, tout en fournissant les outils nécessaires à la
gestion d’autres types de risques.
■
Une évaluation de la fiscalité
■
Des décisions sur l’emplacement des équipes
de trésorerie, finance et comptabilité, et sur
leurs structures, à savoir si elles doivent être
partagées ou distinctes pour la nouvelle activité.
Ces décisions détermineront si de nouvelles
ressources sont nécessaires et si la technologie
en place permet d’envisager une éventuelle
décentralisation.
■
Avec une technologie adaptée, les trésoriers peuvent
non seulement protéger leur propre activité, mais
également limiter le risque pesant sur les autres
entités.
Le trésorier, expert en risques opérationnels, peut
fournir un apport et des analyses utiles à la prise de
décision. Prendre de bonnes décisions, fondées
sur l’évaluation de ces variables, peut apporter un
impact positif sur la préparation opérationnelle d’une
nouvelle activité, et par conséquent la vitesse à
laquelle sa rentabilité est atteinte.
6
Aberdeen Group, Cost in Translation, Treasury Management Across Borders (2012)
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7
LIVRE BLANC
Conclusion
De plus en plus, les équipes Finance et Trésorerie
ont un rôle stratégique plus que nécessaire à jouer.
À la demande de la Direction Générale, les trésoriers
ont une réelle opportunité pour créer de la valeur
ajoutée au sein de l’entreprise, agissant comme un
véritable partenaire stratégique. Que le projet en
cours soit l’élaboration de nouveaux programmes
financiers, l’aide à la décision pour les fusions/
acquisitions, la gestion des risques financiers
ou la mise en place d’un programme de Supply
Chain Finance, les trésoriers ont de nombreuses
opportunités pour créer une valeur significative dans
l’entreprise.
Les trésoriers et les directeurs financiers consolident
la contribution de leurs équipes en mettant en place
une série d’améliorations des procédures en termes
de productivité, de contrôles opérationnels, de
visibilité, et de prise de décision. Ces améliorations
sont soutenues par l’investissement dans une
solution intégrée de gestion de trésorerie et de
risque. Grâce à une efficacité consolidée, l’équipe
de trésorerie se retrouve en position de force pour
délivrer une valeur significative à l’entreprise.
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