Partnenaire valeur

LIVRE BLANC
La mission du trésorier:
Stratégique
Un
libérer
Partnenaire
valeur
pour
de la

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Le trésorier d’entreprise
apporte de la valeur ajoutée
à l’organisation, d’abord
en adoptant une série de
bonnes pratiques au sein
de l’équipe de trésorerie.
1 Ernst & Young, Reecting on the future: a study of global corporate treasuries (2012). 2 Deloitte, Changing the Focus: Finance Business Partnering (2012)
Le trésorier d’entreprise a longtemps été perçu
comme un membre tactique de l’équipe nance.
Et même s’il exerce un rôle crucial dans l’organisation,
ce dernier était avant tout celui d’un gardien du
temple, conservant un œil attentif sur la trésorerie et
minimisant les risques liés aux actifs nanciers de
l’entreprise.
Cependant, aux vues des nouvelles dynamiques de
marché, et avec l’émergence des technologies, le
trésorier évolue vers un rôle stratégique, partenaire
interne au sein de son organisation, et une
fonction plus importante pour délivrer de la valeur
à l’entreprise. Les Directions d’entreprise et les
Directions Financières novateurs demandent aux
trésoriers de collaborer davantage avec les autres
unités an d’apporter un savoir et des analyses pour
inuer sur la stratégie et les résultats nanciers de
l’entreprise. Ce type de collaboration est depuis
longtemps considéré comme ayant un impact très
positif. Dans une étude publiée récemment par
Ernst & Young, 50% des répondants ont déclaré
que la collaboration entre les différentes unités serait
l’élément le plus important pour la réussite future de
l’entreprise.1
Les conditions réglementaires et macroéconomiques,
ainsi que la reconnaissance en interne, de la fonction
trésorerie, ont mené récemment les entreprises à
demander aux cadres nanciers d’occuper un rôle
plus stratégique pour piloter l’activité.2
Dans ce livre blanc, nous examinerons, à travers
plusieurs exemples concrets, comment les équipes
de trésorerie gagnent en inuence et participent à la
création de valeur au sein de l’entreprise.

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La création de valeur
Productivité:
L’automatisation de la trésorerie apporte des gains
de productivité, et permet donc de libérer du temps,
qui peut alors être consacré au développement
de reporting, à l’amélioration des processus, et à
l’identication de nouvelles opportunités pour créer
de la valeur ajoutée. Pulte Homes,3 société utilisatrice
de la solution Kyriba, le résume ainsi: “Auparavant,
le trésorier consacrait la majorité de son temps à
la gestion du cash. Nous avons mis en place une
solution de gestion de trésorerie et nous sommes
désormais plus efcaces pour nous concentrer sur
d’autres projets, à plus forte valeur, comme l’analyse
économique des indicateurs clés, l’analyse de la
concurrence, de fusions/acquisitions. Des projets
qui nous ont permis de délivrer de la valeur sur
l’ensemble de l’organisation.”
Contrôles nanciers:
Comme toutes les autres activités de l’entreprise, la
trésorerie doit faire des contrôles pour s’assurer que
les actifs sont protégés face aux différentes menaces
qui peuvent peser sur l’organisation. La plupart des
sociétés, et plus particulièrement celles cotées en
bourse, doivent attester de l’efcacité des contrôles
et maintenir la conformité avec les standards internes
et externes.
Visibilité globale:
La gestion de trésorerie requiert une visibilité
maximale pour prendre des décisions nancières
efcaces. Le trésorier et le directeur nancier doivent
savoir où se trouve le cash de l’entreprise, quelles
sont les positions nancières, les contrats en cours,
et à quels risques sont exposés les actifs nanciers.
La visibilité sur les positions est primordiale; arrivent
ensuite les reporting consolidés de tous les actifs et
enn l’évaluation des impacts des divers types de
risques - y compris les risques opérationnels comme
l’absence de contrôle qui peut affecter la valeur des
actifs. Des reporting transparents soutiennent le
trésorier dans ses prises de décisions.
Des décisions nancières efcaces:
La visibilité et la transparence de la trésorerie, des
liquidités, des positions nancières et des expositions
permettent de prendre de meilleures décisions
nancières: investissements, emprunts, assurance,
ux de trésorerie efcaces et bien plus encore. Les
trésoriers ont une meilleure connaissance de leur
environnement et une information plus précise, ce
qui les aide à prendre des décisions pour créer ou
protéger de la valeur d’entreprise.
La hiérarchie de valeur ajoutée
Le trésorier d’entreprise apporte de la valeur ajoutée
à l’organisation, d’abord en adoptant une série de
bonnes pratiques au sein de l’équipe de trésorerie.
En concentrant l’attention sur l’efcacité de l’unité
trésorerie et sur la valeur des prises de décision,
les trésoriers remplissent les objectifs de cette
“hiérarchie de valeur”. Ce processus appliqué à la
trésorerie est comparable à la pyramide des besoins
de Maslow où chaque niveau de valeur n’est satisfait
qu’après validation du niveau inférieur.
La valeur ajoutée de l’équipe trésorerie peut être
décrite dans le graphique suivant, où chaque strate
apporte d’importants bénéces, mais où seule la
couche supérieure (la trésorerie comme partenaire
stratégique) permet le retour le plus élevé pour
l’entreprise.
3 Pulte Homes compte parmi les clients de Kyriba
Partenaire
stratégique
Visibilité globale
Décisions
financières
Contrôles financiers
Productivité

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1. Référence en partage des
services
De nombreuses organisations ont évalué la mise en
place de centres de services partagés, en particulier
à l’international. Et si la plupart n’ont pas adopté
un tel modèle, c’est avant tout dû à l’ampleur du
projet plus qu’au manque de bénéces qu’une
telle initiative peut apporter en terme de valeur. En
conséquence, le service trésorerie a l’opportunité
de se positionner en leader et de collaborer avec
les autres départements. La trésorerie, à elle seule,
ne pourrait justier l’investissement dans un modèle
de services partagés, souvent mis en place par
les entreprises cotées. Cependant, elle peut en
partenariat avec les services comptables et achat
notamment monter un solide projet d’entreprise.
Par exemple, la fusion des comptes fournisseurs et
des paiements au sein d’un service partagé, de type
“Payment on behalf of” (POBO) délivre:
■ Des gains de temps en supprimant les
redondances pour l’initiation, l’approbation et la
transmission des paiements.
■ Un contrôle centralisé du processus de
paiement qui améliore la visibilité et la conformité
(plus particulièrement au sein d’organisation
décentralisée).
■ Une optimisation des coûts avec la mise en place
d’une Payment Factory an de tirer prot des
économies d’échelle.
Pour nombre d’organisations, la mise en place d’une
structure POBO est souvent suivie de l’établissement
d’un modèle de “collections on behalf of” (COBO).
Cela permet d’apporter une totale transparence sur
les positions et prévisions de trésorerie, d’améliorer
la uidité des ux monétaires, et de permettre
aux agents de prendre des décisions nancières
optimales (comme des programmes de Supply
Chain Finance).
Le trésorier, un partenaire stratégique:
Ne se cantonnant plus à son rôle traditionnel de
gardien des actifs nanciers, le trésorier concentre
du savoir, des connaissances et des analyses qui
sont utilisés pour apporter de la valeur ajoutée à
l’ensemble de l’entreprise. Le trésorier devient un
partenaire stratégique interne comme l’illustrent les
exemples suivants:
1. Référence en service partagé
2. Anticiper l’impact économique sur l’entreprise
3. Optimiser la chaîne d’approvisionnement
4. Catalyser la croissance du chiffre d’affaires
5. Centraliser les informations pour des
décisions stratégiques
6. Supporter les décisions de fusions/
acquisitions
7. Déployer de nouveaux marchés
8. Gouvernance d’entreprise