Le management intégrateur
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MANAGEMENT Le management intégrateur Alain Maes Alain Maes est Licencié en Droit (Bruxelles), Master in Comparative Law (Illinois) ainsi que Master in Science of Management (Boston). Son expérience professionnelle : - coordinateur d’un DS en éco-management auprès d’ICHEC Entreprises, il assure aussi des formations en management Qualité – Environnement – Sécurité – Intégration ; - senior consultant auprès d’ECN (secteur privé) et BDO (secteur public) ; - auditeur qualité pour Bureau Veritas et évaluateur EFQM. Il a conseillé et mené à la certification de nombreux organismes, tant privés que publics. La pratique de terrain, il en a eu aussi en tant que joueur de rugby puis comme entraîneur, ce qui lui a permis de mettre en pratique, pendant trente ans, les principes de la complexité auprès de jeunes rugbymen. Compléments en ligne sur le blog de l’auteur : http://managementintegrateur.skynetblogs.be/ Articles, expériences et améliorations régulières. Le blog se veut un forum d’échanges, de contributions volontaires et de partage de bonnes pratiques. MANINT ISBN 978-2-8041-6671-7 ISSN 1781-4944 MANINT-cov.indd 1 Alain Maes MANAGEMENT Le management intégrateur Face aux vagues successives de normes et de référentiels, d’exigences légales et réglementaires, l’auteur nous invite à rester lucide, à ne pas sacrifier aux modes et à ne pas accumuler ou juxtaposer méthodes et outils. Au contraire, il nous incite à nous centrer sur nos métiers, nos savoirs et à favoriser une approche intégrative à tous les niveaux de nos organismes : aux plans stratégiques et opérationnels, dans nos outils d’analyse, nos méthodes de contrôle et dans nos pratiques d’amélioration. L’ouvrage offre un parcours clair et progressif : - dans un premier temps, il nous conduit de la connaissance de soi (autoévaluation) aux Systèmes de Management (SM) ; - dans un deuxième temps, il nous invite à mieux appréhender l’approche processus et l’écoute des parties prenantes, à s’imprégner de l’approche risques pour aboutir au concept innovateur et efficient d’un Système de Management Intégrateur. Il met aussi en évidence les contributions significatives de la Dynamique de l’Excellence (EFQM 2010) et de la Responsabilité Sociétale (ISO 26000) ; - dans un troisième temps, il met en valeur la contribution des contrôles et évaluations, l’analyse des indicateurs, risques et opportunités pour terminer par le déploiement intégré stratégie - opérationnel. L’auteur présente également différents exemples, modèles et illustrations, pour nous permettre de passer de la théorie à la pratique. L’ouvrage intéressera non seulement les managers, en ce compris les responsables de processus et chefs de projets, les responsables et les auditeurs Qualité – Environnement – Sécurité – Finances – RSE – Développement durable, mais aussi les étudiants en Master et en Diplôme Spécial (Développement durable, RSE...). Alain MAES Le management intégrateur Fondements, méthodes et applications Préface de Brigitte Hudlot Postface d’Anne Barraquier Pour transcender les ISO 9001, EMAS, OHSAS 18001, ISO 26001, EFQM, CAF et autres guides nationaux, locaux ou sectoriels www.deboeck.com 13/01/12 14:26 Le management intégrateur MANINT-pgtitre.indd 1 13/01/12 14:26 La collection Méthodes & Recherches poursuit un double objectif : • présenter en langue française des états de l’art complets sur des thèmes de recherches contemporains mais également pratiques, d’intérêt et de niveau international. • réunir des auteurs et des lecteurs de divers champs disciplinaires (économistes, gestionnaires, psychologues et sociologues…) et les aider à communiquer entre eux. Rémi Barré, Bastiaan de Laat, Jacques Theys (sous la direction de) Management de la recherche. Enjeux et perspectives Nicole Barthe, Jean-Jacques Rosé (sous la direction de) RSE. Entre globalisation et développement durable Michelle Bergadaà, Marine Le Gall-Ely, Bertrand Urien (sous la direction de) Don et pratiques caritatives Denis Cristol, Catherine Laizé, Miruna Radu Lefebvre (sous la direction de) Leadership et management. être leader, ça s’apprend ! Nathalie Delobbe, Olivier Herrbach, Delphine Lacaze, Karim Mignonac (sous la direction de) Comportement organisationnel - Vol. 1. Contrat psychologique, émotions au travail, socialisation organisationnelle Xavier Deroy (sous la direction de) Formes de l'agir stratégique Michel Dion (sous la direction de) La criminalité financière. Prévention, gouvernance et influences culturelles Assâad El Akremi, Sylvie Guerrero, Jean-Pierre Neveu (sous la direction de) Comportement organisationnel - Vol. 2. Justice organisationnelle, enjeux de carrière et épuisement professionnel Alain Finet (sous la direction de) Gouvernance d’entreprise. Nouveaux défis financiers et non financiers Anne Gratacap, Alice Le Flanchec (sous la direction de) La confiance en gestion. Un regard pluridisciplinaire Alain Maes Le management intégrateur. Fondements, méthodes et applications Jean-Jacques Rosé (sous la direction de) Responsabilité sociale de l'entreprise. Pour un nouveau contrat social Jacques Rojot, Patrice Roussel, Christian Vandenberghe (sous la direction de) Comportement organisationnel - Vol. 3. Théories des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel Patrice Roussel, Frédéric Wacheux (sous la direction de) Management des ressources humaines. Méthodes de recherche en sciences humaines et sociales Sylvie Saint-Onge, Victor Haines (sous la direction de) Gestion des performances au travail. Bilan des connaissances Laurent Taskin et Matthieu de Nanteuil (sous la direction de) Perspectives critiques en management. Pour une gestion citoyenne Sylvie Trosa La crise du management public. Comment conduire le changement ? Bénédicte Vidaillet, Véronique d'Estaintot, Philippe Abecassis (sous la direction de) La décision. Une approche pluridisciplinaire des processus de choix Saïd Yami, Frédéric Le Roy (sous la direction de) Stratégies de coopétition. Rivaliser et coopérer simultanément MANINT-pgtitre.indd 2 13/01/12 14:26 Alain MAES Le management intégrateur Fondements, méthodes et applications Préface de Brigitte Hudlot Postface d’Anne Barraquier MANINT-pgtitre.indd 3 13/01/12 14:26 Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboeck.com ©Groupe De Boeck s.a., 2012 Rue des Minimes 39, B-1000 Bruxelles 1re édition Tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit. Imprimé en Belgique Dépôt légal : Bibliothèque nationale, Paris : février 2012 Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2012/0074/009 MANINT-pgtitre.indd 4 ISSN 1781-4944 ISBN 978-2-8041-6671-7 13/01/12 14:26 Préface Totalement perméables à leur environnement externe, les organisations en général et les entreprises en particulier développent stratégies, systèmes et processus qui, ces dernières années, ont tendance à s’accumuler telles des strates hétérogènes. Ce faisant, elles caressent l’espoir illusoire de maîtriser l’ensemble des incertitudes d’un monde qui gagne chaque jour en complexité. Le résultat final au sein des entreprises se traduit malheureusement le plus souvent par une quantité toujours plus importante de systèmes et d’outils de gestion divers, sous la responsabilité de départements différents qui communiquent peu ou prou entre eux. Dernière vague en date, les outils de gestion liés au développement durable et à la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Face à la pression interne et externe, le risque est grand que les entreprises s’engouffrent dans ces matières sans en percevoir les opportunités de changement de paradigme en matière de schéma organisationnel. Une analyse, même sommaire, des problématiques environnementales et sociales couvertes par le développement durable et la RSE, permet rapidement de conclure à leur complexité et à leur imprévisibilité. Le niveau de complexité est tel que seules des stratégies basées sur la coopération, la concertation et l’échange d’information ont des chances d’aboutir. Cette dynamique, interne comme externe, trouve sa place dans l’approche « multi-parties prenantes » mise en avant par les définitions et les systèmes de RSE (voir, entre autres, les mécanismes d’élaboration de la nouvelle norme ISO 26000 ainsi que son contenu). Cette approche, tournée vers la coopération et la concertation, nécessite de nouveaux modes de fonctionnement, de nouvelles valeurs, de nouvelles compétences qui influenceront l’ensemble de l’organisation. Cependant, tout en reconnaissant ses responsabilités étendues, l’entreprise doit rester, pour sa pérennité, centrée vers les (vrais) besoins des clients et ce avec l’efficience nécessaire à sa survie financière et en accord avec ses nouvelles valeurs. 6 Le management intégrateur Enfin, l’organisation n’aboutira à la mise en œuvre de ces nouvelles stratégies que si elle obtient l’adhésion d’un maximum d’acteurs internes (et externes). Pour ce faire, il est essentiel de faire preuve d’un maximum de cohérence (et d’un minimum de lourdeur procédurière) entre l’ensemble des systèmes qui structurent l’entreprise. Le concept de Management Intégrateur, développé par Alain Maes dans ce livre, offre une réponse qui va bien au-delà d’une recherche d’économies d’échelle par l’intégration des systèmes de gestion existants ou à venir. Il s’agit bien, à mes yeux, d’offrir une plate-forme globale d’analyse et de réflexion systémique sur la situation actuelle de l’organisation, la maîtrise des risques futurs et des opportunités offertes par son environnement interne et externe. C’est une porte entrouverte vers un réel changement de paradigme tourné vers la coopération, la concertation et l’échange d’information. À nous, à vous d’y glisser le pied pour ne pas la laisser se refermer. Brigitte HUDLOT Directrice d’ICHEC-Entreprises Responsable de l’Unité de Formation et de Recherche en Gestion Durable et RSE ICHEC Brussels Management School Préambule 1. MA VOLONTÉ, NOTRE VISION Ce livre est né d’une envie, d’un besoin : celui de partager nos expériences en gestion et en accompagnement d’organisations. Ce livre a pour ambition de proposer au lecteur un cheminement clair et simple à travers le foisonnement de théories, de concepts, de normes et de contraintes qui entourent le management des organisations. Ce livre fait partie d’une vision à un instant T largement partagée et mûrie tout au long d’une collaboration qui dépasse la quinzaine d’années et au cours de laquelle, selon les vertus de la dynamique de progrès, Jean et moi avons poursuivi l’approfondissement, la simplification et l’intégration des concepts, principes moteurs et outils de management. Selon notre principe d’évolution voire d’évolutique (nous y reviendrons tout au long de notre ouvrage), les concepts développés dans ce livre sont en effet destinés à évoluer et à se transformer en fonction des contraintes et opportunités tant internes qu’externes. J’ai souhaité m’adresser à celles et ceux qui sont amenés à assumer des fonctions de conseil, d’encadrement, de direction d’organisme ainsi qu’à celles et ceux qui souhaitent comprendre et tirer profit d’outils et d’une vision du management sans être des techniciens de la statistique ou de la qualité, des experts en environnement ou sécurité, des férus de finances ou de production mais bien des gens de bon sens, qui recherchent une compréhension globale et suffisante des divers enjeux pour pouvoir dialoguer avec les expertises, en interne et en externe, en vue d’assurer la maîtrise des activités et l’amélioration continue des performances. Comment s’y retrouver ? Comment faire ses choix ? Comment assurer la cohérence ? Comment tirer parti des outils disponibles ? Devons-nous être parfaits ? Pouvons-nous progresser ? 8 Le management intégrateur Devons-nous subir les contraintes ? Pouvons-nous anticiper et saisir des opportunités ? Apprenons d’abord à savoir être pour savoir faire ! Tout au long de nos parcours, nous avons pu dégager certains principes moteurs de l’organisation. Aujourd’hui, nous en retrouvons certains éléments dans les principaux référentiels de management, parfois de manière diffuse, très souvent sans mode d’emploi. Je me suis dès lors attaché à retrouver la simplicité au cœur des concepts, à proposer une approche progressive et intégrative, à présenter des schémas compréhensibles pour communiquer et partager au sein des organismes qu’ils soient privés, publics, à but ou sans but de lucre, financiers, industriels, associatifs ou de l’économie sociale… 2. LE CŒUR DE LA DÉMARCHE : L’APPORT DE LA COMPLEXITÉ ET LA DYNAMIQUE DE PROGRÈS L’ouvrage est construit sur ce concept de simplicité et d’universalité ainsi que sur une conviction fondamentale : dans un monde d’incertitude et en mouvement continuel, c’est la dynamique de l’amélioration continuelle qui doit nous guider. Redonnons donc un sens à cette « marche en avant ». La structure de l’ouvrage est ainsi basée sur ce principe illustré par la roue de Deming ou PDCA. Structure des Systèmes de Management Du PDCA… P Pr lan ép ifi ar er er P Act Plan C D Check Do e vr ire œu Fa en e tr et M C M ont es rô ur ler er r gi éa er r R or te éli Ac Am A Lorsque la roue de progrès a atteint les résultats escomptés, qu’un palier est atteint et dans l’attente de nouvelles opportunités de progrès, nous capitaliserons sur nos acquis et nous nous efforcerons de maintenir et renouveler le niveau de maîtrise, Préambule 9 de performance et d’efficience atteint. Nous passons ainsi d’une planification de progrès vers une standardisation de qualité à reproduire au fil de nos activités. La roue de Deming devient notre SDCA : r gi éa er r R or te éli Ac Am S Sy tan st da ém rd at ise is r er … au SDCA de la Roue de Deming A P Act Plan D Do ire er Fa loy ép D C M ont es rô ur ler er C Check À chaque fois que cela a du sens, nos concepts pourront donc se visualiser sous forme d’une roue de progrès et d’une roue de maîtrise ou plus exactement, d’un ensemble de roues de progrès et de roues de maîtrise qui cohabitent et interagissent au sein de l’organisme et avec l’environnement contribuant à la dynamique continuelle de nos systèmes de management. Merci, Jean, pour cette complicité sans faille ! Merci, Michel, pour ce dialogue permanent sur la forme et le contenu. Merci, Brigitte, pour les ponts jetés ensemble entre nos différents concepts et outils en vue de progresser vers le management intégrateur qui me tient à cœur et qui est le devenir du management. Merci, Jean-Marie, pour ta confiance et cette ambition partagée d’un EMBA capitalisant sur l’approche intégrative. Merci à tous ceux, trop nombreux pour parvenir à les citer tous, qui ont apporté un regard critique sur mes notes ou lors de mes exposés, qui ont apporté leur témoignage et leur éclairage en qualité de client, de partenaire ou de collègue. Merci aussi à tous ceux qui me sont proches et qui ont montré une grande patience durant ces multiples moments d’isolement et d’écriture. Bonne lecture à tous ! Alain Maes Modes possibles de lecture des chapitres du livre Objectifs du chapitre – Philosophie au cœur du chapitre En quelques lignes, nous définissons le propos du chapitre : objectif et philosophie. En fin de chapitre, nous proposons un résumé ainsi qu’une brève introduction au chapitre suivant « En route vers le chapitre… ». Nous présentons également le positionnement du chapitre dans l’ensemble du livre : 1. Par rapport aux étapes PDCA de la ROUE de DEMING : ACT PLAN CHECK DO 2. Par rapport à la succession des chapitres : PLAN : Connaissance → Processus → Qualité → Impacts DO : SMC → DD et RSE → SMI CHECK : Vérifications, contrôles et évaluations ACT : Acter – Communiquer → Évolutique et ROM → Stratégie et TBP Structure de chaque page : Texte principal sans encadré : Texte technique ou de développement : en encadré ou en annexe du chapitre : Bas de page : Référence bibliographique Chapitre 1 Un peu de philosophie ! Depuis le début des années 1990, nous vivons des changements fondamentaux : nous passons d’une société du matériel vers une société de l’immatériel. Il s’agit d’une véritable révolution économique et sociétale qui nous conduit à un saut qualitatif dont le résultat ne sera pas une simple extension, amplification ou accélération de l’existant mais engendrera une profonde mutation, une émergence nouvelle pour une société plus durable. Nous le vivons tous quotidiennement : un événement à un bout du pays ou de la planète aura une incidence à un autre coin du monde et induira des effets, positifs ou négatifs, des changements de différentes natures dans notre propre environnement, la vie de nos proches et notre devenir professionnel, économique, social, culturel… Comme l’atteste André-Yves Portnoff 1, « cette évolution réduit l’importance de la force physique et des matières premières. Ceci renforce le rôle des opérateurs humains qui ne sont plus uniquement de la main d’œuvre mais les porteurs d’un savoir, les détenteurs d’un savoir-faire et, s’ils le veulent bien, des créateurs. La contrainte pouvait mobiliser des esclaves mais seule l’adhésion libre des hommes obtient d’eux leurs idées et leur créativité. La liberté intellectuelle devient une condition du développement. » C’est l’information qui constitue la valeur ajoutée de nos produits et services depuis le stade de la recherche et du développement jusqu’à la réalisation du proto1 Séminaire « Management dans l’économie de l’immatériel », 11-12 décembre 2002, Paris. 14 Le management intégrateur type et à la production de produits et de services de plus en plus « intelligents », à savoir des produits et services à valeur information intégrée, capables d’assister l’utilisateur et de s’adapter et d’évoluer dans son environnement. Nous renvoyons le lecteur intéressé par cette approche à quelques auteurs qui ont contribué à cette réflexion en la matière 2. Nous n’avons pas résisté à reproduire, dans sa présentation originale, ce court document : L’histoire de la vendeuse de savon de Katmandou Cette histoire est le témoignage d’un diplômé de la Columbia Business School qui a reçu sa première leçon de management et sans doute la plus fondamentale bien loin des professionnels et managers de renom (Source : « Fortune » du 24 février 1992). Un jour de shopping à Kathmandu : « De part et d’autre de la rue commerçante, deux dames accrochent le client et vendent leurs savons fabriqués la veille. Leurs produits sont similaires tout comme leur prix. Notre témoin et sa sœur firent l’acquisition de savons auprès des deux femmes mais l’une d’elles leur demanda gentiment d’où ils venaient et comment ils utilisaient le savon. Ils répondirent qu’ils utilisaient 3 types de savon : l’un pour se laver, l’autre pour le bain et troisième pour le linge. Quelques temps plus tard, notre témoin et sa sœur s’en retournèrent au marché. Il n’y avait plus qu’une marchande et son commerce était florissant. Elle arborait un large sourire et leur montra les trois types de savons qu’elle avait développés avec succès. Elle leur donna trois savons et leur posa de nouvelles questions. » Voilà un métier on ne peut plus simple, voilà une entreprise on ne peut plus réduite en technicité et en personnel. Et pourtant, l’information joua son rôle. Seule celle qui se mit à l’écoute de ses clients et intégra l’information à ses produits put d’abord survivre puis prospérer. L’information de base lui coûta trois savons… et lui en rapporte chaque jour des dizaines ! Cette histoire synthétique servit d’illustration lors d’une intervention que j’ai faite en 1993 dans le cadre d’un séminaire prospectif auprès d’enseignants et de chercheurs universitaires. Le thème que je voulais mettre en évidence était le suivant : l’organisation s’appuie sur deux valeurs ajoutées fondamentales, à savoir H et I. L’Information est au cœur des stratégies mais aussi de la pérennité opérationnelle de nos organisations. Elle est aujourd’hui, enfin, reprise comme ressource dans des référentiels de management tels que l’ISO 9004 (de la famille ISO 9001) et l’EFQM ou le CAF. Nous y reviendrons au cours de cet ouvrage. J’étais, à ce moment-là, loin de m’imaginer que cette histoire de la vendeuse de savon constituerait aussi le commencement de mon chemin vers le management par les processus, vers une représentation vivante et éclairante de la dynamique de progrès, de l’amélioration continue et de l’approche intégrative. 2 Alvin Toffler, Le Choc du futur (1970), et surtout La Troisième Vague (1980) ; Dudley Lynch et Paul L. Kordis, La Stratégie du dauphin (1990). Un peu de philosophie ! 15 Nos organisations ont ainsi deux atouts essentiels pour continuer à produire de la valeur : – I = Information, Idées, Innovation 3 – H = ressources Humaines, savoir-faire et savoir-être des Hommes. Ce sont deux atouts essentiels pour relever deux défis majeurs de notre époque : – l’incertitude : plus les interactions entre les composants d’un système sont nombreuses, plus son comportement global est imprévisible et plus il est le siège d’émergences nombreuses et variées qu’il convient de saisir au bon moment. Certains sont tentés de dire : face à l’incertitude, appliquons l’adage « Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras ». Nous les invitons à méditer ceci : « Celui qui renonce à être le meilleur cesse déjà d’être bon » (Bernard de Clairvaux). Il faut donc apprendre à décider, agir, construire dans l’incertitude. Donc à prendre des risques ou, comme nous le verrons plus loin, à saisir les opportunités, à capter les émergences nouvelles. – l’irréversibilité du temps : les experts de la complexité nous le rappellent judicieusement. Il existe une flèche du temps. Autrement dit, une fois qu’une décision est prise ou n’est pas prise (à temps), une action est lancée ou annulée, il n’est plus possible de revenir en arrière. Ce temps est passé voire perdu. Il faut donc apprendre à décider, à réagir à temps et à bon escient. Dans les projets, cela signifiera, notamment, qu’il convient de raccourcir le cycle de mise sur le marché (ex. la méthode de conception-production de la chaîne de vêtements Zara qui a permis de raccourcir drastiquement les délais de renouvellement d’une collection de vêtements de mode) mais aussi le développement rapide de nouvelles entreprises (ex. le groupe Virgin ou les sociétés Google, Facebook ou Twitter) ainsi que leur disparition tout aussi spectaculaire (ex. les entreprises de « In search of excellence » 4 des années 1980 ont presque toutes périclité, ont disparu ou ont été reprises). Jusqu’à présent, les réponses données au sein de nos organismes sont encore trop souvent des adaptations soudaines de l’organisation voire des soubresauts douloureux sans remise en cause des finalités, des modes opératoires fondamentaux et des structures profondes du management, en ce compris la segmentation de l’organisation en fonctions techniques et en unités administratives distinctes voire autarciques dans certaines circonstances. « La décadence d’une société commence quand l’homme se demande : “que vat-il arriver ?” au lieu de “que puis-je faire ?” » (Denis de Rougemont) 5. 3 Cf. aussi Manfred Mack, Co-évolution : dynamique créatrice : libérer les richesses de l’intelligence partagée, Village global, 1997. 4 Tom J. Peters et Robert H. Waterman, In search of excellence, Village global, 1982. 5 Denis de Rougemont prononce, à la fin du mois d’août 1947, le discours inaugural du premier Congrès de l’Union européenne des fédéralistes, à Montreux. Il dirigera le Centre européen de la culture (CEC), présenté comme l’une des toutes premières institutions européennes, qu’il fonde à Genève le 7 octobre 1950 et qui contribuera à la création d’autres institutions dont le CERN. 16 Le management intégrateur Les réponses actuelles de nos organisations sont, dans les meilleurs des cas : – un management participatif – une gestion matricielle – une responsabilisation des intervenants – un reengineering – une réduction des coûts pour une rentabilité à court terme… Généralement, ces mesures sont vécues comme des optimisations d’un système qui a fait ses preuves. Mais, dorénavant et de manière irréversible, nous ne pouvons plus construire le futur en extrapolant du passé. « Moins l’on sait où l’on va, plus il devient essentiel de se le demander 6. » Dans cette perspective, l’acte premier dans toute organisation n’est pas de décider mais de travailler par orientation, à savoir : – se connaître et se comparer – définir où on veut aller – partager cette vision – décrire les scénarios de ce qu’il faut faire – déterminer les balises – fixer les garde-fous – assurer la vigilance pour anticiper ou réagir face à ce qui, par nature, ne peut être écrit à l’avance. Ceci amène donc à repenser les modes opératoires et décisionnels : la performance, le succès et la viabilité d’une organisation ne résident plus dans sa capacité à être en conformité avec les règles qu’elle s’est définie en un temps déterminé ou à être capable de reproduire indéfiniment un niveau de maîtrise, un standard de qualité. Ce n’est plus suffisant et c’est même la certitude de viser l’obsolescence. Au-delà de faire ce qui est prévu, il faut pouvoir réagir aux événements imprévisibles tout en gardant le cap voire en changeant d’orientation par l’implication et la mobilisation de tous. À l’instar du vol de canards… : des observations scientifiques ont permis de conclure que les canards ne volent pas seulement en groupe mais que le groupe transcende les individus. Les canards réagissent à l’unisson et à l’instant précis comme s’ils formaient une entité qui a la perception de tous ses éléments mais aussi de sa globalité ! Le pilotage doit être largement distribué sur l’ensemble des processus de l’organisation : il y a toujours un chef d’orchestre mais chaque musicien est acteur de sa contribution et est moteur de l’enrichissement individuel et collectif. Une telle évolution exige une organisation rigoureuse de la communication ainsi que de l’acquisition et du traitement de l’information. 6 Hervé Sérieyx, Le Big Bang des organisations : quand l’entreprise, l’État, les régions entrent en mutation, Calmann-Lévy, 1993. Un peu de philosophie ! 17 Le Système de Management par la Qualité et le Système de Management de l’Information constituent le squelette et le réseau sanguin autour desquels viendront se greffer toutes les composantes libérées de l’organisme. Anticipons sur la suite de l’ouvrage : les deux systèmes de management se côtoient, s’imbriquent et constituent en réalité deux facettes d’un seul Système de Management Intégrateur. Je vous montrerai, tout au long de cet ouvrage, des chantiers où l’utilisation des outils et l’application de systèmes de prospective, d’organisation et/ou de gestion mettent en œuvre l’être, le savoir et le faire pour parvenir à atteindre les objectifs définis et pour maintenir le cap de la survie et, mieux encore, contribuer à la dynamique de progrès et au développement durable de tout organisme ainsi que de son environnement au sens large du terme. Chaque outil permet de reproduire, ce qui est insuffisant dans un environnement en évolution constante. Il faut acquérir ce supplément de sens et de vision globale qui permet de piloter et d’anticiper. Nous pouvons y arriver en utilisant les outils que je vous présenterai tout au long du présent ouvrage mais, surtout, en s’attachant à le faire avec intelligence, en les façonnant dans la culture de l’organisme, en impliquant progressivement le plus grand nombre, en alliant créativité et rigueur, en développant une vision commune depuis la vision stratégique et la cartographie des processus jusqu’au tableau de bord de l’organisme. J’y reviendrai tout au long des différents chapitres. Attardons-nous encore quelques instants sur la notion de tableau de bord pour lever dès à présent toute ambiguïté ou tout risque de mauvaise compréhension. Le tableau de bord du conducteur (GPS intégré mais pas trop !) Le tableau de bord de l’entreprise servira tout comme le tableau de bord de l’automobile : il fournira régulièrement des informations au pilote qui consultera à des moments choisis pour faire le point, contrôler et adapter, si nécessaire, sa trajectoire et sa vitesse en fonction de ces indicateurs internes. Pour le reste et pour la plus grande partie du temps, le pilote sera à l’écoute de l’environnement, attentif aux obstacles imprévus à contourner, adaptant sa conduite à la circulation environnante et aux signalisations externes, cherchant à identifier des opportunités dans le trafic et à anticiper des situations nouvelles voire à prendre en compte des attentes, suggestions de ses éventuels compagnons de route ou des sollicitations impromptues qui lui parviendraient, par exemple par portable, au cours de son voyage. Le tableau de bord nous a guidés aussi tout au long de notre propre cheminement professionnel. Il sera encore là au jour de l’écriture de ce livre, à travers le Tableau de bord prospectif ou les « sabliers couchés » (voir chapitre 12) et les indicateurs de processus (voir chapitre 3) de l’organisation 7. 7 Voir aussi deux très bons ouvrages en la matière : Fabienne Guerra, Pilotage stratégique de l’entreprise, De Boeck, 2007 et Grégoire Talbot, Pilotez votre entreprise grâce au Management Cockpit , De Boeck, 2007. 18 Le management intégrateur Ce tableau de bord comprend évidemment les indicateurs en ligne avec les activités récurrentes et avec les nouveaux projets mais il devra aussi intégrer des indicateurs de vigilance et de détection. Nous pouvons comparer ces indicateurs aux équipements modernes d’un véhicule : – les données de vitesse, consommation et kilométrage (performance), – les clignotants carburant, eau, batterie ou huile (détection), – les informations de trajet et incidents du GPS (vigilance). Assurément le GPS a ajouté de nouvelles données et indications permettant de savoir précisément où on est et de poser les choix en anticipant des obstacles ou en saisissant des opportunités. Ne négligeons toutefois pas cette bonne vieille carte routière car elle seule nous permet d’avoir une vue globale et de garder la main sur les instruments, équipements et autres indicateurs. C’est pourquoi, plutôt que de décrire des techniques (ce que les théoriciens et scientifiques du management ont fait et feront mieux que moi) ou de commenter des réalisations ou expériences (ce que les journalistes décrivent et rapportent mieux que moi), je vous propose un espace à visiter et revisiter pour : – s’enrichir soi-même d’abord (car tout part et tout revient à l’évolution de soi et des autres) ; – confronter sa pratique à d’autres chantiers (pourquoi ne pas prolonger cet ouvrage par un forum permanent : avis aux amateurs !) ; – « découvrir » (au sens profond et subtil) les processus en mouvement, l’alchimie en œuvre, la dynamique continuelle de progrès. NOTRE PROPOS, AUJOURD’HUI, EST ENSEMBLE : ■ ■ ■ de faire le point sur les acquis de vos organismes en maîtrise des processus (décisionnels ou de management, opérationnels ou de production, organisationnels ou de support), d’apprécier le chemin parcouru par ceux qui se sont lancés dans des démarches d’assurance qualité et puis de management par la qualité et enfin de recherche de l’excellence, de poursuivre la réflexion et de proposer une approche favorisant l’intégration de démarches et d’outils encore fort disparates en termes de maîtrise des processus / gestion des risques / analyse des opportunités, ce que nous appelons le management intégrateur. JE VOUS PROPOSE DE PARTAGER : ■ les enseignements qui permettent de tirer parti de ce que vous faites sans doute, dans certains de vos projets ou certains domaines d’activité, pour dès lors engendrer une mobilisation de toute l’organisation et une articulation stratégique en la matière ; Un peu de philosophie ! ■ ■ 19 un mode de penser et d’agir qui s’inscrit dans la durée car il est en capacité d’aborder, de comprendre et d’intégrer tous les contextes internes et externes ; une culture de progrès qui se construit dans le présent et dans l’amélioration continue, qui se mesure au quotidien, à court mais aussi à moyen et long termes dans une volonté individuelle et partagée de projets et d’actions durables. À chaque étape du livre, vous pourrez vous enrichir d’outils, de référents, d’exemples, de témoignages qui vous permettront de mettre en pratique au sein de votre propre environnement : une sorte de parcours initiatique car, d’une part, se basant sur le vécu du consultant, de l’auditeur, de nombreux clients et d’autre part s’appuyant sur des outils simples, pratiques que nous pouvons tous utiliser et (faire) partager. POURSUIVONS PAR UN PETIT EXERCICE : SUR LE GRAPHIQUE CI-DESSOUS, PLACEZ VOTRE ORGANISME : Matrice des niveaux de progrès de la maîtrise des processus 2 3 4 5 1 fonctionnement défini, planifié, maîtrisé optimisé en amélioration suivi permanente basique Les pratiques Le système de gestion Coordination des activités EXERCICE Les acteurs Les résultats Si vous avez quelque difficulté à appréhender la terminologie (processus ? planifié ? amélioration permanente ?...), Si vous avez quelque difficulté à situer le niveau de maîtrise (cote de 1 à 5) de votre organisme, RASSUREZ-VOUS ! Ce livre vous apportera des réponses et vous permettra de situer l’ampleur et le degré d’urgence des actions à entreprendre. Voyons maintenant le graphique de progression des référentiels eux-mêmes 8. 8 Voir aussi en annexe 1, « Histoire de la qualité ». 20 Le management intégrateur Chemin parcouru ou l’histoire de la qualité Preuves que le système qualité est efficace Stratégie Management Conformité aux Exigences écrites Dynamique de progrès Management intégrateur SMI - TBP EFQM – CAF Management de la qualité ISO 9001 v2008 Organisation Assurance de la qualité Maîtrise de la qualité Processus industriel Produit SPC Contrôle produit Curatif Correctif ISO 9001 v94 Plan d’échantillonnage Préventif Amélioration continue Anticipation ... mais les défis et enjeux restent importants Les défis sont planétaires, fondamentaux et, sans doute, essentiels voire décisifs pour le devenir de nos organisations et de notre planète elle-même. Quel que soit le secteur d’activité concerné, tout responsable d’organisme sera confronté dans les prochaines années à des choix, décisions et problématiques liés au développement durable, à la responsabilité sociétale, à la bonne gouvernance, à l’impact direct ou indirect de ses activités sur la pérennité de son organisme ainsi qu’à la responsabilité sociétale de toute ou partie desdites activités. * * * Terminons cette introduction en rappelant que cet ouvrage propose au lecteur différents niveaux de lecture en fonction de son niveau de connaissance et d’expérience des systèmes de management, du stade de déploiement des principes et outils de management au sein de son organisation ainsi que des priorités que le secteur s’est définies ou qui lui ont été assignées : – Par sa dimension stratégique et son pilotage intégré, le livre offre un cadre de réflexion et d’impulsion à l’attention de la direction et de la ligne de management des organismes – Par son approche processus-risques / opportunités-objectifs, il permet au management opérationnel et aux personnes clés de coordonner leurs analyses, leurs activités et leurs initiatives. – Par la dynamique de progrès et ses mécanismes de contrôle et d’évaluation, il permet aux animateurs du ou des système(s) de maintenir un juste équilibre entre cohérence et innovation, entre actions correctives (AC), préventives (AP) et d’amélioration (AA). Un peu de philosophie ! 21 Chacun peut parcourir le livre comme il l’entend et comme il en a l’utilité. Ainsi, certains découvriront les règles de base de l’assurance qualité avant de s’aventurer sur des chantiers plus stratégiques. D’autres seront tentés de sauter la section consacrée au management par les processus ou par la qualité car ils s’y sont déjà familiarisés (je leur recommande toutefois de lire quelques passages tels « Les cinq outils de maîtrise des processus » ou « Les éclairages sur l’apport de l’ISO 9004 » ou encore « L’information comme ressource ») pour se consacrer résolument au management par les objectifs, au management intégrateur ou à l’évolutique. Je vous propose donc d’entreprendre ensemble le parcours basé sur la roue de Deming, référence commune des systèmes de management. Bonne lecture et surtout bonne route ! Alain MAES avec la collaboration de Jean Simon et Michel Paquot RÉSUMÉ Notre monde connaît une véritable révolution économique et sociétale qui nécessite un saut qualitatif dont le résultat ne sera pas une simple extension, amplification ou accélération de l’existant mais engendrera une profonde mutation, une émergence nouvelle qui devra nous conduire vers une société plus durable. Dans ce monde d’incertitude en mouvement continuel au sein duquel l’entreprise doit trouver sa voie, c’est la dynamique de l’amélioration continuelle qui doit nous guider en mettant en œuvre un principe de management de la complexité que nous avons appelé l’« évolutique ». La mise en œuvre de la roue de Deming, ce principe structurant du management des processus de l’organisation, nous permet de faire interagir une planification du progrès (Plan-Do-Check-Act) avec une standardisation de la maîtrise (Standardise-DoCheck-Act), contribuant ainsi à l’amélioration continuelle du système de management. Les organisations disposent de deux atouts essentiels pour continuer à produire de la valeur : ■ ■ I (Information, Idées, Innovation) H (ressources Humaines, savoir, savoir-faire et savoir-être des Hommes. Les organisations doivent s’appuyer sur ces deux valeurs ajoutées fondamentales pour relever les défis majeurs de notre époque que sont : ■ ■ l’incertitude qui caractérise un monde de plus en plus complexe dont les émergences imprévisibles rendent nécessaire une veille attentive afin d’en tirer le meilleur parti, l’irréversibilité du temps qui nécessite de décider, de réagir vite et à bon escient. Dans la plupart des cas, les mesures mises en œuvre dans les organisations sont des optimisations d’un système qui a fait ses preuves mais, dorénavant et de 22 Le management intégrateur manière irréversible, nous ne pouvons plus construire le futur en extrapolant du passé ; au-delà de faire ce qui est prévu, il faudra réagir aux événements imprévisibles tout en gardant le cap voire en changeant d’orientation par l’implication et la mobilisation de tous. Le pilotage doit être largement distribué sur l’ensemble des processus de l’organisation : il y a toujours un chef d’orchestre mais chaque musicien est acteur de sa contribution et est moteur de l’enrichissement individuel et collectif. Le Système de Management par la Qualité et celui de l’Information se côtoient, s’imbriquent et constituent deux facettes d’un seul Système de Management Intégrateur. L’activation du savoir, du savoir-être et du savoir-faire – non seulement de chaque acteur de l’organisme mais surtout de l’ensemble inter-relié constitué par le groupe de ces acteurs – doit être mise en œuvre non seulement pour parvenir à atteindre les objectifs définis et maintenir le cap de la survie mais aussi pour contribuer à la dynamique de progrès et au développement durable de l’organisme et de son environnement au sens large du terme. Nous tenterons de montrer comment tirer parti de l’acquis opérationnel pour engendrer une mobilisation de toute l’organisation et une articulation stratégique afin d’insuffler un mode de penser et d’agir s’inscrivant dans la durée et permettant d’intégrer tous les contextes internes et externes. Nous verrons comment installer une culture de progrès qui se construit dans le présent et dans l’amélioration continue, qui se mesure au quotidien, à court mais aussi à moyen et long termes dans une volonté individuelle et partagée de projets et d’actions durables. En route vers le chapitre 2 Nous allons y entamer le parcours pratique de la construction d’un système de management intégrateur et prospectif. Nous verrons comment une auto-évaluation bien conduite sur une base participative permet à l’organisme de mieux comprendre la dynamique interactive de ses processus de fonctionnement ainsi que ses points forts à renforcer et ses points faibles à améliorer. PARTIE 1 PLAN SOMMAIRE Chapitre 2 Le préalable du management : connaissance de soi, conformité et confiance (SWOT – CAF – EFQM). 25 Chapitre 3 Le management par les processus (et les projets) 37 Chapitre 4 Le management par la qualité (SMQ) 65 Chapitre 5 Le management des impacts des activités, processus et projets (SME, SMS…). 83 Chapitre 2 Le préalable du management : connaissance de soi, conformité et confiance (SWOT – CAF – EFQM) « CONNAIS TOI TOI-MÊME » Sommaire A. La connaissance du MOI et les vertus de l’autoévaluation 26 B. Conformité et confiance 31 26 Plan A. La connaissance du MOI et les vertus de l’autoévaluation C’est la première étape essentielle de la démarche : savoir qui on est, identifier ses points forts et les points à améliorer. Nous entendons déjà quelques sceptiques parmi vous : l’exercice n’est pas simple et comment le réussir alors que, par nature, on ne s’est pas encore doté de tous les moyens internes d’analyse, d’évaluation, de prospective, de réflexion en équipe ?… À ceux-là, et aux autres aussi bien entendu, nous leur disons « bienvenue dans l’univers de l’amélioration continuelle ». Autrement dit, nous devons être bien conscients que l’exercice ne sera pas parfait dès la première fois et qu’il faudra le renouveler à intervalles réguliers (par exemple, tous les deux ans). C’est en soi une démarche riche d’enseignement pour l’organisation mais aussi pour chaque participant à titre personnel et à titre professionnel. En fonction des circonstances, des disponibilités et des objectifs poursuivis, nous avons utilisé différents référentiels de base, parmi lesquels : 1. La grille SWOT ou AFOM L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil qui permet d’analyser d’une part les facteurs internes (les points forts et les points faibles) d’une organisation, d’un quartier, etc. et d’autre part les facteurs externes (les opportunités et les menaces de l’environnement) qui peuvent avoir un impact sur l’organisation, le quartier, etc. La méthode a été développée dans les années 1960 et a d’abord été appliquée au monde des grandes entreprises. Elle est aujourd’hui utilisée dans des environnements très diversifiés et peut même servir à titre personnel. Elle permet également de visualiser les enjeux et d’identifier les dynamiques potentielles pour renforcer les acquis, éviter les pièges, anticiper les menaces, encadrer les risques et définir les actions prioritaires. AFOM/SWOT A F Flexibilité et adaptabilité Humanisation de l’accompagnement et pragmatisme Réseau formel et informel sur son périmètre d’intervention Manque de polyvalence et de doublon Harmonisation des connaissances Démarche méthodo à formaliser Diversification des modes et sources de financement Accès aux ressources européennes Moyens disponibles Aucun indicateur requis par les prescripteurs Caractère aléatoire du financement Changements d’orientation des décideurs O M Le préalable du management 27 Le travail en groupe est ici aussi recommandé : – s’attacher dans un premier temps à bien formuler le contenu des questions et les domaines à traiter dans les quatre axes ; – identifier et analyser en groupe les différentes forces et faiblesses ainsi qu’évaluer et s’accorder sur les opportunités et menaces ; – indiquer comment l’organisme peut maîtriser risques et faiblesses ainsi que tirer parti de ses forces et des opportunités identifiées ; – formuler les priorités et les grandes lignes du ou des projets d’actions. Soulignons dès à présent que l’approche AFOM rentre bien dans la philosophie de l’Évolutique ou RO Management que nous développerons au chapitre 11. 2. Un autre modèle mérite notre attention et qui est repris à l’annexe A du référentiel ISO 9004 – 2009. Il s’appuie tant sur le référentiel ISO 9001-2008 que sur les huit principes de management de la qualité (voir aussi en ce sens le modèle EFQM 2010). La grille d’évaluation propose une cotation de la maturité du système de 1 (approche non formelle et niveau de base) à 5 (performances optimales). Toutefois, je recommanderais de procéder à deux cotations distinctes : une cotation sur base du niveau de déploiement de l’approche et une cotation sur base des résultats atteints par l’organisation. En effet, certaines organisations peuvent avoir une approche non formelle au niveau de leurs relations et attentes des parties intéressées ou au niveau de leur politique par exemple mais néanmoins atteindre des résultats performants. Ceci est typique de TPE, voire de PME en forte croissance. La version 2009 encourage à porter les résultats sur un graphique du type « spincard » (voir A5, p. 23 du référentiel) ce que nous soutenons bien entendu dans une dynamique de communication et d’approche intégrative. 3. l’EFQM et/ou le CAF (spécifique au secteur public) qui sont les modèles actuels les plus complets. Dans la phase initiale d’auto-évaluation, je n’utiliserais pas la grille d’évaluation RADAR liée à l’EFQM : elle est plutôt recommandée dans le cadre du concours annuel (national et européen) ou d’une évaluation externe du niveau de déploiement EFQM ou dans une démarche pointue de benchmark. Il en est de même pour la grille de cotation 1 à 100 du modèle CAF. Je recommande, dans une première phase, d’utiliser plutôt une grille simplifiée de cotation 1 à 5 qui est aussi proposée par le modèle CAF. Nous reviendrons au modèle EFQM et à ses outils de déploiement et d’évaluation aux chapitres 7 et 8. Explorons donc, plus avant, le modèle de base CAF. 28 Plan CAF EST, D’ABORD ET AVANT TOUT, UN CADRE D’AUTO-ÉVALUATION Il a l’avantage de couvrir la globalité d’un organisme en ce compris les relations avec les parties prenantes. Toutefois, ce n’est pas un cadre suffisant pour mettre en place un système de management, a fortiori un SMI (Système de Management Intégrateur – voir le chapitre 8). Pour cela, il faudra s’appuyer sur d’autres référentiels mais surtout sur notre méthodologie intégrative ainsi que sur le management stratégique des risques et opportunités (voir les chapitres 7, 11 et 12). Tant dans sa structure que dans sa philosophie d’auto-évaluation, le modèle CAF propose des bases solides en termes d’implication des parties prenantes, de mise en évidence des pistes d’amélioration et de mobilisation des acteurs internes ou de communication avec les parties prenantes. Certes, si nous nous en tenons aux critères et aux questions posées dans le modèle CAF, nous voyons bien un fil conducteur entre stratégie et planification – maîtrise et amélioration – résultats et recadrage. À cet égard, nous pouvons parler d’une approche systémique mais le lecteur ou le groupe d’évaluation n’est guère éclairé quant à la manière d’assurer la cohérence entre toutes les ressources et toutes les parties prenantes. Toutefois, les auteurs des référentiels, et plus particulièrement ceux du modèle CAF, ont cherché à enrichir l’exercice par deux démarches : 1. proposer des exemples pour chaque question liée à chaque critère, 2. favoriser le partage d’expériences et de bonnes pratiques, un benchmark accessible en ligne (exemple : www.eipa.eu : le site de l’Institut Européen d’Administration Publique). Le CAF fait partie du domaine public et peut être utilisé gratuitement par les organisations. Le site CAF présente des expériences et exemples issus des différents pays européens. Notons que l’EFQM est une fondation à but non lucratif mais qui répercute une partie de ses coûts de fonctionnement et de développement au niveau de ses services (affiliation, documentation, évaluation externe… à l’exception des réunions d’échanges entre entreprises notamment) et à des tarifs qui sont accessibles aux petites structures auxquelles une attention particulière est aujourd’hui accordée dans les démarches EFQM. Le représentant belge du réseau EFQM est bBest qui assure des formations, propose des séminaires ou réunions thématiques et est aussi partie prenante du Prix Wallon pour la Qualité. 29 Le préalable du management PRÉSENTATION DU MODÈLE CAF ET DE LA GRILLE DE COTATION Le modèle se présente comme suit : Facteurs Résultats 7. Résultats auprès du personnel 3. Personnel 1. Leadership 2. Stratégie et Planification 6. Résultats auprès des citoyens/clients 5. Processus 9. Résultats des performencesclés 8. Résultats auprès de la Société 4. Partenariats et ressources Innovation, apprentissage et amélioration (Chacun des rectangles du modèle ci-dessus correspond à un critère, numéroté de 1 à 9, qui est à analyser.) La grille de cotation des facteurs s’établit comme suit : Je ne sais pas Aucune action n’est engagée dans ce domaine Nous disposons de peu, voire d’aucune information Nous avons défini un plan d’actions Nous avons mis en œuvre le plan d’actions Nous contrôlons si nous faisons les bonnes choses de la bonne manière Sur base des contrôles opérés, nous ajustons si nécessaire Chaque action est planifiée, mise en œuvre, contrôlée et adaptée régulièrement. Nous apprenons des autres. Nous sommes dans un cycle d’amélioration continue ? 0 1 2 3 4 5 La grille de cotation des résultats s’établit, quant à elle, comme suit : Je ne sais pas ? Des résultats sont Aucun résultat n’a été mesuré mesurés et montrent des tendances et/ou aucune d’évolution négative information n’est disponible et/ou les résultats ne satisfont pas aux objectifs prévus 0 1 Les résultats montrent des tendances d’évolution stables et/ou certains objectifs prévus ont été atteints Les résultats indiquent une certaine amélioration et/ ou la plupart des objectifs prévus ont été atteints Les résultats montrent des progrès substantiels et/ ou tous les objectifs prévus ont été atteints D’excellents résultats sont réalisés de manière durable. Les objectifs ont été atteints. Bon benchmark. 2 3 4 5 30 Plan L’animateur du groupe, assisté d’un ou deux participants, procédera à la synthèse (celle-ci peut éventuellement être décrite sous forme d’une grille SWOT ou d’une Spincard) et à la formulation d’un projet de plan d’actions d’amélioration. L’exercice pourra être renouvelé après un intervalle significatif afin d’évaluer le niveau de progrès de l’organisation. La méthode peut aussi être utilisée au sein d’une équipe projet. COMMENT RÉALISER UNE AUTO-ÉVALUATION CAF ? Il convient de mettre en évidence ce que nous considérons comme des facteurs de succès de la démarche d’auto-évaluation : – la force de la mobilisation en interne, – la nécessité de lever le nez du guidon (le sablier), – la transversalité de la démarche (les gens, services se découvrent, découvrent le métier des autres ce qui favorise le partage, accroît la confiance entre services/collègues ainsi que le partage des valeurs). La démarche d’auto-évaluation n’est pas un simple exercice formel de cotation comme trop souvent pratiqué ; elle constitue une première étape importante d’un management participatif et d’une mobilisation de toutes les forces vives d’un organisme en vue d’implémenter un système de management et une dynamique d’amélioration continuelle. Nous recommandons donc de : – constituer un groupe pluridisciplinaire couvrant toutes les activités clés de l’organisation concernée. Si le nombre de participants dépasse 8 à 12 personnes, il est souhaitable de créer deux ou trois groupes équilibrés dans leur composition et leur diversité ; – désigner l’équipe d’animation du ou des groupes d’évaluation : si c’est un premier exercice, l’apport d’un conseil extérieur (consultant, expert…) peut s’avérer utile et rassurant tant au niveau de l’animation que de l’organisation des conclusions et des recommandations ; – définir les règles du jeu : pas de mise en cause individuelle, être objectif et factuel, tendre au consensus, dégager des exemples clés de points forts et de points à améliorer, se centrer sur l’essentiel et maîtriser le temps ; – choisir un référentiel d’auto-évaluation (en l’occurrence CAF). Quel que soit le référentiel, il est souhaitable de vérifier si le vocabulaire utilisé dans le questionnaire sera compris et accepté par l’équipe d’autoévaluation : sinon, il convient de l’adapter pour s’inscrire dans la culture de l’organisme et être proche de la réalité des participants. Chaque groupe répond ainsi à chaque question du référentiel : une cote commune est attribuée par le groupe mais surtout on recense des éléments de points forts justifiant la hauteur de la cote et on identifie des éléments de points faibles à améliorer pour permettre de tendre vers une cotation plus élevée. Le préalable du management 31 Au cas où l’exercice est réalisé par plusieurs groupes, il convient de prévoir une phase de concertation en vue de valider des conclusions communes. L’animateur et des représentants du/des groupes(s) rédigent une note de synthèse qui permettra ensuite d’établir un plan d’actions avec un degré de priorité à valider par le(s) groupe(s) et à soumettre aux niveaux hiérarchiques en vue de passer ensuite à la mise en œuvre. Cette phase d’auto-évaluation peut utilement être complétée par des interviews des personnes ressources internes et externes à l’organisme, par des consultations menées en interne ou avec l’aide de compétences externes en vue de situer l’organisme par rapport à son environnement et de comparer tout ou partie de ses pratiques et niveaux de maîtrise avec ceux d’organismes, d’entités et/ou d’activités similaires et/ou représentatifs pour la démarche entreprise. Une telle auto-évaluation peut aussi s’appliquer à d’autres domaines tels que la gouvernance en entreprise. Cette analyse pourra aussi contribuer à l’établissement d’une grille SWOT (ou AFOM). (cf. le début du présent chapitre 2 ainsi que le chapitre 11 consacré à l’Évolutique). Au bout de cette première phase, « Se connaître », nous avons ainsi pu : – impliquer les ressources et personnes clés, – identifier les parties prenantes, – déterminer les points forts à consolider et les points faibles à traiter dans le cadre d’un plan d’actions, – éventuellement, poser les bases d’un benchmark et d’échanges d’expériences. Nous allons, au chapitre 3, entrer dans le vif de notre approche avec le management par les processus et les projets. Mais, dès à présent, nous cherchons à construire sur du solide et à fédérer sur des acquis reconnus par les uns et les autres au sein de l’organisme. Il ne sert à rien de partir à l’aventure et de larguer les amarres si nous ne savons pas tenir un cap ou si nous n’avons pas une confiance suffisante dans nos forces et dans celles de nos équipiers. B. Conformité et confiance Comme nous le verrons tout au long du livre, chaque organisme poursuit ou devrait à tout le moins poursuivre plusieurs objectifs génériques, de même nature, quelle que soit l’activité de base de cet organisme. Parmi ces objectifs génériques, citons : 1. 2. 3. 4. Reproduire les bonnes pratiques et assurer une prestation conforme. Réduire les risques et, à défaut, en limiter les impacts négatifs. Augmenter l’efficience des activités et satisfaire les parties concernées. Saisir les opportunités et poursuivre l’amélioration continuelle. 32 Plan Dans la mise en œuvre, ce sont ces mêmes objectifs génériques qui sous-tendent les premiers plans d’actions et les premiers chantiers de mise en place d’un système de management. Voyons maintenant quelques principes de base à mettre en place pour : 1. Garantir un niveau de qualité d’exécution. 2. Être en mesure de reproduire le niveau de performance. 3. Pouvoir prouver cette maîtrise tant en interne que vis-à-vis de l’extérieur de l’organisme. Ceci constitue la base de l’assurance qualité. ASSURANCE QUALITÉ ET TRAÇABILITÉ L’assurance qualité offre une bonne base de travail pour tout organisme qui n’a pas de système de management formalisé et/ou qui ne s’appuie pas réellement sur des pratiques définies, connues et partagées. Cette situation n’est pas exceptionnelle : elle concerne beaucoup d’organismes. Les cas de figure sont multiples mais citons quelques exemples types : – Une PME qui a grandi. Le noyau des artisans du départ s’est étoffé, les pratiques d’apprentissage et le partage des valeurs se sont quelque peu estompés, les activités se sont développées et les tâches ont été progressivement réparties sans que le système d’organisation ne soit fondamentalement adapté. Dès lors, il apparaît de bons et moins bons ouvriers, il y a des anciens qui sont devenus de bons cadres ou formateurs et d’autres qui ont sans doute franchi leur seuil de compétence… Comment reprendre le contrôle et garantir un niveau de qualité et de performance à la clientèle ? – Une administration (communale, régionale ou fédérale) a été instituée par une loi qui a fixé les règles et le cadre de fonctionnement, il y a déjà une ou plusieurs décennies. L’environnement et les enjeux ont évolué depuis mais l’organisation n’a guère évolué car chacun s’est ancré dans ses habitudes et a créé ses propres routines de travail. Comment sortir de cette torpeur sans déstabiliser le personnel tout en redonnant du sens à la mission du service public ? – Suite à une restructuration, à une fusion ou à tout autre événement, plusieurs sociétés ou plusieurs départements, services sont amenés à se regrouper, à intégrer leurs équipes et à développer dorénavant leur travail en commun. Chacun a développé ses modes opératoires, chacun s’est inscrit dans une culture d’organisation et a défini ses critères de qualité et ses standards de performance. Comment éviter le chaos, la juxtaposition de pratiques différentes, comment éviter l’apparition de « clans » ou réseaux informels « des anciens de… » ? La réponse se trouve dans le cheminement que nous avons entrepris depuis le début du livre. Mobiliser les collaborateurs, leur exposer le projet global, les associer aux différentes étapes et les rassurer par des mises en oeuvre progressives. L’assurance qualité nous offre un cadre adéquat pour cette première mise en œuvre. Le préalable du management 33 Le schéma est simple : 1. Prévoir ce que l’on va faire (PLAN). 2. Écrire ce que l’on a prévu = maîtrise documentaire. 3. Faire ce qui est écrit (DO). 4. Garder la trace de ce qu’on a fait = maîtrise des enregistrements ou traçabilité. ⇒ on peut démontrer ce qu’on a fait et on peut vérifier que c’est conforme à ce qui était prévu. Nous verrons, au chapitre 9, les aspects de vérification qui sont communs à tous les Systèmes de Management. Attachons-nous à poser les bases de la conformité des actions, prestations et performances. LA CONFORMITÉ DES PRESTATIONS REPOSE SUR QUATRE PRINCIPES SIMPLES 1. PRÉVOIR CE QUE L’ON VA FAIRE La méthode est résolument participative. Les personnes impliquées par l’activité à organiser sont réunies en un ou plusieurs groupe(s) de travail chargé(s) de décrire les étapes du travail, les points de contrôle et/ou d’enregistrement, les méthodes et instructions de travail, les documents de référence. Le consultant externe (ou interne) est le garant de la méthodologie, de la cohérence des modes de travail, il n’interfère pas directement dans ce qui touche le cœur du métier de l’organisme. Il favorise le dialogue entre intervenants, entre groupes de travail ainsi que les liens entre les travaux particuliers et le projet global. Chaque groupe s’attachera, dans un premier temps, à décrire l’existant ; parfois, les participants constateront des pratiques différentes voire divergentes et seront amenés à faire des choix, des arbitrages, à favoriser des convergences là où c’est requis. Les interfaces avec d’autres services ou des intervenants externes seront également mis en évidence. Chaque groupe identifiera, dans un deuxième temps, des améliorations qui peuvent être mises facilement en œuvre. Les changements significatifs ou exigeant des moyens supplémentaires ou impliquant d’autres fonctions que celles représentées au sein de groupe de travail, seront soumises aux arbitrages hiérarchiques adéquats. 2. ÉCRIRE CE QUE L’ON A PRÉVU Le groupe de travail définira ensuite ce qui doit être mis par écrit pour, d’une part, garder la trace des décisions prises et, d’autre part, garantir l’application stricte des bonnes pratiques définies. Contrairement à ce que nous avons, hélas, trop souvent constaté lors d’audits de systèmes d’assurance qualité dans les années 1990, tout ne doit pas être mis par écrit (« documenté ») : il faut que chaque organisme prenne en compte le niveau de 34 Plan maîtrise des activités, le niveau de qualification du personnel, les difficultés rencontrées dans la pratique, etc. Cette analyse sera régulièrement actualisée car il convient de prendre en compte les évolutions, les changements que connaissent nos organismes et nos environnements (niveaux éducatifs, changements de générations, apports de nouveaux arrivants, pertes d’expériences et de savoir-faire liées au départ d’ancien…). Une procédure particulière qui n’est pratiquée qu’à intervalles éloignés sera davantage documentée qu’une procédure appliquée au quotidien par des opérateurs bien formés. La norme ISO 9001-2008 (que nous présenterons plus amplement au chapitre 4) appuie cette approche. Dans les systèmes informatiques, des liens peuvent être établis vers le formulaire à utiliser ou vers une instruction de travail ou une banque de données : nous recommandons vivement de mettre en place une telle documentation qui s’intègre véritablement à l’outil et au travail de l’opérateur qui en perçoit mieux l’utilité et qui sera davantage motivé à proposer des améliorations de son processus et de son outil de travail. Dans le cadre des Systèmes de Management par la qualité, une attention particulière est portée à la structure de la documentation et à sa mise à jour. L’expérience nous montre que trop souvent les documents de travail ne sont pas maîtrisés dans la durée. Il faut s’assurer que tout le monde a pris connaissance des procédures et autres documents, que les nouveaux venus seront également (in)formés, que les mises à jour sont faites à temps, validées et communiquées dans les formes et conditions adéquates. Enfin, il convient de hiérarchiser la documentation du système afin d’assurer la cohérence des référencements et des présentations : une procédure décrit les grandes étapes d’une activité (Que fait-on ?), l’instruction de travail décrit la manière de réaliser une tâche (Comment fait-on ?), etc. Nous renvoyons, pour de plus amples explications, au chapitre 4 (IV.b. Documentation). 3. FAIRE CE QUI EST ÉCRIT Troisième règle simple dans son énoncé mais bien plus délicate à mettre en œuvre. Il convient en effet de s’assurer que : – la documentation est transmise à toutes les personnes concernées, – les personnes concernées comprennent la documentation, – les personnes adhèrent au contenu et s’engagent à l’appliquer, – les propositions de traitement d’anomalies ou d’amélioration remontent afin de pouvoir être traitées de la manière adéquate, – le traitement des anomalies ou propositions d’amélioration est communiqué selon les mêmes circuits vers les personnes concernées. Le préalable du management 35 4. EN CONSERVER LA TRACE Cette quatrième règle conditionne la capacité de tout organisme à démontrer la maîtrise de ses activités, à retracer le parcours d’un produit ou service afin de détecter la cause d’une non-conformité ou de valider un niveau de progrès, à montrer ou démontrer de manière factuelle le respect des règles définies, la pertinence des séquences de travail ou de contrôle. En d’autres termes, la maîtrise des enregistrements permet de démontrer la conformité et constituera ensuite une étape préalable indispensable à la dynamique d’amélioration. La traçabilité repose sur l’enregistrement de données quantitatives et qualitatives. Ces enregistrements pourront servir à construire des indicateurs qui permettront de suivre le niveau de performance, de maîtrise et de qualité des activités. Ces mêmes indicateurs permettront de faire des comparaisons avec ce qui était planifié et donc de vérifier si les résultats sont en ligne avec les objectifs définis. * * * C’est également au cours de cette phase d’auto-évaluation et de mise à plat que l’organisme va découvrir les mécanismes de base qui lui ont permis de fonctionner et d’évoluer. Il s’agit en premier lieu de la dynamique des processus qui transcendent la division en services, directions, etc. Nous aborderons ce concept de processus au chapitre suivant. Il s’agit en second lieu de la dynamique de l’amélioration, aussi intitulée la roue de Deming ou le PDCA (et le SDCA). Cette matière sera traitée au chapitre 4. RÉSUMÉ La dynamique de l’amélioration continuelle ne peut, en principe, être installée qu’après avoir mené une démarche d’analyse du « moi » de l’organisation par la mise en œuvre d’un processus d’auto-évaluation. La pratique du processus transversal d’auto-évaluation favorise la communication, la confiance, le partage des valeurs. Les résultats de l’auto-évaluation apportent une meilleure connaissance des processus de fonctionnement de l’entreprise et permettent la mise en place d’une assurance qualité basée sur une maîtrise totale du système documentaire de l’organisme. La dynamique de l’amélioration continue est activée par la mise en œuvre du PDCA (et SDCA), la roue de Deming, le pilier du système de management. 36 Plan En route vers le chapitre 3 La connaissance du moi de l’organisme va nous permettre d’élaborer une description transversale des activités en processus interactifs en faisant en sorte que toute l’organisation soit tournée vers la satisfaction des besoins des clients internes et externes. La dynamique de l’amélioration continue pourra ainsi être activée par une pratique rigoureuse de la roue de Deming (PDCA / SDCA) grâce à une évaluation régulière des performances des processus et de leurs interactions. Chapitre 3 Le management par les processus (et les projets) Sommaire Nos structures classiques d’organisation nous permettent-elles de faire face à l’imprévisibilité de manière effective, efficace et efficiente ? 38 Le management de la complexité et l’approche processus forment une réponse adéquate 38 Illustrons, en synthèse visuelle, ces différentes définitions 40 Quelques exemples de processus 41 Quel est le rapport entre processus et procédures ? 42 Le pilotage des processus est assuré à plusieurs niveaux 44 Analyse approfondie des processus et projets 44 38 Plan Nos structures classiques d’organisation nous permettent-elles de faire face à l’imprévisibilité de manière effective, efficace et efficiente ? Beaucoup de nos organismes reposent encore sur des répartitions internes de domaines d’interventions, de territoires de compétences sans prendre nécessairement en compte, de manière pleine et adéquate, le bénéficiaire final. Cette modélisation basée sur des règles préétablies pose trois problèmes majeurs : – le client n’est pas la préoccupation première de toute l’organisation, – la capacité de se concerter et de dégager des solutions communes face à l’imprévu est compromise par les cloisonnements au sein du système, – l’adaptabilité est freinée par la rigidité des structures et le manque de partage des finalités. Dans un environnement complexe où règne l’imprévisibilité, il faut : – promouvoir les coopérations et les concertations internes et externes, en amont (les fournisseurs) et en aval (les clients et/ou parties concernées), – transcender les structures pour être à l’écoute des bénéficiaires des prestations (les clients ou parties intéressées) et adapter voire inventer les schémas d’organisation par rapport aux circonstances (les partenariats internes ou externes). Le management de la complexité et l’approche processus forment une réponse adéquate L’approche processus apporte une première réponse adéquate car elle transcende les structures et les hiérarchies au sein de l’organisme ; elle associe tous les acteurs concernés en vue de satisfaire l’attente de clients internes et/ou externes ainsi que des autres parties concernées. L’approche processus est au cœur des référentiels actuels traitant des systèmes de management : a) Au sein de la famille ISO 9000, la définition de l’approche processus et de ses atouts est bien synthétisée au point 02 de l’ISO 9004, qui « encourage l’adoption d’une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et de l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience d’un système de management de la qualité, afin d’accroître la satisfaction des parties intéressées par le respect de leurs exigences. Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace et efficiente, il doit identifier et gérer de nombreuses activités corrélées. Toute activité utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la transformation d’éléments d’entrée en éléments de sortie, est considérée comme un processus. Souvent l’élément de sortie d’un processus forme directement l’élément d’entrée du processus suivant… L’un des avantages de l’approche processus est la maîtrise permanente qu’elle permet des relations entre les processus au sein du système de processus, ainsi que de leurs combinaisons et interactions » (idem ISO 9000 3.4.1). Table des matières PRÉFACE .......................................................................................................................... 5 PRÉAMBULE .................................................................................................................... 7 MODES POSSIBLES DE LECTURE DES CHAPITRES DU LIVRE ........................... 11 CHAPITRE 1 UN PEU DE PHILOSOPHIE ! .......................................................................................... 13 Partie 1 Plan CHAPITRE 2 LE PRÉALABLE DU MANAGEMENT : CONNAISSANCE DE SOI, CONFORMITÉ ET CONFIANCE (SWOT – CAF – EFQM) ............................................................ 25 A. La connaissance du MOI et les vertus de l’autoévaluation ....................................... 26 CAF est, d’abord et avant tout, un cadre d’auto-évaluation ............................................ 28 Présentation du modèle CAF et de la grille de cotation ................................................. 29 Comment réaliser une auto-évaluation CAF ? ............................................................... 30 B. Conformité et confiance ........................................................................................ 31 Assurance qualité et traçabilité ................................................................................. 32 La conformité des prestations repose sur quatre principes simples .................................. 33 1. Prévoir ce que l’on va faire ...................................................................................... 33 2. Écrire ce que l’on a prévu ........................................................................................ 33 3. Faire ce qui est écrit .............................................................................................. 34 4. En conserver la trace ............................................................................................. 35 278 Le management intégrateur CHAPITRE 3 LE MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS (ET LES PROJETS) ....................................... 37 Nos structures classiques d’organisation nous permettent-elles de faire face à l’imprévisibilité de manière effective, efficace et efficiente ? ................. 38 Le management de la complexité et l’approche processus forment une réponse adéquate ............................................................................................. 38 Illustrons, en synthèse visuelle, ces différentes définitions ................................ 40 Quelques exemples de processus ............................................................................ 41 Quel est le rapport entre processus et procédures ? ............................................. 42 Le pilotage des processus est assuré à plusieurs niveaux .................................... 44 Analyse approfondie des processus et projets ....................................................... 44 A. PROCESSUS ............................................................................................................ 44 Nous pouvons retenir huit axes d’analyse d’un processus ............................................... I. L’orientation client du processus ......................................................................... II. Les interfaces entre étapes du processus et entre processus ....................................... III. La place des processus externalisés ...................................................................... IV. La cartographie des processus ............................................................................ V. Les axes potentiels d’amélioration des processus ..................................................... 45 47 50 54 57 58 B. PROJETS ................................................................................................................ 59 Structuration du projet ............................................................................................. 61 CHAPITRE 4 LE MANAGEMENT PAR LA QUALITÉ (SMQ) .............................................................. 65 Les référentiels fédérateurs : ISO 9001 et normes sectorielles ............................ 66 I. II. III. IV. Engagement de la direction ............................................................................... Étendue du SMQ ............................................................................................. Politique Qualité ............................................................................................ Votre défi de manager ! .................................................................................... Comment relever ce défi ? ................................................................................ Les questions de base sont donc ....................................................................... a. COMMUNICATION INTERNE ........................................................................... b. DOCUMENTATION ....................................................................................... c. GESTION des RESSOURCES HUMAINES ............................................................. d. INFRASTRUCTURES et AUTRES RESSOURCES MATERIELLES .................................... 1. Les infrastructures, installations et équipements ......................................... 2. L’environnement de travail ..................................................................... 3. Les ressources financières ....................................................................... 4. Les ressources naturelles ........................................................................ 5. Les informations et les connaissances ....................................................... 6. Les fournisseurs et partenariats ............................................................... e. INDICATEURS ............................................................................................ 69 69 70 70 70 71 72 73 74 78 79 79 79 80 80 80 80 CHAPITRE 5 LE MANAGEMENT DES IMPACTS DES ACTIVITÉS, PROCESSUS ET PROJETS (SME, SMS…) ................................................................... 83 Cadre général d’analyse des risques ....................................................................... 84 Table des matières 279 Illustration par l’analyse environnementale .......................................................... 84 A. B. C. D. Prendre connaissance du site, des activités, etc. ..................................................... Prendre en compte les contextes possibles .............................................................. Identifier tous les aspects ..................................................................................... Évaluer les impacts directs / indirects .................................................................... Exigences légales et réglementaires ........................................................................... Autres exigences ..................................................................................................... Analyse de deux outils d’évaluation de la criticité d’un risque ........................................ 1. Le carré décisionnel .............................................................................................. 2. L’AMDEC .............................................................................................................. 86 87 87 88 89 90 90 90 91 E. Phase complémentaire d’agrégation ....................................................................... 92 F. Traitements possibles des risques ........................................................................... 94 G. Plan d’actions ....................................................................................................... 95 1. La gestion des incidents ......................................................................................... 95 2. La prévention des risques ....................................................................................... 95 3. Le management stratégique et opérationnel des risques et opportunités ........................... 96 Partie 2 Do CHAPITRE 6 LE MANAGEMENT COORDONNÉ (SMC OU QES) .............................................. 103 Multiplicité et diversité des référentiels de management .................................. 104 Les principes directeurs communs en QES ........................................................... 108 Implication de la direction ..................................................................................... Politique appropriée .............................................................................................. Politique déclinée en objectifs ................................................................................ Orientation et écoute client et parties intéressées ..................................................... Exigences légales et réglementaires ......................................................................... Documentation du système de management .............................................................. Maîtrise des enregistrements .................................................................................. Communication et information ................................................................................ Ressources humaines ............................................................................................. Maîtrise des processus ........................................................................................... Surveillance et Mesurage – Audit ............................................................................. NC et ACAPAA ....................................................................................................... 108 109 109 111 111 112 112 112 113 114 114 114 Mise en place d’un SMC ......................................................................................... 114 CHAPITRE 7 LE MANAGEMENT DURABLE (DD ET RSE) .............................................................. 117 Rétroactes, regard critique et enjeux .................................................................. 118 Une voie de réponses : l’apport du Développement Durable (DD) .................................. 119 Représentation graphique des trois piliers du développement durable ............ 120 L’apport essentiel de l’analyse du cycle de vie d’un produit ou d’un service .................... 122 280 Le management intégrateur Phase de l’analyse du cycle de vie (ISO 14040) .................................................. 123 Un enjeu planétaire d’actualité : l’ACV de la finance ................................................... 127 Le développement durable, outil de prévention des crises ............................................ 128 Le développement durable comme axe de réponses possibles ou souhaitables ................. 130 L’Échelle de performance RSE ............................................................................... 133 CHAPITRE 8 LE MANAGEMENT INTÉGRATEUR (SMI ET EFQM) ................................................ L’impérieuse nécessité de la cohérence ............................................................... Le SMI : un changement de paradigme ................................................................ Les avantages de l’approche intégrative : la preuve par l’audit (interne et externe) ............................................................ Les vertus du SMI en quelques témoignages ....................................................... En quête d’un outil intégrateur ............................................................................ Les vertus systémiques et intégratives du modèle EFQM 2010 .......................... 137 138 138 140 142 143 144 1. Les concepts fondamentaux de l’excellence ............................................................... 144 2. Le modèle d’excellence EFQM ................................................................................. 145 3. L’outil RADAR d’évaluation et de management ........................................................... 146 A quel rythme déployer la démarche intégrative ? ............................................. 147 Points d’attention portant sur la mise en place d’un SMI .................................. 148 1. Définir une politique intégrée et/ou intégrative ......................................................... 2. Décliner les objectifs aux niveaux adéquats ............................................................... 3. Analyser les risques et développer les plans d’actions .................................................. I. L’analyse des risques ..................................................................................... II. Evaluation des impacts directs et indirects ......................................................... Le carré décisionnel ...................................................................................... L’AMDEC ..................................................................................................... III. Poser les choix et arbitrer .............................................................................. 4. Assurer la mise en place, le pilotage et l’animation du SMI ........................................... I. Le pilotage en phase de construction ................................................................. II. Le pilotage en phase opérationnelle .................................................................. III. L’animation d’un SMI en rythme de croisière ........................................................ IV. La contribution des responsables de processus ...................................................... 5. Piloter le SMI ..................................................................................................... 6. Documenter le SMI .............................................................................................. 7. Gérer les Ressources Humaines ............................................................................... 8. Organiser la communication externe ........................................................................ 148 149 150 150 152 152 156 156 157 157 158 158 159 160 161 164 165 Partie 3 Check CHAPITRE 9 LE MANAGEMENT INTÉGRATEUR DES VÉRIFICATIONS, CONTRÔLES ET ÉVALUATIONS ................................................................................... 171 Les enjeux .............................................................................................................. 172 Table des matières 281 Pourquoi mesurer ? ................................................................................................ 172 Méthodes, lieux, niveaux et nombre de mesures ................................................ 174 Méthodes ............................................................................................................. Lieux ................................................................................................................... Niveaux ............................................................................................................... Nombre ............................................................................................................... 174 175 175 176 Sur la piste des indicateurs .................................................................................. 178 La dynamique des indicateurs ................................................................................. La juste perception du rôle des indicateurs ............................................................... Les fonctions possibles des indicateurs .................................................................... Détection / réaction ..................................................................................... Pilotage / arbitrage ...................................................................................... Communication ........................................................................................... Dialogue interne et externe ........................................................................... Validation .................................................................................................. Les formes et les types d’indicateurs ........................................................................ La mise en perspective ou en scène des indicateurs .................................................... Processus pour la mise en place des indicateurs ......................................................... État des lieux ............................................................................................. Identification ............................................................................................. Conception ................................................................................................. Mise en œuvre ........................................................................................... Exploitation et examen de pertinence .............................................................. Modes et outils de contrôle ............................................................................ a. Auto évaluation ...................................................................................... b. Audit QuES(FE) interne ............................................................................. c. Contrôle de gestion. ................................................................................ d. Contrôle interne ..................................................................................... e. Audit interne ......................................................................................... Essai de classification en fonction des domaines concernés .................................. Les vertus ou enjeux du SMI en matière de vérifications, contrôles et évaluations ...... 178 178 179 180 180 180 181 181 181 182 183 183 184 185 185 185 187 187 187 187 188 188 190 191 Partie 4 Act CHAPITRE 10 LE MANAGEMENT INTÉGRATEUR DE L’AMÉLIORATION CONTINUE (ACAPAA) ......................................................... 197 Les multiples sources d’amélioration ................................................................... 198 1. La piste de l’amélioration globale du processus ......................................................... 2. La piste de l’amélioration des facteurs clés du processus ............................................. 3. La piste de l’amélioration des interfaces entre processus ............................................. 4. La piste de l’amélioration du SM ou dynamique de l’excellence ...................................... 199 200 201 202 282 Le management intégrateur CHAPITRE 11 LE MANAGEMENT INTÉGRATEUR DES RISQUES ET OPPORTUNITÉS (ÉVOLUTIQUE OU ROM) .................................. Émergences ............................................................................................................. L’Évolutique ou la Méthode ECN (Emergence Consulting Network) .................... Les types possibles d’interactions entre un organisme et son environnement L’Évolutique ou la mobilisation de toutes les forces vives ................................. 1. Bien se connaître ................................................................................................ Illustrons notre propos par un simple exemple .................................................... 2. Identifier les scénarios potentiels ........................................................................... Scénario 1 : garder l’indépendance et élargir le scope des activités ......................... Scénario 2 : partenariat ................................................................................. 3. Analyse opérationnelle des risques et opportunités ..................................................... 209 210 210 212 214 215 216 216 219 219 219 CHAPITRE 12 LE MANAGEMENT INTÉGRATEUR STRATÉGIQUE ET LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (MIS OU TBP) ....................................................................... 225 La stratégie est un processus en soi .................................................................... 226 Comprendre le processus général de déploiement stratégique .......................... 227 a. Approche top down – bottom up ................................................................. b. Approche transversale .............................................................................. 1. Au niveau de l’entité 0 ........................................................................ 2. Au niveau de l’entité + 1 ...................................................................... 228 231 232 232 Un outil au service du déploiement stratégique : le Tableau de Bord Prospectif ............................................................................... 233 Mode d’emploi du Tableau de Bord Prospectif ..................................................... 235 A. Formalisation de la stratégie de l’organisation ...................................................... 237 B. Communication de la stratégie de l’organisation et intégration par les membres de cette dernière ................................................................................................. 238 C. Suivi de l’état d’avancement et des résultats des stratégies ................................... 240 Vers une pratique intégrative des Tableaux de bord prospectifs ....................... 242 CONCLUSION ............................................................................................................. 245 ANNEXES .................................................................................................................... 247 POSTFACE ................................................................................................................... 271 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................... 273 WEBOGRAPHIE ......................................................................................................... 275 MANAGEMENT Le management intégrateur Alain Maes Alain Maes est Licencié en Droit (Bruxelles), Master in Comparative Law (Illinois) ainsi que Master in Science of Management (Boston). Son expérience professionnelle : - coordinateur d’un DS en éco-management auprès d’ICHEC Entreprises, il assure aussi des formations en management Qualité – Environnement – Sécurité – Intégration ; - senior consultant auprès d’ECN (secteur privé) et BDO (secteur public) ; - auditeur qualité pour Bureau Veritas et évaluateur EFQM. Il a conseillé et mené à la certification de nombreux organismes, tant privés que publics. La pratique de terrain, il en a eu aussi en tant que joueur de rugby puis comme entraîneur, ce qui lui a permis de mettre en pratique, pendant trente ans, les principes de la complexité auprès de jeunes rugbymen. Compléments en ligne sur le blog de l’auteur : http://managementintegrateur.skynetblogs.be/ Articles, expériences et améliorations régulières. Le blog se veut un forum d’échanges, de contributions volontaires et de partage de bonnes pratiques. MANINT ISBN 978-2-8041-6671-7 ISSN 1781-4944 MANINT-cov.indd 1 Alain Maes MANAGEMENT Le management intégrateur Face aux vagues successives de normes et de référentiels, d’exigences légales et réglementaires, l’auteur nous invite à rester lucide, à ne pas sacrifier aux modes et à ne pas accumuler ou juxtaposer méthodes et outils. Au contraire, il nous incite à nous centrer sur nos métiers, nos savoirs et à favoriser une approche intégrative à tous les niveaux de nos organismes : aux plans stratégiques et opérationnels, dans nos outils d’analyse, nos méthodes de contrôle et dans nos pratiques d’amélioration. L’ouvrage offre un parcours clair et progressif : - dans un premier temps, il nous conduit de la connaissance de soi (autoévaluation) aux Systèmes de Management (SM) ; - dans un deuxième temps, il nous invite à mieux appréhender l’approche processus et l’écoute des parties prenantes, à s’imprégner de l’approche risques pour aboutir au concept innovateur et efficient d’un Système de Management Intégrateur. Il met aussi en évidence les contributions significatives de la Dynamique de l’Excellence (EFQM 2010) et de la Responsabilité Sociétale (ISO 26000) ; - dans un troisième temps, il met en valeur la contribution des contrôles et évaluations, l’analyse des indicateurs, risques et opportunités pour terminer par le déploiement intégré stratégie - opérationnel. L’auteur présente également différents exemples, modèles et illustrations, pour nous permettre de passer de la théorie à la pratique. L’ouvrage intéressera non seulement les managers, en ce compris les responsables de processus et chefs de projets, les responsables et les auditeurs Qualité – Environnement – Sécurité – Finances – RSE – Développement durable, mais aussi les étudiants en Master et en Diplôme Spécial (Développement durable, RSE...). Alain MAES Le management intégrateur Fondements, méthodes et applications Préface de Brigitte Hudlot Postface d’Anne Barraquier Pour transcender les ISO 9001, EMAS, OHSAS 18001, ISO 26001, EFQM, CAF et autres guides nationaux, locaux ou sectoriels www.deboeck.com 13/01/12 14:26
