Chantier stratégique « vision prospective - Solidaires

Chantier stratégique « vision prospective »
Rapport sur les scénarios
4 septembre 2015
La « note de problématique » publiée en novembre 2014, présentait une analyse du contexte dans
lequel l’établissement évolue, et exposait les principales évolutions du service que les bénéficiaires
pourraient attendre de Météo-France. Sur la base de cette analyse, à laquelle il convient de se
reporter car elle en est le fondement, le présent rapport traite des évolutions de nos activités cœur de
métier qui seraient nécessaires pour s’adapter à ces nouvelles demandes et aux évolutions du
contexte, et des enjeux qui en découlent en termes de dimensionnement des moyens et de
l’organisation.
1. La vision à long terme
La vocation de Météo-France et sa vision à horizon de 10 ans découlent de l’analyse présentée
dans le « note de problématique » :
Météo-France est l’opérateur national de la météorologie et du climat.
Il est à la pointe de la recherche et des dernières avancées scientifiques en matière d’observation,
de prévision et de climat.
Il fournit des services adaptés aux besoins des pouvoirs publics, de l’aéronautique, des entreprises
et du grand public, pour leur permettre :
-
de gérer les risques en matière de sécurité des personnes et des biens ;
-
de mieux organiser et adapter leurs activités ;
-
et d’anticiper les impacts du changement climatique.
Il fait partie intégrante d’un réseau d’institutions publiques européennes de météorologie
collaborant pour rendre le meilleur service à une échelle transnationale. Météo-France joue un
rôle éminent dans ce réseau, car à la pointe à la fois dans les métiers de l’amont (recherche, chaîne
de production amont) et des services finalisés.
En cohérence avec cela, nos ambitions à dix ans pourraient être les suivantes :
-
Etre reconnu comme un service météorologique et climatique de référence au niveau
mondial, tant pour ses activités amont (recherche, formation, services de base) qu’aval
(services finalisés, sens du client).
-
Etre un pilier d’une infrastructure de services européenne mutualisée, dans la mise en place
de laquelle nous aurons eu un rôle actif.
-
Etre un acteur incontournable des politiques et des débats publics dans les domaines de la
météorologie, du climat et de leurs impacts.
-
Etre un établissement au sein duquel se conjuguent l’utilisation efficiente des ressources,
l’exigence dans la qualité du travail et l’épanouissement professionnel des agents.
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Pour y parvenir, il sera nécessaire de travailler en priorité sur trois axes majeurs :
Axe 1. Renforcer nos éléments de différentiation en tant que service public par rapport à des
météos privées et par rapport aux services météo publics étrangers :
- Mettre l’accent sur l’innovation et la recherche (y compris le climat, sur lequel nous sommes
moins visibles, alors que les exigences sociales sont croissantes), préserver le niveau
d’excellence avec des équipes d’une taille suffisante sur les sujets prioritaires, et faire connaitre
notre savoir-faire.
- Tirer parti de l’enseignement et la formation, non seulement au bénéfice de Météo-France
(formations initiales et permanentes), mais aussi de façon à répondre aux besoins externes de la
société en général.
- Faire valoir notre place comme fournisseur incontournable de services de base (observation,
climatologie, modèles), avec la mise à disposition d’une offre riche de données publiques, dont
la qualité et la fiabilité sont reconnues, et qui font donc référence.
- faire autorité en matière d’avertissements (vigilance notamment) et être reconnu comme tel
par les médias et le grand public.
- au plan national, être pleinement inséré dans un réseau d’administrations et d’organismes
publics (notamment renforcer les liens avec les administrations et établissements publics, les
élus locaux et les collectivités locales, les parlementaires, renforcer la communication
institutionnelle).
- au plan international, être pleinement inséré dans un réseau composé de SMN homologues et
d’organisations intergouvernementales, rendre des services mutualisés et exercer des
responsabilités à une échelle internationale, et renforcer notre leadership (Europe, Monde) y
compris en tirant parti de notre présence en outre-mer. En particulier, au niveau européen, de
plus en plus de services seront réalisés à une échelle européenne ou transnationale (Copernicus,
aéronautique…), ce qui appelle à long terme une organisation des services météorologiques qui
s’appuiera sur un réseau interdépendant de centres nationaux et sur le CEPMMT (avec un
partage du travail beaucoup plus étendu qu’aujourd’hui), réseau dans lequel Météo-France devra
s’attacher à jouer un rôle important.
Axe 2. Renforcer nos éléments de différentiation en tant que fournisseur de services finalisés
à haute valeur ajoutée (tant pour des missions de service public que pour des activités
commerciales)
- Améliorer la fiabilité et la pertinence des prévisions finalisées (adapter l’organisation de la
prévision aux futures chaînes de PNT), mais aussi mieux les valoriser : actuellement,
énormément de ressources sont tournées vers les processus internes et peu valorisées en
externe ; Météo-France devrait objectiver la supériorité de ses prévisions par rapport à celles de
la concurrence et le faire savoir (la renommé de Météo-France et sa position de référence vis-àvis des clients dépendent non seulement de la fiabilité des prévisions et de la forme des données
mises à disposition, mais aussi de la perception qu’en ont les clients et des bénéfices qu’ils
peuvent en retirer).
- Améliorer l’acheminement et la présentation de l’information : ergonomie, représentation
facilitant la pleine compréhension de l’information, intégrité des données et fiabilité du mode de
diffusion, utilisation des technologies de l’information et de la communication à l’état de l’art,
capacité pour le client à intégrer la couche météo dans un système plus global…
- Etre identifié par le grand public comme une source d’informations de référence, qu’il
s’agisse des informations répondant aux missions institutionnelles tant en matière de
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météorologie que de climat, ou des informations dont le grand public peut être lui-même
demandeur.
- Renforcer l’accompagnement des clients : proactivité, contribution au processus d’aide à la
décision basée sur la connaissance des impacts météo-climatiques sur l’activité des clients, ce
qui suppose une connaissance approfondie des métiers des clients et de leurs besoins…
- Développer les services climatiques : partage de la connaissance du changement climatique et
des incertitudes associées, études en consultance, expertise sur le changement climatique, ses
impacts et les modes d’adaptation possibles dans divers secteurs…
- Mieux exploiter les synergies avec les filiales commerciales : couplage d’offres
complémentaires, cohérence des stratégies de développement…
Axe 3. Améliorer significativement la gestion et d’allocation des ressources (ressources
humaines en particulier)
En matière de ressources humaines :
- Assurer une meilleure adéquation entre les recrutements ou mutations et les besoins des services
(gestion des carrières et des compétences, constitution de viviers, choix des recrutements
externes…), y compris dans une vision de plus long terme.
- Porter une attention particulière aux formations pour accompagner ces améliorations.
- Accroitre le travail sur les parcours de carrière.
- Poursuivre le travail sur le management, sur le « vivre ensemble » et la qualité de vie au travail.
- Mieux travailler en réseau entre les différentes implantations.
- Ajuster l’organisation et son dimensionnement aux besoins pour l’exercice des missions et
activités de l’établissement.
En matière de moyens techniques, fiabiliser et simplifier les chaînes de traitement de
l’information :
- Rendre plus homogènes les bases de données.
- Simplifier et fiabiliser les chaînes de production tant amont qu’aval.
- Autant que possible, partager avec des homologues (notamment européens) et avec MFI le
développement d’outils métiers.
- Clarifier l’organisation de l’établissement pour les développements.
Nos principaux métiers à 10 ans :
Recherche
-
recherche dans les domaines de la météorologie et du climat au sens large (englobant
certains domaines connexes), depuis la recherche amont sur les processus de base jusqu’à
l’amélioration régulière des systèmes opérationnels.
Gestion d’infrastructures techniques (observation, systèmes d’information)
-
pilotage et coordination : recueil des besoins, propositions de dimensionnements optimisés,
spécifications, rédaction de cahier des charges…
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-
achat de matériels ou des prestations ; exploitation et maintenance de base de matériels ;
supervision et sécurité des infrastructures, en particulier infrastructure des systèmes
d’information (télécommunications, supercalculateur, stockage…).
Production et traitement de base de l’information météorologique et climatique (amont)
-
recueil, traitement, qualification des données (en particulier climatologiques) ;
-
spécification et gestion (administration, supervision) de bases de données « amont » ;
-
spécification et gestion (supervision, analyse) de chaînes de traitement de base de
l’information (observation, prévision et climatologie ; algorithmes de traitement, fusion de
données…). En particulier, mise en opérationnel des modèles (PNT, chimie atmosphérique,
modèles de surface, etc.) et plus généralement des produits issus de la recherche.
Services météorologiques et climatiques (aval)
-
innovation pour répondre aux attentes des clients (utilisation la plus optimale possible de
l’expertise humaine et des technologies numériques) ;
-
spécification et gestion de bases de données et de la chaîne de production « aval » ;
-
réalisation des prestations pour les clients, y compris prévision conseil avec contact humain
(aide à la décision et accompagnement du client, à l’image de MF Sports) ;
-
réalisation d’études à façon.
Développements informatiques
-
développeurs travaillant selon les spécifications émises par les métiers « amont » et
« services ».
Ecoute et relation client, prospection (institutionnel, commercial)
Formation
-
initiale et permanente, pour les agents de MF et pour des publics externes, sur les
thématiques métiers et les thématiques connexes à la météorologie et au climat de façon à
répondre aux attentes générales de la société.
Communication (relations publiques, relation presse, diffusion de l’information…)
Fonctions support (pilotage, stratégie, qualité, juridique, logistique, finances, RH…)
*
*
*
Les sections qui suivent présentent, compte tenu des axes prioritaires précédemment identifiés, des
scénarios d’évolution possibles pour satisfaire les ambitions de l’établissement (on a surtout cité des
évolutions de long terme, sans exclure dans certains cas des évolutions de relativement court terme).
Ces scénarios sont d’abord présentés par grand domaine d’activité : recherche, observation,
systèmes d’information, prévision, climat, commerce, formation.
Sont ensuite abordés les scénarios d’évolutions pour l’organisation territoriale, pour l’organisation
des développements, et pour les compétences et plus généralement la gestion des personnels.
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2. Les scénarios d’évolution
Evolutions par domaines d’activité :
a. La recherche
La recherche continuera d’être une priorité pour Météo-France car elle est la source des
innovations d’ordre scientifique et technique et elle est la condition nécessaire d’un positionnement
fort de l’établissement dans le domaine « amont ». Le CNRM, compte tenu de la qualité de ses
travaux constamment reconnue par des évaluations indépendantes, apporte une contribution
majeure au plan international en matière de météorologie et de climat. Le document de stratégie
scientifique reste la référence pour définir les orientations de la recherche à Météo-France. Les
réflexions qui ont eu lieu dans le cadre du chantier « vision à 10 ans » ont permis de faire émerger
les priorités suivantes.
-
en prévision numérique du temps, il apparaît stratégique de conserver un modèle global
(dont le coût de développement, compte tenu qu’il est partagé avec le CEPMMT, est faible,
alors qu’il apporte au CNRM une visibilité importante, et qu’il contribue à une diversité de
modèles utile aux activités opérationnelles), mais la priorité portera sur le modèle à aire
limitée, compte tenu que les missions prioritaires de l’établissement restent alimentées par
la prévision de courte échéance sur le territoire national ;
-
il convient de conserver une position forte sur le climat et la recherche amont ; le modèle
de climat de Météo-France est en effet parmi les plus performants de ceux qui sont pris en
compte dans les travaux du GIEC ; la recherche amont est, quant à elle, nécessaire pour faire
progresser la prévision du temps et le climat.
-
une politique de partenariats active doit permettre à Météo-France de conserver une
influence dans les programmes de recherche conduits dans d’autres institutions ;
-
à condition d’en avoir les moyens, un accroissement de l’effort sur les domaines suivants
aurait le meilleur rapport coût / bénéfice au plan stratégique :
o la recherche sur les cœurs dynamiques des modèles, de façon à être en situation de
peser sur les choix faits par le CEPMMT sur le code commun IFS ou d’offrir des
alternatives ;
o renforcer l’équipe climat urbain de GMME pour s’affirmer comme un acteur du
développement durable des villes au sein du MEDDE ;
o renforcer les équipes en charge du couplage d’Arome avec la chimie et les aérosols
du modèle MOCAGE, car l’amélioration à long terme des modèles de PNT passe par
l’intégration de la chimie atmosphérique ;
o développer une expertise solide en géo-ingénierie climatique, afin de pouvoir
prendre position dans les débats sur ce sujet controversé ;
o les possibilités d’exploitation par traitement statistique de données de masse (big
data, objets connectés), pouvant être utilisées pour affiner la connaissance du temps
présent voire être utilisées dans l’assimilation de données des modèles de PNT ;
o les modalités de présentation des informations météorologiques ou climatiques aux
différents publics, pour transmettre la compréhension de l’information dans toute sa
richesse et sa nuance (une équipe pluridisciplinaire incluant des spécialistes en
sciences cognitives pourrait être montée à cet effet).
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Pour cela il conviendrait, dans la décennie à venir, de poursuivre la politique de transformation de
postes ITA en postes de chercheurs. De plus il serait bon d’au moins maintenir globalement les
effectifs consacrés à la recherche, dans toute la mesure du possible.
Enfin, soulignons les enjeux sur les infrastructures de recherche : au-delà du supercalculateur qui
est le principal outil des chercheurs, Météo-France devrait continuer à consentir un effort important
pour le maintien des infrastructures de recherche, en collaboration avec les autres organismes de
recherche sur l’environnement. Le renouvellement des avions de recherche sera notamment
envisagé, en recherchant au maximum la complémentarité avec les autres opérateurs européens.
b. L’observation
Le réseau d’observation de Météo-France répond essentiellement à deux types de besoin : la
connaissance du temps présent en temps réel pour la PNT et pour le suivi en continu de la situation
météorologique ; et le recueil de données pouvant être différé pour le suivi climatique. Il devra être
adapté au fur et à mesure (en termes de technologies, de dimensionnement…) en tenant compte :
-
de la complémentarité avec les observations satellitaires : la priorité pour les besoins de la
PNT sera la calibration des mesures par satellites et le fait de pallier la mauvaise visibilité
des satellites dans les basses couches ; le réseau pourrait ainsi, en fonction des progrès des
observations par satellite, être recentré sur des instruments au sol répondant davantage à des
besoins d’observation de petite échelle ;
-
d’une optimisation à l’échelle nationale, européenne et mondiale ; au plan national,
l’optimisation passe notamment par la standardisation des matériels.
-
éventuellement de la possible exploitation de données de masse issues de capteurs non
calibrés mais en grand nombre et dont un traitement statistique pourrait extraire une
information pertinente ; sur ce point des partenariats avec des entreprises du secteur
numérique devraient être montés, à titre exploratoire dans un premier temps.
En outre il conviendra d’examiner quelle est la meilleure manière de garantir sur le long terme un
suivi du changement climatique de qualité, (notamment en termes d’évolution du RCE).
La maintenance de ce réseau génère actuellement de nombreux déplacements et emploie un
nombre important d’agents. Au-delà de ce constat, il convient que Météo-France conserve
prioritairement les activités nécessitant une forte compétence technique, dans un contexte où des
matériels nouveaux et spécifiques (lidars…) sont installés. Il conviendrait de préciser quelle part de
la maintenance doit être assurée par Météo-France et quelle part par les fabricants, en tenant compte
de la criticité des besoins sur le niveau de service des systèmes d’observation (taux de disponibilité,
délai d’intervention en cas de panne, etc.). Il conviendrait également de regarder s’il serait possible
de confier à des partenaires de proximité (agents techniques communaux par exemple) la
maintenance préventive de premier niveau n’appelant pas de compétences techniques spécifiques.
Le dimensionnement en effectifs sera à ajuster en conséquence. L’organisation de la maintenance
devrait donc tenir compte à la fois de la stabilité des réseaux d’observation à forte valeur ajoutée, du
maintien des compétences nécessaires, et d’une répartition géographique permettant d’atteindre une
taille suffisante pour les équipes. La supervision des observations pourrait elle aussi rationalisée en
automatisant les contrôles de qualité temps réel.
Le SDO actuellement en cours de refonte devrait apporter des éléments de réponse sur la période
des quelques années à venir.
c. Les systèmes d’information
En termes d’infrastructures, on n’envisage pas de rupture par rapport à la situation actuelle. Lors
des discussions exploratoires sur la « vision à 10 ans », l’importance de pouvoir accéder à des
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ressources de calcul comparables à celles des autres grands homologues étrangers a été soulignée
(avec la capacité de stockage associée). En outre, l’automatisation croissante des productions
nécessitera de préserver la fiabilité du calculateur, sur lequel Météo-France doit avoir la maîtrise.
Sous cette réserve, il est souhaitable de poursuivre la mutualisation du calculateur de Météo-France
avec d’autres organismes, tant à l’échelle nationale qu’internationale.
Pour ce qui concerne les logiciels du système d’information, plusieurs axes de travail émergent :
-
les chaînes de traitement des données (tant à l’amont qu’à l’aval) sont devenues
foisonnantes et complexes, générant des fragilités (problèmes de maîtrise des évolutions,
anomalies régulières, manque de robustesse aux pannes, complexités d’exploitation à
l’aval…). Nos grands homologues européens souffrent du même type de difficultés. Un
audit vient d’être conduit et devrait permettre d’affiner ce diagnostic. Il conviendrait
d’étudier l’opportunité de recréer une chaîne de production plus simple et plus homogène,
même si cela serait pour l’établissement un chantier très lourd ;
-
la politique d’open data voulue par le Gouvernement, ainsi que l’opportunité éventuelle liée
aux données de masse (big data) vont devoir être prises en compte par les équipes et se
traduire dans notre organisation. Elles nécessiteront une adaptation des systèmes de
transmission et de traitement de l’information. Cela appelle notamment une normalisation de
nos données et nos mode de diffusion et une adaptation aux normes de fait qui émergeront
du développement des objets connectés capables de faire de l’acquisition de données pour
un coût très faible. Les services d’accès aux données devront être simples et stables dans le
temps, globaux et indépendants de l’organisation de nos données. Une infrastructure
puissante et redondante sera nécessaire pour répondre à ce besoin de diffusion
d’informations en masse. Enfin, il faudra développer des partenariats ou réaliser du codéveloppement avec des industriels et des startups pour créer des produits innovants :
Météo-France peut apporter son expertise et ses données, mais il ne pourra pas, seul, aboutir
et explorer toutes les voies possibles, alors que des partenaires peuvent apporter leur agilité
à développer et des concepts nouveaux en croisant plusieurs sources d’informations. De
façon générale, il conviendra de s’adapter aux évolutions rapides du monde du digital, pour
en tirer parti et anticiper les impacts pour les outils et l’organisation.
-
les différents outils de travail internes (poste du prévisionniste, outils pour la climatologie,
outils de diffusion, etc.) devraient évoluer pour former un ensemble plus homogène, et
devraient autant que possible être développés en collaboration avec d’autres pays car ils
répondent à des besoins similaires. OpenWIS constitue déjà un tel exemple de
développement mutualisé. Idéalement, MFI devrait être partie prenante de ces
développements (y compris être consulté sur les spécifications), pour ensuite les exporter.
Le SDSI actuellement en chantier devrait apporter des éléments sur le dimensionnement nécessaire
et l’organisation cible. Quant à l’organisation pour conduire ces développements, elle fait
actuellement l’objet d’un chantier spécifique (cf. aussi section i ci-après).
d. La prévision
En lien avec les orientations mises en avant dans les rapports des chantiers 1 et 3, l’évolution la plus
significative dans les dix ans à venir porte sur la réallocation des ressources dans le domaine de
la prévision. Il nous faudra :
-
conserver une surveillance humaine de la production, une capacité de compréhension et
d’expertise de la situation météo aux différentes échelles et pour différentes zones ; cette
surveillance devrait être exercée en permanence (H24) à la fois à Toulouse et au siège de
chaque DIR de métropole et d’outre-mer (typiquement un poste par zone de défense) ;
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-
au fur et à mesure de l’amélioration de la qualité des modèles et de leurs posttraitements, il conviendra d’améliorer la qualité des bases de données et d’optimiser
leur élaboration, y compris en diminuant progressivement la part de modification directe et
manuelle des bases de données de prévision, tout en continuant de porter une attention
particulière aux situations à enjeux, au profit de :
o au titre de « l’amont », la production de commentaires génériques (c’est-à-dire
relativement indépendants des secteurs d’activité des clients) : expertise fine des
phénomènes à enjeux, nuances apportées aux productions automatiques,
commentaires sur les incertitudes…
o l’amélioration permanente de la qualité des productions automatiques grâce à des
prévisionnistes chargés d’en repérer les défauts dans chaque situation et de spécifier,
en lien avec les modélisateurs et les développeurs, les évolutions de la chaîne de
production. L’amélioration de la fiabilité des productions automatiques devra être
régulièrement mesurée, et comparée aux productions modifiées par l’expertise, de
façon à objectiver l’apport de cette expertise et identifier les domaines dans lesquels
il est justifié de la maintenir ;
o l’accompagnement des clients par les « prévisionnistes conseils » ou
« météorologistes conseils », par des commentaires adaptés aux décisions à prendre
par tel ou tel client (fonction d’aide à la décision). De ce point de vue, un scénario à
explorer est le regroupement des activités de prévision conseil par pôles
thématiques dans le domaine terrestre (routes, hydrologie urbaine, agriculture,
énergie…), comme c’est déjà le cas pour la marine, l’aéronautique, et certaines
autres activités comme la montagne. Cela permettrait d’éviter la superposition
actuelle d’une expertise géographique à deux niveaux ; on disposerait d’une
expertise régionale « amont », qui alimenterait une activité de conseil plutôt
thématique (ceci n’exclut pas de conserver dans certains centres météorologiques
une activité plus polyvalente) ;
-
développer des services non plus seulement de prévision du temps, mais aussi de prévision
de l’impact pour les activités des clients ; l’activité de Predict constitue un exemple de tels
services, et les interactions avec la filiale devraient être renforcées pour permettre à MétéoFrance de rendre le même type de services mais dans d’autres secteurs d’activité ou pour
d’autre aléas ;
-
spécifiquement, dans le domaine du service à l’aéronautique, il est vital de développer des
produits et services innovants (incluant une véritable assistance téléphonique réactive et
proactive), allant au-delà des exigences de l’OACI car les utilisateurs (navigation aérienne,
aéroports, compagnies) font part d’une attente forte en ce sens. Pour dégager des ressources
à cette fin, il convient de développer les systèmes d’initialisation automatique de la
production ;
-
dans l’immédiat, il faut :
o produire une prévision automatique couvrant l’ensemble du globe et qui soit de
meilleure qualité, et qui tire pleinement parti des prévisions d’ensemble (en tout cas
beaucoup plus que ce n’est le cas aujourd’hui), répondant ainsi à des besoins déjà
exprimés par nos clients (ex : clients français ayant des activités internationales) ;
o mettre en production une analyse du temps sensible présent, réactualisée
fréquemment, utilisant toutes les informations disponibles, et mettre l’accent sur la
prévision immédiate à fine échelle et à haute fréquence de rafraîchissement.
Au total, ces orientations conduisent à modifier notablement le travail d’un nombre important
d’agents, qui vont passer de tâches de vérification et de correction des bases de données amont à des
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tâches de supervision de la chaîne amont, de supervision de la production, d’études et de contacts
étroits avec les clients. Elles nécessiteront un effort important au départ en matière de
développement d’outils mais au total sur le long terme devraient conduire à dégager des ressources
de manière significative tout en améliorant l’adéquation du service rendu par rapport aux attentes
des clients.
Enfin, il faut rappeler l’importance du transfert vers l’opérationnel des avancées du CNRM, tant
dans le domaine météorologique que climatique : en priorité en matière de portage des modèles
numériques (Vortex), mais aussi celles en charge de la valorisation des recherches sur le climat.
e. Le climat
L’action de Météo-France en matière de climatologie amont devra être maintenue à un niveau
d’excellence. Cette excellence contribue à asseoir notre légitimité en tant que fournisseur de
services climatiques et nous différencie de la concurrence qui ne dispose pas de ce savoir faire.
Outre le fait que la conservation de la mémoire du climat est une des missions de l’Etablissement, la
climatologie amont fournit en effet une part importante des données d’entrée pour l’élaboration de
services climatiques passé-présent-futur.
A 10 ans, on peut cependant attendre un déplacement du curseur entre tâches de production amont
(production de données publiques qui seront accessibles et réutilisables gratuitement) et production
aval de services climatiques finalisés (dont études).
A l’aval, Météo-France va en effet devoir concentrer son effort sur le développement de services
climatiques qui apportent une réelle plus-value par rapport notamment aux produits du Copernicus
Climate Change Service qui seront disponibles gratuitement : échelles spatiales plus fines, produits
ciblés sur des secteurs d’activité précis, et plus généralement expertise associée. Cette ambition
impose :
-
de conserver une proximité avec des clients (les « acteurs de l’adaptation »), qui resteront
locaux ;
-
de développer des partenariats, collaborations, accords avec des partenaires qui apporteront
expertise et données pour construire des indicateurs « hybrides » (ie tenant compte de
l’impact du climat sur le secteur d’activité considéré). Le travail en cours au sein d’Allenvi
est une première étape ;
-
de renforcer notre potentiel pour la réalisation d’études et prestations sur mesure. C’est
une perspective prometteuse pour valoriser notre expertise.
En outre, notre savoir-faire de premier rang en matière climatique devra être utilisé non seulement
pour répondre aux besoins en métropole et en outre-mer, mais potentiellement aussi à une échelle
internationale compte tenu des besoins dans le monde face au changement climatique.
La fraction de ressources dégagée à l’amont devra donc être utilisée pour développer notre potentiel
en matière de services climatiques et d’études climatiques en particulier, tant au niveau territorial
qu’à l’échelon central.
f. Le commerce
Il est essentiel que Météo-France continue d’exercer des activités commerciales car l’interaction
avec des clients non captifs est un aiguillon nécessaire (écoute de l’évolution des besoins).
On peut anticiper un développement du marché de la météo-sensibilité, mais avec une
concurrence encore plus importante qu’aujourd’hui compte tenu de la gratuité prochaine des
données météorologiques de base. Les recettes commerciales de Météo-France reposeront donc
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probablement en 2025 très majoritairement sur le secteur professionnel et l’assistance aux grands
comptes, avec des services à forte valeur ajoutée (incluant de l’assistance humaine temps réel ou
des études de consultance), tant sur le territoire national qu’à l’étranger, le cas échéant en
partenariat. Ce développement à l’international passe entre autres par une relation plus étroite avec
MFI, positionné sur du co-développement de services en dehors des frontières. Plus largement, les
partenariats devront être recherchés avec des acteurs de domaines autres que la météo et au climat
(essentiellement secteurs d’activité météo-dépendants ou secteur des technologies numériques).
Il conviendra pour cela de disposer d’un réseau de vente resserré, bien formé, compétent et dont le
pilotage est centralisé au niveau de la direction des ventes. Une attention particulière est portée au
positionnement géographique du réseau de vente en région, en cohérence avec les enjeux (Paris et
grandes agglomérations). En termes de profils, il semble pertinent d’envisager une répartition
globalement équilibrée entre agents Météo-France formés à l’ENM et disposant de solides
compétences techniques, et agents recrutés sur un profil de commercial. La mise en place
d’ingénieurs commerciaux référents par secteur et le pilotage décentralisé de comptes nationaux
permettent une organisation plus cohérente et plus focalisée sur le thématique que le géographique.
Dans ce schéma, le rôle – et le nombre – des Responsables Commerciaux Régionaux est amené à
évoluer significativement. Il semble possible d’envisager également une administration des ventes
totalement centralisée en cohérence avec ce pilotage centralisé. Ce réseau commercial pourra
s’appuyer sur des moyens de production dédiés, robustes, réactifs, et reposant à la fois sur un réseau
de prévisionnistes tournés vers le client, de capacités d’études, de développement et de mise en
production.
En marge de la gestion des clients en portefeuille, une structure téléphonique sera maintenue,
permettant d’assurer un accueil de 8h à 19h des « petits » clients.
g. La formation
Disposer en propre d’une école de formation d’ingénieurs et de techniciens ne peut se justifier pour
les seuls besoins de formation initiale des agents de Météo-France, compte tenu des volumes
envisageables de recrutements. Par contre, un tel outil est déterminant pour :
-
pourvoir aux besoins de la formation permanente des agents de Météo-France dans les
métiers de la météorologie et du climat, qui devrait devenir la priorité première de l’ENM ;
-
assurer la poursuite du rayonnement de Météo-France à l’international : le fait que de
nombreux dirigeants de services météorologiques de pays francophones aient suivi une
formation initiale à l’ENM est sur ce point tout à fait essentiel.
Ainsi, le scénario proposé est celui :
-
d’une poursuite de l’activité de formation initiale au niveau ingénieur, pour les besoins
internes et externes, en mutualisant le plus possible de modules avec d’autres
établissements ;
-
d’une poursuite de la formation des techniciens supérieurs dans la même configuration
qu’aujourd’hui, que seule une diminution forte des besoins de formations de sous-officiers
de la Défense pourrait remettre en cause ;
-
d’une promotion de l’ensemble des formations, initiale et permanente, auprès des différents
acteurs publics ou privés intéressés, français ou étrangers.
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Evolutions organisationnelles :
Les évolutions envisagées ci-dessus l’ont été selon une approche fonctionnelle. Il s’agit maintenant
d’examiner quelles en sont les conséquences sur l’organisation de l’établissement et sur les
recrutements, les carrières et l’organisation du travail.
h. Le réseau territorial
Ces dernières années, la réorganisation territoriale a suscité beaucoup d’inquiétudes sur l’avenir du
réseau territorial, qui regroupe aujourd’hui un peu plus de la moitié des agents de l’établissement ;
dans dix ans, un tel réseau se justifie-t-il, et pour quoi faire ?
On apporte sur ce point une réponse sans ambiguïté : bénéficier d’une présence territoriale aura
encore une valeur, sur le long terme, pour Météo-France, mais pas au principal pour affiner
localement une prévision. Une telle présence se justifie pour trois missions principales :
-
la bonne insertion de Météo-France dans le tissu institutionnel, déterminante pour la
gestion de crise mais aussi pour asseoir le rôle de Météo-France en tant qu’appui aux
décideurs publics locaux sur les questions météorologie et climat et de leurs impacts (appui
aux politiques d’atténuation et d’adaptation au changement climatique notamment) ; plus
largement, cela permet aussi une proximité par rapport à des relais d’opinion et à
d’importants clients non institutionnels ;
-
le pilotage et l’exécution de missions de portée nationale. A l’instar du CMS, qui a une
mission nationale sans être basé à Toulouse, ou de l’unité médias de la DIRIC, le
rayonnement et l’intérêt des implantations locales de Météo-France peuvent être assis sur la
constitution de pôles d’excellence de portée nationale (l’idée de déconcentrer en région
l’animation d’une thématique de prévision mériterait d’être approfondie). On peut d’ailleurs
également citer le CMM et le CEN, qui sont des centres de spécialité installés dans un
environnement porteur pour leur activité et dont ils bénéficient beaucoup ;
-
la réalisation de missions de portée locale, pour lesquelles la proximité revêt un intérêt
fort : missions de maintenance du réseau d’observation, contact avec les clients...
Pour ce faire, il convient de prendre appui au mieux sur les implantations existantes, en s’attachant
à faire en sorte que, sur le long terme, chaque unité ait une taille critique suffisante, quitte à faire
travailler ensemble les autres centres distants moins attractifs et qui pourraient être amenés à fermer
en fonction du départ des personnels en place ; cela signifie qu’il faut envisager, en situation
transitoire, à faire travailler ensemble des unités d’une taille critique insuffisante, en visant des
tailles critiques par ces synergies entre sites.
Ainsi, le scénario envisageable à terme comprendrait en métropole, outre les sièges des DIR, des
centres météo spécialisés par thématique (dont des centres de rattachement aéronautiques, marine,
montagne), et quelques centres plus polyvalents. Par rapport au réseau-cible à l’issue de la
réorganisation territoriale en cours, on n’exclut donc pas de possibles fermetures au fil de l’eau, au
gré de départs dans des centres les moins attractifs (absence de taille critique) et dont le maintien
n’est pas jugé indispensable, sans toutefois que cela ne fasse l’objet d’un programme de fermetures
comparable à la réorganisation territoriale en cours.
Il conviendra en tout état de cause d’être attentif aux conséquences de la réforme des régions
administratives (réajustements à voir en fonction des nouvelles zones de défense) ; on peut en outre
se demander si dans 10 ans le départemental sera encore un niveau administratif pertinent pour les
clients institutionnels.
Enfin, les implantations en outre-mer resteront un atout important pour Météo-France, notamment
pour conforter sa place de service météorologique et climatique de référence sur la scène
internationale.
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i. L’organisation des développements
Météo-France continuera sur le long terme d’avoir besoin de recourir à des développements
informatiques pour traiter l’information (bases de données, chaines de production, outils de travail
internes, outils de mise à disposition de l’information aux clients) et pour faire évoluer cette chaîne
de production en fonction des besoins. Ces développements devront pouvoir répondre à des besoins
clairs, avoir un haut niveau de fiabilité. En outre, la nécessité de rester à la pointe de l’innovation
impose de pouvoir tester en boucle courte des prototypes.
La situation actuelle n’est de ce point de vue pas optimale : l’absence de séparation entre maîtrise
d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, ainsi que l’éclatement de certaines équipes projet, rendent difficile la
gestion des projets et est source de non-qualités ; en conséquence, la robustesse des développements
est parfois médiocre (cf. difficultés intervenues sur le logiciel Sympo par exemple) ; sur de
nombreux projets (y compris des projets stratégiques), les ressources sont insuffisantes, faute
d’avoir partagé l’utilisation des 200 ETP de développement globalement disponibles et de les avoir
alloués en fonction des priorités réelles pour l’établissement.
En cohérence avec l’analyse et les conclusions du chantier n°4 sur les développements, les
orientations privilégiées sont les suivantes :
-
conserver au sein des directions métiers les fonctions de spécification (expression de besoin)
et de maquettage (développement de prototypes) ;
-
rassembler (au moins fonctionnellement, c’est-à-dire sous l’autorité d’un directeur des
développements) les équipes en charge de la réalisation des développements, pour le compte
des directions métiers ;
-
mettre en place une gouvernance des développements permettant d’arbitrer les priorités en
prenant en considération les besoins exprimés par les différentes directions
-
au sein de cette direction des développements, séparer très progressivement, au fur et à
mesure de la maturité des systèmes, le développement et le maintien en conditions
opérationnelles ;
-
identifier un vivier de chefs de projets spécialisés dans la maîtrise d’œuvre des
développements ;
-
se doter d’un cadre méthodologique pour les développements informatiques ;
-
se doter d’une équipe focalisée sur l’innovation et l’utilisation des nouvelles technologies ;
-
en DIR, séparer les fonctions de bureau d’études et de développement informatique ;
-
mettre en place un plan de formation ambitieux pour les activités de MOA, de MOE
(pouvant aller jusqu’à une année entière de formation complémentaire) et de conduite de
projet ;
-
comme indiqué plus haut au chapitre sur les systèmes d’information, mutualiser le plus
possible les développements avec les autres SMN, au moins européens, et y associer MFI.
j. La gestion des personnels
Les scénarios envisagés dans les différents métiers ci-dessus nécessitent d’amener une proportion
beaucoup importante d’agents au niveau ingénieur : c’est le cas des activités amont qui
nécessiteront une capacité d’interaction avec les chercheurs pour améliorer les modèles et leurs
post-traitements, des activités aval qui combineront conseil en temps réel dans le domaine de la
prévision mais aussi du climat (capacité à replacer une prévision dans un contexte climatique) et le
cas échéant à réaliser des études pendant les périodes où l’activité de prévision conseil en temps réel
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est faible. C’est aussi le cas des métiers des développements et de gestion d’infrastructures, où la
priorité pour Météo-France est d’assurer une pleine maîtrise des spécifications, du maquettage ou
des essais, du contrôle de l’exécution, au-delà de l’exécution elle-même. Ainsi, au-delà des priorités
déjà identifiées en matière de formation permanente, on relève au moins trois actions majeures et
nouvelles à envisager à ce stade : montée en compétence et en polyvalence des TSE
prévisionnistes ; montée en compétence des développeurs ; montée en compétence des
commerciaux.
Il conviendra également d’envisager des recrutements (au moins en partie) sur profil, hors filières
TSM et IENM pour les compétences non spécifiquement météo (ex : maintenance de capteurs,
développeurs, informaticiens, commerciaux…).
La nécessité pour Météo-France de travailler en réseau avec ses homologues européens accroîtra
l’importance de la maîtrise de la langue anglaise, qui doit être prise en compte comme un point
majeur tant de la formation initiale que continue. Il serait également souhaitable, autant que
possible, de développer les échanges de météorologistes entre services européens (dispositif de
mises à disposition croisées).
Dans la gestion des carrières, il faudra offrir des possibilités d’allers-retours avec l’extérieur, et
d’allers-retours entre des postes opérationnels et des postes d’écoute client (institutionnel,
commercial, communication), pour mieux comprendre les besoins des clients.
Plus largement, il sera opportun, compte tenu de l’accélération des changements de l’environnement
dans lequel Météo-France évolue, de développer la possibilité de changements de métiers en cours
de carrière, en offrant les formations adaptées. Notamment, il serait utile de favoriser un essaimage
du CNRM vers les services opérationnels après 8-10 ans de carrière, quitte à ouvrir plus largement
la Formation Complémentaire Par La Recherche.
Enfin, pour l’utilisation optimale des moyens humains disponibles, il faudra revisiter les nécessités
de travail posté et envisager quand c’est pertinent un système d’astreinte pour gérer les pics de
charge d’assistance en temps réel (sur le modèle par exemple utilisé par Predict et par le Schapi) ;
ce point est actuellement étudié au titre du chantier n°10. Par ailleurs, une meilleure fongibilité
entre corps et niveaux de grade devrait être recherchée (comme c’est déjà le cas dans d’autres
services du Ministère ou établissements publics), pour tirer parti des compétences disponibles.
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Perspectives : mener un travail sur les chemins et levier pour conduire ces évolutions
Il conviendra, une fois discutées, amendées et entérinées les évolutions par métier proposées cidessus, de préciser les leviers pour y parvenir, puis les actions à planifier. Il est en effet nécessaire
que les décisions immédiates que nous avons à prendre et qui sont engageantes sur le long terme
puissent être cohérentes avec la vision et les scénarios d’évolution ainsi définis. On pense en
particulier aux décisions en matière de ressources humaines (recrutements, formation) et
d’investissements (outils de production, depuis les bases de données jusqu’aux chaînes aval, réseau
d’observation, immobilier).
Comme on l’a vu, les actions en cours de définition au titre des autres chantiers stratégiques y
trouvent en toute logique leur place, et se trouvent confortées par la vision de plus long terme ainsi
esquissée. Il est toutefois probable que d’autres actions non encore identifiées dans les chantiers
émergent.
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