Foire aux questions - Performance Academy

Foire aux questions
Atelier 1 - Approche d’ensemble de la démarche, des outils, de l’organisation du cursus
Qu’est ce que la performance ?
La performance est une notion plurielle qui à la fois est synonyme de réussite ou de succès, et à la fois exprime la capacité à atteindre les objectifs fixés. Elle dépasse la seule
dimension économique ou financière. Une entreprise est durablement performante si, par sa gestion dynamique et équilibrée, elle satisfait ses clients, ses actionnaires et ses
salariés en étant à la fois efficace (atteint ses objectifs) et efficiente (avec la juste utilisation de ressources).
A quoi correspond la notion de valeur ?
La valeur correspond à ce que le client attend de la prestation du cabinet et est donc prêt à payer. La valeur est propre à chaque client et à ses besoins particuliers.
A quoi correspond la notion de gaspillage ?
Le gaspillage correspond à une opération réalisée qui n’apporte pas de valeur au client, et que le client n’est donc pas prêt à payer. Sept types de gaspillages sont identifiés : les
temps d’attente (attente des pièces du client par exemple), les déplacements inutiles, la sur-production (réalisation de travaux non prévus), la sur-qualité (contrôles inutiles,
trop précis), les stocks inutiles, les gestes inutiles, les erreurs et corrections.
Quelles sont les grandes étapes de la démarche de performance ?
Les étapes de la démarche progressive sont les suivantes :
 D’abord assurer la maîtrise des métiers,
 Puis optimiser l’organisation du cabinet
 Et enfin, construire le projet et piloter le cabinet
Quel est le principe de la démarche de performance présentée ?
La démarche proposée es progressive, basée sur une logique de petit pas qui à chaque étape apporte des gains pour poursuivre. Elle adopte une approche ascendante qui
s’appuie sur les collaborateurs et les métiers du cabinet.

Atelier 2 - Savoir écouter vos clients pour mieux comprendre et répondre à leurs attentes
Quels sont les fondamentaux de la relation client ?
Une relation client équilibrée commence par la collecte des besoins et des attentes du client, la traduction par la définition d’une prestation adaptée et la mise en place de
règles concourant à la réussite de la prestation telle que définie. Ensuite tout au long de la mission, une communication efficace (pour le suivi avancement des travaux par
exemple) est à instaurer. Enfin, une fois la mission terminée, il est important de s’assurer de la satisfaction de son client par rapport à la prestation rendue qui doit
correspondre à ses besoins.
Comment analyser la satisfaction des clients ?
Plusieurs moyens sont possibles pour analyser la satisfaction du client :
 envoi d’un questionnaire de satisfaction
 échange oral avec le client sur la qualité des prestations rendues (notamment à l’occasion de l’entretien bilan, par exemple)
 indicateurs de satisfaction ou de mécontentement
 si le client recommande le cabinet à ses relations, on peut considérer qu’il est satisfait,
 si le client « râle » régulièrement, se plaint auprès des collaborateurs qu’il ne voit jamais l’associé ou qu’on ne répond pas à ses questions, on peut considérer
qu’il est, au moins en partie, insatisfait.
Quelques situations rencontrées dans les cabinets :
 sur l’analyse des besoins du client :
 Il n’existe pas de grille d’analyse de la demande du client, chaque associé ou chef de mission prend des notes lors du premier rendez-vous
 Avant d’accepter une mission, une procédure d’acceptation n’est pas systématiquement mise en œuvre et formalisée
 sur la remontée d’information de la part des collaborateurs :
 Un client informe son interlocuteur au sein du cabinet qu’il n’est pas très content pour diverses raisons : facturation trop lourde, délais de réponse aux
questions posées trop longs, manque de conseil, absence de contacts réguliers…. Le collaborateur n’ose pas en parler à l’associé de peur de se voir reproché ces
griefs. Quelques temps plus tard, le client s’en va.
 sur le rôle des collaborateurs dans l’écoute clients :
 Le collaborateur a détecté des problèmes chez un client, mais ne remonte pas l’information à l’associé.
 Le collaborateur passe une journée chez le client pour faire sa tenue de comptabilité du mois. Au moment du départ, le client lui demande si tout va bien, il
répond que oui. Le client attendait de la part du collaborateur des informations sur son entreprise. Il n’en a pas eu.
Atelier 3 - Repenser les métiers du cabinet et leur organisation : l’expertise comptable & le social
Comment optimiser la production ?
Pour optimiser la production, il est nécessaire de revoir son organisation

 D’une part au quotidien sous deux angles : la production de valeur et les bonnes pratiques à standardiser.
 D’autre part du point de vue plus global en s’intéressant à la coordination des différentes activités concourant à la réalisation de la mission.
Comment repenser les métiers du cabinet ?
Pour repenser les métiers du cabinet, il est important de respecter les étapes suivantes :
 réaliser un diagnostic de la situation,
 rechercher les solutions,
 les mettre en place rapidement
et ce, avec les équipes.
Quelques situations rencontrées dans les cabinets :
 sur l’affectation des dossiers au sein du cabinet :
 Le cabinet signe un nouveau client. Ce dernier est affecté automatiquement au dernier collaborateur arrivé sans tenir compte des synergies avec les
portefeuilles clients du cabinet.
 sur la planification et le suivi des missions :
 Il n’existe pas de tableau de planification et de suivi de l’avancement des missions qui permet de savoir à tout moment le degré d’avancement,
 Il n’existe pas d’outil de suivi des échéances de toutes les missions du cabinet par date et par collaborateur. En cas d’absence d’un collaborateur, on ne sait pas
quelles sont ses échéances urgentes.
 sur la supervision :
 La supervision prend beaucoup de temps et bloque la sortie des bilans. L’associé contrôle l’intégralité du dossier de travail et c’est très long car il n’y a pas de
note de synthèse dans les dossiers et les outils ne sont pas harmonisés.
 sur les process de production proprement dits :
 Les pièces sont renvoyées au client au fur et à mesure qu’elles sont saisies. Il arrive régulièrement que, lors de la révision du dossier, le chef de mission
demande à vérifier certaines pièces qui sont alors redemandées au client,
 La révision du dossier est faite une fois par an, au moment de l’arrêté des comptes. Il n’est pas rare que le cabinet redemande au client des informations sur des
opérations intervenues plus d’un an auparavant,
 Chaque collaborateur gère ses dossiers intégralement, du classement des pièces jusqu’à l’arrêté des comptes, y compris les paies,
 Chaque client transmet ses pièces au cabinet comme il le souhaite. Les variables de paie peuvent être transmises par mail, par fax voir par téléphone si le client
est en retard.
Atelier 4 - Repenser les métiers du cabinet et leur organisation : le commissariat aux comptes
Comment optimiser la production ?

Pour optimiser la production, il est nécessaire de revoir son organisation
 D’une part au quotidien sous deux angles : la production de valeur et les bonnes pratiques à standardiser.
 D’autre part du point de vue plus global en s’intéressant à la coordination des différentes activités concourant à la réalisation de la mission.
Comment repenser les métiers du cabinet ?
Pour repenser les métiers du cabinet, il est important de respecter les étapes suivantes :
 réaliser un diagnostic de la situation,
 rechercher les solutions,
 les mettre en place rapidement
et ce, avec les équipes.
Atelier 5 - Organiser les activités support du cabinet de manière efficace
Que représentent les activités support ?
Dans les cabinets, ces activités recoupent en général les activités liées à l’administration du cabinet : accueil, gestion du courrier, achats, comptabilité, relations bancaires,
facturation, relances clients, archives…
Quel est le rôle des activités support ?
Indispensables au bon fonctionnement du cabinet, les activités support ne sont pas directement liées aux métiers du cabinet. Elles facilitent la réalisation des missions dans de
bonnes conditions.
Atelier 6 - Manager des ressources
Comment gérer les ressources ?
Le cabinet a besoin de moyens pour fonctionner. Ces moyens sont à gérer avec méthode à long terme pour l’avenir du cabinet. Le mieux est donc d’identifier les différentes
ressources nécessaires et les besoins par rapport au cabinet (compétences, informatique, documentation) pour ensuite mettre en place tout ce qui est nécessaire pour
entretenir et développer les moyens nécessaires.
Quels sont les points cruciaux dans la gestion des ressources humaines ?
Quelques situations rencontrées dans les cabinets :
 sur les recrutements / départs :
 Le turnover du cabinet est élevé, mais ce n’est pas la faute du cabinet : les « jeunes ne veulent plus travailler »,
 Quand un collaborateur est recruté, il n’existe pas de procédure d’accueil au sein du cabinet. Il doit se débrouiller pour découvrir le cabinet, les pratiques, les
habitudes …

 sur la gestion des compétences :
 Les compétences des collaborateurs ne sont pas vraiment en adéquation avec les missions du cabinet, mais il est difficile de recruter et de conserver de bons
collaborateurs.
 Les associés n’ont pas le temps de se former, mais suivent l’actualité de près.
 sur l’informatique :
 Il n’existe aucune procédure écrite en matière informatique et notamment sur la sauvegarde.
 Une sauvegarde interne est faite tous les jours. Une cassette est sortie tous les mois (en théorie car en pratique elle ne sort pas souvent !).
Atelier 7 - Se fixer des objectifs et les atteindre
Comment déterminer les objectifs du cabinet ?
Les objectifs sont déterminés à partir de la stratégie du cabinet et de ses axes généraux :
 mesurables : il ne s’agit pas de vagues intentions mais de résultats chiffrés à atteindre (Exemples : augmenter de 10 % les missions de conseil, réduire de
deux semaines le délai de production des comptes annuels, proposer des tableaux de bord à 30 % des clients…) ;
 réalistes : il est, en effet, inutile et démobilisateur de fixer des objectifs qui ne pourront pas être atteints. Il vaut mieux une politique des petits pas plutôt
qu’une tentative de « big bang » qui n’a aucune chance d’aboutir.
Comment déterminer les indicateurs de performance ?
Les indicateurs de performance constituent les outils mesurant l’atteinte des objectifs. Il est facile de définir des indicateurs. Il convient toutefois d’être prudent car les
indicateurs doivent permettre de prendre des décisions dans le but d’améliorer les performances du cabinet. Il est donc important qu’ils soient le plus cohérent possible par
rapport au projet du cabinet.
De bons indicateurs sont faciles à calculer, simples à comprendre, mis à jour régulièrement et en nombre limité.
Les indicateurs peuvent être rassemblés dans le tableau de bord du cabinet, diffusé à toute l’équipe.
Quelques situations rencontrées dans les cabinets :
 en matière de stratégie / projet de cabinet :
 La stratégie du cabinet n’est pas définie.
 La stratégie est claire … dans la tête du dirigeant du cabinet, mais elle n’est pas écrite.
 en matière d’objectifs :
 Le cabinet n’a pas défini d’objectifs chiffrés et mesurables.
 Les objectifs du cabinet ont été fixés au niveau global du cabinet mais n’ont pas été déclinés et expliqués à l’équipe.
 Le cabinet n’a pas fixé d’objectif par métier.
 en matière de mise en œuvre du plan d’action /
suivi des décisions :