obtenir l`article - Stratégique (AIMS)

Du collectif à la communauté de travail :
attachement et performance
Philippe Jacquinot
GREGOR (I.A.E. de Paris)
[email protected]
Arnaud Pellissier-Tanon
PRISM-ISO (Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne)
[email protected]
Communication
à la XVIIIème Conférence Internationale de Management Stratégique
Grenoble, les 2, 3, 4 et 5 juin 2009
Dans le foisonnement des théories de la motivation apparaît d‟une façon incidente mais
récurrente le terme d‟attachement. A l‟examen, le chercheur est conduit à formuler
l‟hypothèse que l‟attachement transforme le collectif de travail en une communauté et que les
dévouements qui s‟y manifestent alors sont source de performance pour le groupe.
Cette hypothèse est testée par la comparaison de trois cas de collectifs de travail distingués
d‟une part par leur performance et d‟autre part par la présence ou l‟absence d‟attachement.
Les résultats semblent confirmer l‟hypothèse et conduisent à s‟interroger sur les attitudes qui
favorisent l‟attachement : respect, bienveillance, autorité naturelle.
Mots clés : GRH, implication, middle management, performance.

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« N‟importe quelle relation sociale (…)
si froidement eût-elle été instituée (…)
peut faire naître des valeurs sentimentales
qui dépassent la fin établie par libre volonté. »
Max Weber
Economie et société (1956/1971/1995, p. 79)
La performance a été tant de fois analysée que les concepts de compétence et de motivation
finissent par recouvrir une multitude de sous-ensembles telle qu‟ils perdent la simplicité utile
au travail du chercheur : en 1976, Toulouse et Poupart parlaient déjà de la jungle des théories
de la motivation. Plus près de nous, Landy et Conte (2004) ont relevé plus de 40 000 papiers
traitant de la motivation entre 1950 et 2002, avec une accélération sensible à partir de 1980.
Foisonnement des publications, mais aussi diversité des définitions et des approches :
Kleinginna et Kleinginna (1981) ont recensé 140 définitions différentes de la motivation et
Latham et Pinder (2005) ont souligné la diversité des angles d‟approche. Quelques synthèses
théoriques ont été proposées, notamment par Locke et Latham (2004), et Johns et Saks
(2005).
Dans ce foisonnement, un point a suscité notre curiosité : la présence incidente mais
récurrente du terme d‟attachement. Cette présence laisse penser que l‟attachement est source
de dévouement aux membres du groupe, partant de performance collective. Notre recherche
s‟intéresse au développement de l‟attachement au sein du collectif de travail, au dévouement,
à la mobilisation et à la performance qui s‟en suivent. Elle prolonge les travaux de Guerrero et
Sire (2001), qui mettent en évidence l‟existence d‟une certaine forme d‟attachement dans
l‟état de mobilisation, et ceux de Tremblay et Wils (2005), qui mettent en évidence
l‟importance d‟une masse critique d‟entraide et de dévouement pour atteindre la mobilisation.

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Cette recherche s‟intéresse particulièrement à l‟attachement des personnes entre elles au sein
de l‟organisation. Elle utilise, pour ce faire, le concept de communauté (Guérin, 2004), plus
précisément celui de communauté de travail, et l‟analyse à la lumière des travaux de Max
Weber. Elle formule l‟hypothèse que l‟attachement transforme le collectif de travail en une
communauté et que les dévouements qui s‟y manifestent alors sont source de performance
pour le groupe. Cette hypothèse est testée par la comparaison de trois cas de collectifs de
travail distingués par leur performance, d‟une part, et la présence ou l‟absence d‟attachement,
d‟autre part. Les résultats semblent confirmer l‟hypothèse et conduisent à s‟interroger sur les
attitudes qui favorisent l‟attachement : respect, bienveillance, autorité naturelle.
Cette recherche se déroule en trois parties : une revue de la littérature nous permet de
formuler notre problématique. Les données empiriques sont détaillées après un bref exposé
méthodologique. Enfin, les résultats sont présentés et discutés pour mieux en tirer des
préconisations managériales.
1 REVUE DE LITTÉRATURE ET PROBLÉMATIQUE
Cette première partie va s‟attacher à établir le lien qui mène de l‟attachement à la
performance. Nous verrons d‟abord que les théories de la motivation mentionnent
l‟attachement comme un besoin humain. Nous établirons ensuite qu‟il est un facteur de
dévouement et un constituant de la communauté de travail. Nous pourrons enfin analyser la
mobilisation comme une masse critique de personnes dévouées, source de performance
collective.
1.1 L‟ATTACHEMENT : UN BESOIN RELEVÉ PAR LES THÉORIES DE LA MOTIVATION
La notion d‟attachement apparaît d‟une façon incidente mais récurrente dans les théories de la
motivation. Déjà, chez Maslow (1962), l‟attachement apparaît comme l‟une des composantes
du besoin d‟appartenance, aux côtés de l‟affiliation, de la complicité, de l‟amitié et de
l‟amour. Dans cette vision, l‟attachement peut être considéré comme un sentiment de
proximité affective ou comme l‟émotion ressentie à l‟occasion de cette proximité. On

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comprend que la force d‟un attachement apparaisse tout spécialement à l‟occasion d‟une
rupture avec la personne à laquelle on est attachée. C‟est ce que font apparaître les recherches
qui analysent les événements de la vie exigeant une adaptation comme une source de stress.
En effet, parmi les toutes premières sources de stress figurent les principales ruptures
affectives telles le décès du conjoint ou d‟un proche, le divorce, la maladie ou l‟accident
grave personnel ou d‟un proche, l‟emprisonnement (cf. Holmes et Rahe, 1967 ; Scully et
autres, 2000).
Le sens commun conduit à penser que l‟attachement porte sur les personnes mais le mot est
parfois utilisé pour désigner la fidélité qu‟une personne témoigne à une organisation, via des
buts ou des valeurs partagés, l‟intérêt du travail ou l‟appartenance au groupe (Guerrero et
Sire, 2001). Il nous semble que cet attachement à l‟organisation recouvre en fait une
instrumentalisation du groupe pour l‟atteinte des buts, le respect des valeurs, la réalisation du
travail ou l‟appartenance au groupe. Comme le disent Guerrero et Sire (2001), l‟attachement
recouvre, en fait, un besoin de reconnaissance. Dans ces formes d‟attachement, il n‟y a pas de
proximité affective ou, pour reprendre les termes de Maslow, de complicité, d‟amitié ou
d‟amour.
Tournons-nous maintenant vers l‟analyse psychologique des émotions. Lazarus (1991) définit
les principales émotions et relève leurs significations. Retenons les émotions qu‟il nomme
« amour » et « compassion ». La première correspond, pour lui, à un état d‟attachement
envers quelqu‟un, état qui dispose à lui vouloir du bien. La seconde est un état de sensibilité à
la souffrance d‟autrui qui dispose à vouloir l‟aider. Sur un registre moins psychologique et
plus sociologique, nous ne distinguons pas entre elles les différentes émotions qui disposent à
vouloir le bien d‟autrui et nous définissons l‟attachement comme l‟émotion qui lie une
personne à une autre et la détermine à contribuer au bien de l‟autre, non toujours d‟une façon
absolue mais dans un certain domaine et pour une certaine durée. Au-delà même des besoins
d‟attachement ressentis par l‟espèce humaine, les entreprises doivent tenir compte de cette
émotion : comme Fox (1980) l‟explicite, en parlant du sens du travail, le travail lui-même
donne l‟occasion de créer des liens d‟attachement avec d‟autres.
Il nous faut maintenant préciser comment l‟attachement se crée puis se répand. Au départ, un
élan naturel activé par des facteurs de contingence : le besoin d‟attachement dont parlait déjà
Maslow. Ensuite, un processus réciproque et cumulatif, fondé sur le dévoilement de cet élan

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et son acceptation par l‟autre. Au fond, une triple prise de risque : accepter l‟élan qu‟on
ressent, c‟est prendre le risque de voir son émotion s‟évanouir ; dévoiler son élan à l‟autre,
c‟est prendre le risque d‟être rejeté voire ridiculisé ; s‟attacher, c‟est prendre le risque d‟une
rupture, au fur et à mesure des dévoilements réciproques et croissants. L‟attachement fait
jouer ainsi le mécanisme de confiance, puisque l‟on assume successivement chacun de ces
trois risques. Etant une émotion, l‟attachement retentit chez la personne à laquelle on
s‟attache, qui, par contagion, peut s‟attacher en retour. De plus, les témoins peuvent être
touchés par cet attachement et s‟attacher eux-mêmes à leur tour. Le degré de contagion
(D. Van Hoorebeke, 2008) de l‟attachement est modulé, comme pour toute émotion, par
l‟émotivité des protagonistes et leur volonté de se lier d‟attachement. Voilà comment
l‟attachement peut se répandre par contagion émotionnelle.
1.2 L‟ATTACHEMENT : UN FACTEUR DE DÉVOUEMENT ET UN CONSTITUANT DE LA
COMMUNAUTÉ DE TRAVAIL
L‟émotion d‟attachement conduit à vouloir le bien de l‟autre et à y contribuer concrètement,
autrement dit à se dévouer à lui. Mais il n‟est pas nécessaire d‟être attaché pour contribuer au
bien de l‟autre. Max Weber (1956/1971/1995) a distingué quatre déterminants des relations
tissées par les hommes entre eux. Nous les reprenons comme grille de lecture des
déterminants du dévouement et retrouvons au passage l‟attachement.
i) Considérons d‟abord les déterminants typiques des relations reposant sur un compromis ou
une coordination. Max Weber en distingue deux .
ii) le comportement « rationnel en finalité », comme c‟est le cas manifestement pour
l‟entreprise : ses acteurs anticipent fréquemment les actions des autres et combinent les
moyens qu‟ils peuvent déployer pour atteindre leurs fins. Ainsi en est-il du dévouement, qui
peut être l‟occasion de se faire bien voir de ses supérieurs ou de susciter un service en retour
de la part des collègues.
ij) le comportement « rationnel en valeur » par lequel l‟acteur suit « sa croyance en la valeur
intrinsèque inconditionnelle d‟un comportement déterminé » (p. 55). Par exemple, il accorde à
« l‟entraide » une importance inconditionnelle, qu‟elle figure ou non parmi les valeurs
promues par l‟entreprise.
j) Considérons maintenant les déterminants reposant sur le sentiment subjectif d‟appartenir à
une même communauté. Max Weber en distingue encore deux :