Un modèle de processus métier pour les nouvelles formes d

Un modèle de processus métier pour les nouvelles formes
d’organisation des activités
Improved modelling for flexible and collaborative business
process
Résumé :
L’objectif de cette communication est de proposer un métamodèle de processus
métiers, appelé ActivitéRôleActeur, pour tenter de répondre aux nouvelles
exigences de conception des processus métiers, intégrant d’une part des principes
d’autonomie et de collaboration et offrant d’autre part des possibilités d’adaptation
et d’ajustement. Nous avons pour cela croisé deux paradigmes traitant d’autonomie
et de collaboration, l’un issu de la technique — le paradigme multi-agent — et
l’autre venant du management — le paradigme projet. Nous avons appliqué le
métamodèle à un processus de commerce collaboratif.
Mots-clés: processus métier, métamodèle, système multi agents, collaboration, c-
commerce
Abstract
Autonomy and collaboration are two characteristics of a number of business
processes. Moreover, those processes have to be frequently modified and adjusted.
This communication proposes a new metamodel, called ActivityRoleActor, for
designing flexible business processes including collaborative activities. We have
based our research on two paradigms, both dealing with autonomy and
collaboration. One, the multi agent paradigm, is technical ; the other, the project
paradigm, is from management. We have used our metamodel for modelling the
core process of a collaborative commerce enterprise.
Keywords: business process, metamodel, multi agent system, collaboration, c-
commerce.

Introduction
La modélisation des processus métiers et de leur organisation est aujourd’hui considérée
comme un préalable nécessaire à la conception d’un système d’information
organisationnel [Bu99]. Or, en un demi-siècle, d’abord sous l’influence de
l’environnement concurrentiel, puis pour répondre aux opportunités apportées par la
mondialisation et le commerce électronique, l’organisation des activités productives a
évolué en profondeur s’appuyant d’une part sur une approche processus, et intégrant
d’autre part des principes de travail collaboratif et en mode projet. Il existe cependant un
décalage important entre ces nouvelles formes d’organisation du travail et les possibilités
de représentation offertes par les modèles de processus métier. De plus, les modèles une
fois conçus s’adaptent difficilement aux évolutions.
L’objectif de cet article est de proposer un ensemble de concepts, organisés dans un
métamodèle, pour tenter de répondre aux nouvelles exigences de conception des
processus métiers, intégrant des principes d’autonomie et de collaboration et offrant des
possibilités d’adaptation et d’ajustement. Dans une première partie, nous mettons en
regard les nouvelles formes d’organisation et les caractéristiques des modèles actuels,
pour dégager des besoins et des sources d’enrichissement. Nous avons croisé deux
paradigmes traitant d’autonomie et de collaboration, l’un issu de la technique — le
paradigme multi-agent — et l’autre venant du management — le paradigme projet. La
seconde partie expose les concepts du métamodèle ActivitéRôleActeur proposé, qui
s’inscrit dans la continuité de travaux antérieurs [Mor05, Be05] et permet de construire
des modèles plus riches et plus souples. La troisième partie illustre l’intérêt des concepts,
en s’appuyant sur un cas de commerce électronique dans une entreprise étendue.
1 Les modèles de processus face aux nouvelles formes d’organisation
1.1 Une vision renouvelée de l’organisation des activités
Quatre orientations stratégiques majeures ont contribué à faire évoluer la vision de
l’organisation du travail, particulièrement dans les vingt dernières années: l’approche
processus, la coopération inter-entreprise, le travail collaboratif et le développement de
l’approche projet.
• L’approche processus s’est progressivement imposée dans le management des
entreprises. D’abord ciblée sur les activités de production industrielle pour en
améliorer la productivité, notamment avec le système du juste-à-temps [Fu03], elle
s’est étendue à l’ensemble de l’organisation avec la théorie de la gestion par les
activités [Ma03] et le courant de la reconfiguration des processus [Ha93 ; Da93 ;
On99]. Elle est devenue le point de départ de toute démarche d’urbanisation, car un
découpage du système d’information cadré sur les processus de l’entreprise favorise
une évolution efficiente et réactive du système informatique. Enfin, l’approche
qualité, encadrée notamment par la norme ISO9000 [ISO00], a non seulement
imposé une approche processus, mais a accordé de plus en plus d’importance à
l’évaluation et à la maîtrise des processus. Ceci conduit à mettre en place des

dispositifs informationnels pour contrôler le déroulement de chaque exécution — i.e.
savoir ce qui se passe et pouvoir intervenir — et à un second niveau pour améliorer
le schéma de référence.
• L’approche processus a été amplifiée par le développement de la coopération inter-
entreprise, initialement liée à l’ouverture des marchés. La pression concurrentielle a
conduit les entreprises à adopter des stratégies de recentrage sur un «métier»
principal, au profit d’une externalisation des activités moins maîtrisées ou moins
porteuses de valeur ajoutée. De plus, les offres innovantes sont souvent le résultat de
partenariats permettant de conjuguer des compétences. La théorie de l’entreprise en
réseau, développée à partir des formes nouvelles de coopération entre organisations,
a centré la gestion sur les processus [Bu91] : la répartition du travail au sein d’une
entreprise dite « étendue » — « entreprise système ou système d’entreprises »
[Spa03] ou « organisation réseau » [Pes02] — se traduit par l’établissement de
processus globaux impliquant différentes entités organisationnelles. Par exemple, la
relation client, la fabrication et la livraison, si elles sont réparties, doivent être
articulées de façon rigoureuse, en intégrant la contrainte temps qui est devenue un
facteur-clé de succès. Ce modèle d’affaires, centré sur l’exploitation de compétences-
clés internes et s’appuyant sur des compétences complémentaires externes, est
probablement celui qui connaît aujourd’hui le plus grand développement parmi les
entreprises qui se créent. Il a été rendu possible par la diffusion des technologies
internet, d’où l’apparition du concept de c-commerce — commerce collaboratif —
définissant un réseau de partenaires coopérant sur des affaires communes, ce qui
implique l’ouverture et le partage de certains processus (et systèmes d’information)
[Che05].
• La recherche d’innovation et de différenciation, ainsi que des stratégies d’adaptation
aux demandes ponctuelles d’une clientèle rendue plus exigeante par l’abondance de
l’offre, a conduit à valoriser le potentiel des individus — capables de générer de la
variété au sens cybernétique de réponses nouvelles face à des situations non
totalement connues [Cyb06] — et particulièrement le travail de groupe. L’autonomie
de l’individu n’est plus à réduire dans des modes opératoires optimisés, mais peut
être un facteur de qualité des résultats. Cela a donné lieu à une offre de technologies
de l’information et de la communication, qui ont stimulé la mise en place de
systèmes de travail et de décision individuels et collectifs, dans lesquels l’autonomie
du groupe favorise la rapidité d’adaptation à un environnement instable [Co97,
Lev02]. D’où l’apparition — ou du moins la recherche —de processus plus
faiblement structurés, intégrant autonomie et collaboration.
• Les besoins d’adaptation conjugués avec les exigences qualité, notamment la
maîtrise des coûts et des délais, ont conduit à accorder une importance accrue au
mode projet, c’est-à-dire au management de processus uniques, que ce soit sous la
forme généralisée de management par projet ou par la multiplication des activités
organisées sous forme de projet. La planification, le contrôle et le pilotage jouent un
rôle majeur dans ce type d’organisation des activités. L’approche processus
s’applique également aux processus uniques : la gestion d’un projet est appréhendée

comme celle d’un ensemble de processus interdépendants, chacun étant dévolu à une
finalité particulière [Pm04; Is03].
En résumé, les évolutions dans l’approche de l’organisation du travail conduisent
aujourd’hui à concevoir des processus plus globaux, c’est-à-dire transverses à plusieurs
fonctions dans l’entreprise, voire inter-organisationnels, mais aussi plus flexibles, aussi
bien au niveau de l’instance (adaptation ponctuelle de chaque exécution à des
circonstances particulières) qu’au niveau du type (adaptation du modèle à des conditions
changeantes). L’initiative et la collaboration des individus et des groupes jouent un rôle
accru, pour la régulation comme pour l’exécution. La notion de service, fourni par un ou
plusieurs acteurs, traduit de nouvelles relations, basées sur la reconnaissance de
compétences autonomes, pour lesquelles le contrôle s’exerce sur le mode de la
contractualisation, dans une perspective de management de projet.
Face à ces évolutions, les modèles permettant de représenter les processus métiers sont
restés en retrait sans nouveaux concepts ou proches des solutions techniques, comme par
exemple [Che05] qui intègre les services web, éléments majeurs de l’implémentation du
c-commerce, comme des acteurs métiers. Il nous semble important d’une part de traduire
dans les modèles de processus les options organisationnelles retenues (collaboration,
autonomie, projet...) et d’autre part d’offrir des possibilités d’adaptation à d’éventuelles
évolutions organisationnelles. Avant d’exposer nos propositions, nous allons rappeler
les principaux concepts utilisés classiquement.
1.2 Les caractéristiques des modèles de processus
Les définitions d’un processus retenues dans la littérature sur la gestion des processus
métiers focalisent le plus souvent sur trois éléments : le résultat à atteindre, le découpage
en travaux à exécuter et la structure logique d’ordonnancement de ces travaux [Agu03],
suivant en cela la définition normalisée par ISO9000:2000 [Is00] qui le présente comme
«un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée
en éléments de sortie».
La plupart des modèles sont issus du domaine des systèmes d’information. L’approche
dominante, ainsi que le souligne [Lin03], repose sur un objectif d’optimisation de
l’organisation, que ce soit dans un environnement industriel ou administratif, et ne prend
pas en compte la complexité et la nature non linéaire d’un certain nombre d’activités
dans les Organisations. Ainsi, le modèle IDEF0 (Integration Definition for Function
Modeling), qui a fait l’objet d’une norme IEEE [IE98], fut à l’origine conçu pour
représenter des processus de production ; les réseaux de Pétri visaient la représentation
d’automates ; les modèles UML (Unified Modeling Language) [Boo00] étaient destinés
à la représentation de processus logiciels ou d’utilisation d’un logiciel par un utilisateur
externe, les modèles de workflow permettaient de concevoir et piloter l’automatisation
de l’enchaînement de tâches à effectuer par des acteurs/machines différents.
Dans un travail antérieur [Mor05], nous avons résumé les principaux concepts des
modèles actuellement utilisés pour représenter un processus métier [Agu03] dans un
métamodèle représenté sous la forme d’un diagramme de classes UML, dont un extrait

est donné en figure 1. Un processus est ainsi décomposé d’abord en sous-processus
(processus global), puis au dernier niveau en activités (processus détaillé). On distingue
souvent plusieurs natures de processus selon la place qu’ils occupent dans le système
d’information organisationnel : système opérant (principal ou secondaire) ou système de
contrôle (pilotage) [Le86]. Les activités, attribuées à des acteurs via le concept de rôle,
se composent de tâches. Elles sont ordonnancées par un jeu de transitions,
conditionnelles ou non, ou peuvent être déclenchées sur un mode événementiel. Ces
caractéristiques synthétisent les concepts des modèles actuels. Trois limitations majeures
peuvent être soulignées.
D’abord, la notion de processus de pilotage est souvent mentionnée dans les typologies
de processus, mais n’est pas traduite par des concepts particuliers. De plus, les activités
de planification, surveillance et maîtrise des processus ne sont pas distinguées des
activités de production, qui seules sont détaillées.
Ensuite, compte tenu du niveau de description, la seule façon d’introduire une certaine
adaptation, c’est-à-dire d’autoriser une flexibilité dans les instances d’exécution est
d’utiliser les conditions (sur une tâche, une transition ou un événement) et /ou le
déclenchement événementiel d’une activité, ce qui implique d’avoir prévu tous les cas de
figure. Le présupposé est souvent que la représentation élaborée a une valeur normative,
et que tout écart est placé sous la responsabilité de l’encadrement hiérarchique, non
visible dans la description du processus.
Enfin, l’activité est principalement décrite par les tâches qui la composent, et non par le
résultat à atteindre. Ceci limite la représentation de processus inter-organisationnels,
dans lesquels la visibilité du rôle d’un partenaire peut être exprimée en termes
d’engagement à fournir des résultats conformes à des exigences exprimées, sans que l’on
veuille spécifier la façon dont on l’obtient. Dans le même esprit, un processus peut
contenir certaines parties qui mettent en jeu des acteurs différents et qu’il est difficile de
décrire par un enchaînement stable et linéaire d’activités, car elles relèvent d’un travail
de groupe, dont le déroulement précis varie d’une instance d’exécution à l’autre.
Figure 1 : Extrait de métamodèle des modèles de processus actuels