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CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT
DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
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Pour l’obtention du
DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN
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ADMINISTRATION ET GESTION
THEME
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Promotion 11, Année académique 2012-2013
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GESTION DES CONFLITS SOCIAUX AU SEIN DES
ORGANISATIONS DE TRANSPORT PUBLIC :
CAS DE LA SOCIETE DAKAR DEM DIKK
Préparé par :
Sous la direction de :
Youssou NDOUR
Monsieur Jean Martin COLY
Enseignant associé au CESAG
Octobre 2013-
DEDICACES
Louange au Seigneur Tout – Puissant qui m’a permis de réaliser ce
modeste travail que je dédie particulièrement à :
- mes parents : Mamadou et Rama FAYE qui ont toujours œuvré
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pour notre bien être ;
- Oumou BA, ma bien – aimée ;
- mon bébé DIENE, longue vie et santé à toi ;
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- mes frères OUZIN, BAA, MOUHAMED, puisse ce travail être
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pour vous une source d’inspiration et de motivation ;
- mon ami Ousmane CISS ;
TH
- mon frère Serigne Abdou FAYE ;
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Mbour
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- tous mes collègues et amis; de Niakhar à Dakar en passant par
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REMERCIEMENTS
Louange au Seigneur Tout – Puissant qui m’a donné la santé et le courage
nécessaire pour réaliser ce travail !
Dans l’élaboration de cette tâche, j’ai eu la grande opportunité d’avoir à
travailler avec des gens très généreux et dont le soutien a été très déterminant
dans la réalisation de ma formation de façon générale.
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Je citerai avec un immense plaisir certaines personnes comme :
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- M. Jean Martin COLY, mon directeur de mémoire, pour ses remarques
objectives et pour tout le temps mis à m’accompagner afin de déceler les
manquements et maladresses ;
- L’ensemble des professeurs formateurs du CESAG ; vos cours sont
intéressants et motivants ;
- M. Ibrahima GUEYE, DAARH de Dakar Dem Dikk et tout le personnel
de DDD : sans votre collaboration ce mémoire ne serait pas réalisé ;
- M. Saidou DIAW et Mme Awa DIALLO ;
- M. Saliou DIOUF ;
- M. Mamadou Lamine NIANG (LAZER).
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Je vous suis très reconnaissant pour tous les efforts que vous avez consentis afin
que je puisse faire cette formation.
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Je remercie également mon grand frère Souleymane NDOUR pour son soutien
moral et matériel pendant toute la durée de cette formation.
Merci à mes amis Pascal NDIAYE, Diène BAKHOUM, Famara DIEME qui
m’ont davantage motivé à faire le concours d’entrée au CESAG.
Mes gratitudes à tous les camarades du DESAG 2012 – 2013 ; particulièrement
à Diène THIANG et à Kabir AIDARA pour leur collaboration.
Merci infiniment à tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réussite
de ce mémoire et de ma formation au CESAG.
ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
C.A.: Conseil d’Administration
C.E.: Comité d’Entreprise
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CUSEMS : Cadre Unitaire des Syndicats des Enseignants du Moyen Secondaire
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DAARH : Direction des Affaires Administratives et des Ressources Humaines
DDD ou 3D : Dakar Dem Dikk
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D.G. : Direction Générale
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SDTD: Syndicat Démocratique des Travailleurs de Dakar Dem Dikk
SOTRAC : Société des Transports du Cap Vert
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SUT: Syndicat Unique des Travailleurs de Dakar Dem Dikk
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UCAD : Université Cheikh Anta Diop de Dakar
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UDT: Union Démocratique des Travailleurs de Dakar Dem Dikk
iii
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ……………………………………………………….. 1
1- Le problème ………………………………………………………………………… 2
2- Problématique ………………………………………………………………………. 4
3- Objectifs de l’étude …………………………………………………………………. 5
1ère partie : APPROCHE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ……. 8
CHAPITRE I : CONFLICTUALITE ET GESTION DES CONFLITS SOCIAUX … 8
1- Cadre conceptuel
…………………………………..……………………………. 8
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2- Approches théoriques sur les conflits sociaux ……………………………………… 18
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3- Prévention et gestion des conflits sociaux
……………………………………… 22
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ………………………… 31
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1- Techniques de collecte de données ………………………………………………… 31
2- Limites de la méthodologie
……………………………………………………. 32
2ème PARTIE : APPROCHE PRATIQUE
……………………….
34
TH
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE DAKAR DEM DIKK ……… 34
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1- Historique de l’entreprise …………………………………………………...... 34
2- Organisation et Fonctionnement …………………………………………….. 35
3- Présentation des partenaires sociaux ………………………………………… 40
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CHAPITRE II : ANALYSE DES DONNEES ET RECOMMANDATIONS ………..
45
1- Présentation des données …………………………………………………………. 45
2- Analyse et interprétation des données ……………………………………………. 48
3- Recommandations ……………………………………………………………….. 51
CONCLUSION...………………..............................................………………………….
57
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................
59
TABLE DES MATIERES ...........................................................................................................
61
iv
INTRODUCTION GENERALE
L’entreprise peut être définie comme la mobilisation de moyens matériels et humains en vue
de créer des biens et/ou services pour le marché. Une telle conception met en relief la
nécessaire
combinaison
de
plusieurs
facteurs
(culturels,
économiques,
sociaux,
environnementaux..) en amont pour avoir les résultats escomptés en aval. On peut s’imaginer
ainsi donc que la productivité et la performance de l’entreprise dépendront de la qualité des
rapports entre ses différents acteurs.
Une entreprise peut être dite performante lorsqu’elle réalise ses objectifs et satisfait les
attentes de ses travailleurs. Pour répondre à ces exigences, elle doit être sur tous les plans
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(technique, social, managérial…) efficace et efficiente : notions qui renvoient aux principes
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de Qualité, Coût et Délais (QCD). Autrement dit pour être performante, une entreprise doit
proposer un produit ou service de qualité à moindre coût et en respectant les délais impartis.
La réalisation de cette performance économique passe aussi par la satisfaction des besoins
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sociaux et psychologiques que tout travailleur cherche à combler par le biais de son travail.
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Une telle orientation nécessite la mise en œuvre d’un bon système de management en général
et de management des ressources humaines en particulier car le succès d’un projet dépendrait
en grande partie des hommes qui le pilotent.
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Cette théorie suppose donc une bonne maitrise de la gestion des individus et principalement
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des groupes qui composent l’entreprise.
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de travail propice à l’épanouissement de ses différents acteurs.
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Aujourd’hui, cette dernière est devenue un lieu d’échange, de partage, qui nécessite un climat
Manager les hommes dans un tel contexte suppose donc les gérer avec flexibilité afin de
répondre de façon adéquate à leurs attentes. Cette flexibilité renvoie à des dispositions et
techniques appropriées pour concilier objectifs de l’organisation et revendications des
salariés étant donné que ces dernières sont souvent à l’origine des conflits sociaux au sein de
l’entreprise.
Ainsi pour maximiser son profit, il est important pour une entreprise de savoir gérer les
moyens dont elle dispose et ses ressources humaines afin d’éviter ces conflits qui pourraient
avoir un impact négatif sur la productivité et la performance.
1
Dans le domaine du transport, qui est un secteur capital pour une croissance économique
durable, le besoin de libre circulation des biens, services et personnes a accru la nécessité
d’une meilleure régulation du secteur.
Alors, une instabilité dans ce domaine pourrait donc avoir des conséquences fâcheuses sur le
développement économique national ; d’où la problématique de la gestion des conflits sociaux
au sein des organisations de transport public.
Dans cette optique nous nous intéresserons particulièrement à la gestion des conflits sociaux
au sein de la société Dakar Dem Dikk.
Notre intérêt pour cette société Dakar Dem Dikk est dû d’abord au fait que c’est une
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entreprise publique. Et en tant qu’agent de l’Etat, nous nous soucions particulièrement du
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service public proposé à nos concitoyens.
Ce choix de l’entreprise Dakar Dem Dikk se justifie aussi par le fait que c’est la seule
entreprise publique en charge du transport en commun des passagers dans la très peuplée
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1. Le Problème :
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capitale sénégalaise.
Sur le plan social, l’entreprise est un lieu de rencontre d’acteurs venant d’horizons divers,
TH
avec des croyances diverses et ayant des ambitions, des objectifs et des intérêts différant selon
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surtout les positions qu’ils occupent en son sein. Ainsi donc, il est nécessaire de savoir
harmoniser les différentes aspirations socioprofessionnelles de ces acteurs afin de pouvoir
E
l’atteinte des objectifs de l’organisation.
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bien prendre en charge les préoccupations des uns et des autres tout en tenant compte de
En général ces préoccupations définissent les relations entre les différents acteurs de
l’organisation. Elles les poussent à se rapprocher, à s’organiser en groupes, à s’unir ou à se
combattre pour défendre chacun ses intérêts.
Ce désir d’améliorer la situation socioprofessionnelle des travailleurs occasionne très souvent
l’élaboration par leurs syndicats d’une plate - forme revendicative à déposer et à suivre auprès
des instances dirigeantes de l’entreprise.
2
En cas de désaccords ou d’insatisfactions dans la prise en charge de leurs préoccupations, les
syndicats, très souvent, initient une lutte pour mieux se faire entendre ou considérer ; d’où
l’éclatement des conflits sociaux.
La gestion de tels conflits nécessite un sens élevé des responsabilités, une bonne maitrise de la
communication, une connaissance psychologique des hommes ; ce qui n’est pas toujours le
cas.
De nos jours, la récurrence des conflits sociaux en entreprise préoccupe beaucoup de
chercheurs et de managers : certains pensent que le conflit social serait à l’origine des
réformes importantes dans l’entreprise ; alors que d’autres préfèrent évoluer dans une
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GAUD1.
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ambiance où la « paix sociale règne en maitresse absolue » pour parler comme VERMOT –
La vive concurrence dans le secteur du transport qui est quelque part occasionnée par la
prolifération des moyens de transport (taxis, cars rapides, « ndiaga ndiaye », autres bus…)
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nous pousse à nous interroger sur l’avenir de Dakar Dem Dikk en tant que société publique.
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En fait, la pérennisation et la performance d’une entreprise passant par sa stabilité sociale, il
nous semble très intéressant aujourd’hui de nous préoccuper du climat social à Dakar Dem
Dikk ; d’autant plus qu’elle se déploie dans un environnement aux contraintes multiples (vive
TH
concurrence, défaillance des infrastructures de transport, mutations sociopolitiques
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récurrentes…) qui influenceraient son mode d’organisation et de fonctionnement.
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Une telle préoccupation ne pourrait bien être prise en charge sans une analyse de la gestion
différents acteurs.
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sociale de l’entreprise même et des rapports sociaux qu’entretiennent en son sein ses
Il ya alors lieu de se demander comment gérer les conflits sociaux en entreprise. Autrement
dit, quels mécanismes ou stratégies de gestion mettre en place pour que les conflits sociaux ne
plombent pas le fonctionnement des entreprises.
Dans les sociétés sénégalaises, l’élargissement du cercle de gestion des conflits sociaux, fait
qu’on retrouve différents types d’acteurs ou d’organisations sociales dans la résolution des
crises. C’est peut être une des raisons pour lesquelles la médiation et la négociation seraient
1
VERMOT-GAUD Claude : Mobiliser pour gagner, Paris, Ed. Liaisons, 1993, p. 106
3
des étapes de gestion de crise souvent pratiquées même s’il arrive que salariés et employeurs
fassent recours à d’autres techniques de gestion.
Qu’en est – il donc à Dakar Dem Dikk ?
2- Problématique :
Comme dans la plupart des entreprises de façon générale, les divergences d’intérêt ou
d’objectif entre travailleurs et employeurs se traduisent par des rapports de force. L’intensité
de ces rapports de force occasionne un degré élevé d’incompréhension et de distanciation
entre les acteurs de l’entreprise. C’est de pareilles situations qui instaureraient un climat
d’instabilité sociale et de méfiance qui entraine généralement l’éclatement d’un conflit social
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en entreprise.
Dans le secteur du transport sénégalais, on vit une véritable instabilité ; en attestent les
fréquentes grèves de transporteurs ces dernières années.
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La société Dakar Dem Dikk n’est pas épargnée par cette situation. D’ailleurs on a constaté
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que très souvent, elle fait face à des conflits sociaux dont le règlement dépasse même parfois
le cadre interne de l’entreprise. De tels conflits sociaux qui se manifestent par la récurrence
des grèves, marches, sorties intempestives dans la presse… impacteraient même la qualité du
TH
service proposé par l’organisation tout en contribuant à y détériorer le climat social.
EQ
Cependant, il faut signaler que la réalité culturelle du Sénégal fait état de la présence de plus
en plus notable d’organisations associatives ou religieuses qui, au fil du temps deviennent des
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forces sociales non négligeables dans le mode de fonctionnement de l’entreprise et même
dans la façon de gérer les conflits et autres problèmes sociaux en son sein. En vérité ces
organisations –pour la plupart confrériques – contribueraient à la stabilité sociale au sein de
l’entreprise malgré le fait que les travailleurs ne font presque jamais une année sans aller en
grève pour réclamer de meilleurs traitements socioéconomiques.
Il faut signaler aussi qu’il n’est pas du tout rare de voir des entreprises de transport en conflit
avec les salariés devant la justice d’où l’importance de s’interroger sur la gestion des conflits
sociaux au sein de ces entreprises évoluant dans le secteur du transport public et
particulièrement à Dakar Dem Dikk.
4
Quels sont les signes ou faits précurseurs des conflits sociaux à Dakar Dem Dikk ? Quelles
sont les techniques et stratégies mises en place pour anticiper et gérer les conflits sociaux dans
cette société ? Quel est l’apport des organisations sociales (associatives et confrériques) dans
la gestion des conflits sociaux à Dakar Dem Dikk ? Comment concilier revendications
syndicales et objectifs de la direction générale pour accroître le rendement de Dakar Dem
Dikk ?
Pour répondre à ces interrogations, nous tenterons d’élucider d’abord le concept de conflit
social afin de délimiter notre champ de réflexion.
Un conflit social en entreprise est un affrontement ouvert d'acteurs (employeurs contre
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salariés par exemple) qui ont des divergences d'intérêts sur une même situation et qui agissent
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pour la modifier chacun à son avantage. Cet affrontement entre acteurs de l’entreprise porte le
plus souvent sur le fonctionnement de l’organisation, la répartition des revenus, les
orientations stratégiques, etc.
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Ainsi pour mieux appréhender notre sujet, nous nous intéresserons tout au long de notre
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travail aux conflits sociaux entre organisations des salariés (syndicats) et direction de
l’entreprise puisque ce sont là des entités appelées à collaborer malgré leurs récurrentes
divergences d’objectifs ou d’intérêts.
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Nous ferons fi donc des conflits interpersonnels dans cette étude.
EQ
Il s’agira alors pour nous, dans cette recherche, d’analyser les conflits sociaux en entreprise,
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bref, les comprendre pour pouvoir les gérer efficacement.
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leurs causes et formes, leurs modes de gestion afin de mieux les organiser, les contrôler…
3 .Objectifs de l’étude :
Contribuer à l’amélioration des dispositifs de gestion des conflits sociaux au sein des
entreprises publiques de transport et particulièrement à Dakar Dem Dikk.
3. 1.Objectif principal :
Proposer des outils de gestion des conflits sociaux au sein des entreprises évoluant dans le
secteur du transport
3. 2.Objectifs spécifiques :
5
-
Identifier les signes, attitudes et comportements précurseurs d’un conflit social
-
Proposer des techniques et méthodes de gestion des conflits sociaux
-
Concilier aspirations syndicales et objectifs de la direction générale
4. Intérêt de l’étude :
Le choix du sujet « Gestion des conflits sociaux au sein des organisations de transport public :
cas de Dakar Dem Dikk » correspond à notre désir de contribuer à apaiser les tensions
sociales au sein des entreprises afin que celles- ci soient plus attrayantes, plus performantes.
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C’est un choix qui est guidé aussi par notre conviction selon laquelle le transport joue un rôle
fondamental dans toute politique de développement socioéconomique durable d’une nation.
En d’autres termes nous pensons qu’une bonne gestion du secteur pourrait être source de
développement économique et de stabilité sociale. Et la prise en charge des conflits sociaux
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dans les entreprises évoluant dans ce domaine du transport serait un pas non négligeable dans
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les politiques de gestion efficace du secteur.
Egalement c’est l’occasion pour nous de vérifier et de mettre en pratique les notions
théoriques apprises tout au long de notre formation en tant que futurs managers.
TH
La réflexion sur les conflits sociaux au sein de la société Dakar Dem Dikk devrait permettre à
EQ
cette entreprise d’être mieux préparer pour faire face aux revendications syndicales à défaut
U
de les anticiper pour être plus performante. Elle devrait également contribuer à l’instauration
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d’un climat social de travail et d’échange favorable au sein de cette société de transport.
Pour le CESAG, ce travail sera un moyen d’enrichir de façon générale la recherche en
sciences sociales et la connaissance du secteur du transport sénégalais particulièrement.
5. Hypothèses :
Notre recherche s’inscrit de façon générale dans le cadre du management organisationnel et
social d’une organisation. Les différents travaux empiriques menés dans ce domaine,
particulièrement dans la gestion des conflits sociaux et le contexte socio économique actuel
des entreprises sénégalaises nous poussent à la formulation de l’hypothèse générale suivante :
6
une bonne gestion des conflits sociaux en entreprise requiert l’implication de tous les acteurs
sociaux.
Partant de cela et pour mieux délimiter notre analyse, on peut retenir deux hypothèses de
base : 1- les organisations sociales des salariés dans l’entreprise favoriseraient la stabilité
sociale et faciliteraient la prise en charge des revendications des travailleurs
2- l’existence d’organisations sociales dans une entreprise réduirait les risques de conflits
sociaux entre travailleurs et Direction Générale.
6- Plan de l’étude :
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Pour bien élucider notre sujet et tenter de vérifier nos hypothèses sur la gestion des conflits
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sociaux à DDD, nous nous proposons d’aborder dans une première partie dite théorique et
méthodologique la conflictualité sociale : il s’agira tout d’abord d’analyser les causes et les
différentes formes de conflits sociaux dans une organisation avant de voir les modes de
gestion de ces conflits. Ce sera également l’occasion, dans cette partie, de passer en revue les
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différentes approches sociologiques du conflit social et les techniques de gestion les plus en
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pratique pour les résoudre (chapitre I). Dans le second chapitre de cette partie, nous
présenterons la méthodologie adoptée pour recueillir des données au sein de l’entreprise
Dakar Dem Dikk.
TH
Dans notre deuxième partie dite pratique, nous présenterons d’abord notre cadre d’étude (la
EQ
société Dakar Dem Dikk), ensuite nous ferons une analyse / interprétation des données
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recueillies après les avoir présentées et enfin nous ferons des recommandations pour
Dikk.
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contribuer à l’amélioration de la gestion des conflits sociaux au sein de la société Dakar Dem
7
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APPROCHE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
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1ère partie : APPROCHE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
CHAPITRE I : CONFLICTUALITE ET GESTION DES CONFLITS SOCIAUX
Le conflit est présent dans toutes les sociétés et les conflits de travail ont toujours rythmé la
vie des organisations depuis la révolution industrielle. Dès lors on peut se demander si le
conflit n’a que des aspects négatifs. Favorise t-il la cohésion des groupes ? Contribue t-il à
l’évolution de la société ? En se basant principalement sur les théories sociologiques de
quelques auteurs, nous allons tenter de répondre à ces interrogations après une étude du cadre
conceptuel de notre thématique.
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1. Cadre conceptuel
Pour bien appréhender notre sujet, il est essentiel de définir son cadre conceptuel. Nous allons
donc tenter de délimiter notre champ de réflexion en élucidant les mots clés du sujet car la
complexité des conflits sociaux fait qu’on ne peut les traiter en totalité dans un mémoire
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professionnel de fin d’étude. Notre objectif est d’analyser donc les conflits sociaux en
entreprise et particulièrement la gestion des divergences entre organisations des employés et
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Direction Générale de l’entreprise.
Les mots clés du sujet à élucider sont essentiellement : « gestion » et « conflits sociaux »
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1- 1. Définitions :
TH
dans une entreprise
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Selon le dictionnaire Le Grand Robert de la Langue Française, le mot Gestion dérive du
E
verbe latin gerere qui signifie « porter », « administrer », « conduire ».
Gérer une chose revient donc à la porter, en assumer la responsabilité ; l’administrer, le
piloter.
La gestion d’une affaire devient dès lors son administration, la prise de sa direction ; ce qui
implique la responsabilité du dirigeant à planifier, organiser, conduire, coordonner et
contrôler les actions à mener et les ressources à utiliser pour atteindre le ou les objectif(s)
fixé(s).
8
D’après Henri MAHE DE BOISLANDELLE 2, la gestion dans une entreprise est la mise en
œuvre des ressources de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés dans
le cadre d’une politique déterminée.
De ces conceptions, on peut retenir que « gérer », c’est mener de façon dynamique et
structurée, dans un environnement donné, des activités en vue d’atteindre le ou les objectifs
fixés grâce à une utilisation optimale des ressources mises à notre disposition.
Pour bien gérer donc, il serait important pour le manager d’être cohérent et consistant dans sa
démarche en définissant une vision claire et en assignant des objectifs précis aux travailleurs.
Il doit également savoir écouter et prendre en considération les préoccupations des travailleurs
C
(être accessible et convivial) et surtout être équidistant vis-à-vis de ces travailleurs. Ainsi il
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gagnerait en crédibilité et en confiance. On retrouve de tels idées chez VERMOT – GAUD3
lorsqu’il estime qu’« il n’est guère possible de diriger une organisation sans tenir compte des
pouvoirs, influences et stratégies des différents acteurs ; car si l’entreprise veut créer,
développer et maitriser une dynamique collective, elle doit en retour, répondre aux aspirations
-B
des personnes et groupes qui la composent »
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La gestion des conflits sociaux dans une entreprise suppose donc une bonne connaissance des
personnes et de l’environnement, une implication de tous les acteurs afin de pouvoir utiliser
Qu’est ce qu’un conflit social ? :
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-
TH
de façon optimale les ressources nécessaires à cette gestion.
U
A cette question qui semble plus ou moins simple, plusieurs réponses sont apportées par des
sociologie des organisations.
E
auteurs pour tenter d’élucider ce concept qui est aujourd’hui au cœur des préoccupations de la
D’après Le Nouveau Petit Robert, « le conflit est une rencontre d’éléments, de sentiments
contraires, qui s’opposent ; un antagonisme, une discorde, une lutte, une opposition ou un
tiraillement »
2
MAHE DE BOISLANDELLE Henri : Dictionnaire de Gestion : vocabulaire, concepts et outils ; Paris, Ed.
Economica, 1998, pp.181-182
3
VERMOT-GAUD Claude : Mobiliser pour gagner, Paris, Ed. Liaisons, 1993, p. 32
9
Madeleine GRAWITZ4, in Lexique des sciences sociales, estime que le conflit est une
opposition ou affrontement plus ou moins aigu ou violent entre deux ou plusieurs parties.
Et Alain TOURAINE 5 de préciser, un conflit est une relation antagonique entre deux ou
plusieurs unités d’actions dont l’une au moins tend à dominer le champ de leurs rapports.
Dans ces différentes approches les auteurs semblent s’accorder sur un aspect fondamental :
l’opposition entre au moins deux acteurs. Et Alain TOURAINE va plus loin en essayant de
mettre en relief les raisons de cette opposition : le désir de se positionner au dessus de l’autre
pour lui imposer sa volonté ; le fait de vouloir « dominer le champ social » des rapports qui
lient les deux parties.
AG
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C
Refuser un tel désir de domination va créer un conflit latent ou déclaré entre les différents
acteurs de l’organisation.
Dans cette optique on peut avoir des conflits interpersonnels – entre individus – ou des
-B
conflits collectifs – engageant différents groupes sociaux - .
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Cette catégorisation des conflits fait qu’on parle souvent de :
- conflit de générations : opposition entre groupes d’âge. Par exemple entre jeunes et vieux
TH
-conflit armé : opposition menant à un affrontement physique (guerre, rébellion)
U
entreprise.
EQ
-conflit de travail : désaccord, opposition entre salariés et employeurs au sein d’une
E
C’est sur ce dernier type de conflit qui rythme très souvent la vie des entreprises que va porter
essentiellement notre réflexion.
En fait l’espace social en entreprise comme disait Pierre ANSART6 est constitué d’agents
occupant des places hiérarchisées et à la poursuite de différents biens rares (capitaux,
4
5
6
GRAWITZ Madeleine : Lexiques des sciences sociales, Paris, Dalloz, 8ème éd. 2004, pp. 83-84
TOURAINE Alain : « Les conflits sociaux » in Encyclopaedia Universalis, Paris, 1988, p. 341
ANSART Pierre. : Les sociologies contemporaines ; Paris, Ed. Seuil, 1990, p.102.
10
légitimation…). Une telle constitution dans l’organisation entraine forcément des oppositions
entre « unités d’action » car chacun de ces unités d’action ou entités sociales cherchera à tirer
le maximum de profits des activités réalisées au sein de l’organisation.
Cette recherche du meilleur profit va occasionner alors la rencontre de sentiments contraires
et favoriser l’évolution de positions antagoniques de part et d’autre : ceux qui ont les mêmes
aspirations tendent à s’organiser pour former une unité d’action agissant collectivement selon
leurs intérêts.
Les travailleurs, pour arriver à leurs fins s’organisent autour de structures légales (les
syndicats) qui porteront leurs revendications auprès de la direction générale et / ou des
AG
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instances de décision.
Le syndicat peut être défini comme une association professionnelle dont l’objet est la
représentation et la défense des droits et intérêts de ses membres.
-B
On parlera alors de conflit social lorsque ces syndicats mènent des actions revendicatives pour
remettre en cause le système en place dans l’entreprise ou son mode de fonctionnement en
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leur faveur.
Au regard de ces faits, on peut dire que le conflit social en entreprise est une opposition des
TH
travailleurs par le biais d’une organisation syndicale en vue d’exprimer et de manifester leurs
désaccords par rapport au fonctionnement, aux modes de gestion ou conditions de travail au
de
l’organisation.
Ce
conflit
donc
l’amélioration
des
conditions
U
socioprofessionnelles des travailleurs.
vise
EQ
sein
E
Tous les travailleurs du syndicat qui s’engagent dans une lutte ont au moins un intérêt
commun qu’ils recherchent ou qu’ils défendent d’où le qualificatif « social » pour désigner
l’engagement au nom de tout un groupe de travailleurs contre un autre groupe (la Direction)
qui a d’autres préoccupations ou objectifs mais qu’il faut concilier nécessairement avec les
aspirations des employés.
Ce désir manifeste des travailleurs à agir pour changer, améliorer ou modifier le système
socioéconomique de l’organisation entraine aujourd’hui une récurrence des conflits sociaux
d’où l’importance de s’interroger sur les véritables causes de ces conflits en entreprise et leurs
différentes formes d’expression.
11
1-2. : Causes et formes des conflits sociaux
Les différentes approches définitionnelles du conflit et les secteurs de recherche qui y sont
rattachés semblent chacun de sa manière en faire une analyse appropriée pour en déceler les
causes et les formes d’expression.
C'est ainsi que plusieurs causes et formes sont attribuées à ce phénomène. Pour notre étude,
nous nous limiterons à faire une exploration succincte en faisant le choix d’investiguer dans le
secteur de l’entreprise particulièrement.
Cette dernière fait face aujourd’hui à un environnement incertain où les techniques et moyens
de production évoluent à un rythme effréné. Ainsi dirigeants comme salariés, tous, se sentent
AG
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concernés par les changements qui s’imposent à eux et le besoin impératif de s’adapter aux
nouvelles donnes. Ces incertitudes de l’environnement combinées à certains aléas propres à
l’entreprise sont souvent à l’origine de l’expression sous diverses formes du malaise social.
-B
1- 2. 1 : Causes des conflits sociaux en entreprise
O
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Selon la théorie développée par Karl MARX au 19ème siècle, il ya deux catégories d’individus
aux intérêts divergents dans le mode de production capitaliste : les prolétaires qui vendent
leurs forces de travail moyennant un salaire de subsistance – qui ne permettrait que de se
production.
EQ
TH
maintenir en vie et de nourrir sa famille - et les bourgeois ; détenteurs des moyens de
Aujourd’hui, l’évolution et les progrès techniques ont fait que les travailleurs, devenus
U
E
beaucoup plus conscients de leurs rôles et responsabilités dans l’entreprise ont tendance à
s’organiser afin d’améliorer leurs conditions de vie et de travail collectivement.
Le conflit social n’est plus donc une lutte de « classes » mais il traduit plutôt des
contradictions existant au sein de l’entreprise. Et pour ce faire, les travailleurs utilisent des
modes d’expression et des moyens divers ; d’où l’émergence de mouvements associatifs dans
les entreprises.
Très souvent les travailleurs s’organisent en syndicat pour mener à bien le combat pour la
satisfaction de leurs revendications et aussi pour exiger leur implication dans la vision de
l’entreprise. D’ailleurs, il arrive même parfois que ce combat soit mené par un secteur de
l’entreprise (mouvement d’humeur).
12
L’évolution des causes et formes de la lutte pour la défense des intérêts des travailleurs fait
qu’on peut donc analyser actuellement les causes des conflits sociaux selon deux principaux
niveaux : un niveau socioprofessionnel et un niveau financier.
-
Au niveau socioprofessionnel :
 Les conditions de travail :
L’entreprise s’est placée au centre de la vie des salariés car ils y passent la plupart de leur
temps et y créent des relations sociales. Ainsi se retrouvant au sein d’un syndicat, ils
cherchent à améliorer leurs conditions de vie et de travail. Ils n’hésitent donc pas à déclencher
un conflit social pour revendiquer certains droits sociaux tels que le droit à la grève, le droit à
C
une protection sociale, à un cadre de vie décent (hygiène et sécurité garanties), l’application
AG
ES
du code du travail (respect de la durée du travail, congés payés…)
En plus de ces conditions sociales, il y’a les revendications d’ordre matériel à prendre en
compte c'est-à-dire l’adaptabilité et la disponibilité des outils de travail aux métiers de
-B
l’entreprise. On peut également évoquer dans cette même veine la charge et le rythme de
O
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IB
travail ressentis comme trop lourds à cause d’une insuffisance de personnel.
Tout manquement à ces aspirations peut être source de conflit.
TH
 Le style de management :
EQ
La productivité et la performance d’une organisation dépendent beaucoup du style de
management. Comme source de motivation des salariés, on peut mettre en application la
U
E
théorie Y de MC GREGOR qui stipule que le salarié, disposant d’un capital d’imagination et
de créativité, n’a pas besoin d’être contrôlé pour bien faire son travail. On peut comprendre
une telle assertion comme une incitation au management participatif ; source de stabilité
sociale et d’innovation au sein de l’organisation.
Chantal MORNET-PERIER7 écrivait : « si le conflit éclate c’est parce que les cadres ne
descendent pas assez dans les ateliers, sur le terrain ». Autrement dit la non participation des
employés dans certaines prises de décision occasionnerait des choix stratégiques non partagés
qui peuvent susciter des tensions menant vers des conflits sociaux.
7
MORNET – PERRIER Chantal : La gestion des risques de conflits sociaux dans les PME ; Revue des Sciences de
Gestion n°223, janvier – février 2007, pp. 41, 42
13
On peut comprendre ainsi facilement que le manager peu disponible, peu respectueux, peu à
l’écoute de ses collaborateurs ne favorise pas un climat social sans heurt.
 La communication :
Une structuration verticale rigide dans une entreprise est très souvent à l’origine d’une
communication défaillante entre les différents niveaux hiérarchiques : absence de
coordination dans la communication, filtrage (manipulation de l’information), non
formalisation des process internes de communication. Une telle situation dans une
organisation favorise la montée de rumeurs et d’incompréhensions – car vécue de façon
émotionnelle - et peut déclencher un conflit social d’autant plus que ces conflits sont parfois
C
soudains et peu prévisibles car en vérité n’étant pas toujours à l’initiative des syndicats. Cet
AG
ES
état de fait nous amène à penser que la grève estudiantine contre la hausse des frais de
scolarité au Québec en 2012 est le fruit d’une mauvaise communication, d’où la nécessité de
recourir parfois à la gouvernance d’entreprise pour une meilleure communication.
-B
La gouvernance d’entreprise ou gouvernement d’entreprise est le contrôle exercé par les
O
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actionnaires sur les décisions que prennent les managers ; ce qui fait que se souciant de la
pérennité de l’entreprise, ce gouvernement prendra en compte les intérêts des autres acteurs
de l’entreprise ; un moyen de prévoir les défaillances dans la communication et dans le
 Les inégalités sociales dans l’organisation :
EQ
TH
management même.
U
La division du travail telle que préconisée par TAYLOR conduit à une différenciation des
E
employés et contribue à forger des identités professionnelles distinctes au sein de l’entreprise.
Ainsi chaque groupe identitaire s’interroge sur la considération ou les rémunérations de tel
métier par rapport au sien ; ce qui crée un sentiment d’injustice ressenti par le groupe et
pouvant occasionner des conflits.
 Les outils de gestion
Les outils de gestion des ressources humaines comme le système d’avancement, le plan de
formation, les grilles salariales peuvent être également des sources non négligeables de
conflits. En effet un manque d’informations sur l’évolution professionnelle, sur l’évolution
des postes, bref une vision claire de la politique de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) peut entrainer une démotivation et conduire à une situation conflictuelle
14
dans la mesure où certains avancements ou nominations seraient perçus comme injustes par
beaucoup de travailleurs ; ce qui pourrait accroitre les tensions et favoriser même un manque
de coordination dans l’exécution des tâches.
-
Au niveau financier
Il est noté aujourd’hui que la plupart des conflits sociaux ont un soubassement financier. En
effet l’ampleur d’une lutte dépend surtout de la solidité de ces motifs : en général beaucoup de
travailleurs s’engagent par exemple dans une lutte collective lorsque les revendications
portent sur de meilleurs traitements socioéconomiques. Chacun se sent directement concerné
et s’engage.
AG
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C
Sur ce plan il faut noter qu’une grande différence entre les traitements socioéconomiques des
travailleurs d’une entité comme l’Etat est souvent à l’origine de conflits sociaux. En guise
d’exemple on peut considérer la grève des enseignants du moyen – secondaire du Sénégal
réunis au sein du CUSEMS en 2006 qui réclamaient un traitement quasi similaire à celui des
-B
autres fonctionnaires quand ils vont en mission, quand ils se déplacent.
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Le paiement à temps des salaires, primes, indemnités ou autres compensations financières de
toute sorte est un motif très récurrent de conflits sociaux. D’ailleurs on a constaté que la
plupart des conflits sociaux au Sénégal sont causées par ces revendications pécuniaires. On
TH
peut citer en exemple la grève de la faim initiée par les travailleurs d’Africamer en Mars 2008
EQ
pour réclamer des arriérés de salaire. Dans ce même ordre d’idées on peut évoquer aussi la
récente grève (juillet 2013) du Syndicat des Travailleurs de la Justice (SYTJUST) qui lutte
U
contre l’application du décret portant modification des droits civils et commerciaux : ils
E
n’entendent pas accepter un tel décret qui réduirait considérablement leurs fonds communs.
 Les solutions à « la va-vite » :
Elles sont également à l’origine de beaucoup de problèmes. En fait quand un conflit éclate,
très souvent, les dirigeants s’empressent à trouver une solution de sortie de crise même si ce
serait conjoncturel. Ainsi donc sans une véritable analyse des tenants et aboutissants de la
crise, sans prospections, il arrive qu’ils acceptent de signer certains accords, juste pour
dépasser la situation conflictuelle qui prévaut. Avec l’évolution, ils se rendent compte de la
non applicabilité de ces accords signés avec les partenaires sociaux ; conséquemment les
travailleurs reprennent généralement les hostilités.
15
Après avoir présenté quelques causes des conflits sociaux dans les entreprises, nous allons
tenter d’en évoquer quelques modes d’expression.
1- 2. 2 : Formes de conflits sociaux
Le conflit social en entreprise est la manifestation de façon collective et organisée de
désaccords sur les modes de gestion et de fonctionnement de l’organisation. Il existe donc une
pléthore de manières d’exprimer le malaise social, son désaccord au sein d’une entreprise.
Toutefois ces divers modes de manifestation doivent respecter certaines normes pour rester
dans la légalité. Nous allons essayer de présenter les types de conflits sociaux auxquels les
entreprises font face le plus souvent.
AG
ES
C
 Les manifestations : il s’agit de rassemblements de travailleurs visant la dénonciation
d’une situation jugée « injuste » auprès des autorités et /ou de l’opinion publique : les
médias servant de relais de communication pour donner de l’ampleur au conflit. Entre
autres manifestations, on peut citer :
-B
-
Le sit-in : c’est une manifestation qui consiste à s'asseoir sur la voie publique, dans un
O
LI
IB
édifice public ou un établissement privé et à rester le plus longtemps possible sur les
lieux. Les travailleurs se regroupent et s’assoient sur un site stratégique pour
interpeller l'opinion et les pouvoirs publics sur une situation« d'injustice ».
TH
-
La marche : c’est un rassemblement pour manifester en suivant un itinéraire prédéfini
EQ
de concert avec les autorités administratives.
U
En plus de ces formes d’expression de conflits sociaux on peut évoquer :
E
 La grève : Elle est une action collective consistant en une cessation concertée du
travail par les salariés d’une entreprise, d'un secteur économique, d'une catégorie
professionnelle … souvent à l'initiative d’un syndicat. Cette action vise à appuyer les
revendications des salariés en faisant pression sur les supérieurs hiérarchiques ou
l'employeur (chef d'entreprise ou patron). Il s'agit d'une épreuve de force : le gréviste
n'est pas rémunéré en principe alors que l'entreprise ne produit plus et perd de l'argent.
Ce mode de lutte semble plus efficace pour les syndicalistes dans la mesure où il permet de
mieux faire pression auprès des dirigeants, qui, soucieux de leurs chiffres d’affaires veulent
éviter le plus possible que la grève tire en longueur ou dégénère en violence.
16
Par ailleurs, une grève dans certains secteurs - le transport par exemple - peut entrainer des
conséquences malheureuses en dehors même de l’entreprise parce que c’est la population qui
est directement touchée et elle peut remettre en cause la crédibilité des autorités et/ ou
institutions en charge du secteur. En plus de cet aspect politique, c’est l’économie nationale
qui en souffre : par exemple la grève des transports d'octobre-novembre 2007 en France a
coûté selon Christine Lagarde, ministre de l'Economie de l’époque 300 à 400 millions d'euros
par jour, soit entre 2,7 et 3,6 milliards pour les neuf jours du mouvement.
Différents modes de grèves ont été inventés au cours de l'histoire :
 La grève tournante : grève concertée entre tous ou une partie des salariés qui se
C
relaient pour faire grève de façon à ce que les effectifs de travail ne soient jamais au
AG
ES
complet : grève secteur après secteur
 La grève perlée : elle se traduit par un ralentissement volontaire de l'activité. Ce n'est
pas une grève au sens juridique du terme, mais une inexécution de ses obligations
grève perlée.
-B
contractuelles de la part du salarié. Le débrayage pourrait être considéré comme une
O
LI
IB
 La grève du zèle : elle consiste à appliquer les règles et règlements dans leurs
moindres détails. Le gréviste fait juste son travail comme il se doit (le moindre effort),
ce qui ralentit considérablement la production. En France la grève du zèle est prohibée
TH
dans la fonction publique.
du travail en dehors de toute consigne syndicale.
EQ
 La grève sauvage ou surprise : c’est une cessation collective, volontaire et concertée
U
 La grève bouchon : grève à une des étapes de la production ; ce qui va constituer un
E
blocage pour les étapes suivantes.
 La grève avec occupation ou sur le tas : conflit collectif du travail au cours duquel
les salariés grévistes occupent les locaux sans travailler (piquets de grève).
 La grève de la faim est le refus prolongé de se nourrir afin d'attirer l’attention des
autorités et de l’opinion publique sur une situation particulière ou sur une
revendication.
 La grève au finish ou illimitée : Le désir affiché est de mener la grève dans la durée
(par piquet de grève ou tout autre moyen), le terme finish désignant de manière
elliptique l'obtention des revendications, ou la faillite de l'entreprise. Ce type de grève
est aujourd’hui tombé en désuétude.
17
Comme sus – évoquées, les formes d’expression des conflits sociaux sont multiples et variées.
Mais quel que soit le mode choisi, les syndicats font toujours référence à la médiatisation pour
mieux faire pression sur leurs chefs d’entreprise ou patrons.
Il faut noter également que beaucoup de conflits tournent à la violence quand les deux parties
tardent à trouver une solution de sortie de crise.
Aujourd’hui beaucoup d’entrepreneurs tentent d’éviter ces conflits alors que pour d’autres
c’est l’occasion de remettre en cause leur mode de gestion ; d’où la divergence entre les
différentes approches théoriques sur les conflits sociaux.
AG
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C
2. Approches théoriques sur les conflits sociaux
L’analyse des conflits sociaux par les différents auteurs a mis en exergue autant leur diversité
que leur conception. Si certains voient dans le conflit une occasion pour améliorer leur
situation sociale ; d’autres y voient, quant à eux, une source de polémique, de
-B
dysfonctionnement de la société ou de l’organisation.
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IB
2-1 : Le conflit : facteur de dysfonctionnement social
Pour expliquer le conflit social, certains auteurs partent du principe qu’il est dû à un défaut
TH
d’intégration de certains individus ou groupes. En d’autres termes, quand un groupe se sent
marginalisé, ne peut accéder à certains emplois ou fonctions, il n’est pas socialement intégré.
EQ
En effet une telle situation est occasionnée par la division du travail8 qui est à l’origine des
U
classes sociales et les classes dites « inférieures » à cause de leur position ou situation sociale
E
cherchent à modifier la donne en luttant pour améliorer leur sort par l’accession à des postes
ou fonctions qui leur étaient interdites ou inaccessibles. Une telle aspiration peut être à
l’origine du conflit, d’un dysfonctionnement social puisque les règles sont remises en cause.
Dans un tel cas on parlera de « situation d’anomie » car les règles et normes sociales sont
défaillantes (excessives ou absentes) étant donné que les groupes sociaux ne s’y identifient
plus, ne les reconnaissent plus.
8
cf. DURKHEIM Emile (1893), De la division du travail social, Paris, PUF
18
Ce type de conflit social est perçu comme évitable car si l’intégration sociale du groupe avait
réussi, il n’y aurait pas de conflit. Il doit conduire à prendre des initiatives et mesures visant le
renforcement de l’intégration sociale afin d’éviter de nouveaux conflits dans le futur.
Par ailleurs, en entreprise, lorsque les normes sont perçues comme injustes ou ne sont
acceptées que par contraintes, il y’aura dysfonctionnement dans le système de production
faute de motivation et d’adhésion à la vision ou à la stratégie de l’entreprise. Ainsi le conflit
demeure latent et négatif dans la mesure où il se traduit généralement par une opposition très
violente dès lors qu’il éclate.
Egalement il faut noter que la concurrence pousse les entreprises à se réorganiser pour être
C
plus compétitives. Alors cette réorganisation, généralement, si elle n’est pas mise en place en
AG
ES
connivence avec les travailleurs entraine des conflits d’intérêts occasionnant des
dysfonctionnements au sein de l’organisation.
Partant de cette analyse, on peut dire alors que les conflits sont causés par les inégalités
-B
sociales dues à une répartition discriminatoire des emplois et fonctions. Le conflit trouble
O
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l’ordre social et tend plus ou moins vers une inversion des rôles des différents acteurs
sociaux : il est facteur de dysfonctionnement en entreprise comme dans la société.
2-2 : Le conflit : facteur de cohésion sociale
TH
D’après Georg SIMMEL9, le conflit est une forme de socialisation, une forme d’interactions
EQ
entre individus ou groupes sociaux. Pour lui, les contradictions qui aboutissent au conflit
U
(haine et amour par exemple) sont ce qui fait la vie, le mouvement. Donc le conflit est
E
inhérent aux relations sociales. Il fait partie intégrante du fonctionnement normal de
l’organisation sociale d’autant plus qu’il nait de la répartition inégale des richesses, des
honneurs, des droits...dans la société.
D’autre part l’opposition d’un groupe social à un autre permet de mieux s’identifier à son
propre groupe et de renforcer son identité. Ce sentiment d’appartenance à un groupe consolide
également les liens de solidarité au sein du groupe ; ce qui facilite la cohésion et
l’harmonisation des actes à poser collectivement.
9
SIMMEL Georg : Le conflit (1995), Paris, Circé, Coll. ''Poche"
19
Etre en conflit contre un autre groupe signifierait donc reconnaitre l’identité de celui-ci et la
nécessité d’être en interactions avec lui. En d’autres termes, maintenir des rapports sociaux
qui permettraient de mieux se connaitre pour pouvoir s’adapter à l’autre car, c’est de la
résolution de ces conflits que naitra un ordre social respecté et accepté de tous. Ainsi le
conflit, loin de séparer les entités sociales, les rapproche et contribue à leur cohésion.
Dans cette même lancée, le sociologue Lewis COSER10 semble insister sur l’utilité des
conflits pour établir l’harmonie sociale en essayant de montrer les fonctions du conflit social
dans son œuvre du même nom. Il évoque dans cette dernière la nécessité du conflit pour
dégager les tensions et hostilités entre groupes sociaux: le conflit social est organisé au sein
d’institutions (syndicats) jouant le rôle de « soupapes » de sécurité qui permettraient une
AG
ES
C
stabilisation des rapports sociaux ; ce qui réduit ainsi considérablement ses effets explosifs.
Le conflit, résorbant alors les tensions entre groupes sociaux, stabilise leurs relations : il est
donc signe de liberté d’entreprise, d’expression… D’ailleurs MONTESQUIEU dans les
Considérations déclarait : « si dans un Etat vous n’entendez le bruit d’aucun conflit, vous
-B
pouvez être sûr que la liberté n’y est pas » ; ce qui revient à dire que le conflit inhérent à
d’une cohérence sociale.
O
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IB
l’évolution de toute société, de toute organisation démocratique, est l’expression d’une liberté,
TH
A chaque fois que des intérêts sont en jeu, le conflit est nécessaire puisqu’il permet aux
différentes parties de se retrouver et d’interagir pour vivre en harmonie. D’ailleurs parlant du
EQ
conflit social Guy GROUX11 estime que « la grève est longtemps apparue comme un
U
préalable à la négociation, un instrument de pression visant à façonner le contenu et les
E
contours du contrat social ». En d’autres termes le conflit est nécessaire pour l’harmonie et la
cohésion sociale ; c’est un moyen pour se retrouver et réactualiser les règles de vie et de
travail ; le contrat social.
En entreprise il permet d’éviter une latente instabilité entretenue par des attaques ou
incitations continuelles aux manifestations. Il permet également d’assurer la validité des
accords signés puisqu’aucune partie ne pourrait les récuser intempestivement. Les rapports de
force permettent aussi de se mesurer à l’autre et de le respecter ; ce qui entraine la validité de
tout « contrat social ».
10
cf. COSER Lewis (1956) ; Les fonctions du conflit social, PUF
11
GROUX Guy : Vers un renouveau du conflit social ? Paris, Ed. Bayard, 1998, p. 165
20
2-3 : Le conflit : facteur de changement social
Quelle que soit sa forme, le conflit social demeure une épreuve de force. Et comme toute
épreuve de force, il vise à établir de nouvelles règles de vie, de travail. C’est une
confrontation de propositions, une expression d’un désir de changement de la situation
économique, sociale, juridique…que l’on vit.
Une confrontation entre syndicats et direction aboutit généralement à des concessions, des
compromis, des accords à respecter de part et d’autre pour le bien être de l’entreprise.
Selon Karl MARX, la prise de conscience de l’appartenance des salariés à une même classe
sociale leur permet de s’identifier et d’identifier leur adversaire afin de pouvoir s’opposer à
AG
ES
C
lui. C’est ainsi qu’il est nécessaire pour les salariés de se retrouver pour lutter collectivement
afin d’améliorer leur situation sociale. La prise en charge de leurs revendications permettra
une amélioration de leur vécu quotidien et en même temps une modification du système de
production. Le conflit conduit donc au changement social car il permet d’établir de nouvelles
-B
règles ; et d’ailleurs, « il n’ya pas de croissance sans conflits, pas de croissance qui ne soit la
O
LI
IB
résolution de ces conflits »12 : la croissance, se traduisant par une amélioration de la situation
socioéconomique, elle requiert donc un certain nombre de sacrifices à consentir ; une
opposition à mener.
TH
Par ailleurs la révolution industrielle n’avait pas aménagé de cadres organisés pour une prise
EQ
en charge des relations sociales. Ainsi, par exemple, la grève était illégale en France (loi Le
Chapelier de 1791). C’est suite à de multiples luttes et manifestations que le droit de grève y
U
sera reconnu aux travailleurs en 1864 et le droit syndical en 1884. Et de tels acquis obtenus
E
grâce à des luttes parfois très violentes ont largement contribué à l’évolution et au
changement social.
On peut évoquer dans cette même veine les mouvements de mai 1968, qui, au départ étaient
des manifestations estudiantines mais qui ont fini par influer le mode de vie de la société
entière : un nouveau type de citoyen plus exigeant de ses droits et libertés en est sorti ; le
mode de gestion de la cité a été revu.
12
MARSAN Christine : Gérer et surmonter les conflits : anticiper, comprendre, dépasser ; Paris, Dunod, 2
ème
éd.
2005 – 2010, p. 95.
21
Etant donné que le conflit social aboutit généralement à un accord entre les différentes parties,
de nouvelles règles de vie et de travail, au plan juridique, vont être élaborées à son issue ; ce
qui occasionne ainsi un changement dans les rapports sociaux.
Cependant, le conflit peut être une résistance au changement. En effet les syndicats, malgré
une restructuration de leur entreprise, n’acceptent en général pas, une remise en cause de leurs
acquis. Ils luttent pour le maintien de leur situation, de leur statut d’autant plus que le
changement, par essence, bouleverse nos habitudes. On peut donc considérer les propos de
Jean Yves FOURNIER13 dans cette logique lorsqu’il déclare : « la rébellion peut être très
positive : c’est l’énergie garante des libertés, de l’indépendance et de l’autonomie face aux
tentatives de domination et d’aliénation » ; ce qui représente une sorte d’incitation à la
AG
ES
C
révolte, à la lutte quand nos intérêts sont menacés.
A Dakar Dem Dikk, notre pré enquête nous a révélé qu’une telle position demeure souvent
celle des travailleurs. En fait ils cherchent à garantir la pérennité de leur emploi ; d’où les
audits sur la gestion qu’ils exigent très souvent.
-B
L’entreprise comme la société est faite de contradictions diverses. C’est un lieu d’échanges
O
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IB
entre syndicats et patronat où chaque entité cherche à bénéficier au maximum des retombées
du travail effectué. Cette situation fait qu’il ya toujours des intérêts en jeu d’où l’émergence
de conflits sociaux pour une meilleure distribution des revenus, un autre mode de
EQ
TH
fonctionnement…
Les conflits étant donc inhérents à toute évolution sont à la fois constructifs et destructifs. Ils
U
suscitent le changement mais parfois s’y opposent ; d’où l’importance de les gérer
E
efficacement afin qu’ils deviennent des opportunités pour les organisations.
3. Prévention et gestion des conflits sociaux
Gérer les conflits sociaux suppose en avoir une certaine compréhension. Il ne s’agit donc pas
de chercher à les éliminer – puisqu’ils sont inhérents à la vie – mais plutôt de chercher à les
maitriser afin qu’ils ne deviennent pas un obstacle au bon fonctionnement de l’entreprise. Et
pour cela il est nécessaire de les institutionnaliser, de les prévenir pour pouvoir y faire face.
13
FOURNIER Jean Ives : Désamorcer les conflits relationnels par l’Analyse Transactionnelle, Paris, Ed.
d’Organisation, 2005, p. 59.
22
3.1.
Institutionnalisation du conflit :
L’analyse des relations socioprofessionnelles et des besoins dans l’entreprise montre que le
conflit social est naturel, voire vital pour le bon fonctionnement de l’entreprise ; de la société
de façon générale. Toutefois on constate aujourd’hui que les managers cherchent toujours à
l’éviter ou à l’éliminer car une fois éclaté, il a tendance à dégénérer en violence démesurée et
inutile.
C'est sans doute une des raisons pour lesquelles on a cherché à le canaliser en faisant en sorte
qu'il se déroule dans un cadre institutionnel, normé ; ce qui suppose la mise en place
d’instances de retrouvailles pour des négociations et d’instances représentatives des
différentes forces sociales de l’entreprise.
C
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ES
L’institutionnalisation des syndicats signifie leur reconnaissance et l’acceptation de leur
participation - impérative - dans la gestion des crises sociales et des institutions mises en place
pour protéger les travailleurs.
-B
Institutionnaliser les conflits revient alors à leur offrir un cadre légal d’expression et de
O
LI
IB
manifestation. Il s’agira donc de mettre en place un ensemble de règles et de processus visant
à permettre aux forces sociales de se confronter, de négocier, et de passer des compromis tout
en tenant compte des intérêts de l’entreprise même. Ainsi, on peut espérer réguler les conflits
EQ
débordements.
TH
sociaux et éviter la radicalisation ; ce qui permettrait de mieux les gérer et d’enrayer les
U
Cette institutionnalisation des conflits sociaux se note par exemple au Sénégal par :
E
 La reconnaissance du droit de grève (« action syndicale ») par la constitution dans
son article 20 alinéa 2 qui dispose : « Le travailleur peut adhérer à un syndicat et
défendre ses droits par l'action syndicale ».
Une telle réglementation permet aux salariés de faire grève et d’éviter les grèves « sauvages »
qui sont souvent violentes et déstabilisatrices.

La reconnaissance du droit syndical : « la liberté de créer des associations
syndicales et professionnelles est reconnue à tous les travailleurs ».
23
 La reconnaissance des représentants syndicaux ou délégués du personnel qui fait
des syndicats des partenaires incontournables dans la gestion des conflits dans
l’entreprise.
Institutionnalisés, les conflits vont se dérouler selon des procédures et des normes prédéfinies
entre syndicat et direction de l’organisation. Par exemple avant d’aller en grève le syndicat
doit déposer un préavis pour faire part à la direction de ses préoccupations dans le but de
pouvoir éviter le conflit social qui entraverait le bon fonctionnement de l’entreprise et qui
représente également un coût pour celle – ci.
Ainsi, le syndicat devient un cadre institutionnel (doté d’un certain pouvoir d’action et de
négociation) et démocratique (les salariés choisissent eux-mêmes leurs représentants).
C
AG
ES
Il a pour objectifs essentiellement la prévention des conflits sociaux, l’organisation de l’action
collective tout en évitant la violence et les dérapages, la diminution des risques individuels
encourus par les grévistes, le maintien du conflit dans des formes de luttes légales, la
-B
négociation pour l’obtention de solutions satisfaisantes aux revendications des salariés.
O
LI
IB
Les objectifs et missions des syndicats étant bien déterminés, la gestion des conflits se
normalise et ces derniers deviennent de plus en plus maîtrisables.
Prévention des conflits sociaux :
TH
3.2.
EQ
L’inhérence du conflit aux relations sociales fait qu’il faut toujours essayer de l’anticiper, de
le prévenir pour amoindrir ses méfaits.
U
E
Le dictionnaire Le Grand ROBERT 14 définit la prévention comme le fait d’empêcher par ses
précautions une chose fâcheuse ou considérée comme telle d’arriver, de nuire. Ainsi donc,
prévenir les conflits sociaux reviendrait à veiller de façon permanente, à anticiper sur les
événements, à bien s’informer du climat social de l’entreprise pour pouvoir prendre les
bonnes précautions et décisions afin d’amoindrir les fâcheuses conséquences d’un conflit
social.
Pour ce faire il est nécessaire de recourir à des approches managériales qui concilieraient les
préoccupations de l’entreprise même et les aspirations sociales et professionnelles des
14
ème
Le Grand Robert de la Langue Française, Tome VII, 2
édition, Paris, 1992, pp. 757-758.
24
salariés. Ces différentes approches ou techniques constitueront un système de management
social préventif des risques de conflit.
Ce management social préventif consistera à mettre en œuvre des outils et techniques propres
à détecter les facteurs de satisfaction ou d’insatisfaction des salariés, de motivation ou de
démotivation, les attitudes et comportements pouvant entrainer un conflit ; bref les divers
« irritants »15 (petits dysfonctionnements et problèmes quotidiens - auxquels il n’est pas
proposé de remède - que les salariés subissent, parfois avec philosophie, parfois avec une
exaspération croissante ) qui suscitent des tensions sociales.
Les pratiques sociales en la matière les plus récurrentes sont l’audit social, le diagnostic
AG
ES
C
social, le contrôle de gestion sociale, la veille sociale, l’observation sociale et le bilan social.
 L’audit social :
L’audit social est une démarche qui consiste à évaluer les activités et les performances des
ressources humaines en se basant sur un référentiel dans le but de mettre en évidence les
-B
facteurs de risque et de proposer des recommandations d’amélioration des politiques sociales
interne ou externe.
O
LI
IB
de l’ organisation. Cette démarche est conduite par un professionnel (auditeur) indépendant
L’audit social est effectué pour vérifier l’évolution des réalisations par rapport aux objectifs et
TH
délais préalablement fixés (audit de conformité, audit d’efficacité, audit d’efficience). Il peut
dysfonctionnement. Il est donc ponctuel, périodique.
U
EQ
aussi être réalisé à la demande du dirigeant en cas d’apparition de problème ou de
E
Il vise à garantir la conformité aux normes et à la réglementation (audit réglementaire), à
maitriser les risques inhérents à toute activité humaine en travaillant à leur identification et à
leur évaluation (audit du climat social).
Une démarche d’audit social devrait permettre ainsi de détecter les points de friction et
prédire leur évolution probable, d’évaluer leurs conséquences sur les activités de l’entreprise,
d’identifier les problèmes que soulèveraient la mise en œuvre de nouvelles politiques
sociales : ce qui permettrait de prévenir les conflits.
 Le diagnostic social :
15
PERETTI J. M. : Tous DRH : les meilleures pratiques par 51 professionnels, 4ème édition, Eyrolles, 2012, p. 251
25
Le diagnostic social permet d'analyser les performances sociales de l'entreprise et de connaitre
les perceptions des salariés par rapport aux politiques sociales que mène l’organisation.
Le diagnostic social fait un « constat de l’état des ressources humaines en un moment
donné »16 ; ce qui permettrait de mieux apprécier l’adhésion des travailleurs ou leur réfutation
des politiques sociales que mène l’entreprise.
Le diagnostic social permet aussi d’apprécier la politique de l’entreprise en matière de
recrutement, d’intégration, de rémunération, de promotion. Il se fait de façon périodique.
 Le bilan social
AG
ES
C
Il permet d’analyser les performances sociales de l’entreprise en présentant des données
chiffrées sur les emplois, les rémunérations, les conditions d’hygiène et de sécurité. Il se sert
souvent de l’interprétation d’indicateurs comme le comportement des salariés : niveau
d'absentéisme, taux de départ (turn-over), fréquence des grèves et leur influence sur l'activité
-B
de l'entreprise, etc. Par exemple un degré élevé d'absentéisme et/ou de turn - over pourrait être
O
LI
IB
interprété comme une absence d'adhésion et de motivation du personnel au travail. D’ailleurs
la tenue d’un bilan social est recommandée par le Code du travail.
 Le contrôle de gestion sociale :
TH
EQ
L’objectif majeur du contrôle de gestion sociale est de maîtriser l’évolution de
l’environnement social et les éléments y afférents, afin que celui-ci soit en adéquation avec les
U
objectifs globaux que se fixe l’entreprise.
E
Le contrôle de gestion sociale – mené le plus souvent par la DRH - se présente donc comme
un processus permanent. A ce titre, il doit permettre l'identification des facteurs clés de succès
du potentiel humain de l'entreprise et fournir les indicateurs de la mesure de leur performance.
Le contrôle de gestion sociale consiste donc essentiellement à anticiper les évolutions du
climat social et à concevoir, mettre en place, animer un système d'information : bref il s'agit
de définir et de faire fonctionner les bases de données et tableaux de bord permettant de suivre
les salariés, leurs activités, leurs performances… Une telle pratique permet de gérer les
16
COURET Alain et IGALENS Jacques : L’audit social, Paris, PUF, 1988, p. 8
26
carrières tout en promouvant le mérite, l’équité interne (contribution / rétribution) ; ce qui
éviterait par ailleurs les conflits dus à une perception injuste de certaines décisions ou
certaines promotions d’agents.
Le contrôle de gestion sociale vise également à atteindre l'objectif fixé en limitant l'impact
négatif sur les hommes.
 La veille sociale :
La veille sociale est un « système d’observation de la vie d’une collectivité de travail, édifié
dans le but de détecter l’existence de foyers potentiels ou réels de conflits industriels et de
réajuster les politiques sociales »17. Elle est permanente et permet donc de détecter les
C
AG
ES
éléments de conflictualité ouverte ou latente.
La veille sociale se préoccupe également de façon systématique des changements qui
interviennent dans l’environnement interne et externe de l’entreprise. Elle peut se servir du
O
LI
IB
 L’observation sociale :
-B
benchmarking pour améliorer la gestion sociale dans l’entreprise.
Elle est basée essentiellement sur une analyse approfondie du fonctionnement organisationnel,
TH
du comportement des individus et des groupes au travail. Elle peut partir des informations en
provenance des différentes expériences de travail pour décrire le mode de fonctionnement
prévenir et réguler les conflits.
U
EQ
dans l’entreprise et envisager, de manière prospective, les améliorations possibles pour mieux
E
D’après Jacques IGALENS et LOIGNON18, l’observation sociale doit ; « si ce n’est empêcher
l’émergence de la crise, au moins la pressentir et alerter les responsables sur les risques
encourus ». Autrement dit, elle est permanente et s’intéresse autant au fonctionnement qu’aux
dysfonctionnements dans l’entreprise en mettant surtout l’accent sur la dimension sociale : le
niveau d’acceptation des décisions des managers par les salariés.
17
MAHE DE BOISLANDELLE Henri : Dictionnaire de Gestion : vocabulaire, concepts et outils ; Paris, Ed.
Economica, 1998, p. 467
18
IGALENS J. et LOIGNON C. : Prévenir les conflits et accompagner les changements, Paris, Maxima, 1997, p.
166
27
L’observateur social ne décide donc pas mais il permet au manager de décider en tenant
compte des éventuelles conséquences de ses décisions sur les agents.
 Le tableau de bord social :
Il permet de se situer rapidement par rapport aux objectifs du plan social en fournissant des
informations détaillées. Il se sert d’indicateurs comme l’ancienneté, la nationalité, le sexe,
l’âge, le niveau d’étude … pour faire régulièrement le point et déceler les risques et/ou
opportunités à venir. « Il met en évidence les écarts et les décompose de façon à rendre
l’analyse des causes plus facile »19. Le tableau de bord social montre donc les éventuels
irritants ou malaises susceptibles de déclencher un conflit.
AG
ES
C
De façon générale, on peut dire que toutes ces techniques managériales de prévention des
conflits renvoient à une étude, analyse et interprétation des biais comportementaux des
travailleurs de l’entreprise. Ainsi donc, il est essentiel pour les encadreurs et décideurs d’avoir
une bonne formation en programmation neurolinguistique (PNL) afin de pouvoir mieux
Techniques de gestion des conflits sociaux :
O
LI
IB
3.3.
-B
détecter les signes de conflictualité pour pouvoir bien gérer les conflits qui éclateront.
La complexité des relations au sein de l’entreprise fait qu’il est quasiment impossible
TH
d’éliminer les conflits car nous vivons dans un environnement changeant qui a un impact
inéluctable sur les comportements et aspirations des individus et des groupes.
EQ
Par ailleurs au lieu de faire face pour résoudre les conflits de façon définitive, il arrive souvent
U
que ceux - ci soient esquissés ou repoussés tout simplement par la mise en pratique de
E
solutions conjoncturelles : le conflit est alors «refoulé » et peut ressurgir à tout moment.
Lorsqu’un conflit éclate, l’action des salariés est au début très souvent agressive. De ce fait, la
direction doit éviter d’aggraver la situation par une réaction intempestive : elle doit éviter le
rapport de force.
Dans ce cas précis la communication de l’organisation à l’interne et à l’externe est cruciale
pour une bonne gestion de la situation.
19
COURET Alain et IGALENS Jacques : L’audit social, Paris, PUF, 1988, p.11
28
En effet au début d’un conflit les salariés s’impliquent généralement selon leurs émotions.
Ainsi la communication adoptée peut contribuer à apaiser les tensions et les pousser à agir
avec plus de raisons que d’émotions. Donc une bonne communication (qui communie avec les
salariés) en plus de calmer le jeu ouvre des opportunités pour une résolution sérieuse du
conflit. Et pour cela, on peut faire recours à plusieurs méthodes de gestion du conflit. Entre
autres on peut choisir la négociation, la médiation, l’arbitrage, la conciliation…
 La négociation :
Elle met face à face, « autour d’une table » les représentants des différentes parties en conflit.
C’est un processus de communication visant à conclure un accord entre des interlocuteurs
ayant des intérêts opposés tout en tenant compte des capacités et des besoins de l’entreprise.
C
leurs positions.
AG
ES
Elle stimule la recherche des intérêts de chaque partie et non une défense intransigeante de
Elle consiste généralement en une série de rencontres, d’entretiens, d’échanges de vue, de
démarches pour amener les parties à faire des concessions afin d’arriver à un compromis, un
-B
accord final.
O
LI
IB
Il faut dire quand bien même que les résultats de la négociation dépendent surtout des rapports
de force entre les parties, des stratégies et des tactiques adoptées et de la pression de l’opinion
publique.
EQ
TH
 La médiation :
C’est un processus de résolution de conflits par lequel les parties concernés conviennent de
U
demander à un tiers – le médiateur qui sera rémunéré – de les aider à trouver une solution à
E
leur conflit. Le rôle du médiateur est de faciliter le dialogue et de faire converger les points de
vue des forces en conflit.
Le médiateur demeure une personne neutre, un conseiller privilégié (professionnel de la
procédure) qui facilitera la négociation et la prise de décisions pour résoudre le conflit. Il
propose des solutions mais ne tranche pas : il incombe aux différentes acteurs de décider des
accords à conclure pour une issue du conflit honorable pour chaque partie prenante.
 L’arbitrage :
L’arbitrage selon l’Acte Uniforme sur l’Arbitrage de l’Organisation pour l’Harmonisation du
Droit des Affaires en Afrique (OHADA), est une justice privée en vertu de laquelle les litiges
sont soustraits aux juridictions de droit commun pour être résolus par des personnes revêtues
29
pour la circonstance, de la mission de juge. Il est effectué par une ou plusieurs personnes. Les
arbitres sont toujours d’un nombre impair.
Pour recourir à l’arbitrage, les parties en conflit doivent signer une convention d’arbitrage.
Ces conventions se distinguent suivant leur position par rapport au différend : si la convention
est conclue antérieurement au différend, elle est appelée clause compromissoire ; lorsqu’elle
est conclue après sa survenance, on l’appelle compromis d’arbitrage.
En principe, les arbitres tranchent les litiges conformément aux règles de droit. Les décisions
qu’ils rendent s’imposent aux différentes parties mais sont susceptibles d’appel. Toutefois, les
parties peuvent leur demander aussi d’écarter les règles de droit et de fonder leur décision sur
les pratiques habituelles. Dans ce cas, ils statuent en amiable composition ou en amiables
compositeurs ; ainsi l’appel devient impossible après la sentence arbitrale.
AG
ES
C
 La conciliation :
La conciliation est un mode de résolution rapide d’un conflit à l’amiable. Elle résulte de la
volonté des différentes parties en conflit de discuter du problème qui les oppose. Elle est
-B
effectuée en présence d’un tiers bénévole – le conciliateur de justice – et vise à aboutir à un
O
LI
IB
arrangement entre les différentes parties.
 Le recours au Comité national pour le Dialogue Social
TH
Pour mieux gérer les conflits au Sénégal, l’Etat, de concert avec ses partenaires sociaux
EQ
(organisations des employeurs et des syndicalistes) par le biais de la Charte nationale sur le
dialogue social ; a mis en place un Comité national pour le dialogue social. Ainsi des
pour des conseils, une médiation ou une
U
parties en conflits peuvent recourir à celle-ci
E
conciliation afin de régler le conflit sans passer par la voie judiciaire. D’ailleurs, on peut
évoquer en guise d’exemple ici l’intervention de cette commission pour arrêter la grève des
travailleurs de Dakar Dem Dikk en juin 2010.
Aujourd’hui, on remarque que les différentes pratiques et techniques de management des
ressources humaines favorisent de plus en plus une baisse de la conflictualité en entreprise et
aussi une diminution du degré de violence dans les conflits sociaux. Cet état de fait est
sûrement dû à l’institutionnalisation des conflits et aux différentes théories sur le management
de proximité qui ont permis d’anticiper et de gérer ces conflits.
30
Malgré tout on s’aperçoit quand même que le secteur du transport au Sénégal ne manque pas
de conflits sociaux. En effet les transporteurs publics comme privés, paralysent souvent le
secteur pour « se faire entendre ou respecter ».
La société Dakar Dem Dikk n’échappe pas à de telles situations en dépit de son prestige. D’où
notre intérêt pour la problématique de sa gestion des conflits sociaux.
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
1- Techniques de collecte des données
Dakar Dem Dikk est une grande organisation qui a deux dépôts principaux : l’un est à
Thiaroye et l’autre où nous avons mené notre travail se situe sur la route de Ouakam. Nous
AG
ES
C
avons choisi ce dépôt parce qu’il abrite les principales instances décisionnelles de l’entreprise,
son siège.
Ainsi donc, pour bien mener à terme notre réflexion nous avons tenté d’entrer en contact soit
-B
directement ou indirectement avec la plupart des différentes catégories de travailleurs à DDD.
O
LI
IB
L’étude de ce sujet sur la gestion des conflits sociaux a été rendue possible grâce à une
collecte de données effectuées au niveau des bibliothèques du CESAG, de l’Université
Cheikh Anta DIOP (particulièrement au département de Sociologie) et de l’ENTSS (Ecole
TH
Nationale des Travailleurs Sociaux Spécialisés). Le recueil de certaines données n’a pu se
faire que grâce à des techniques de recherche que nous avons effectuées au sein de
EQ
l’entreprise même. Toutefois il faut signaler aussi que la recherche sur Internet nous a été
U
également d’un grand apport.
E
La recherche documentaire effectuée au niveau des bibliothèques nous a permis d’étudier et
de mieux comprendre les contours de la problématique de la gestion des conflits sociaux en
entreprise de façon générale. Elle nous a également beaucoup aidé dans la délimitation du
sujet et dans le choix du type de conflits sociaux à traiter.
Au niveau de la société Dakar Dem Dikk, nous avons utilisé principalement deux techniques
de recueils de données : l’une est qualitative et l’autre quantitative.
-
L’approche qualitative a consisté à mener des entretiens avec les principaux
responsables qui gèrent en général les conflits sociaux au sein de l’entreprise ;
à savoir : les délégués syndicaux, certains présidents d’Amicales et/ou Dahira
31
et des responsables de la Direction des Affaires Administratives et des
Ressources Humaines.
-
L’approche quantitative a consisté à soumettre un questionnaire à des employés
de l’organisation et à certains responsables d’organismes sociaux.
En fait, nous avons ciblé aussi quelques travailleurs n’occupant pas un poste de responsabilité.
Le choix de ces travailleurs qui nous ont servi d’échantillon s’est fait au hasard mais en
variant les secteurs d’intervention dans l’entreprise. Ces secteurs sont surtout :
-
le « réseau » constitué surtout d’agents en contact quotidien direct avec les
clients : ce sont les conducteurs, les receveurs, les contrôleurs…
les ateliers où l’on retrouve les techniciens (ceux qui assurent la maintenance et
C
-
AG
ES
la réparation des bus)
et l’administration (agents servant dans les bureaux).
C’est ainsi qu’on a pu recueillir quelques informations par le biais de notre questionnaire mais
O
LI
IB
d’organisations sociales.
-B
surtout par le biais des entretiens avec les responsables syndicaux, administratifs et
Notre présence sur le lieu de travail nous a permis aussi d’observer, d’analyser certains faits,
attitudes ou situations que vivent les travailleurs.
EQ
TH
2- Limites de la méthodologie :
L’étude d’un thème si vaste (la gestion des conflits sociaux en entreprise) ne saurait être
U
E
exhaustive ni sur le plan théorique ni sur le plan pratique pour un travail de mémoire
professionnel.
Et en vérité, nous avons eu à rencontrer plusieurs difficultés dans la collecte d’informations au
sein de l’organisation :
-
D’abord, notre statut d’étudiant a suscité pas mal de réactions plus ou moins
hostiles à notre encontre. Cela est dû au fait que les agents de la société DDD
en veulent beaucoup aux étudiants de l’UCAD qui, à plusieurs reprises, ont
incendié leurs outils de travail : les bus. Ils considèrent que tout étudiant, d’où
qu’il vienne reste égal à ces étudiants de l’UCAD qui « se permettent de brûler
32
leurs
bus
pour
exiger
de
l’Etat
la
satisfaction
de
leurs
revendications estudiantines».
-
Une contrainte de temps s’est également posée car, au lieu d’un stage sur place,
nous avons eu une autorisation de demande d’informations pour juste une
semaine. Mais en réalité, il faut avouer que nous avons fréquenté l’entreprise
pendant au moins deux semaines.
-
Enfin il faut signaler la difficulté d’accéder à des données techniques précises
et celle d’avoir un entretien avec certains travailleurs : beaucoup d’agents n’ont
pas voulu se prononcer ; nous renvoyant à leur supérieur hiérarchique (absent
ou « très occupé ») ou nous disant tout simplement que tel interlocuteur a parlé
ou a répondu au questionnaire pour nous tous.
C
AG
ES
Malgré toutes ces contraintes, nous avons soumis notre questionnaire à au moins une trentaine
de personnes qui ont accepté de prendre le questionnaire.
Le choix des personnes à qui soumettre le questionnaire a été effectué suite à un premier
-B
entretien avec quelques responsables syndicaux et avec quelques responsables administratifs.
O
LI
IB
Suite à ces premiers contacts, nous nous sommes rendu compte que, les conflits sont menés
généralement par les « agents du réseau et les techniciens ». C’est ainsi que nous avions
décidé de leur soumettre notre questionnaire au hasard ainsi qu’il suit :
TH
Réseau : 15 soit 05 par catégorie (conducteurs, receveurs, contrôleurs)
-
Ateliers : 15 (mécaniciens, soudeurs, tôliers, pneumaticiens)
-
Services administratifs et sécurité : 10
U
EQ
-
E
Nous rappelons que, comme sus évoqué, beaucoup de travailleurs ont refusé de répondre à
notre questionnaire pour diverses raisons malgré nos explications. Ce qui fait que nous avons
obtenu seulement seize réponses au questionnaire soumis ; beaucoup préférant s’exprimer
verbalement ou se contentant de dire : « je pense la même chose que l’autre » ou « j’aurai dit
la même chose »
Nous allons donc faire notre analyse des données en exploitant les éléments de réponse de cet
échantillon de seize personnes qui ont bien voulu nous répondre et en tenant compte des
informations glanées tout au long des entretiens et observations faits par-ci et par-là.
33
AG
ES
C
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
APPROCHE PRATIQUE
E
2ème partie : APPROCHE PRATIQUE
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE DAKAR DEM DIKK
Dakar Dem Dikk est une société privée anonyme de transport urbain au capital de
1.500.000.000 Frauncs CFA. Son siège est à Dakar - la capitale sénégalaise - au kilomètre 4,5
Avenue Cheikh Anta Diop sur la route de Ouakam.
Sa mission principale est d’offrir aux populations de la région de Dakar un service de
transport répondant aux normes de la modernité. Il vise donc à assurer un déplacement des
personnes (par le biais de bus) dans des conditions de sécurité, d’hygiène et de confort
convenables.
C
AG
ES
1- Historique de l’entreprise
De la période coloniale à nos jours, le transport à Dakar a toujours été une préoccupation
majeure des gouvernants.
-B
Le transport urbain y était organisé par le Garage du Gouvernement (G.G.) puis par la Régie
O
LI
IB
des Transports du Mali (R.T.M.). Il faut noter quand bien même que ces structures précitées
avaient avant tout pour vocation le transport du personnel de l’administration.
TH
Après les indépendances, en 1962, le gouvernement créa la Régie des Transports du Sénégal
EQ
(R.T.S.). Quelques années plus tard en 1971, la R.T.S. fut remplacée par la Société des
Transports du Cap Vert (SOTRAC) qui avait pour mission d’assurer le transport urbain de
U
tous les usagers de Dakar et sa banlieue.
E
Pendant des décennies, la SOTRAC - avec ses bus – jouait un rôle primordial dans la mobilité
des personnes à Dakar.
A partir des années quatre - vingt douze, l’urbanisation croissante de Dakar occasionna en
même temps une très forte demande en moyens de transport. A cette même période la
SOTRAC faisait face à d’interminables querelles intestines et conséquemment, la qualité du
service qu’elle proposait se dégradait considérablement (surcharges excessifs des bus, pannes
récurrentes, longues attentes aux arrêts, insécurité, vols, cherté des tarifs…)
Face à ces interminables difficultés sur le plan interne comme sur le plan externe, la SOTRAC
n’a pas pu résister et fut liquidée en 1998.
34
Pendant deux ans donc, le transport devient un véritable casse tête chinois dans la capitale
sénégalaise. Il y est assuré de façon très désorganisée par des taxis, des cars rapides, des
« clandos » (voitures particuliers assurant un transport public clandestinement)...
Ainsi, les pouvoirs publics, conscients du rôle essentiel du transport dans toute politique de
développement socioéconomique d'une nation et de ses conséquences directes et indirectes
sur les différents secteurs de la vie d'un pays, tentent de mettre en œuvre une politique
adéquate afin de résoudre les problèmes du transport dans la région de Dakar.
C'est ainsi qu’en Novembre 2000 Dakar Dem Dikk (DDD) fut créée pour doter la capitale
sénégalaise d’un service de transport public moderne, économique, sécuritaire et accessible à
AG
ES
C
tous.
Cette nouvelle société DDD, née des cendres de la SOTRAC et se basant sur les anciennes
ressources humaines et matérielles de cette dernière, a la lourde charge de reconquérir la part
de marché que celle-ci a perdue et de se positionner en leader dans le domaine du transport
-B
urbain des personnes à Dakar et sa banlieue.
O
LI
IB
Le recrutement de son personnel s’est fait donc - pour la plus grande partie - en se fondant
essentiellement sur la compétence, l’expérience des anciens de la SOTRAC. Et pour ce faire
la connaissance et la maitrise de l’organisation et des outils de travail ont été déterminantes.
TH
Dakar Dem Dikk commence alors ses activités en Janvier 2001 et se voit obligée de bien
EQ
s’organiser, de bien se structurer afin d’atteindre ses objectifs dans les meilleurs délais.
U
D’ailleurs aujourd’hui, elle tente tant bien que mal de s’adapter à son environnement d’où une
sénégalaise.
E
organisation et un mode de fonctionnement qui reflètent une certaine réalité culturelle
2- Organisation et fonctionnement de DDD
2-1. : Organisation de DDD
Dakar Dem Dikk est concessionnaire de l'exploitation du réseau de transport public de
personnes par le biais d'autobus dans la région de Dakar. C’est une société à gestion privée où
l’Etat détient la majorité des actions (un peu plus de 76%)20. Elle est donc sous l’autorité du
Ministre des Infrastructures et des Transports terrestres. Dans son organigramme on retrouve
20
cf. Cour des comptes : Rapport public 2011 ; chap.11, p.199
35
le Conseil d’administration, la Direction Générale puis les autres directions qui sont rattachées
à la Direction Générale.
Une telle configuration montre que DDD est structurée de façon hiérarchique : un salarié ne
dépend que de son chef hiérarchique ; et officiellement le pouvoir y est exercé de façon
verticale (cf. les théories de TAYLOR (1856 – 1915) sur l’Organisation Scientifique du
Travail (OST)). Toutefois, il arrive qu’une certaine liberté de décision soit accordée à certains
responsables hiérarchiques (cf. la théorie « Y » de Mac GREGOR (1906 – 1964) d’où un
ajustement mutuel dans le système de management qui permet de gérer de façon informelle
certains problèmes dans un secteur donné.
AG
ES
C
2- 2. : Fonctionnement de DDD
Dakar Dem Dikk travaille en étroite collaboration avec le Ministère des infrastructures, des
transports terrestres et du désenclavement dont elle dépend et aussi avec le Conseil exécutif
des Transports Urbains de Dakar (CETUD) à travers le Programme d’Aménagement pour la
-B
Mobilité Urbaine (PAMU).
O
LI
IB
L’organigramme de Dakar Dem Dikk comprend :
 Le Conseil d’Administration (C.A.) :
TH
Elu par les actionnaires, le Conseil d'administration a pour mission principale de définir la
lignes de son application.
U
EQ
politique générale de l’entreprise en fixant ses grandes orientations ainsi que les grandes
E
Le Conseil d’administration de DDD est dirigé par un Président du Conseil d’administration
(PCA) choisi par le chef de l’Etat en sa qualité d’actionnaire majoritaire.
A Dakar Dem Dikk, le Conseil d'administration remplit essentiellement les rôles suivants :

aide à l'établissement de la stratégie avec le dirigeant de l’entreprise

donne de la légitimité et apporte son soutien à l'organisation

contrôle la gestion de l’entreprise pour s'assurer notamment de sa conformité par
rapport aux lois, aux statuts, règlements et instructions données
36
Il se réunit au moins une à deux fois par an ; procède à l’arrêt des comptes financiers et vote
les budgets annuels de fonctionnement et d’équipement.
 La Direction Générale (D.G.)
Elle est responsable de la déclinaison de la stratégie de l'entreprise au niveau de toutes ses
directions. Elle assure également la gestion de l'entreprise à la lumière des orientations
stratégiques définies par le Conseil d'administration.
La Direction Générale nomme les directeurs et les appuie dans leur mission. Elle coordonne
l'ensemble des activités des différentes directions de l’entreprise et contribue à l’instauration
d’un climat social de travail favorable et stable.
C
AG
ES
En plus des décisions administratives, la direction générale s’occupe des décisions
financières. D’ailleurs certaines fonctions de gestion financière lui sont directement rattachées
avec un rang de direction. On peut citer en exemple :
La direction de l’Audit interne : elle cherche à maitriser les risques liés aux
-B
-
O
LI
IB
activités courantes et non courantes de l’entreprise. Elle établit un rapport sur
la régularité de la gestion comptable de l’entreprise.
-
La direction du Contrôle de gestion : elle mesure les résultats des actions
TH
réalisées par rapport aux objectifs fixés pour s’assurer de la régularité et/ou de
la conformité dans le fonctionnement de l’organisation. Elle permet un retour
EQ
en amont pour rectifier les décisions prises auparavant.
U
une gestion efficace et efficiente de l’organisation.
E
Toutes deux, ces fonctions aident la direction générale à prendre les meilleures décisions pour
La Direction Générale participe aussi à la création d’activités nouvelles et de concert avec le
Conseil d’administration. ; met en place les politiques et outils appropriés pour une meilleure
rentabilité des activités de l’entreprise et une meilleure gestion des ressources humaines.
Enfin la Direction Générale veille à l’image de l’entreprise par la communication interne et
externe. Elle est appuyée en cela par le service Système d’Information, le service Marketing
et Communication, la Cellule Passation de Marchés…
37
 Les différentes directions fonctionnelles rattachées à la D.G. de DDD :
Ce sont la Direction Financière et Comptable (DFC), la Direction des Affaires
Administratives et des Ressources Humaines (DAARH), la Direction Technique (DT), la
Direction de l’Exploitation (DEX) et la Direction du Centre de formation.
Elles se trouvent toutes au siège de ladite société et contribuent chacune à sa manière à
l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise.
 La direction financière et comptable
Elle est chargée de la gestion des finances de Dakar Dem Dikk et de sa comptabilité. Elle
C
veille de façon permanente au cash flow, à la gestion des comptes de l’entreprise. Elle
AG
ES
encaisse et contrôle les recettes journalières versées par la direction de l’exploitation.
 La direction des affaires administratives et des ressources humaines (DAARH)
-B
Elle est chargée d’assurer la planification, le recrutement, le développement et le maintien du
capital humain de la société. Elle administre les ressources humaines et développe des
O
LI
IB
rapports de confiance entre DDD et les organismes sociaux.
Elle contribue à la gestion des conflits sociaux en essayant de déceler les signes précurseurs.
TH
Elle devrait également apprécier et transmettre les revendications des syndicats à la Direction
E
-
U
Elle est composée des divisions suivantes :
EQ
générale et faciliter la négociation entre les différentes parties.
La Division de l’Administration Générale et de l’Equipement (DAGE) : elle
s’occupe surtout de l’administration et de la gestion du patrimoine, des
infrastructures de l’entreprise : courriers, équipements, sécurité…
-
La Division Paie et Administration du Personnel (DPAP) : elle a en charge
principalement la gestion des salaires et l’administration du personnel de façon
générale
-
La Division Développement Professionnel et Social : il gère particulièrement
les problèmes sociaux que rencontrent les travailleurs dans l’exercice de leur
fonction pour tenter de répondre en temps réel à leurs attentes : prise en charge
38
médicale, prêts en cas d’événements, assistance psychosociale et financière,
etc.
Cette division gère également la carrière des employés et la coopérative de consommation.
 La direction technique
Elle s’occupe de la maintenance du matériel roulant et des équipements de façon générale.
Elle assure la gestion du stock des pièces et moteurs de rechange. Elle veille de façon
permanente à la fonctionnalité des bus à mettre à la disposition de la direction de
l’exploitation.
AG
ES
C
 La direction de l’exploitation
Elle gère l’organisation des circuits (lignes) à couvrir. Elle définit et suit la circulation des bus
dans chaque ligne : fixation des points de départ et d’arrivée, des arrêts… Elle s’occupe
également des tickets de transport (utilisation, stock…). La direction de l’exploitation veille à
O
LI
IB
financière et comptable.
-B
la bonne gestion des bus et au reversement des recettes à la caisse principale de la direction
La direction de l’exploitation appuyée par le service marketing et communication veille aussi
TH
à la promotion des services de l’entreprise auprès de la clientèle. D’ailleurs ses agents sont
ceux qui ont le plus de contact direct avec les clients. Ce sont les gens du « RESEAU » :
les conducteurs ou chauffeurs qui ont la responsabilité des bus qu’ils
U
conduisent
les receveurs : ils sont dans les bus et sont chargés de vendre les tickets de
E
-
EQ
-
transport. Le plus souvent, ils indiquent l’itinéraire des bus aux clients.
-
Les contrôleurs : ils sont souvent dans les arrêts et montent dans les bus pour
contrôler l’effectivité du paiement du ticket de transport par les clients.
 La direction du Centre de formation
Le centre de formation est érigé en direction en 2013. On y forme les nouvelles recrues de la
société avant qu’ils ne soient envoyés sur le terrain comme techniciens, receveurs,
contrôleurs, conducteurs…
39
Par ailleurs elle assure des prestations externes pour beaucoup d’autres organisations. Des
séances de recyclage et de mise à niveau y sont prévues afin de faciliter l’adaptation des
anciens aux nouvelles techniques ou méthodes de travail à appliquer, à utiliser pour être plus
efficiente.
Toutes ces directions sont interdépendantes et travaillent en parfaite collaboration pour
améliorer le rendement et favoriser l’épanouissement des différents acteurs de l’entreprise
tout en veillant à la satisfaction de la clientèle.
3- PRESENTATION DES PARTENAIRES SOCIAUX
Une organisation vit à l’image de la société où elle évolue. A Dakar Dem Dikk on remarque
sénégalais.
AG
ES
C
une certaine organisation sociale qui reflète le mode de vie et d’organisation confrérique des
Ainsi donc on y retrouve différents types de rapports qui régissent la vie de l’organisation.
-B
Ces rapports peuvent être qualifiés de « formels » lorsqu’ils sont organisés par les
O
LI
IB
conventions et codes du travail ; et ils seront dits « informels » lorsqu’ils trouvent leurs
soubassements dans la culture sénégalaise même. On parlera donc de relations formelles et de
relations informelles pour faire une présentation des partenaires sociaux qui évoluent au sein
3-1. : Les partenaires sociaux à relations formelles :
EQ
TH
de Dakar Dem Dikk.
U
Ce sont les partenaires sociaux qui entretiennent avec la direction générale des relations dont
E
la mise sur pied et le mode de fonctionnement sont prévus par les conventions et codes du
travail. On peut placer dans ce cadre relationnel formel les syndicats, le comité d’entreprise…
 Les syndicats à Dakar Dem Dikk :
Dakar Dem Dikk compte un peu plus de deux mille agents. C’est donc une société qui évolue
aussi au rythme des revendications syndicales même s’il faut reconnaitre qu’une bonne partie
des travailleurs ne sont pas syndiqués (200 travailleurs environ).
La majorité des travailleurs syndiqués se répartissent en trois grands syndicats : le Syndicat
Démocratique des Travailleurs de DDD, l’Union Démocratique des Travailleurs de DDD et le
Syndicat Unique des Travailleurs de Dakar Dem Dikk.
40
 Le Syndicat Démocratique des Travailleurs de Dakar Dem Dikk (SDTD) :
C’est le premier syndicat qui a été mis sur pied à DDD. Il l’a été en 2001 ; après le démarrage
des activités de l’entreprise. Le SDTD, affilié à la Confédération Nationale des Travailleurs
du Sénégal (CNTS), compte aujourd’hui plus de cinq cents (500) adhérents.
Le SDTD comme tous les autres syndicats fonctionne surtout grâce aux cotisations de ses
membres qui sont retenues à la source à la fin de chaque mois et aux subventions octroyées
par la Direction générale de l’entreprise.
Le SDTD se veut un syndicat qui favorise la stabilité sociale de l’entreprise, le dialogue pour
assurer l’amélioration des conditions de travail en partant surtout de l’élévation du rendement.
C
En d’autres termes, le SDTD œuvre surtout pour une croissance économique de l’entreprise
AG
ES
qui va avoir des répercussions immédiates dans le vécu et les conditions de travail des
employés.
-B
Son secrétaire général est élu pour un mandat de quatre ans renouvelable une seule fois.
O
LI
IB
 L’Union Démocratique des Travailleurs de Dakar Dem Dikk (UDT)
Créé en janvier 2004 suite à des dissensions internes liées surtout aux principes et modes
(plus de mille).
EQ
TH
opératoires au sein de la SDTD, l’UDT compte aujourd’hui le plus grand nombre d’adhérents
Il est affilié à la Confédération Nationale des Travailleurs du Sénégal/ Force du Changement
U
(CNTS / FC).
E
Son secrétariat général le définit comme un syndicat qui est toujours en veille pour assurer la
pérennité de l’entreprise d’où la sécurisation de leurs emplois.
Son secrétaire général est élu pour un mandat de quatre ans renouvelable autant de fois
possible (tant qu’il a la confiance des membres du syndicat).
 Le Syndicat Unique des Travailleurs de Dakar Dem Dikk (SUT)
Le SUT est né des flancs de l’UDT en avril 2008, suite à des désaccords entre certains
membres de l’UDT et leur secrétariat général.
41
Aujourd’hui, fort de quelques trois cent trente membres environ, le SUT - affilié à la
Confédération des Syndicats Autonomes (CSA) - se définit comme un syndicat participatif.
Autrement dit, sa priorité est d’apporter son concours à la Direction générale pour le mieux
être de la société d’abord avant de pouvoir réclamer certaines choses.
Par exemple, pour une meilleure prise en charge sociale des travailleurs, le SUT a mis à la
disposition du Service médical de DDD un pactole de médicaments d’une valeur de plus de
deux millions après avoir reçu de la Direction générale ses subventions de 2011 et 2012.
Son secrétaire Général est élu au congrès pour un mandat de trois ans renouvelables autant de
fois possible (tant qu’il a la confiance des membres du syndicat).
AG
ES
C
 Le Comité d’entreprise (CE)
Le Comité d’Entreprise dans une organisation est composé des représentants élus par les
travailleurs, l’employeur et les syndicats. Il a pour objet d'assurer une expression collective
-B
des salariés, permettant la prise en compte permanente de leurs intérêts dans les décisions
relatives à la gestion et à l'évolution économique et financière de l'entreprise, à l'organisation
O
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IB
du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production.
Ainsi donc, l'employeur doit informer et consulter le CE sur un certain nombre de projets tels
TH
que la modification de la durée ou de l'organisation du travail ; l’introduction de nouvelles
technologies ; la modification du règlement intérieur…
EQ
Dans la pratique le CE peut négocier des avantages auprès de partenaires commerciaux et
U
E
peut lui-même proposer des services (machines à café, réfrigérateur, restauration...). Il peut
prendre également en charge des activités concernant le salarié et sa famille : aide
individuelle, colonies de vacances, actions pour les retraités, arbre de Noel, etc.
A Dakar Dem Dikk, le CE tel que présenté ici n’existe pas. Toutefois ces missions et objectifs
du CE sont assurés par les différents organismes sociaux existants dans la société en
collaboration avec la Direction Générale : ces organismes sont, en plus des syndicats, les
Amicales, les Dahira (organisations confrériques), la Solidarité religieuse, les Coopératives
(de consommation et d’habitat) …
Tous, ils concourent au mieux être des employés et à la satisfaction de leurs préoccupations
sociales de façon individuelle et / ou collective.
42
Un tel système d’organisation social est un des fondements de la culture sénégalaise que l’on
a transplantée dans les entreprises. On pourrait d’ailleurs qualifier ces organisations de
« réseau d’appartenance culturelle ».
3- 2. : Les partenaires sociaux à relations informelles :
Ce sont les organisations sociales existantes au sein de DDD et qui sont structurées de sorte
qu’elles participent à leur façon à l’épanouissement des travailleurs dans leur espace de
travail. Elles sont mises sur pied sur initiative de ces mêmes travailleurs. Elles contribueraient
à apaiser le climat social à DDD et à renforcer les liens de solidarité entre travailleurs : ce sont
entre autres les Amicales, les Dahiras…
AG
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C
 Les Amicales : ce sont le plus souvent des regroupements de travailleurs ayant la
même fonction et désireux de s’apporter une assistance mutuelle par le biais de la
solidarité et des œuvres sociales que mène leur Amicale.
 L’Amicale des receveurs :
-B
Elle regroupe l’ensemble des receveurs qui y adhérent librement et assiste financièrement et
tickets.
TH
 L’Amicale des conducteurs
O
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IB
juridiquement ses membres qui sont dans le besoin. Par exemple en cas de vol ou de perte de
EQ
C’est l’Amicale la plus ancienne ; elle compte le plus grand nombre d’adhérents. Elle travaille
avec la direction de l’exploitation et le service contentieux pour soutenir les conducteurs en
U
E
cas d’accidents surtout.
 L’Amicale des encadreurs :
Elle regroupe surtout les régulateurs, les chefs de gare, les contrôleurs qui cherchent aussi un
mieux être social par son biais.
 L’Amicale des catholiques
Elle réunit en son sein la plupart des catholiques de DDD et mène surtout des actions qui leur
facilitent leurs pratiques religieuses. On peut citer en exemple l’organisation du pèlerinage
mariale de Popenguine.
43
 L’Amicale des femmes
Elle regroupe la plupart des femmes en activité désireuses d’y adhérer. Très dynamique, elle
mène souvent des actions à grande portée et qui sortent même du cadre spatiale de DDD :
dons de sang, conférence religieuse…
 Les Dahiras ou organisations confrériques :
C’est des regroupements selon les appartenances confrériques. Ils visent l’épanouissement des
adhérents dans l’expression de leur foi. Ce sont des organisations qui, au - delà de la solidarité
dans l’entreprise, cherchent en général à mieux véhiculer entre les adeptes les enseignements
de leurs guides ou marabouts. Leurs principales préoccupations demeurent l’organisation dans
C
de bonnes conditions des pèlerinages vers les principales cités religieuses du Sénégal (Touba,
AG
ES
Tivaouane, Kaolack, Ndiassane, Yoff, Médina Gounass...)
D’ailleurs à DDD, presque toutes les familles religieuses du Sénégal sont représentées : on y
-B
retrouve le Dahira mouride, le Dahira tidiane, le Dahira layène, le Dahira Ndiassane, le
Dahira Nimzat, Dahira niassène, le Dahira Médina Gounass…
O
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Chaque dahira organise une caravane pour assurer le déplacement et la prise en charge du
séjour de ses membres quand il ya une cérémonie religieuse confrérique dans une des villes
EQ
 La Solidarité religieuse
TH
saintes du pays.
U
On retrouve en son sein chrétien et musulman. Son objectif principal est d’assurer le
E
pèlerinage de ses adhérents aux lieux saints : Mecque et Rome. Pour réaliser cet objectif, la
Solidarité religieuse bénéficie souvent de subventions internes et externes en plus des
cotisations de ses membres.
 Les Coopératives
Elles visent à faciliter les conditions de vie des travailleurs de DDD en dehors de l’entreprise
même. Ce sont la Coopérative d’Habitat et la Coopérative de Consommation.
a. La Coopérative d’Habitat vise à octroyer des maisons ou des terrains à ses
membres.
44
b. La coopérative de consommation met à la disposition des employés le désirant
des vivres. Pour bénéficier de ces vivres, il faut au préalable faire une
commande avant la fin du mois. En général, les premiers arrivés sont les
premiers servis puisque le budget mensuel de cette coopérative ne peut
satisfaire toutes les demandes. Cette coopérative est gérée par le Service social.
Le paiement des services rendus par ces coopératives est effectué grâce à des prélèvements
sur le salaire retenus à la source.
CHAPITRE II : ANALYSE DES DONNEES ET RECOMMANDATIONS
C
AG
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1) PRESENTATION DES DONNEES
Notre objectif principal en concevant le questionnaire et les guides d’entretien (voir annexes)
était de déceler les principales causes des conflits sociaux à DDD et d’analyser la gestion de
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ces conflits afin de pouvoir proposer des solutions pour améliorer leur prise en charge.
Voila ce qui justifie la composition de notre questionnaire en trois parties :
a- La situation dans l’entreprise
c- La résolution des conflits sociaux dans l’entreprise
U
 Situation dans l’entreprise
EQ
TH
b- La vie sociale dans l’entreprise
E
L’étude de la situation des travailleurs dans l’entreprise nous a permis d’avoir une idée sur le
mode de recrutement des agents et aussi sur le mode d’évolution de leur carrière.
Pour ce qui est du recrutement, on peut dire qu’aujourd’hui la plupart des recrutements sont
faits suite à un test d’entrée ouvert au grand public selon les besoins de l’organisation.
-
56,25% de notre échantillon sont entrés à DDD suite à un test
-
25% sont des anciens cooptés de la SOTRAC
-
18,75% sont recrutés suite à un stage réalisé au sein de l’entreprise
45
-
Nous rappelons également que lors des entretiens effectués, il nous a été signalé qu’il
y aurait des cas de recrutement « parachutage », « pas clairs ». Il s’agirait d’agents
recrutés sans test ni concours qu’on retrouve dans les ateliers ou dans le réseau.
Pour ce qui en est de la carrière des travailleurs, 50% des interrogés estiment avoir eu une
promotion. Et selon 56% de ces promus, le mode de promotion est satisfaisant. Ce mode de
promotion consiste le plus souvent à organiser un concours interne ouvert à tous ceux qui
remplissent les critères requis par la Direction générale. Toutefois, « on tient compte
également de l’appréciation du supérieur hiérarchique directe avant de promouvoir un agent »,
renchérit le chef de la Division de la Paie et de l’Administration du Personnel. On tient
compte aussi de l’ancienneté pour promouvoir un agent à certains postes de responsabilité :
AG
ES
C
chef de garage, responsable d’une ligne…
 Vie sociale dans l’entreprise
La vie sociale à DDD est marquée par une forte influence de la culture sénégalaise. C’est ainsi
-B
qu’on y retrouve plusieurs types de regroupements ou d’organisations :
des regroupements de métiers : ceux qui exercent la même fonction s’organisent pour
O
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IB
-
former un bloc de solidarité et de défense de leurs intérêts ; d’où la création
d’Amicales (Amicale des conducteurs, Amicale des receveurs…)
TH
-
des regroupements par convictions religieuses : ceux qui adhèrent aux mêmes
EQ
convictions confrériques se sont regroupés également pour former leur Dahira ; d’où
les multiples dahiras représentant chacun une famille religieuse.
U
E
En fait ces organisations sociales (Amicales et Dahiras) participent au rapprochement des
acteurs sociaux de l’entreprise et jouent souvent le rôle de médiateur dans la prévention des
conflits sociaux et celui de modérateur pour apaiser les tensions entre syndicats et direction
générale, admet cette dernière de même que les secrétaires généraux des différents syndicats.
Plus de 62% des personnes interrogés estiment que ces organisations participent directement
ou indirectement à la résolution des conflits sociaux à DDD.
Sur le plan socioprofessionnel, on note une forte syndicalisation des travailleurs (plus de
85% ; répartis en trois syndicats (voir chapitre I – 3 : la présentation des partenaires sociaux)
et ceux –ci adhèrent presque tous aux actions que mènent leurs syndicats.
46
S’agissant de leurs conditions de travail, beaucoup d’agents de DDD (56,25%) disent être peu
satisfaits ; 25% pas du tout satisfaits et 18,75% sont satisfaits de leurs conditions.
Sur le plan physique, nous avons constaté une exigüité de certains locaux administratifs et un
certain désordre ou manque d’hygiène dans les ateliers ; ce qui est signe d’insécurité dans le
travail.
Il faut admettre quand bien même que la direction générale fait des efforts considérables pour
mettre dans de bonnes conditions les travailleurs (climatisation des bureaux par exemple,
réfrigérateurs dans des ateliers…)
Les revendications à DDD portent le plus souvent sur l’amélioration des conditions de travail,
AG
ES
C
le respect des règles et codes du travail et enfin sur le salaire jugé insuffisant par rapport au
coût de la vie au Sénégal.
D’ailleurs les entretiens menés nous ont révélé que beaucoup de salariés de 3D sont très
-B
endettés vis-à-vis des organismes sociaux de l’entreprise et/ou vis-à-vis des banques.
Information non démentie par le Responsable en chef du Service Social.
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Sur ce plan social toujours, les travailleurs déplorent la non effectivité des versements de leurs
cotisations à l’IPRES à temps.
TH
Cependant il faut signaler que malgré les difficultés évoquées ça et là, la majorité des agents
EQ
de DDD trouvent le climat social propice au dialogue en général. Le questionnaire étant
administré à une période où l’UDT, en désaccord avec la D.G. sur la prise en compte d’heures
U
trouvaient le climat social défavorable au dialogue.
E
supplémentaires, avait sollicité l’arbitrage de l’Inspection du travail, 37% des travailleurs
 Résolution des conflits sociaux
La plupart des travailleurs pensent que les conflits sociaux sont inéluctables à la vie d’une
organisation ; toutefois ils sont convaincus qu’on peut les éviter à défaut de les éliminer
définitivement.
A Dakar Dem Dikk, la grève est le mode de lutte le plus approprié et le plus pratiqué selon les
travailleurs puisque leurs revendications sont « généralement satisfaites (à plus de 90%) »
47
quand elle est menée conjointement par les trois syndicats, à en croire les différents
secrétaires généraux des trois syndicats de DDD.
S’agissant du style de management à 3D, plus de 60% des travailleurs affirment ne pas être
vraiment impliqués dans les processus de prise de décisions majeures. En effet ils ne font que
subir ces décisions ; ils sont juste « informés » de la mise en application de telle ou telle autre
décision. Par exemple, beaucoup d’agents du « Réseau » - des conducteurs et receveurs
surtout - estiment qu’ils sont les plus aptes à proposer le circuit le plus rentable pour la
création d’une ligne alors qu’ils ne donnent pas leur avis pour cela. Ils justifient une telle
position par le fait qu’ «étant plus présent sur le terrain et en contact permanent avec les
usagers, ils maitrisent mieux que quiconque les flux des passagers et les bonnes heures de
AG
ES
C
passage des bus ».
Concernant la résolution proprement dite des conflits, il est unanimement reconnu – autant de
la part des syndicalistes que de la part de la DAARH - que la négociation prévaut toujours
avant toute action de lutte. D’ailleurs c’est dans cette optique que les organisations sociales
-B
mènent des médiations entre les différentes parties pour éviter les conflits quand la tension
O
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monte.
Cette médiation est parfois menée aussi par des organisations ou des personnes externes à
TH
l’entreprise. Ce fut le cas en 2010 avec l’intervention du Comité National pour le Dialogue
Social.
EQ
C’est lorsque tous ces processus échouent que l’on fait recours à l’Inspection du travail pour
U
solliciter son arbitrage. Mais il arrive qu’une grève soit déclenchée sans mise en pratique
E
préalable de toutes ces techniques de gestion de conflits.
Cette façon de gérer les conflits sociaux à DDD répond bien aux attentes de plus de 62% des
travailleurs. Par contre 18% des travailleurs estiment ne pas du tout en être satisfaits car ils
sont convaincus que si « chacun fait correctement ce qu’il a à faire », il n’y aura pas de
conflits ouverts ni d’arbitrage nécessaire.
2) ANALYSE ET INTERPRETATIONS DES DONNEES
48
Nous allons procéder à l’analyse des données recueillies en tentant de mettre en relief les
forces et les faiblesses de chaque aspect.
 Situation dans l’entreprise
 Le recrutement : Forces
- Beaucoup des travailleurs de DDD y étant entrés par un test (56% de notre échantillon), on
peut dire qu’ils y sont donc à chances égales. Ainsi chacun peut aspirer à une promotion ou à
un avancement de par son mérite ; ce qui représente une source de motivation et de
AG
ES
C
performance.
- Les anciens de la SOTRAC (25% de notre échantillon et la plupart des personnes
interrogées) jouissent déjà d’une certaine expérience et ceci est un atout pour l’entreprise dans
la mesure où ils vont contribuer à la formation pratique des nouvelles recrues sur le terrain.
-B
- Les stagiaires embauchés ont une certaine assurance qui leur permet d’assimiler facilement
O
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la culture et les pratiques de l’entreprise et de s’y adapter.
Tous ces éléments combinés représentent une force pour l’entreprise puisqu’alliant
EQ
Faiblesses
TH
l’expérience et la jeunesse d’où le désir d’innover, d’être plus performant.
U
-A la DAARH on nous a fait comprendre qu’il ya beaucoup d’agents du réseau recrutés qui
E
étaient des conducteurs, des techniciens sans qualification professionnelle. Ils « travaillaient le
plus souvent dans des garages ou étaient des chauffeurs de cars rapides, ndiaga ndiaye,
taxis »… Il est alors pour eux très difficile de se départir de certains comportements et
attitudes car n’ayant pas l’habitude de faire les choses de façon formelle ; d’où l’indiscipline,
l’arrogance ou le non respect du code de la route ou des usagers par certains agents.
 La carrière des travailleurs : Forces et faiblesses
Le mode de promotion à DDD satisfait la plupart des agents car il est jugé transparent.
Cependant il ya une bonne partie des travailleurs (20% de notre échantillon) qui le décrivent
comme étant « subjectif ». En effet d’après certains l’avis du supérieur hiérarchique ne
49
compte pas beaucoup car on en voit des cas d’agents promus et qui en réalité ne sont pas très
travailleurs. En plus il ya des agents interrogés qui fustigent également les lenteurs dans la
prise en compte de leur avancement. Une telle situation entraine des frustrations occasionnant
une démotivation des salariés ou favorisant le développement de la théorie X, minimaliste de
Mac GREGOR.
Il est également décrié par des travailleurs les cas de « recasement ou parachutage » pour faire
allusion aux recrutements qui seraient effectués sur recommandation sans test, sans concours :
ce qui accroit le sentiment d’iniquité dans le traitement des salariés.
 Vie sociale à DDD : Forces et faiblesses
AG
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La vie sociale à DDD est marquée par une forte présence d’Amicales, de Dahiras qui sont des
cadres d’échanges sociaux et de Syndicats qui sont des cadres d’échanges professionnels. La
multiplicité de ces organisations sociales dans une entreprise peut être considérée comme un
atout puisqu’elles ne visent qu’à raffermir les liens entre salariés d’une part et d’autre part on
-B
peut les considérer comme gage de stabilité puisqu’en général elles mettent en place les
O
LI
IB
conditions nécessaires pour mener un dialogue social, une négociation afin d’apaiser les
tensions. Elles contribuent donc à la stabilité sociale de l’entreprise et développent la culture
d’un dialogue permanent entre tous les acteurs.
TH
Mais la multiplicité de ces organisations peut être considérée aussi comme un inconvénient
EQ
dans la mesure où leur entretien représente un coût, une charge pour l’entreprise. En fait il
faut à chaque fois les soutenir financièrement ou matériellement lors d’événements ; et il n’en
U
manque pas au Sénégal.
E
Par ailleurs ce type d’organisations pousse l’entreprise à trop verser dans le social au point
d’être laxiste dans sa gestion. En effet ces organismes sociaux développent une culture de
tolérance, de compréhension quotidienne des problèmes sociaux que vivent les salariés. Ainsi
ils peuvent pousser le manager à être même laxiste sur certains principes élémentaires comme
le respect de l’heure, le respect des règles, l’assiduité, etc. Non canalisées, ces organisations
sociales « informelles » peuvent être donc une entrave à une bonne gestion des ressources
humaines.
Pour ce qui est des syndicats, on peut dire qu’ils ne demandent que la satisfaction de leurs
besoins primaires (physiologiques et de sécurité) - cf. les théories d’Abraham MASLOW - ce
50
qui constituerait un atout pour l’entreprise puisqu’on pourrait proposer des solutions en
anticipant sur ces sempiternelles revendications.
 Résolution des conflits sociaux : forces et faiblesses
La résolution des conflits sociaux à DDD passe le plus souvent par la mise en pratique des
techniques classiques de gestion des conflits. Telles que présentées dans notre première partie
dite théorique, ces techniques sont la négociation, la médiation, l’arbitrage…
La société sénégalaise est une société où des valeurs et pratiques sociales comme la tolérance,
le stoïcisme, la négociation, le compromis, l’entraide (la solidarité, le partage), le cousinage à
plaisanteries sont fortement ancrées. Et ce sont ces valeurs qui rythment le quotidien des
AG
ES
C
entreprises sénégalaises en général. Ainsi donc on peut considérer que sur le plan social, gérer
un conflit devient de plus en plus aisé.
Les organisations sociales de DDD sont un atout dans la résolution des conflits sociaux pour
-B
la Direction générale : en fait elle les convoque parfois pour leur expliquer en détail sa
position et les sensibiliser par rapport aux différends avec les syndicats, nous confie t- on à la
O
LI
IB
DAARH. En d’autres termes, les Amicales et Dahiras sont des canaux de communication
pour la Direction générale qui lui permettent de briser l’élan des syndicalistes en les poussant
à la négociation ou à l’atténuation de leur ardeur.
TH
Ainsi donc on peut dire que les organisations sociales informelles de DDD constituent un
EQ
cadre favorisant le dialogue social et l’échange entre les différents acteurs de l’entreprise. Ce
U
qui faciliterait d’autre part la résolution des conflits au sein de cette entreprise.
E
Alors on peut se demander s’il n’est pas possible d’éviter voire d’éliminer les conflits sociaux
à Dakar Dem Dikk dès lors que les revendications des travailleurs sont quasiment les mêmes
chaque année et sont presque toujours connues d’avance.
Pour répondre à cette question, nous allons faire quelques propositions pour tenter d’améliorer
la gestion et la résolution des conflits sociaux à Dakar Dem Dikk.
3) RECOMMANDATIONS
51
Dakar Dem Dikk propose un service de transport bien apprécié des usagers. Un conflit social
en son sein créerait donc un impact direct ou indirect considérable sur l’économie nationale
même.
Pour une meilleure gestion des conflits sociaux en son sein, nous nous proposons de mener la
réflexion pour agir sur le plan professionnel, sur le plan social et sur le plan organisationnel.
3-1 : Sur le plan professionnel
-
Le recrutement
La plupart des employés de DDD y sont entrés suite à un test mais sans aucune culture
d’entreprise (attitudes et comportements psychosociaux requis pour l’image de l’entreprise).
C
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Par ailleurs beaucoup d’agents interviewés estiment qu’il y aurait de nouvelles recrues qui
entrent à DDD par « recommandation d’en haut »: ce qui veut dire qu’elles n’ont pas
forcément les compétences nécessaires pour occuper certains postes qui requièrent par
-B
exemple de la technicité (c’est le cas dans les ateliers).
O
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Ainsi une telle situation qui fait accroitre le sentiment d’injustice chez les travailleurs est à
éviter. Et pour cela, tout recrutement devrait donc obéir à un besoin réel de ressources
humaines exprimé par le responsable du service concerné en question et devrait se faire en
les postulants à un emploi.
EQ
TH
tenant compte de son appréciation. Autrement dit, il doit faire partie de ceux qui vont évaluer
Ainsi, nous recommandons à la Direction générale de laisser le soin à la DAARH de faire les
U
E
recrutements après avoir recueilli toutes les informations nécessaires aux postes à pourvoir
auprès des chefs de Division ou Service concernés. Et par souci de transparence, la DAARH
fera un appel à candidature ouvert au grand public puisque DDD est une société de service
public.
L’avantage d’un tel mode de recrutement est qu’il mettrait fin aux « parachutages » et fera
valoir davantage le mérite de chaque agent ; ce qui réduirait le sentiment d’injustice que
ressentent certains employés à cause de privilèges dont bénéficieraient les agents parachutés.
-
La rémunération et l’endettement des salariés
52
La vie à Dakar est « chère ». Vivre seulement de son salaire devient très difficile pour tout
salarié d’une entreprise. C’est sans doute un des faits qui pourraient expliquer le nombre élevé
de travailleurs à 3D qui sont très endettés.
Il est bien pour une organisation d’essayer d’améliorer les conditions de vie et de travail de
ses employés en leur proposant des avantages sociaux comme la mise à disposition d’une
coopérative de consommation, les crédits pour ticket –restaurant, les avances sur salaires, les
« Opérations Tabaski »… Mais lorsque les salariés profitent de ces avantages de façon
irréfléchie et inopportune au point qu’ils se retrouvent à la fin du mois sans le minimum
nécessaire pour « survivre » dans leur compte, il y’a lieu de revoir la gestion de ces avantages
accordés parce qu’il y va de la performance des hommes, donc de l’entreprise.
C
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Voilà pourquoi nous proposons une restriction dans l’attribution de ces avantages. En effet
nous pensons que les crédits en liquide et en nature ne devraient pas dépasser le cinquième du
salaire de l’agent intéressé ; car il y en a des travailleurs qui ont des créances auprès des
banques, nous a-t-on souligné au Service social. Et un agent ne pourrait être stable
-B
(psychologiquement et financièrement)
s’il lui faut payer des créances aux institutions
O
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financières et à la coopérative de consommation à la fin de chaque mois : son salaire serait
insuffisant pour satisfaire ses besoins primaires. Vivant dans de telles conditions sociales, tout
motif pour déclencher un conflit social serait accepté par cet agent car estimant que son travail
TH
ne l’épanouit pas.
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Le contrôle rigoureux dans l’attribution des avantages sociaux sera une mesure qui passera
U
par une bonne communication et sensibilisation de la part du Service social par exemple en
E
organisant des séances de sensibilisation sur la gestion du salaire. Ce qui aiderait les
travailleurs à bien gérer leurs revenus mensuels et réduirait les plaintes relatives à une
insuffisance du salaire car ces plaintes représentent des irritants sociaux, sources de conflit.
-
La formation
Pour apaiser davantage le climat social à DDD, il est important de mettre en place un plan de
carrière précis pour chaque catégorie de travailleurs et de le communiquer. Cela peut être une
source de motivation et susciter plus d’ambition chez les salariés. Et il serait important de
mener de temps à autre des séminaires de formation en comportement organisationnel et
social afin que les conducteurs par exemple ne se comportent pas de la même manière que
n’importe quel chauffeur de la ville: ils doivent montrer un point de différence vis-à-vis de
53
leurs autres collègues et des clients. Cela leur permettrait d’agir de façon plus rationnelle et de
mieux vendre l’image de leur entreprise.
-
Les conditions de travail
25% des travailleurs de notre échantillon trouvent leurs conditions de travail pas du tout
satisfaisantes. Et 56% de ce même échantillon estiment qu’elles devraient être améliorées.
Mais cela ne les empêche pas de s’acquitter comme il se doit de leur devoir avec les moyens
dont ils disposent.
Alors nous recommandons à la Direction générale de l’entreprise de tenter d’améliorer ces
conditions de travail des salariés non pas forcément par un investissement financier mais
AG
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C
plutôt par un investissement humain qui passerait par une bonne communication.
En fait l’amélioration du cadre de vie est l’affaire de chacun chez lui. A DDD, les travailleurs
sous la supervision ou l’initiative de la Direction générale peuvent s’organiser pour assurer
-B
l’hygiène et la sécurité dans leurs locaux de travail. Cela peut passer par un investissement
humain mensuel : par exemple, ils peuvent choisir une « journée de l’entreprise » au début de
O
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chaque mois (le weekend) pour s’impliquer dans le nettoiement, la désinfection, la décoration,
la peinture… des locaux. Ainsi ils participeraient activement à l’amélioration de leur cadre de
vie et c’est une source d’implication et d’engagement dans la réalisation des objectifs de
TH
l’entreprise. Ce qui contribuerait à raffermir les liens entre managers et exécutants ; réduisant
EQ
ainsi les distances entre les deux catégories de travailleurs.
U
S’agissant des conditions techniques de travail, il incombe à la Direction générale de mettre à
E
la disposition de ses agents le matériel de qualité nécessaire pour une efficience dans le
travail. Par exemple la D.G. devrait s’atteler aujourd’hui à combattre l’exigüité dans certains
bureaux qui fait qu’aucun(e) assistant(e) ne peut se concentrer comme il se doit sur son travail
pendant que l’autre reçoit un visiteur ; d’où certaines lenteurs dans la tâche à réaliser. Et on
constate qu’au Sénégal, très souvent, quand plusieurs agents se retrouvent dans un même
espace (bureau), ils ne ratent pas d’occasion pour commenter l’actualité, la mode, débattre ou
bavarder, laissant de côté un moment les dossiers à traiter. Ainsi donc, quand les bureaux sont
exigus, cela ne favorise pas une efficacité et une efficience dans le travail.
54
Bref pour éviter les tensions à 3D, la Direction générale devrait améliorer le cadre de vie en
bien entretenant les locaux, en désengorgeant les services administratifs et les ateliers et en
descendant davantage « sur le terrain ».
3-2 : Sur le plan social
-
La prise en charge des revendications syndicales
Dakar Dem Dikk compte beaucoup d’instances facilitatrices d’un dialogue social permanent.
La Direction générale pourrait s’y appuyer pour instaurer un climat social stable. Ceci
passerait par la redynamisation du « Pacte de Stabilisation Sociale et de Croissance
Economique » - cadre d’échange qui se réunissait régulièrement au moins une ou deux fois
C
par mois pour discuter des affaires de la société DDD en général -. D’ailleurs tous les
AG
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secrétaires généraux des différents syndicats s’accordent sur le fait que « ce cadre permettait
souvent d’éviter l’éclatement d’un conflit social ».
La (re)création de ce Cadre d’échange Social où vont se retrouver les représentants de tous les
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syndicats, de toutes les Amicales, de tous les Dahiras et de la D.G. permettra de mieux
consensuelles pour les résoudre.
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diagnostiquer les problèmes dans l’entreprise et de trouver ensemble des solutions
La proximité de la D.G avec les travailleurs facilite l’instauration d’un climat social sans
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tensions d’autant plus que l’information sera partagée en temps réel avec tout le monde.
EQ
C’est aussi un mode de gestion participatif puisque ce cadre serait aussi une tribune pour
U
recueillir directement les opinions des travailleurs et de leurs représentants légaux.
E
-
L’instauration de commissions d’enquêtes de climat social
Puisqu’il n’y a pas de service mis sur place pour un audit social, un diagnostic social ou une
veille sociale encore moins un comité d’entreprise à DDD, il serait intéressant de faire recours
parfois aux prestations d’une Commission d’enquêtes sur le climat social afin de pouvoir
prévenir les risques réels ou potentiels de conflits sociaux.
En vérité une telle commission neutre mènera son travail selon un référentiel bien précis
élaboré par la Direction générale. Ainsi elle se chargera de mieux approfondir le travail sur la
maitrise du climat social qu’effectue la DAARH. Cette commission externe sera chargée de
55
concevoir, réaliser et interpréter les outils comme le tableau de bord, l’audit social dans
chaque secteur de l’entreprise.
Cette Commission serait chargée de mener des enquêtes périodiques annuelles ou biannuelles
sur quelques thèmes principaux pour mieux maitriser le climat social de l’entreprise. Parmi
ces thèmes, on peut retenir par exemple :
-
La perception des mutations dans le fonctionnement de l’organisation
-
Le degré de satisfaction et de motivation des salariés
-
Le management de l’entreprise
Une telle pratique pourrait permettre d’améliorer aussi la communication à DDD et renforcer
AG
ES
C
les capacités managériales des responsables ou chefs de division ou service.
3-3 : Sur le plan organisationnel
-
Le style de management
-B
L’amélioration du style de management passe par la mise sur pied de ce Cadre d’échange et
O
LI
IB
de concertation. C’est le lieu d’impliquer les travailleurs dans la prise de certaines décisions
majeures et de leur expliquer certaines orientations. Il ne sera plus question que d’informer
seulement le salarié ; mais il s’agira dès lors de communiquer sur l’entreprise, ses intérêts et
TH
ceux des travailleurs.
EQ
Dans ce système de management où chacun respectera les procédures et normes, la DAARH
sera appelée à jouer pleinement son rôle d’intermédiaire entre la Direction générale et les
U
E
Syndicats : par exemple il nous semble plus judicieux que c’est à la DAARH de recevoir les
revendications des salariés, de les analyser d’abord avec eux avant d’en arriver à une
intervention de la Direction générale.
Par ailleurs la Direction générale doit davantage respecter les rencontres mensuelles avec les
délégués syndicaux comme le suggère le Code du travail; c’est un moyen de prévenir les
conflits sociaux et d’apaiser le climat social. Et les travailleurs contribuent ainsi à la recherche
de solution pour une meilleure rentabilité de leur entreprise.
Ce style de management participatif favorise l’implication et l’engagement des travailleurs et
c’est une source sûre de motivation qui pourrait augmenter la performance des hommes ; de
l’organisation.
56
-
La gestion de la compensation due par l’Etat
Notre pratique du terrain nous a révélé qu’un des plus grands problèmes de DDD demeure la
compensation financière due par l’Etat. En effet l’Etat doit de l’argent à la société ; et c’est
une bonne partie de cet argent qui lui permettrait de couvrir ses dépenses et d’entretenir son
parc automobile.
Aujourd’hui ce passif, estimé à six milliards, est à l’origine de beaucoup de tensions sociales à
défaut d’un conflit. Ainsi pour la pérennité de l’entreprise l’Etat doit respecter ses
engagements et honorer ses dettes pour faciliter la mise sur place de meilleures conditions de
travail. En d’autres termes on peut bien éviter les grèves à DDD si chacun joue bien sa
envers la société.
AG
ES
C
partition et que l’Etat, l’actionnaire majoritaire, s’acquitte honorablement de ses devoirs
Toutes ces conditions réunies, le service proposé par DDD qui est très prisé pourrait être
beaucoup plus rentable et permettrait à la Direction générale de renouveler le plus souvent son
U
EQ
TH
O
LI
IB
à une maintenance des bus.
-B
parc automobile et de s’octroyer les pièces de rechange nécessaires à un transport de qualité et
E
57
CONCLUSION
L’entreprise est un cadre relationnel et transactionnel. Autrement dit, on note en son sein
différents types de relations et de transactions qui déterminent son devenir et son avenir. Ces
relations sont menées par les hommes qui la dirigent et ceux qui y sont employés. Elles sont
souvent influencées par les objectifs de la Direction générale et par les moyens mis à la
disposition des travailleurs.
Mais quoi qu’il en soit la collaboration entre ces deux groupes (dirigeants et travailleurs) est
nécessaire pour une réussite de l’entreprise. Cependant cette relation est souvent empreinte
sociaux.
AG
ES
C
d’ambitions ou d’intérêts divergents d’où les désaccords entraînant parfois des conflits
Le conflit social est l’aboutissement d’un malaise socioprofessionnel que vivent les salariés.
-B
En effet les causes des conflits sociaux en entreprise sont multiples : elles sont souvent liées
social, etc.
O
LI
IB
aux conditions de travail, aux rémunérations, au style de management, à la qualité du climat
L’expression et la prise en charge de telles préoccupations ne peuvent se faire que de façon
TH
collective d’où la nécessité pour les travailleurs de s’organiser pour créer un syndicat.
EQ
Le syndicat aura donc pour mission principale la défense des intérêts des travailleurs et usera
U
des moyens de pression dont il dispose pour la satisfaction de ses revendications. Ces moyens
E
sont les différentes formes d’expression légales du désagrément collectif : la grève, la marche,
le sit-in, le boycott…
A Dakar Dem Dikk, on retrouve ces organisations de travailleurs. D’ailleurs les employés
syndiqués y sont répartis en trois grands syndicats : la SDTD, l’UDT et le SUT. Ces syndicats
visent l’amélioration des conditions de vie et de travail des salariés et œuvrent à leur assurer
la pérennité de leurs emplois. Autrement dit, ils veillent également à la bonne santé de
l’entreprise DDD ; le seul moyen de toujours préserver les emplois. Tout ceci passe par
l’identification des besoins des travailleurs et leur traduction en plate forme revendicative à
soumettre à la Direction générale de la société en tenant compte de ses possibilités : voilà une
des raisons des demandes d’audit que formulent souvent les organisations syndicales de DDD.
58
Concernant le management à 3D, l’entreprise devrait améliorer sa communication en se
rapprochant davantage des salariés. Pour cela la Direction générale respectera la tenue des
rencontres mensuelles obligatoirement telle que recommandée par le code du travail. Elle
devra également mettre en place des techniques de prévention des conflits sociaux telles que
le bilan social, la veille sociale, le diagnostic social…
L’éclatement d’un conflit social dans une organisation peut avoir des impacts négatifs aussi
bien sur cette dernière que sur les salariés. C’est d’ailleurs dans cette optique que chacune de
ces deux entités tente de l’éviter.
A Dakar Dem Dikk, pour éviter un conflit social ouvert, les syndicats sont souvent
C
accompagnés par les représentants des différentes organisations « informelles » de l’entreprise
AG
ES
que sont les dahiras (organisations confrériques) et les Amicales. Cet accompagnement se fait
par le biais d’une facilitation de la négociation. En fait, ces organisations mènent très souvent
une médiation entre les syndicats et la Direction générale dès que l’éclatement d’un conflit
social devient imminent ou dès que la tension se fait ressentir au sein de la société.
-B
O
LI
IB
Au vu de ces éléments sociaux, on peut dire que le climat social à DDD est favorable au
dialogue social même si à plusieurs reprises syndicats et D.G. font recours à un arbitrage de
l’Inspection du travail pour résoudre leurs différends.
TH
Par ailleurs, on a constaté aussi que la plupart des grèves à DDD dépassent le cadre interne de
EQ
l’entreprise et occasionne l’intervention de l’Etat en tant que bailleur principal. Cela est dû au
fait que l’Etat - actionnaire majoritaire – est souvent redevable à la société. Et cette
U
compensation est cruciale pour la survie de l’entreprise car elle lui permet de s’acquitter de
E
ses charges. D’où la nécessité de revoir de façon générale sa structuration et sa gestion : ne
faudrait-il pas privatiser la société Dakar Dem Dikk pour y avoir une meilleure gestion et une
plus grande efficacité?
59
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
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COURET Alain et IGALENS Jacques : L’audit social, Paris, PUF, 1988.
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Transactionnelle, Paris, Ed. d’Organisation, 2005.
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GROUX Guy : Vers un renouveau du conflit social ? Paris, Éd. Bayard, 1998.
-
IGALENS J. et LOIGNON C. : Prévenir les conflits et accompagner les
changements, Paris, Maxima, 1997.
LANDIER H. et LABBE D. : Le Management du risque social, Ed. d’Organisations,
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2004.
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MARSAN Christine : Gérer et surmonter les conflits : anticiper, comprendre,
dépasser ; Paris, Dunod, 2ème éd. 2005 – 2010.
MORNET- PERIER Chantal : La gestion des risques de conflits sociaux dans les
-B
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PME ; Revue des Sciences de Gestion n° 223, Janvier – Février 2007.
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LI
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PERETTI J. M. : Tous DRH : les meilleures pratiques par 51 professionnels, 4ème
édition, Eyrolles, 2012, p. 251
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SIMMEL Georg : Le conflit, (1995), Paris, Circé, coll. ''Poche",
-
TOURAINE Alain : « Les conflits sociaux » in Encyclopaedia Universalis, Paris,
EQ
TH
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1988.
VERMOT – GAUD Claude : Mobiliser pour gagner, Paris, Editions Liaisons, 1993.
U
-
E
DICTIONNAIRES
-
GRAWITZ Madeleine : Lexiques des sciences sociales, Paris, Dalloz, 8ème éd. 2004
-
Le Grand Robert de la Langue Française, Paris, 2ème édition, 1992
-
Le Nouveau Petit Robert, Paris, nouvelle édition, 2000
-
MAHE DE BOISLANDELLE Henri : Dictionnaire de Gestion : vocabulaire,
concepts et outils ; Paris, Ed. Economica, 1998
60
MEMOIRES DE FIN D’ETUDES
-
KOFFI Aya Hulda F. G. : L’arbitrage et la médiation, modes de gestion efficace des
différends d’ordre contractuel : exemple du CAMC – O, DESAG 2008, CESAG
-
ONIANO Moia P. C. : Communication et gestion des conflits en entreprise : cas du
port autonome d’Abidjan ; DESAG2010, CESAG
-
CHABY HABY Richard : Management des conflits dans la fusion d’entreprises : cas
de Dakar Marine S.A., CESAG 2008
-
BASSE Ousmane : Gestion du contentieux social au Sénégal : de l’inspection du
travail et de la sécurité sociale à la justice du travail ; DESAG 2013.
-
NGOM François : Les facteurs déclenchant les conflits collectifs comme la grève
C
dans l’entreprise : étude à partir de la LONASE, Dakar, ENTSS, 2005.
LEGNANE Ibrahima : La capacité de réponse de Dakar Dem Dikk face aux besoins
AG
ES
-
de transport urbain des usagers de Dakar, Dakar, ENTSS, 2007.
-
SOUGOU Marème Soda : Etude sociologique du conflit dans les organisations : le
Sociologie, UCAD, 2006
Dakar, département
O
LI
IB
-B
cas sur le revenu à la Radio Télévision Sénégalaise (RTS),
TH
WEBOGRAPHIE
http://www.journaldunet.com/management/pratique (juillet 2012)
-
http://www.slideshare.net/les conflits en entreprises (11 aout 2012)
-
http://www.studyrama.com/changement social et conflits
-
http://www.ouati.com/gestion conflit.html
-
http://www.mbarh.dauphine.fr/memoires sur la gestion des conflits.htm
-
http://www.dakardemdikk.sn
-
http://www.eduscol.education.fr/bd/urtic/ses/listes_fiches.php
-
http://www.lesoleil.sn/index.php/greve sytjust (juillet 2013)
-
www.google.com: Stage terminale conflits sociaux
-
www.nievre.cci.fr/gestion d’un conflit social (16/09/2010)
-
www.melchior.fr/le conflit social comme rupture.html
U
EQ
-
E
61
TABLE DES MATIERES
Page
DEDICACES .................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... ii
SOMMAIRE ......................................................................................................................................... iii
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................................... iv
INTRODUCTION GENERALE …………………………………………………… 1
4- Le problème ………………………………………………………………………….2
4
6- Objectifs de l’étude ………………………………………………………………
5
7- Intérêt de l’étude …………………………………………………………………
6
8- Hypothèses ………………………………………………………………………
6
AG
ES
C
5- Problématique ……………………………………………………………………
9- Plan de l’étude ……………………………………………………………………..
-B
1ère partie : APPROCHE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
7
… .8
O
LI
IB
CHAPITRE I : CONFLICTUALITE ET GESTION DES CONFLITS SOCIAUX … 8
4- Cadre conceptuel …………………………………………………………….….
1.1.
Causes et formes de conflits sociaux ………………………………...………
EQ
1.2.
……………………………………………………………...
TH
8
Définitions
8
12
12
1.2.2. Formes de conflits sociaux ………………………………………
16
5- Approches théoriques sur les conflits sociaux ……………………………………
18
2.1. Le conflit : facteur de dysfonctionnement …………………………...……..
18
2.2. Le conflit : facteur de cohésion sociale ………………………………………
19
2.3. Le conflit : facteur de changement social …………………………...……….
21
U
1.2.1. Causes des conflits sociaux en entreprise …………...…………..
E
6- Prévention et gestion des conflits sociaux
3.1. Institutionnalisation du conflit
……………………………..…….
22
……………………………..…………...
23
3.2. Prévention des conflits sociaux ………………………………………..….… 24
3.3. Techniques de gestion des conflits sociaux ………………………..……….
28
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ………..……………
31
62
3- Techniques de collecte de données ……………………………………………..
………………………………………………….
4- Limites de la méthodologie
2ème PARTIE : APPROCHE PRATIQUE
31
32
…………………….. 34
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE DAKAR DEM DIKK …
4- Historique de l’entreprise ………………………………………………......
5- Organisation et Fonctionnement de DDD …………………………………..
2.1. Organisation
………………………………………………………..
2.2. Fonctionnement ………………………………………………………..
6- Présentation des partenaires sociaux ………………………………………
3.1. Les partenaires sociaux à relations formelles ……………………….....
3.2. Les partenaires sociaux à relations informelles ………………...…..….
34
34
35
35
36
40
40
43
AG
ES
C
CHAPITRE II : ANALYSE DES DONNEES ET RECOMMANDATIONS …………. 45
O
LI
IB
-B
4- Présentation des données …………………………………………………………….45
5- Analyse et interprétation des données ………………………………………….
48
6- Recommandations ……………………………………………………………..
51
3.1. Sur le plan professionnel …………………………………………………..
51
3.2. Sur le plan social …………………………………………………………..
54
3.3. Sur le plan organisationnel ………………………………………………..
55
CONCLUSION .………………..............................................……………………….
57
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................
59
TH
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................
61
U
EQ
E
63
PLAN DES ANNEXES
- ANNEXE 1 : Questionnaire d’enquête .................................................
I
- ANNEXE 2 : Questions d’entretien avec la Direction générale............ V
- ANNEXE 3 : Questions d’entretien avec les délégués syndicaux ........ VI
AG
ES
C
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
E
ANNEXE 1 :
QUESTIONNAIRE D’ENQUETE
Chers enquêtés, ce questionnaire est conçu dans le cadre d’un travail sur un mémoire de fin
d’études en MBA au CESAG. Il porte sur la gestion des conflits sociaux au sein des
organisations de transport public ; particulièrement à Dakar Dem Dikk.
Merci d’y répondre avec le plus de précisions en cochant la bonne case.
A / SITUATION DANS L’ENTREPRISE
QUESTIONS
EN %
1-comment êtes –vous entré à DDD ?
- Par test :
- Par stage :
- Par recommandation (SOTRAC) :
09
03
04
56,25
18,75
25,00
2-A DDD, vous travaillez en tant que :
- Chauffeur :
- Technicien :
- Administratif :
- Autres (receveurs, contrôleurs…) :
04
02
05
05
25,00
12,5O
31,25
31,25
08
08
50,00
50,00
AG
ES
C
REPONSES
DE 16
PERSONNES
U
06
02
06
01
02
09
01
03
E
5-ce mode de promotion est :
- Pas du tout satisfaisant :
- Peu satisfaisant :
- Satisfaisant
- Très satisfaisant
- (Sans réponse) :
EQ
4-quelles sont les voies de promotion à DDD ?
- Concours interne :
- Sur décision de la D.G. :
- Autres (les 2 voies sont cochées) :
TH
O
LI
IB
-B
3-avez – vous eu à bénéficier d’une promotion à DDD ?
- Oui
- Non
42,00
14,00
42,00
06,25
12,50
56,25
06,25
18,75
i
B / VIE SOCIALE DANS L’ENTREPRISE
1-Militez – vous dans une Association ou Amicale au sein de
l’entreprise ?
- oui
- Non
- Si oui, laquelle ? ……………………………………………………..
13
03
81,25
18,75
11
05
68,75
31,25
10
06
62,25
37,50
12
04
75,00
25,00
2- Etes-vous membre d’un Dahira (organisation confrérique) ?
-
Oui
Non
Si oui, lequel ? …………………………………………………………
C
AG
ES
3- Votre Association, Amicale ou Dahira participe- t-elle à la
résolution des conflits sociaux au sein de l’entreprise ?
a) oui
b) non
-B
4- Si oui, comment ? ………………………………………………………………
O
LI
IB
5- Militez- vous à un syndicat dans l’entreprise ?
a) oui
b) non
TH
EQ
6-– Adhérez – vous aux actions que mène votre syndicat ?
11/12
01/12
91,66
08,33
U
E
a) oui
b) non
- Si non, pourquoi pas ? ………………………………………………
7- Vos conditions de travail sont :
a)
b)
c)
d)
pas du tout satisfaisantes
peu satisfaisantes
satisfaisantes
très satisfaisantes
04
09
03
00
25,00
56,25
18,75
00
07/13
06/13
53,84
46,15
8- Le climat social à Dakar Dem Dikk est – il propice au
dialogue social ?
a) oui
b) non
ii
C/ RESOLUTION DES CONFLITS SOCIAUX A DDD
1- Peut – on éviter les conflits sociaux à Dakar Dem Dikk ?
a) oui
b) non
13
03
81,25
18,75
04
12
25,00
75,00
11
00
68,75
– Si oui, en quoi faisant ? …………………………………………….
2- Peut – on éliminer définitivement les conflits sociaux à 3D ?
a) oui
b) non
syndicat ?
a) la grève
b) le sit –in
c) la marche
AG
ES
C
3- Quel est le moyen de lutte qu’utilise le plus souvent votre
O
LI
IB
-B
NB : Ici plusieurs réponses sont cochées à la fois.
4- Ce moyen de lutte vous parait –il efficace ?
a) oui
b) non
TH
5- La direction respecte –t –elle souvent ses engagements vis-
EQ
04
08
33,33
66,66
U
à-vis des travailleurs ?
a) oui
b) non
E
NB : ici il ya eu 4 réponses « plus ou moins »
6- Un non respect de ses engagements peut –il occasionner un
conflit social ?
a) oui
b) non
14
02
87,50
12,50
05
08
03
31,25
50,00
18,75
7- La direction implique- t – elle les partenaires sociaux dans
les prises de décisions majeures ?
a) oui
b) non
Réponses : Plus ou moins obtenues
iii
8- Pour résoudre les conflits sociaux à Dakar Dem Dikk, il est le
plus souvent fait recours à :
a) la négociation
b) la médiation
c) l’arbitrage
d) autre (à préciser)
NB : Plusieurs réponses sont données à la fois
9- La façon de gérer les conflits sociaux à Dakar Dem Dikk est
a)
b)
c)
d)
pas du tout satisfaisante
peu satisfaisante
satisfaisante
très satisfaisante
18,75
18,75
62,50
00,00
03
03
10
00
AG
ES
C
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
E
iv
ANNEXE 2 :
QUESTIONS POUR UN GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LA DIRECTION
Monsieur, ce guide d’entretien est conçu dans le cadre d’un travail sur un mémoire de fin
d’études en MBA au CESAG. Il porte sur la gestion des conflits sociaux au sein des
organisations de transport public ; particulièrement à Dakar Dem Dikk.
Merci d’y répondre avec le plus de précisions.
1 –Comment sont recrutés vos agents à Dakar Dem Dikk ?
2- Quels sont les principaux motifs de conflits sociaux à Dakar Dem Dikk ?
3– Quelle(s) technique(s) de prévention de ces conflits sociaux avez – vous mises en place ?
C
4 – Ces techniques de prévention sont – elles efficaces ? Justifiez votre position
AG
ES
5 – Existe-t-il un comité d’entreprise à DDD ?
6- La direction rencontre t- elle régulièrement les partenaires sociaux ?
-B
Si oui, dans quel but ? Et quelle est la périodicité de ces rencontres ?
TH
a) les Associations ou Amicales :
b) les organisations religieuses :
c) les syndicats :
O
LI
IB
7- Quel rôle jouent les partenaires sociaux dans la gestion des conflits sociaux à DDD ?
EQ
8 - Comment sont prises les décisions majeures à DDD ? (le style de management)
9- Comment résolvez –vous les conflits sociaux à Dakar Dem Dikk ? (les différentes étapes)
U
E
10 – Aimerez – vous changer quelque chose dans la façon de gérer les conflits sociaux à
DDD ? Quoi et comment ?
11-Quelles appréciations générales faites – vous du climat social à Dakar Dem Dikk ?
v
ANNEXE 3 :
QUESTIONS POUR UN GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LES DELEGUES SYNDICAUX
Monsieur, ce guide d’entretien est conçu dans le cadre d’un travail sur un mémoire de fin
d’études en MBA au CESAG. Il porte sur la gestion des conflits sociaux au sein des
organisations de transport public ; particulièrement à Dakar Dem Dikk.
Merci d’y répondre avec le plus de précisions.
1 –Parlez-moi de votre syndicat : quand et pourquoi sa création ? Durée du mandat du S.G. ?
2- Quels sont vos principales revendications à Dakar Dem Dikk en général ?
C
AG
ES
3- Quels sont vos moyens de lutte ? Sont – ils efficaces ? Justifiez – vous
4-Comment trouvez- vous les conditions de travail des employés à DDD ?
5- Comment appréciez – vous le style de management à DDD ?
-B
6- Etes – vous impliqué dans les prises de décisions importantes dans l’entreprise ? Justifiez
O
LI
IB
7- Que fait votre syndicat pour prévenir les conflits sociaux ? (actions menées)
8- Comment pourrait – on éviter les conflits sociaux à DDD selon vous ?
10-Leur médiation est – elle efficace ?
EQ
TH
9- Les organisations informelles (dahiras et amicales) jouent – elles un rôle dans la gestion
des conflits sociaux ? Si oui, que font-elles concrètement ?
U
11-Aimeriez – vous changer quelque chose dans la façon de gérer les conflits sociaux à
DDD ? Quoi et comment le voudriez –vous ?
E
12-Quelles appréciations générales faites – vous du climat social à Dakar Dem Dikk ?
vi