2009-02 - Base Institutionnelle de Recherche de l`université

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CAHIER DE RECHERCHE
2009-02
Quel(s) rôle(s) du SI dans le pilotage des organisations
étendues ?
Le cas des roadmaps de management
Sébastien TRAN
IMRI, Université Paris Dauphine, 75775 PARIS CEDEX 16 / Tel : [phone] - Fax : [phone]
site internet : http://www.dauphine.fr/imri

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Quel(s) rôle(s) du SI dans le pilotage des organisations
étendues ? Le cas des roadmaps de management
Sébastien TRAN
Professeur associé, Groupe Sup de Co La Rochelle/CEREGE
Chercheur associé à M-Lab (ENS Cachan & Dauphine, DRM)
102, rue de Coureilles
17000 La Rochelle
Tel : [phone] – Fax : [phone]
Email : [email protected]
On constate depuis plusieurs années une évolution des organisations vers des structures
étendues et en réseau dans une logique de flexibilité et de réactivité face au marché. Cette
évolution rend de plus en plus complexe l’élaboration d’une véritable stratégie et son pilotage.
L’une des autres difficultés concerne l’alignement stratégique des différentes entités et la
mesure de la performance conformément au plan de progrès. Dans la philosophie
gestionnaire, la performance des organisations repose désormais sur des outils de gestion qui
sont définis comme un « dispositif formalisé permettant l’action organisée » qui peuvent
avoir un rôle de conformation ou d’exploration (Hatchuel et Weil, 1992 ; David, 1998).
Toutefois, on trouve peu d’outils de gestion répondant aux spécificités des organisations
étendues. En parallèle, les Systèmes d’Information (SI) se sont diffusés massivement dans les
organisations pour soutenir des processus relevant de plus en plus du pilotage des
organisations et des outils de gestion (ERP, SCM, informatique décisionnelle…). Nous
chercherons à comprendre au travers d’une étude de cas chez Valéo, quel a été le rôle du SI
dans le déploiement et l’appropriation d’un outil de gestion, les roadmaps de management.
Cet article s’inscrit dans le cadre du projet ANR PILOT 2.0.
Mots clés : SI, stratégie, organisations étendues, outils de gestion.

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Introduction
On constate depuis plusieurs années une évolution des organisations vers des structures
étendues et en réseau dans une logique de flexibilité et de réactivité face au marché. Cette
évolution, dans un environnement concurrentiel de plus en plus développé, rend de plus en
plus complexe l’élaboration d’une véritable stratégie et son pilotage, difficulté accentuée par
le nombre d’entités composant l’entreprise. L’une des autres difficultés concerne l’alignement
stratégique des différentes entités et la mesure de la performance conformément au plan de
progrès1. Pour répondre à cette contrainte issue des nouveaux modèles organisationnels, la
nouvelle doxa managériale prône un alignement des différentes entités de l’organisation à
partir de la pleine adhésion des acteurs de terrain, elle-même conditionnée par la pertinence de
la déclinaison des objectifs stratégiques sur leur pratique quotidienne. En résumé, le pilotage
ne doit plus être subi par les opérationnels et le changement ne doit plus être perçu comme des
exigences issues de la direction générale et déconnectées des réalités du terrain.
Les systèmes de pilotage actuels doivent assurer le déploiement de la stratégie dans
l’ensemble de l’organisation, d’autant plus lorsque cette dernière est étendue et fonctionne de
manière systémique. La performance des organisations repose sur des outils de gestion qui
sont définis comme un « dispositif formalisé permettant l’action organisée » qui peuvent
avoir un rôle de conformation (logique d’alignement de la performance des différentes
entités) ou d’exploration (aller chercher de nouvelles méthodes ou de nouveaux process)
(Hatchuel et Weil, 1992 ; David, 1998). Toutefois, on trouve peu d’outils de gestion
répondant aux spécificités des organisations étendues. Au-delà des normes de type ISO 9000,
peu d’outils ont vu le jour ou ceux qui existent sont la plupart du temps dans une logique de
reporting, c'est-à-dire dans une mesure ex post aux actions des acteurs (logique corrective
séquentielle). Enfin, les différents outils de gestion et de pilotage présents dans les
organisations (BSC, méthode ABC, TQM2…) ne sont pas ou très peu compatibles les uns
avec les autres, générant ainsi des coûts d’interfaçage importants pour les acteurs, accentuant
le sentiment d’une charge de travail administrative accrue pour les responsables, souvent au
niveau du middle management.
1 Le plan de progrès est une démarche qui vise à améliorer les différents points détectés comme les causes de
pertes de performance, de productivité ou de qualité.
2 Balance Scorecard, méthode Activity Based Costing, Total Quality Management

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En parallèle, les Systèmes d’Information3 (SI) se sont diffusés dans les organisations pour
soutenir des processus relevant de plus en plus du pilotage des organisations et des outils de
gestion (ERP, SCM, informatique décisionnelle…). Quelques travaux suggèrent que les objets
de gestion informatisés s’inscrivent aujourd’hui de plus en plus dans des outils de gestion
voire des dispositifs de gestion (Carton et al., 2006). L’une des conséquences est qu’intervenir
sur le SI revient à modifier l’organisation (David et Pallez, 2001). Par ailleurs, dans une
philosophie gestionnaire, l’évaluation des SI est devenue l’un des thèmes les plus largement
abordés et débattus dans la littérature dans une perspective de l’amélioration de la
performance ou de l’efficacité organisationnelle (Myers, Kappelman et Prybutock, 1998).
Nous réaliserons dans une première partie une revue de littérature sur le rôle des SI dans le
pilotage des organisations étendues, notamment sur les dimensions de la stratégie, du pilotage,
du contrôle et de la coordination de différentes entités. Dans la seconde partie, nous
présenterons notre méthodologie basée sur une étude de cas chez Valéo et notre objet de
recherche, les roadmaps de management. Dans la dernière partie, nous analyserons le choix et
le positionnement du SI de l’équipementier, ainsi que son rôle dans la diffusion de l’outil de
gestion que sont les roadmaps de management. Nous proposerons également des pistes quant
aux évolutions possibles du SI compte-tenu des enjeux organisationnels à venir pour
l’entreprise.
1. Le pilotage des organisations étendues : quelle place pour les SI ?
Les évolutions structurelles de l’environnement des entreprises ont conduit à l’émergence de
nouveaux agencements organisationnels, aussi bien au niveau de la structure (prise de
participation, fusions, acquisitions…), de la gestion des flux (chaîne de valeur décomposée,
supply chain étendue aux fournisseurs…) et des modalités de coordination (organisation en
réseaux ouverts ou semi-structurés, organisation en clusters, sous-traitance…). Les frontières
de l’entreprise ne sont plus aussi nettes qu’auparavant avec des configurations évolutives à
3 « Un système d’information est un ensemble de processus formels de saisie, de traitement, de stockage et de
communication de l’information, basés sur des outils technologiques, qui fournissent un support aux processus
transactionnels et décisionnels, ainsi qu’aux processus de communication actionnés par des acteurs
organisationnels, individus ou groupes d’individus, dans une ou dans plusieurs organisations » (Kéfi et Kalika,
2004)

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géométrie variable, ce qui a donné naissance aux concepts d’entreprise étendue (Konsynski,
1993) ou d’entreprise virtuelle (Grenier et Metes, 1995). L’entreprise réseau apparaît alors
comme une forme d’organisation fondée sur l’information (Drucker, 1999) dont la collecte, le
traitement et le partage sont l’essence même des systèmes d’information. Il apparaît donc
pertinent de s’intéresser au rôle joué par les SI dans le pilotage des organisations étendues.
1.1. Les SI comme levier stratégique des organisations
L’entreprise est vue dans la théorie de la firme comme un dispositif hiérarchique permettant
de coordonner les processus de production tout en maximisant les profits et en améliorant la
« performance ». L’hypothèse de la performance est souvent considérée comme l’ultime
variable dépendante que l’on cherche à expliquer et à mesurer. C’est à partir des années 1980
que les premiers travaux laissent entendre que les SI auraient une dimension stratégique au
sens d’être une ressource pouvant générer un avantage concurrentiel durable. Les SI (EDI,
ERP, places de marché…) s’insèrent dans la stratégie des firmes avec des objectifs récurrents
de réduction des coûts et d’amélioration de la productivité. Les dimensions formelles de
contrôle et d’évaluation sont devenues de plus en plus importantes et se traduisent par des
exigences en matière de visibilité sur les processus et leur output, notamment via le SI où se
matérialise la plupart des outils de reporting.
Tableau 1 : les fonctions des SI dans les outils de gestion
Fonctions des outils
de gestion
Fonctions des SI
Exemples de SI
Pilotage
Collecte, structuration, traitement et agrégation des données ;
modélisation de données complexes ; systèmes de veille ; etc
BI, BPM
Contrôle
Réalisation de tableaux de bord ; gestion des accès et des droits
au niveau des utilisateurs ; sécurisation des données ; etc
ERP,
datawarehouses
Coordination
Normalisation des données ; échanges d’information ; mise en
place de référentiels ; accessibilité temporelle continue aux
informations ; etc
EDI,
Groupwares,
SCM
Dans le cas des organisations en réseau considéré comme un modèle idéal, les compétences
des firmes pivots (qui coordonnent, contrôlent et pilotent) s’articulent autour d’un tryptique
conception, coordination et contrôle (Fréry, 1998) qui peut être incorporé dans les SI avec des
fonctionnalités dédiées. Les différentes innovations techniques au niveau des SI ont permis