2009-02 - Base Institutionnelle de Recherche de l`université

CAHIER DE RECHERCHE
2009-02
Quel(s) rôle(s) du SI dans le pilotage des organisations
étendues ?
Le cas des roadmaps de management
Sébastien TRAN
IMRI, Université Paris Dauphine, 75775 PARIS CEDEX 16 / Tel : 33.(0)1.44.05.42.92 - Fax : 33(0)1.44.05.48.49
site internet : http://www.dauphine.fr/imri
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Quel(s) rôle(s) du SI dans le pilotage des organisations
étendues ? Le cas des roadmaps de management
Sébastien TRAN
Professeur associé, Groupe Sup de Co La Rochelle/CEREGE
Chercheur associé à M-Lab (ENS Cachan & Dauphine, DRM)
102, rue de Coureilles
17000 La Rochelle
Tel : 05 46 51 77 00 – Fax : 05 46 51 77 98
Email : [email protected]
On constate depuis plusieurs années une évolution des organisations vers des structures
étendues et en réseau dans une logique de flexibilité et de réactivité face au marché. Cette
évolution rend de plus en plus complexe l’élaboration d’une véritable stratégie et son pilotage.
L’une des autres difficultés concerne l’alignement stratégique des différentes entités et la
mesure de la performance conformément au plan de progrès. Dans la philosophie
gestionnaire, la performance des organisations repose désormais sur des outils de gestion qui
sont définis comme un « dispositif formalisé permettant l’action organisée » qui peuvent
avoir un rôle de conformation ou d’exploration (Hatchuel et Weil, 1992 ; David, 1998).
Toutefois, on trouve peu d’outils de gestion répondant aux spécificités des organisations
étendues. En parallèle, les Systèmes d’Information (SI) se sont diffusés massivement dans les
organisations pour soutenir des processus relevant de plus en plus du pilotage des
organisations et des outils de gestion (ERP, SCM, informatique décisionnelle…). Nous
chercherons à comprendre au travers d’une étude de cas chez Valéo, quel a été le rôle du SI
dans le déploiement et l’appropriation d’un outil de gestion, les roadmaps de management.
Cet article s’inscrit dans le cadre du projet ANR PILOT 2.0.
Mots clés : SI, stratégie, organisations étendues, outils de gestion.
2
Introduction
On constate depuis plusieurs années une évolution des organisations vers des structures
étendues et en réseau dans une logique de flexibilité et de réactivité face au marché. Cette
évolution, dans un environnement concurrentiel de plus en plus développé, rend de plus en
plus complexe l’élaboration d’une véritable stratégie et son pilotage, difficulté accentuée par
le nombre d’entités composant l’entreprise. L’une des autres difficultés concerne l’alignement
stratégique des différentes entités et la mesure de la performance conformément au plan de
progrès1. Pour répondre à cette contrainte issue des nouveaux modèles organisationnels, la
nouvelle doxa managériale prône un alignement des différentes entités de l’organisation à
partir de la pleine adhésion des acteurs de terrain, elle-même conditionnée par la pertinence de
la déclinaison des objectifs stratégiques sur leur pratique quotidienne. En résumé, le pilotage
ne doit plus être subi par les opérationnels et le changement ne doit plus être perçu comme des
exigences issues de la direction générale et déconnectées des réalités du terrain.
Les systèmes de pilotage actuels doivent assurer le déploiement de la stratégie dans
l’ensemble de l’organisation, d’autant plus lorsque cette dernière est étendue et fonctionne de
manière systémique. La performance des organisations repose sur des outils de gestion qui
sont définis comme un « dispositif formalisé permettant l’action organisée » qui peuvent
avoir un rôle de conformation (logique d’alignement de la performance des différentes
entités) ou d’exploration (aller chercher de nouvelles méthodes ou de nouveaux process)
(Hatchuel et Weil, 1992 ; David, 1998). Toutefois, on trouve peu d’outils de gestion
répondant aux spécificités des organisations étendues. Au-delà des normes de type ISO 9000,
peu d’outils ont vu le jour ou ceux qui existent sont la plupart du temps dans une logique de
reporting, c'est-à-dire dans une mesure ex post aux actions des acteurs (logique corrective
séquentielle). Enfin, les différents outils de gestion et de pilotage présents dans les
organisations (BSC, méthode ABC, TQM2…) ne sont pas ou très peu compatibles les uns
avec les autres, générant ainsi des coûts d’interfaçage importants pour les acteurs, accentuant
le sentiment d’une charge de travail administrative accrue pour les responsables, souvent au
niveau du middle management.
1
Le plan de progrès est une démarche qui vise à améliorer les différents points détectés comme les causes de
pertes de performance, de productivité ou de qualité.
2
Balance Scorecard, méthode Activity Based Costing, Total Quality Management
3
En parallèle, les Systèmes d’Information3 (SI) se sont diffusés dans les organisations pour
soutenir des processus relevant de plus en plus du pilotage des organisations et des outils de
gestion (ERP, SCM, informatique décisionnelle…). Quelques travaux suggèrent que les objets
de gestion informatisés s’inscrivent aujourd’hui de plus en plus dans des outils de gestion
voire des dispositifs de gestion (Carton et al., 2006). L’une des conséquences est qu’intervenir
sur le SI revient à modifier l’organisation (David et Pallez, 2001). Par ailleurs, dans une
philosophie gestionnaire, l’évaluation des SI est devenue l’un des thèmes les plus largement
abordés et débattus dans la littérature dans une perspective de l’amélioration de la
performance ou de l’efficacité organisationnelle (Myers, Kappelman et Prybutock, 1998).
Nous réaliserons dans une première partie une revue de littérature sur le rôle des SI dans le
pilotage des organisations étendues, notamment sur les dimensions de la stratégie, du pilotage,
du contrôle et de la coordination de différentes entités. Dans la seconde partie, nous
présenterons notre méthodologie basée sur une étude de cas chez Valéo et notre objet de
recherche, les roadmaps de management. Dans la dernière partie, nous analyserons le choix et
le positionnement du SI de l’équipementier, ainsi que son rôle dans la diffusion de l’outil de
gestion que sont les roadmaps de management. Nous proposerons également des pistes quant
aux évolutions possibles du SI compte-tenu des enjeux organisationnels à venir pour
l’entreprise.
1. Le pilotage des organisations étendues : quelle place pour les SI ?
Les évolutions structurelles de l’environnement des entreprises ont conduit à l’émergence de
nouveaux agencements organisationnels, aussi bien au niveau de la structure (prise de
participation, fusions, acquisitions…), de la gestion des flux (chaîne de valeur décomposée,
supply chain étendue aux fournisseurs…) et des modalités de coordination (organisation en
réseaux ouverts ou semi-structurés, organisation en clusters, sous-traitance…). Les frontières
de l’entreprise ne sont plus aussi nettes qu’auparavant avec des configurations évolutives à
3
« Un système d’information est un ensemble de processus formels de saisie, de traitement, de stockage et de
communication de l’information, basés sur des outils technologiques, qui fournissent un support aux processus
transactionnels et décisionnels, ainsi qu’aux processus de communication actionnés par des acteurs
organisationnels, individus ou groupes d’individus, dans une ou dans plusieurs organisations » (Kéfi et Kalika,
2004)
4
géométrie variable, ce qui a donné naissance aux concepts d’entreprise étendue (Konsynski,
1993) ou d’entreprise virtuelle (Grenier et Metes, 1995). L’entreprise réseau apparaît alors
comme une forme d’organisation fondée sur l’information (Drucker, 1999) dont la collecte, le
traitement et le partage sont l’essence même des systèmes d’information. Il apparaît donc
pertinent de s’intéresser au rôle joué par les SI dans le pilotage des organisations étendues.
1.1. Les SI comme levier stratégique des organisations
L’entreprise est vue dans la théorie de la firme comme un dispositif hiérarchique permettant
de coordonner les processus de production tout en maximisant les profits et en améliorant la
« performance ». L’hypothèse de la performance est souvent considérée comme l’ultime
variable dépendante que l’on cherche à expliquer et à mesurer. C’est à partir des années 1980
que les premiers travaux laissent entendre que les SI auraient une dimension stratégique au
sens d’être une ressource pouvant générer un avantage concurrentiel durable. Les SI (EDI,
ERP, places de marché…) s’insèrent dans la stratégie des firmes avec des objectifs récurrents
de réduction des coûts et d’amélioration de la productivité. Les dimensions formelles de
contrôle et d’évaluation sont devenues de plus en plus importantes et se traduisent par des
exigences en matière de visibilité sur les processus et leur output, notamment via le SI où se
matérialise la plupart des outils de reporting.
Tableau 1 : les fonctions des SI dans les outils de gestion
Fonctions des outils
Fonctions des SI
Exemples de SI
Collecte, structuration, traitement et agrégation des données ;
BI, BPM
de gestion
Pilotage
modélisation de données complexes ; systèmes de veille ; etc
Contrôle
Réalisation de tableaux de bord ; gestion des accès et des droits
au niveau des utilisateurs ; sécurisation des données ; etc
Coordination
ERP,
datawarehouses
Normalisation des données ; échanges d’information ; mise en
EDI,
place de référentiels ; accessibilité temporelle continue aux
Groupwares,
informations ; etc
SCM
Dans le cas des organisations en réseau considéré comme un modèle idéal, les compétences
des firmes pivots (qui coordonnent, contrôlent et pilotent) s’articulent autour d’un tryptique
conception, coordination et contrôle (Fréry, 1998) qui peut être incorporé dans les SI avec des
fonctionnalités dédiées. Les différentes innovations techniques au niveau des SI ont permis
5
une multiplication de fonctions (de la collecte des données à leur traitement en passant par
leur diffusion) légitimant alors un positionnement encore plus central dans les organisations,
allant même jusqu’à une véritable superposition avec les outils de gestion comme c’est le cas
pour les ERP. La figure 1 résume le rôle du SI en tant qu’outil de management et de pilotage
des organisations au travers des actions de commande, de régulation et de prise de décision. A
partir d’une certaine taille, les problématiques organisationnelles au sein des entreprises
(fonctions, relations hiérarchiques, périmètres des fonctions…) ne peuvent être dissociées
d’une réflexion sur l’urbanisation du SI et l’élaboration d’un schéma directeur, d’autant plus
que l’entreprise a atteint une taille critique. La plupart des grands cabinets de conseil et de
management ont désormais des compétences en interne en matière de SI, notamment par le
biais des mouvements de rapprochement avec des SSII (Cap Gémini et Ernst & Young, IBM
et Price Waterhouse Coopers Consulting…).
Figure 1 : Le rôle central des SI dans le pilotage des organisations
Source : Rauffet et alii, 2009
L’évolution du positionnement des SI a également été marquée également par le concept
d’alignement stratégique. Plusieurs travaux (Henderson et Venkatraman, 1993 ; Venkatraman,
1995 ; Kéfi et Kalika, 2003) suggèrent ainsi que le développement de la stratégie de
l’entreprise et de son système d’information doit être cohérent. Ils se basent sur la notion
d’alignement stratégique ou de congruence (« fit ») entre les SI et leur contexte externe
6
(environnement) et interne (stratégie, structure). Par ailleurs, Henderson et Venkatraman
(1993) ont souligné que l’alignement stratégique des systèmes d’information est un processus
continu et dynamique, qui fournit des solutions et des infrastructures technologiques à
l’entreprise lui permettant d’atteindre ses objectifs de performance. La structure de
l’organisation (hiérarchique, réseau, matricielle…) va également déterminer le type de SI qui
sera mis en place.
1.2. Les SI comme dispositif de coordination des entités
Pour atteindre ses objectifs stratégiques, l’entreprise doit être aussi dotée d’un certain nombre
de capacités qu’elle soit à même de piloter et de mettre en œuvre. Les problèmes de mesure et
de coordination s’en trouvent alors renforcés lorsque l’organisation est constituée par de
nombreuses entités qui sont plus ou moins indépendantes mais dont la coordination s’avère
nécessaire pour atteindre les niveaux de performance définis. L’interfonctionnement des
organisations et l’interopérabilité des systèmes logistiques, tant physiques qu’informationnels
apparaît comme une condition requise du fonctionnement des organisations étendues.
Information, communication et connaissance sont donc les clés du pilotage des systèmes
complexes que sont les entreprises (Génelot, 1999) et elles se retrouvent dans les SI.
Les organisations étendues doivent faire face à des problèmes de coordination et de
consolidation des données qui ne peuvent être résolus qu’au travers l’échange d’informations
standardisées. L’information fait alors l’objet d’un certain nombre de manipulations ou
traitements dont la finalité est la résolution des problèmes auxquels font face les acteurs
engagés dans des processus de décision. Cette évolution tend alors à positionner le SI comme
une interface entre le système de pilotage, qui conçoit, qui organise le système de
représentations (les objectifs, les orientations, les projets de l’entreprise) et qui décide, et le
système « opérant », opérationnel, qui conduit les actions quotidiennes (Le Moigne, 1977).
Cette logique été étendue depuis plusieurs années aux relations externes de type « clientsfournisseurs » avec une imbrication de plus en plus forte des SI des différents acteurs dans la
chaîne de valeur (EDI, ERP, places de marché…) pour aboutir à l’apparition du concept de SI
interorganisationnels (Barett et Konsynski, 1982).
Au-delà du système technique ou technologique en tant que tel, la mise en place d’un SI est
concomitante avec la création d’une grammaire technique. Cette dernière peut être interprétée
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comme une série de conventions autour de laquelle les acteurs peuvent coordonner leurs
activités sans communication extensive entre eux. Elle permet alors d’améliorer la
gouvernance d’un projet et limite la nécessité d’une autorité hiérarchique et d’un contrôle
permanent pour développer la coordination entre les acteurs. Le second élément lié au SI est
donc la normalisation et, de manière induite, l’automatisation du traitement des données. On
voit alors se dessiner un processus informationnel qui permet de diminuer les coûts de
coordination ex ante et ex post. Cette « normalisation électronique » (Joffre, 2001) a souvent
été nécessaire dans l’intégration logistique de différents acteurs au sein d’une chaîne de
valeur. Ces évolutions questionnent la nature même des relations entre les entités d’autant
plus que le degré de hiérarchie peut s’avérer variable. Les effets sur l’organisation sont
d’ailleurs très ambigus en matière de centralisation ou décentralisation. Les SI possèdent en
effet la particularité de pouvoir supporter à la fois des organisations souples telles que les
entreprises étendues ou en réseau, et des structures au contraire très formelles et hiérarchisées
(Reix, 1999 ; Benghozi, 2001).
2. Méthodologie et présentation de l’outil de gestion
Une grande part du discours normatif sur les organisations étendues et les réseaux sous-tend
l’utilisation des SI sans réellement déterminer le rôle joué par ces derniers. L’objet de cet
article est d’apporter une contribution dans un champ relativement peu exploré, à savoir
l’analyse de la contribution des SI aux outils de gestion et de pilotage des organisations
étendues. Nous nous appuierons sur une étude de cas d’un équipementier automobile qui a
déployé un outil de gestion créé par un cabinet de conseil, les roadmaps de management,
grâce au support d’une plateforme informatique. Dans ce contexte, l’outil de gestion est au
départ dissocié du SI mais ce dernier sert de support à sa diffusion au sein des différentes
entités de l’organisation.
2.1. L’étude de cas : Valéo
L’objectif de cette recherche est d’identifier les propriétés émergentes complexes de deux
objets qui sont interdépendants (les SI et les outils de gestion) et non de mettre à l’épreuve un
objet théorique. Nous cherchons à proposer des résultats novateurs en matière d’articulation
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entre les SI et les outils de gestion, notamment ceux concernant le déploiement et le pilotage
de la stratégie à un niveau opérationnel. Nous avons réalisé cette recherche à partir une étude
de cas défini comme « la recherche d’un phénomène contemporain dans son contexte réel et
particulièrement quand les frontières entre le phénomène et le contexte ne sont pas clairement
tracées » (Yin, 2003, p. 13). Cette opportunité d’étude de cas s’inscrit dans le cadre d’un
projet ANR. Le recueil de données s’appuie sur une observation participante (David, 1999) au
sein du cabinet MNM consulting de décembre 2007 à juin 2009, à raison d’une présence sur
le terrain de deux jours par mois (soit au sein du cabinet de conseil, soit en extérieur pour la
réalisation d’entretiens, de recherche d’information, de participation à des conférences…).
MNM consulting est en charge de la mise en place d’un outil de gestion au sens du pilotage
des plans de progrès chez l’équipementier automobile Valéo, à savoir les roadmaps de
management.
Le cabinet de conseil représente un endroit privilégié d’observation en matière
d’accompagnement de l’équipementier dans la mise en place des roadmaps de management
sur la plateforme informatique Matrix. Notre recherche utilise ainsi les données recueillies
durant cette période pour décrire, analyser et comprendre le rôle du SI dans la mise en place
d’un outil de gestion au sein d’une organisation étendue, à savoir l’équipementier automobile
Valéo qui est constitué de très nombreuses entités réparties géographiquement. MNM
consulting possède la particularité de faire du conseil pour les organisations tout en ayant une
expertise d’ingénierie informatique (équipe de plusieurs développeurs en interne) et un
département R&D. Nous avons eu à deux reprises une présentation de la plateforme en
situation d’utilisateur et nous avons pu échanger régulièrement sur la conception et
l’évolution du SI. Nous tenons à préciser à ce stade que notre participation était à la frontière
de la recherche-action dans le sens où nous avons été sollicités pour donner notre avis sur
certaines phases d’évolution du SI. Nous avions donc un rôle de conseil externe et distancié
pour les consultants travaillant sur le projet mais cela constitue sans doute une spécificité
contextuelle à prendre en compte dans la présentation de nos résultats.
Au niveau des données primaires, nous avons créé et exploité plusieurs verbatims à partir des
réunions et des entretiens réalisés avec les consultants du cabinet MNM (cf. annexe 1). Nous
avons retranscrit les entretiens et réalisé une analyse thématique par inférence afin de faire
ressortir les thèmes représentatifs du rôle joué par le SI. En plus de nos entretiens chez MNM
consulting, nous avons eu accès aux verbatims de 38 entretiens réalisés par deux doctorants
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(dont un en convention CIFRE au sein du cabinet de conseil) auprès de responsables
(rédacteurs de roadmaps, auditeurs, responsables d’axes et ingénieurs opérationnels) situés
dans différents services chez l’équipementier (cf. annexe 1). Concernant les données
secondaires, nous nous sommes appuyés pour illustrer les entretiens sur les documents édités
par le cabinet de conseil et l’équipementier (rapports, notes de synthèse, compte-rendu de
réunions, Intranet auquel nous avons eu accès, site Internet institutionnel, nombreux exemples
de roadmaps de management en format excel…). Une fois les données primaires et
secondaires collectées, nous avons réalisé une triangulation pour aboutir à un corpus de
données fiables (Eisendhart, 1989).
2.2. La méthode 5 steps et les roadmaps de management chez Valéo
Valéo est une entreprise industrielle multibranches qui dispose de plus de 30 centres de
production dans le monde, ce qui représente plus de 70 000 salariés répartis dans plus de 25
pays différents. Le fonctionnement ancré dans la culture de l’entreprise est basé sur une
formalisation accentuée issue de la culture ingénieurs et un principe de décentralisation avec
une organisation multisites. Les entités opérationnelles sont autonomes pour mettre en œuvre
la stratégie du groupe mais elles doivent respecter certaines pratiques et standards définis et
formalisés par la Direction. Cette entreprise étendue comporte ainsi plusieurs branches
industrielles et le siège doit assurer le pilotage de l’ensemble avec un système de management
approprié qui doit prendre en compte la distance géographique et culturelle des sites. Les
enjeux se situent clairement sur un contrôle de niveau de maturité des sites, une mesure fiable
de la progression au niveau des réseaux fonctionnels et la diffusion des meilleures pratiques
car l’environnement de l’entreprise est fortement concurrentiel. Ainsi, les prix, la qualité, les
coûts et l’innovation sont de véritables facteurs clés de succès. Il devient donc nécessaire
d’adapter les outils de pilotage afin qu’ils puissent intégrer les problématiques du
développement du progrès fonctionnel.
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Figure 2 : Architecture organisationnelle de Valéo
Groupe
Achats
Branches
Qualité
Branches
Roadmap de
management
Sites
Production
Roadmap de
management
Roadmap de
management
Sites
L’entreprise s’appuyait auparavant sur un système d’audit qualité traditionnel de type ISO
mais ce dernier a rapidement montré ses limites en termes de pilotage, d’évaluation et
d’alignement des sites au niveau de la direction. L’opérationnalisation de la stratégie doit se
faire de manière continue et synchrone pour atteindre les résultats fixés par la direction de
l’entreprise. Par ailleurs, les dirigeants souhaitaient un feedback des niveaux opérationnels
afin également de mieux les impliquer dans la réalisation de la stratégie. Avec l’aide de MNM
consulting et dans une logique de co-conception et de partenariat, Valéo a décidé de déployer
un dispositif de pilotage du progrès au travers d’une méthode baptisée « roadmaps de
management » et déposée sous la marque 5 steps4. Cette méthode repose sur des roadmaps de
management qui permettent un déploiement des standards, de l’auto-évaluation et un contrôle
plus efficace de l’appropriation par l’organisation des bonnes pratiques. L’entreprise a
développé et formalisé 3 types de roadmaps pour le pilotage de l’organisation : les roadmaps
« Solution » pour le déploiement d’une solution technique (mise en place d’un ERP…), les
roadmaps « Efficiency » pour le développement d’un processus (sélection des fournisseurs
dans les pays low cost…) et les roadmaps « Excellence » pour le déploiement de packages de
bonnes pratiques, notamment dans des entités nouvellement rachetées ou nouvellement créées
afin de les mettre aux normes (pas seulement techniques) de l’entreprise.
Les roadmaps de management sont des représentations graphiques sous forme de tableaux de
bord bâtis sur deux dimensions structurantes et strictement identiques : la dimension évolution
(niveau d’amélioration matérialisé par une échelle graduelle de 1 à 5 d’où le nom de la
méthode Five Steps) et la dimension objets à améliorer ou leviers. Pour mieux appréhender
4
5 steps est le nom commercial de la méthode telle que présentée dans l’ouvrage « La méthode 5 steps : Pour
déployer efficacement une stratégie », de F.Blanc, N.Monomakhoff, AFNOR Editions, avril 2008.
11
les leviers, ceux-ci sont rattachés à des thèmes transversaux qui sont en fait une division de
l’objet en différentes parties regroupant des éléments communs liés entre eux et porteurs de
sens pour les acteurs. Les items représentent les différents éléments composant un thème.
L’interaction entre un levier à piloter et le niveau d’amélioration permet de franchir des
paliers qui correspondent à un état obtenu après la réalisation de différentes tâches. Il est
important de noter que la justification de l’atteinte d’un niveau se traduit par des livrables
(assertion, document, lien vers d’autres roadmaps…). La roadmap présente ainsi sous une
forme de tableau croisé à 5 niveaux progressifs les meilleures pratiques et les objectifs
élémentaires pour la réalisation du plan d’action stratégique.
Figure 3 : Architecture générique d’une roadmap de management
L’objectif est d’amener les responsables de roadmaps à faire un self assessment en complétant
eux-mêmes le niveau atteint et à le formaliser avec des délivrables, sachant qu’un audit est
pratiqué une fois par an en se basant sur les roadmaps et leur niveau d’utilisation. La méthode
permet donc en théorie une progression continue et qualitative de ses différents sites qui sont
dispersés géographiquement avec une optique d’alignement sur les meilleures pratiques, ainsi
qu’une intégration des nouveaux sites avec des modalités efficaces d’apprentissage et
d’évaluation. Les roadmaps s’apparentent alors à un système de structuration et de
capitalisation des meilleures pratiques. L’un des enjeux pour l’équipementier est de
généraliser les roadmaps à l’ensemble de l’organisation multisites à partir d’un support
commun dont l’appropriation se révèle rapide et facile pour les responsables qui s’avèrent
éloignés de la direction générale de Valéo.
12
3. La matérialisation des roadmaps de management sur le SI
Comme nous avons pu le voir dans la partie précédente, les roadmaps de management
représentent en véritable enjeu stratégique au travers du pilotage des plans de progrès et de
l’alignement des différents sites géographiques sur les meilleures pratiques. Valéo est une
parfaite illustration d’une entreprise étendue et de la problématique de généralisation des
outils de gestion. Nous allons donc voir les raisons du choix de la plateforme Matrix et quel a
été le rôle de ce SI concernant la diffusion des roadmaps de management au sein des
différentes entités.
3.1. Matrix comme choix « contraint » pour les roadmaps de management
La DSI de Valéo, après une recherche pendant plusieurs mois de solutions existantes sur le
marché est arrivée à la conclusion qu’il n’existait pas de SI dédiés répondant à la
problématique de pilotage d’une organisation étendue dans une logique de progrès et d’autoassessment. Les SI s’avèrent inappropriés car ils sont soient trop centrés sur des processus
métiers (comptabilité et gestion, supply chain…), soient ils sont peu modulables et
contextualisables à des environnements spécifiques. On retrouve le dilemme classique entre
les besoins de formalisation-standardisation et de flexibilité-adaptabilité dans les
organisations. Par ailleurs, les problématiques du coût, de l’interopérabilité et de la rapidité de
déploiement apparaissent souvent comme prépondérantes dans le choix des SI. Ce fut
notamment le cas chez Valéo, avec une contrainte supplémentaire issue d’une organisation
structurée sur plusieurs sites répartis dans différentes zones géographiques. Les roadmaps de
management, en tant qu’outil de gestion, ont donc été déployées à partir d’un système
d’information déjà existant et implanté au sein de l’entreprise, ce qui conditionne une logique
de dépendance du sentier quant aux évolutions à venir du SI et donc de l’outil de gestion.
Dans le cadre de notre étude chez Valéo, l’outil support de généralisation des roadmaps est
Matrix (avec une partie de SAP) qui possède à la base un portefeuille d’applications en PLM5
(gestion des achats, gestion documentaire, gestion de projet…). Certaines fonctions de Matrix
ont donc été utilisées et redimensionnées avec du développement par MNM Consulting et le
soutien de la DSI de Valéo pour matérialiser les roadmaps. Ainsi, quelques dizaines de jours
5
Product Lifecycle Management
13
de développement ont été réalisés par le cabinet de conseil pour adapter les roadmaps de
management à Matrix. Le choix de ce SI s’explique par le fait qu’il était déjà présent dans
l’entreprise, qu’il avait fait ses preuves sur des fonctionnalités et que le coût des licences
étaient donc déjà amorties en grande partie par les autres applications au sein de l’entreprise.
Le fait que Matrix était déjà implanté sur l’ensemble des sites a été un facteur clé dans le
choix des dirigeants pour des questions de rapidité de déploiement et de coût.
Figure 4 : Représentation simplifiée de l’architecture du SI des roadmaps de
management
Audit
s
Auditors
Assessment
s
Sites
Weekly
+
Monthly
export
Managers
Consolidation
s
Source : document interne
Afin de faciliter l’appropriation des roadmaps de management à partir de Matrix, le cabinet de
conseil a élaboré avec l’équipementier une interface de type web pour que les utilisateurs
puissent avoir accès et alimenter facilement l’outil. Certaines fonctions transversales ont
également été ajoutées pour permettre aux utilisateurs d’échanger des informations ou de
poser des questions (FAQ, forums locaux…). En parallèle, une formation en ligne (dans un
format visioconférence) de deux heures a été mise en place et animée par un des concepteurs
des roadmaps et un manuel d’utilisateurs a été diffusé en format électronique à l’ensemble des
participants. La traduction des roadmaps sur Matrix (cf. figure 3) est donc matérialisée par
une interface web qui peut être consultée à distance et qui masque pour les utilisateurs la
plateforme informatique.
Figure 5 : exemple d’une roadmap de management dans la plateforme Matrix
14
Source : VRM User Manual (V2)
Dans le cas de Valéo, le SI et l’outil de gestion sont superposés au niveau des utilisateurs. Ce
dernier prend forme au travers du SI qui, en plus de le matérialiser au travers d’une interface
physique, rend possible son déploiement sur l’ensemble des sites à la condition que ces
derniers possèdent un accès Internet fiable et rapide, ce qui n’est pas toujours le cas selon les
zones géographiques. Les 5 axes de progrès définis par la direction générale de l’entreprise se
déclinent ainsi sur près de 17000 roadmaps de management. Elles sont donc la
conjugaison d’un outil informatique (une plateforme informatique basée sur des technologies
web) et d’une méthode de management (pilotage de progrès par la déclinaison de la stratégie
à travers un système d’indicateurs et l’organisation du reporting autour de ces indicateurs).
L’intégration de l’outil de gestion au sein du SI est un élément très important qui va
conditionner notre analyse dans la partie suivante.
3.2. Quel est le rôle joué par Matrix dans l’utilisation des roadmaps de management ?
Le choix de Matrix pour supporter les roadmaps de management a permis de s’assurer d’un
déploiement à grande échelle avec un SI robuste et fiable qui avait déjà été utilisé en interne
sur des fonctionnalités de PLM. Matrix a été qualifié par l’un des consultants du cabinet de
conseil comme « un outil à la russe », à savoir un outil éprouvé mais relativement peu
modulable. Toutefois, la transposition de ce SI au travers d’une interface de type web permet
une diffusion large des roadmaps, bien au delà du périmètre « normal » de l’entreprise. Cette
première condition s’explique par l’enjeu stratégique des roadmaps de management et par une
15
logique de réduction des coûts étant donné l’acquisition des licences déjà réalisée. Le SI a
donc été adapté pour supporter les roadmaps de management mais cela a posé des problèmes
liés à l’ergonomie de l’interface non conçue spécifiquement au départ pour ces dernières. Or,
la facilité perçue d’utilisation est un critère important dans l’acceptation du SI par les
utilisateurs (Davis, 1989). De plus, et de manière récurrente dans les études sur l’implantation
des SI, les entretiens menés avec les consultants et au sein de Valéo montrent que la formation
pour les utilisateurs a été jugée insuffisante. La plateforme Matrix engendre des réticences car
elle est perçue comme trop complexe et les roadmaps de management ne répondent que
partiellement aux besoins des utilisateurs bien que ces derniers comprennent la nécessité d’un
outil de pilotage. D’après les entretiens, certains responsables ont même réalisé leurs
roadmaps sur des fichiers Excel pour ne pas à avoir à utiliser l’interface de Matrix. La
question de la granularité des roadmaps de management est également apparue lors des
entretiens dans le sens où parfois le niveau d’information demandé n’est pas assez précis et
dans d’autres cas c’est la situation inverse.
Le second niveau de notre analyse concerne la vision des utilisateurs sur les roadmaps de
management qui sont censées être un outil d’auto assessment et de progrès pour les différents
sites. Dans cette logique, le SI actuel permet des échanges intra-organisationnels entre les
différentes entités par le biais notamment de forums et surtout de la possibilité de consulter
l’ensemble des roadmaps disponibles. Une roadmap peut aussi être diffusée aux entités
concernées. Toutefois, les entretiens menés auprès des utilisateurs montrent que l’outil est
plus perçu comme un outil de reporting sachant que c’était une des fonctionnalités du SI au
départ. Les utilisateurs au niveau opérationnel considèrent les roadmaps de management
comme un outil de gestion des plans d’action qui permet de les formaliser (logique bottomup) et non comme un outil de management participatif. Bien que la direction générale se soit
impliquée dans le projet et que l’utilisation des roadmaps constitue un critère d’évaluation des
managers, la base opérationnelle des utilisateurs se représente toujours les roadmaps comme
une formalisation des plans d’action. La question de l’adhésion à un système de pilotage par
les acteurs se pose d’autant quant celui-ci est incarné dans un SI qui contraint les acteurs à
entrer dans un formalisme ne correspondant pas à leurs représentations cognitives. Certains
travaux ont ainsi souligné la difficile adéquation de lier le design de l’interface SI et les
nombreux « styles cognitifs » des utilisateurs (McCarthy, 2000), problématique encore plus
accentuée lorsque leur nombre est important.
16
La superposition des roadmaps avec les SI peut être l’une des explications de cette perception
étant donné l’image véhiculée au départ et leur interface souvent peu personnalisable (ERP,
Groupware…). Cette perception est par ailleurs accentuée par le fait que les utilisateurs ont le
sentiment d’avoir une charge de travail plus importante. Selon l’un des consultants, « rentrer
dans les roadmaps est la corvée mensuelle » au niveau des responsables. Ce constat indique
que les utilisateurs n’ont pas cerné les avantages des roadmaps dans leurs tâches quotidiennes
et qu’ils n’en sont donc pas satisfaits. Dans la littérature, pour qu’un SI soit accepté et utilisé
dans une entreprise, les utilisateurs doivent percevoir son utilité (Davis, 1989), ses impacts sur
leur performance individuelle (Goodhue et Thompson, 1995) et être donc satisfaits de son
utilisation (Fulk et al., 1990). L’une des solutions souvent préconisées dans la littérature serait
d’impliquer les utilisateurs plus en amont dans la conception de l’outil de gestion et du SI
sachant par ailleurs que l’une des remarques récurrentes lors des entretiens concerne la
conception des roadmaps de management dans une logique trop top-down. L’apparition des
solutions logicielles en open source ou de type web 2.0 (personnalisation de l’interface,
intuitivité, accès en points multiples…) constituent aussi des pistes à explorer pour améliorer
l’appropriation par les utilisateurs. Reste alors la question de la possibilité d’évolution de la
plateforme Matrix et de ses fonctionnalités, voire du passage à un autre SI de manière
invisible pour les utilisateurs tout en assurant une continuité de fonctionnement.
Conclusion
Les outils de gestion ou les processus de gestion se matérialisent de plus en plus dans les SI.
Notre étude de cas de Valéo montre ainsi la superposition des roadmaps de management et de
la plateforme Matrix. Cette médiatisation des objets de gestion conduit alors à prendre en
compte beaucoup plus en amont les conditions d’appropriation et d’utilisation des SI pour
arriver au niveau de performance souhaité via l’appropriation des outils de gestion. La
question est encore plus accentuée dans les organisations étendues du fait d’un très grand
nombre d’utilisateurs du SI, ce qui nécessite un temps de formation plus long et des
ressources encore plus importantes alors même que l’environnement concurrentiel des
entreprises requiert de plus en plus de réactivité.
Dans notre étude de cas, il est clair que le SI conditionne l’existence même de l’outil de
gestion dans une organisation aussi étendue que Valéo. On constate aussi que les propriétés
17
intrinsèques du SI ont accentué les aspects positifs et négatifs de l’outil de gestion pour les
utilisateurs. Même si les roadmaps de management sont utilisées chez Valéo, leur diffusion
reste encore perfectible d’après les retours du terrain, ce qui ouvre des pistes de recherche à
venir. L’une des pistes à explorer est de faire évoluer la perception d’un outil de reporting
vers un véritable outil de management en mettant en œuvre d’autres fonctionnalités
ergonomiques plus utiles aux utilisateurs dans leurs tâches opérationnelles. Cette évolution
repose sur le principe d’une personnalisation de l’outil étant donné la spécificité des contextes
des différents sites de Valéo. Or, on peut d’abord s’interroger sur la possibilité de faire
évoluer les fonctionnalités de Matrix dans une logique de type web 2.0 où l’utilisateur est plus
central et acteur de la personnalisation de l’interface (logique de version bêta)6.
Ensuite, la littérature en SI indique que l’appropriation repose sur des facteurs de contingence
comme la culture de l’entreprise. Jusqu’à aujourd’hui, l’organisation doit répondre à
l’impératif de continuité et de fluidité des processus de production sous des critères
d’efficacité
organisationnelle
déterminés
émanant
d’une
logique
managériale
de
rationalisation, logique de plus en plus marquée et peu compatible avec une appropriation à
grande échelle par l’ensemble des acteurs. Les entreprises ont ainsi eu la tentation effective de
se saisir des outils informatiques pour restructurer très fortement les échanges, instrumenter
une recentralisation et renforcer les dispositifs de contrôle (Benghozi, 2001), notamment
lorsque les organisations atteignent une taille critique. Sur cette base, les entreprises
recherchent alors à développer un processus d’automatisation continue et généralisée même si
cela amène des limites dans le cas des organisations étendues. On peut donc s’interroger sur la
culture de l’entreprise et le lien avec une appropriation des SI par les niveaux opérationnels.
L’ajout de fonctionnalités dans une logique de communication horizontale ou externe (portail
d’information, micro-blogging…) pourrait faire évoluer la perception de l’outil.
Enfin, notre étude de cas soulève également la question de la conception des outils de gestion
et des SI. Comme nous l’avons rappelé, ces derniers soutiennent de plus en plus souvent le
système de gestion des entreprises. On peut donc légitimement s’interroger sur la pertinence
d’une logique de co-conception simultanée des deux objets (SI et outils de gestion) ? Est-il
nécessaire de s’interroger sur les propriétés des SI supports lorsqu’on élabore un outil de
gestion ou de pilotage sachant que les deux objets ont des propriétés communes (accessibilité
6
Un projet reposant sur cette logique est en cours de développement
18
aux informations, centralisation/décentralisation…) ? Faut-il prendre en compte les SI déjà
existant dans les organisations dans une logique de dépendance du sentier et d’effets
d’apprentissage ? Etc. Ces questions nous ramènent aux méthodes de conception à mettre en
œuvre, mais également aux compétences et connaissances nécessaires qui sont pour l’instant
détenues par plusieurs acteurs distincts qui doivent se coordonner dans le processus de
conception (DSI de l’entreprise, cabinets de conseils, SSII…).
19
Annexe 1
Nous tenons à remercier Ibrahima Fall et Philippe Rauffet pour l’accès à leur matériau de
recherche (Entretiens Valéo) et aux nombreux échanges que nous avons pu avoir avec eux
Liste des personnes interrogées et des entretiens menés chez MNM Consulting
Prénom
Fonction
Thèmes principaux abordés lors des entretiens et
réunions de travail
Nicolas M
Dirigeant de MNM
Roadmaps de management, Matrix, organisation de
V, 5 steps
Michel L
Développeur de MNM
Roadmaps de management, Matrix, organisation de
V, SI, Web 2.0
Roland A
Chef de projet et formation de
Roadmaps de management, Matrix, organisation de
MNM
V, formation chez V
Nicolas A
Directeur technique de MNM
Roadmaps de management, Matrix, SI, Web 2.0
Hubert F
Développeur de MNM
Roadmaps de management, Matrix, organisation de
V, SI, Web 2.0
Ibrahima F
Philippe R
Consultant de MNM et doctorant
Roadmaps de management, organisation de V, 5
en CIFRE
steps, capacités organisationnelles
Doctorant en CIFRE
Roadmaps de management, Matrix, SI, Web 2.0
Liste des entretiens chez Valéo
Responsables
d’axe
Rédacteurs
Ingénieurs
Opérationnels
Auditeurs
Bayen
1
3
0
3
Valeo Service
3
0
1
0
Valeo Transmissions
3
0
0
0
Valeo Compressors
1
0
0
0
Valeo Climate Control
2
0
3
0
Valeo Electrical Systems
1
0
0
0
Entretiens complémentaires
8
3
4
3
Nombre de personnes interrogées
19
6
8
5
20
Références
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