{ PRATIQUES | Gestion des risques au cabinet devoir de confraternité | devoir de transparence | déontologie Critiques entre confrères : tout le monde en pâtit, et surtout le patient Pr René Amalberti* Observation L e Dr C. est médecin en zone semi-rurale. Ce jeudi, Solange, 57 ans, vient le voir en urgence pour un traumatisme de l’épaule après une chute au travail. Devant l’attitude typique de traumatisée des membres supérieurs, l’impotence fonctionnelle hyperalgique, le Dr C. suspecte une fracture de la clavicule, calme la douleur par une injection d’antalgique, et fait accompagner Solange séance tenante par le contremaître de son entreprise jusqu’aux urgences du centre hospitalier voisin de 20 kilomètres pour une prise en charge complète. Solange revient quinze jours plus tard pour la gestion administrative de son dossier ; elle confirme la fracture de clavicule, porte une contention, mais se montre réservée, refusant tout examen. Gênée, elle finit par rapporter les propos plutôt désobligeants du chirurgien orthopédiste vu à l’hôpital, qui a critiqué assez vertement l’injection d’antalgique qui gênait les options thérapeutiques, le trajet réalisé « comme dans la brousse » (sic), sans médicalisation par les pompiers et, plus globalement, la petite compétence des généralistes en traumatologie. Commentaire L e trait n’est pas forcé dans ce cas ; les critiques de confrères ne sont pas rares, leur fréquence a même tendance à augmenter, au fil des années et dans des termes toujours plus forts (encadré 1). Les Américains parlent de disruptive behavior, de medical bashing, ou de badmouthing (encadré 2) pour caractériser ces propos de professionnels inutilement blessants, vexatoires, peu éthiques, prononcés à l’encontre d’autres professionnels, qu’il s’agisse de médecins vis-à-vis de confrères ou de soignants, de soignants entre eux, le plus souvent devant les patients, ou encore 66 | LE CONCOURS MéDICAL d’enseignants critiquant ouvertement d’autres spécialités auprès des étudiants. L’ampleur du phénomène et ses impacts Entre médecins en ville et hospitaliers, alors que seulement 5 % des médecins sont vraiment catalogués comme ayant de façon récurrente des problèmes de compétence ou de prise de risques inutiles(1), 95 % des médecins ont, parfois ou souvent, critiqué leurs confrères auprès de leur patient(2). Dans bien des cas, le patient finit par tout rapporter à un autre médecin, ce qui sanctionne ces comportements trop systématiques. Pire, presque toujours, ces comportements introduisent le doute dans l’esprit des patients et réduisent leur adhésion aux prescriptions, dont on sait qu’elle est déjà précaire(3). Entre médecins et soignants(4), 73 % des soignants reconnaissent avoir été l’objet parfois ou souvent d’attitudes et de critiques non éthiques de la part des médecins avec qui ils travaillent. 67 % de ces comportements ont été associés à des facteurs de risque pour le patient, 27 % engageant le pronostic du patient par le fait de la dégradation de la coordination en lien direct avec l’effet de la critique reçue. Certains soignants finissent par renoncer à appeler le médecin incriminé, ou à dire les choses telles qu’elles sont. Les conséquences sont particulièrement importantes pour les erreurs sur le médicament. L’impact sur le moral et l’équipe est aussi très important, avec une baisse de la satisfaction, des départs volontaires de soignants, des dégradations importantes des communications et coordinations, et une contamination collatérale à toutes les relations dans l’équipe de soin(5). À l’université(6), 87,5 % des étudiants rapportent des critiques vexatoires sur leur spécialité ; les spécialités les plus concernées sont la médecine générale (72 %), la médecine interne (40 %) ; la psychiatrie (39 %) et la chirurgie générale (36 %). 67 % des étudiants, en particulier en médecine générale, rapportent avoir été Tous droits reservés - Le Concours médical tome 136 | n° 1 | janvier 2014 Gestion des risques au cabinet Pourquoi ces comportements ? Parmi les facteurs externes, la fatigue, particulièrement présente en milieu médical, joue à la fois comme conséquence et accélérateur de ces comportements délétères. L’effet générationnel : la génération vétéran (1900-1945), marquée par la crise de 1929, avait pour logique de tout accepter pour préserver le travail et la sécurité de la famille ; la génération des baby boomers (1946-1964) loyaux à leur organisation, cherchait l’ascenseur social par tous les moyens, y compris l’acceptation d’attitudes déplacées si c’est le prix à payer ; tandis que les générations X (1965-1980) puis Yers (1981-1999) misent sur la technologie, prônent l’équipe, le réseau plutôt que l’autorité, et sont sensibles à la qualité de vie, tout en étant plus intolérantes, notamment à tout ce qui les agresse, et en même temps plus agressives en retour. Enfin, la mixité des cultures en médecine : aux États-Unis, plus de 50 % des professionnels de santé ne sont pas nés sur le territoire. Parmi les facteurs personnels : la personnalité est évidement un élément récurrent, avec de grandes différences dans la gestion de l’agression et des stress, et très peu de formations pour gommer ces différences. Mais, dans bien des cas, blâmer le collègue permet simplement de réduire son propre stress. Souvent le médecin pense qu’en disant au patient tout ce qu’il pense, il répond à un objectif de transparence, mais il ne faut pas confondre devoir de transparence et autorisation de délation tome 136 | n° 1 | janvier 2014 1. Une expérimentation originale et inquiétante(3) L’université de Rochester a recruté des acteurs pour jouer les patients standard, allant consulter 23 oncologues et 23 généralistes qui avaient accepté de participer à l’expérimentation et de recevoir dans leur consultation normale des patients cibles (mais sans savoir lesquels) et avaient donné l’autorisation d’enregistrer la consultation (magnétophone porté par le patient) (chaque médecin payé 300 dollars la consultation cible). Le patient acteur prenait le rôle d’un patient de la cinquantaine atteint d’un cancer du poumon avancé, qui venait de déménager à proximité du lieu de consultation, de sorte qu’il s’agissait de la première visite à ce médecin, mais pas de la première visite pour la pathologie et le début du suivi médical, effectués dans l’ancien lieu d’habitation. Tout le dossier avait été préparé par des oncologues pour avoir un maximum de réalisme, et le patient acteur était bien sûr entraîné. Sur les 46 visites, 39 ont pu être enregistrées (20 oncologues et 19 généralistes) ; 15 % des médecins ont dit avoir reconnu un patient cible (5 au total), ce qui signifie que 34 visites n’ont pas été détectées par les médecins comme faisant partie de l’expérimentation : celles-ci ont été étudiées en détail. Au total, 12 commentaires se sont avérés positifs sur le travail des confrères précédents, 2 neutres et 28 négatifs (14 sur le traitement mis en place, 8 sur les confrères euxmêmes, dont 6 nominatifs, et 6 d’ordre plus général sur certaines spécialités médicales). Les commentaires négatifs parfois violents sont apparus souvent comme des justifications de la propre difficulté du médecin à assumer ses propres hésitations, comme s’il voulait se dédouaner à l’avance d’un problème qui n’était pas encore arrivé. Exemple de commentaire positif : « Vous avez eu une bonne biopsie, c’est un bon docteur. » Exemple de commentaire négatif : « Il a irradié vos côtes, pas le poumon… ce gars est vraiment un idiot. » DR personnellement l’objet de critiques qui rabaissent la compétence nécessaire, l’assimilent à un choix par défaut. Les réactions des seniors et de l’administration de l’université sont souvent décevantes, au mieux neutres. Cette absence d’attitudes constructives de chaque discipline pour une solidarité réciproque provoque régulièrement des changements tardifs d’orientation. Ainsi, des étudiants de médecine générale optent souvent pour une autre spécialité sous la pression des critiques excessives ou par dévalorisation de leur choix initial ; l’impact est sérieux, puisque 12 % des étudiants reconnaissent avoir réorienté leur carrière de généralistes à cause de ces critiques, 7 % avoir fui la médecine de ville en zone rurale, 8 % être devenus spécialistes(7). 2. Badmoothing, bashing, disruptive behavior Quatre-vingt-quinze % des médecins font, rarement ou souvent, des critiques non éthiques sur leurs confrères, les autres professionnels, ou des critiques plus générales sur d’autres spécialités que la leur. Dans une grande majorité de cas, ceux qui critiquent le plus, et le plus inutilement, sont de bons médecins, bons techniciens, justement avec un (trop) haut niveau d’attente sur eux-mêmes et sur le système médical. Le mécanisme psychologique de base le plus fréquent, invoqué pour expliquer ces critiques inutiles, est la triangulation de la relation : pour gérer ses propres angoisses et ses propres limitations, un tiers virtuel, objet de la critique, est présenté comme la cause du problème, et on se place soi-même en observateur transparent, neutre, avec le beau rôle. Les critiques sont souvent prononcées devant le patient, ou l’étudiant, avec des conséquences, importantes et mal estimées par celui qui critique, sur la sécurité du patient, la confiance mutuelle, et les choix de carrière des étudiants. On peut s’améliorer, en groupe, et par des formations. Le groupe professionnel a tout intérêt à être solidaire, à adopter une tolérance zéro sur ces pratiques, tout en aidant. Un rapprochement social, des opportunités pour mieux se connaître et connaître le métier de l’autre sont souvent suffisants pour réduire considérablement ces comportements. Tous droits reservés - Le Concours médical LE CONCOURS MéDICAL | 67 { PRATIQUES | Gestion des risques au cabinet 3. Ne pas confondre devoir de transparence à propos de l’annonce d’une erreur avec permission de délation des collègues : une récente mise au point du NEJM Même si un consensus est acquis pour la nécessité d’une transparence accrue vis-à-vis du patient, les médecins peuvent être embarrassés à révéler les erreurs de confrères. Un des points faibles du consensus actuel sur la transparence est de présupposer qu’elle ne concerne que le médecin devant le patient. Évidemment, ce n’est finalement que rarement le cas tant le système de prise en charge est complexe, articulé entre acteurs, bref, en lui-même (le système) cause d’accidents. Parler d’une erreur au patient dont on n’est pas la source directe conduit à plusieurs difficultés : d’abord en parler correctement (qui, où, quand), ce qui n’est pas simple et relève de l’inférence incertaine, puis en parler tout court avec éthique. Les meilleurs experts mondiaux ont été réunis pour réfléchir à la question. Voici leurs conclusions. La première difficulté est de savoir ce qui s’est réellement passé (mauvaise traçabilité), puis d’estimer en quoi c’est une erreur (de « je n’aurais pas fait comme ça » à « inadmissible »). Parler au collègue suspecté du problème avant d’en parler au patient est de loin la meilleure solution, mais cela peut avoir aussi des effets délétères sur la relation avec ce collègue, et cela prendra du temps. Attention aussi aux clichés des relations entre spécialités, de déconsidération inutile, etc. Le fait de ne pas parler au collègue et d’utiliser directement les données disponibles évite les difficultés précédentes, mais reste peu éthique, peu loyal, et parfois proche de la calomnie, avec une possibilité de cascade d’effets secondaires incontrôlés sur le collègue ou l’institution que l’on désigne comme coupable, sans parler de l’attitude avec les assureurs qui peut être franchement négative sur cette façon de faire. Même quand les faits sont simples et portent peu à discussion, il faut faire attention à ne pas casser inutilement la confiance du patient dans le collègue ou l’institution désignée, surtout quand ce patient n’aura pas d’autre choix que d’y retourner. Tableau. Les différents cas retenus par le collège d’experts Le collège d’experts conseille finalement d’en parler Situation clinique Participants souhaités dans Quelle logique sous- jacente ? toujours quand l’impact est réel pour le patient, l’annonce au patient car la transparence est un droit pour ce dernier ; Erreur d’un proche collègue de vo- Vous et le collègue Assumer collectivement mais d’en parler uniquement après avoir réuni les tre institution qui a pris en charge éléments clairs sur ce qui s’est passé (jamais de le patient avec vous spéculation, jamais d’accusation sans preuve). Assumer votre rôle de leader Erreur d’un étudiant ou d’un Vous, et un encouragement à Les inférences doivent être consensuelles dans la paramédical sous vos ordres ce que la personne incriminée profession, ce qui signifie qu’il faut en parler avant assiste aussi soit au médecin incriminé, soit au moins à d’autres Vous et votre collègue, un membre Montrer que l’institution assume Erreur d’un collègue de votre professionnels pour obtenir un consensus. Il ne faut institution avec lequel vous n’avez de la direction de l’institution sa responsabilité (maison de jamais se fier à sa propre opinion. pas de contact direct santé, hôpital, cabinet de groupe) Autant que possible, les institutions auxquelles appartiennent les médecins doivent être informées Erreur systémique (transmission Directeur médical de votre Un directeur est mieux positionné et mobilisées pour faire les intermédiaires entre les d’information entre professionnels institution et si possible de l’autre pour expliquer un problème de médecins concernés. Elles doivent organiser les par exemple) institution système rencontres, créer une atmosphère de juste culture propice à ces échanges et à l’annonce au patient. Erreur d’un collègue inconnu, et Directeur médical de votre Les directeurs sont mieux posisans lien avec vous, ni présent institution et si possible de l’autre tionnés pour ce type d’annonce. Gallagher T, Mello M, Levinson W, et al. Talking with patients ni passé institution du collègue incriminé Un assureur peut être conseil about other clinicians’errors. NEJM 369:18, 2013;1752-6. (encadré 3) ; critiquer est souvent aussi une manière de se dédouaner et de gérer son anxiété devant un diagnostic difficile. Une des stratégies les plus connues pour réduire son angoisse et fuir sa propre responsabilité est de trianguler la relation avec le patient en réintroduisant la responsabilité d’un collègue absent, mais l’effet sur le patient est rarement positif, car il en est souvent gêné. 68 | LE CONCOURS MéDICAL Que faire pour corriger(8) ? Miser sur le leadership organisationnel : impliquer l’organisation pour que le management s’intéresse au problème et accepte de valider une politique active de non-tolérance à des calomnies inutiles. Responsabiliser : il faut arriver à mieux responsabiliser chacun dans ses actes. Une enquête d’opinion conduite en interne (par questionnaire ou entretiens) peut aider à débattre de ces problèmes, Tous droits reservés - Le Concours médical tome 136 | n° 1 | janvier 2014 NO Gestion des risques au cabinet Identifier et aider les professionnels à risque sur ce domaine est une étape importante, en les confrontant à leur comportement, et en les adressant à des formations ad hoc. L’intervention de personnes neutres et externes peut aussi aider à la résolution du problème. Si aucun résultat n’est obtenu par cette méthode de consensus, des actions plus autoritaires contre les auteurs de ces comportements répétés doivent être envisagées avec le support de la direction ; il peut s’agir d’abord de médiations, de formations spécifiques, et, in fine, de sanctions. • à condition d’éviter soigneusement toute sanction, ou attitude assimilée, quand on est à cette étape de restitution. Former sur les conséquences de ces comportements en les évoquant en staff, ou en cours, avec une approche claire. Travailler en équipe : les actions doivent se concentrer sur l’établissement d’un code de conduite faisant consensus dans le groupe et recevant un soutien sans faille de la direction, en fuyant un comportement de silence (silence skills) avec des interventions systématiques convenues dans le groupe (zéro tolérance) chaque fois que ce code n’est pas respecté. En fait, il s’agit de se donner la possibilité dans le groupe de réagir tous, vite, en traitant le fait (du comportement) plutôt que mettant l’opprobre sur la personne, et en insistant bien sur le lien entre la sécurité du patient et les conséquences de ce comportement. Le simple fait d’établir une communication plus importante et plus fréquente, y compris sur des sujets non professionnels, avec les auteurs de ces comportements (souvent en contact trop ponctuel avec l’équipe) suffit souvent à atténuer les comportements par une meilleure connaissance et un respect mutuel. Souligner les conduites exemplaires : le fait d’avoir (de préférence) un médecin qui prend la parole sur ce sujet et s’engage à réagir chaque fois publiquement sur les abus commis et à montrer l’exemple est toujours un plus. * René Amalberti, professeur de physiologie-physiopathologie au Val-deGrâce, ancien titulaire de chaire, spécialiste de la gestion des risques industriels et médicaux, partage actuellement son activité entre ses rôles de conseiller sécurité des soins de la HAS-DAQSS et de directeur scientifique de la Prévention médicale, www.prevention-medicale.org. 1. Samenow CP, Spickard Jr A, Swiggart W, et al. Consequences of Physician Disruptive Behavior. Tenn. Med. 2007; 38–40. 2. Weber D. Poll results: doctors’ disruptive behavior disturbs physician leaders. Phys Exec. 2004;30:6-14. 3. Daniel S, Morse D, Reis S, et al. Physicians criticizing physicians to patients, J Gen Intern Med 2013, 28(11):1405-9. 4. Rosenstein AH, O’Daniel M. A survey of the impact of disruptive behaviors and communication defects on patient safety. The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 2008, 34(8), 464-71. 5. Longo J. Combating Disruptive Behaviors: Strategies to Promote a Healthy Work Environment. OJIN: The Online Journal of Issues in Nursing 2010, 15, 1 Manuscript 6. Holmes D., Tumiel-Berthalter L. Zayas L., Watkins R., ‘Bashing’of medical specialties: students’experiences and recommandations, FamMed 2008;40(6) 400-6. 7. Kamien BA, Bassiri M, Kamien M. Doctors badmouthing each other. Does it Affect medical students’ career choices? Aust Fam P hysician. 1999 Jun;28(6):576-9. 8. Rosenstein A. Managing disruptive behaviors in the health care setting: process, policy, prevention and intervention. Adv Psychol Res. 2009;72:1-14. BULLETIN D’ABONNEMENT 124` 1 an d’abonnement À envoyer avec votre règlement à : Global Média Santé Service abonnements 314, Bureaux de la Colline Spécialité : 92213 Saint-Cloud Cedex ❑ ❑ chèque à l’ordre de Global Média Santé ❑ ❑ carte bancaire (sauf American Express) N° Date et signature obligatoires Expire fin : L’ACCÈS ILLIMITÉ AU SITE INTERNET DU CONCOURS MÉDICAL avec les archives de votre revue de nombreux conseils juridiques les initiatives de vos confrères sur le terrain et de nombreux autres contenus ! Merci d’inscrire les 3 derniers chiffres figurant au dos de votre carte bancaire Je complète les informations me concernant : ❑ M. 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