Un modèle d`aide à la décision pour implanter un bureau de projet
publicité
Un modèle d’aide à la décision pour implanter un bureau de projet en fonction des risques. Didier URLI, UQAR Nogaye DIOP, TELUS [email protected] [email protected] Bruno URLI, UQAR [email protected] Colloque en gestion de projet 2004 Plan de la présentation Problématique Méthodologie de la recherche Application du modèle chez TELUS Québec Résultats Colloque en gestion de projet 2004 Problématique Depuis quelques années, la gestion de projet (pris dans son acceptation large) témoigne d’une belle vitalité. Que l’on pense à l’essor du PMI et du PMBOK, des groupes de recherche comme l’IRNOP, de la création de revues sur le sujet, de nombreuses formations, des nombreux articles, etc. Et de ce colloque à l’UQÀM Colloque en gestion de projet 2004 Problématique Toutefois, le double questionnement suivant semble toujours d’actualité et devrait le rester encore pour quelques années: Que peut-on faire pour mieux gérer avec succès nos projets ou notre portefeuille de projets ? et en filigrane Qu’est-ce qu’un bon gestionnaire de projet (comment le devenir, quelles habiletés…) ? Colloque en gestion de projet 2004 Problématique Parmi les nombreuses réponses et avenues possibles à ce double questionnement, nous nous sommes intéressés à la notion de bureau de projet (connu également sous divers vocables comme centre d’expertise projet, PMO, etc.) pour son côté fédérateur et Parce que durant la dernière décennie, plusieurs organisations ont entrepris l’implantation d’un bureau de projet (Project Management Office) et d’autres projettent de le faire à court terme. D’autres enfin en ont un (voire certaines fonctions) sans le nommer explicitement Colloque en gestion de projet 2004 Problématique Si on définit le bureau de projet comme un mécanisme administratif, voire une organisation (temporaire ou permanente) mise en place pour encadrer, supporter voire maîtriser la pratique de la gestion de projet, on imagine aisément que l’implantation d’une telle structure est un vecteur de changement important dans l’organisation. Toutefois, plusieurs questions et décisions demeurent quant à la structure de bureau de projet à implanter, à son mode de fonctionnement, à ses fonctions… Colloque en gestion de projet 2004 Problématique Par ailleurs, Il est très rare qu’un projet se déroule conformément aux processus et objectifs préétablis. Les projets sont confrontés à la complexité et à l’incertitude de l’environnement économique et industriel, comme le montre la figure en annexe 1, adaptée de Courtot (1998). Ainsi, on sait que le succès d’un projet dépend en partie du degré de maîtrise des risques qui lui sont propres. Par extension, on peut émettre l’hypothèse que le bureau de projet doit aider à mieux maîtriser les risques encourus par l’organisation et ses projets. Colloque en gestion de projet 2004 Problématique Ainsi, notre recherche se veut une réponse à ce questionnement. Il propose donc un modèle de sélection des fonctions du bureau de projet à implanter en fonction des risques organisationnels, humains, techniques et de management généralement encourus dans les projets de l’organisation. Colloque en gestion de projet 2004 Méthodologie de la recherche La méthodologie adoptée pour mener cette étude se divise en deux parties. Dans un premier temps, nous procéderons à l’établissement d’une matrice des fonctions d’un bureau de projet susceptibles d’atténuer les conséquences liées aux risques sur les projets. (voir ci-après) Dans un deuxième temps, nous procéderons à la validation de ce modèle auprès des gestionnaires de projet de TELUS Québec, une entreprise oeuvrant dans le secteur des technologies de l’information. Dans un troisième temps, nous ferons un retour d’expérience sous forme de conclusion Colloque en gestion de projet 2004 Idée de la matrice Colloque en gestion de projet 2004 Établissement de la matrice – aspect risques À la lecture de certains ouvrages et articles, nous avons pu mettre en relief, sous forme de matrice, les dimensions relationnelles qui peuvent exister entre les risques d’un projet et les fonctions d’un bureau de projet. Pour les besoins de notre modèle, nous nous servirons des risques identifiés dans l’approche d’analyse par phase, encore appelé méthode qualitative d’identification du risque Giard (1991). Nous compléterons cette identification des risques en introduisant les risques organisationnels et humains proposés par Courtot (1998). Cette typologie des risques a le mérite d’avoir été testée avec succès auprès des gestionnaires chez Renauld en France. Voir annexe 2. Ainsi, nous avons retenu vingt-trois (23) risques liés au management de projet et vingt et un (21) liés au management organisationnel et humain. Colloque en gestion de projet 2004 Exemple de la matrice – aspect fonctions du bureau de projet Quant aux fonctions de bureau de projet, nous nous sommes basés sur l’étude de R. Coulombe qui fait une description assez exhaustive à notre connaissance des principales fonctions du bureau de projet et d’autres auteurs. Voir Annexe 3 Par ailleurs, d’autres typologies existent. Par exemple, selon le niveau de sophistication, selon le domaine visé (gestion de projet, management de projet, portefeuille de projet…) mais moins pertinentes pour notre propos. Colloque en gestion de projet 2004 Exemple de la matrice Colloque en gestion de projet 2004 Statistiques sur la matrice Colloque en gestion de projet 2004 Cas chez TELUS Québec, une compagnie en télécommunication TELUS Québec a le deuxième plus grand réseau de télécommunication au Québec. L’entreprise offre des services en matière de nouvelles technologies de l'information, de télécommunications et de commerce électronique. Elle fournit aux québécois à la maison, au travail et en déplacement des solutions intégrées de télécommunication exploitant les possibilités d'Internet. Elle a permis à ses clients d’être parmi les premiers au pays à bénéficier de l’accès universel au service téléphonique de base par ligne individuelle. TELUS Québec, fondé en 1927 sous le nom de QuébecTel, compte plusieurs filiales : TELUS Mobilité, TELUS solution d’affaires, Groupe fortune 1000. Par l’entremise des ses filiales, l’entreprise est en mesure d’offrir des solutions d’affaires réputées pour être l’une des plus complètes de l’industrie. Colloque en gestion de projet 2004 Étude de cas TELUS Québec Nous avons choisi une stratégie de vérification descriptive à cas unique en raison du caractère exploratoire de l’étude d’une part et de certains détails spécifiques aux projets développés dans l’entreprise d’autre part. L’application du modèle comprend l’élaboration du questionnaire et l’entrevue auprès des répondants. Colloque en gestion de projet 2004 Étude de cas TELUS Québec Le questionnaire est présenté sous la forme d’une matrice composée par les fonctions d’un bureau de projet d’une part et par les types de risques identifiés d’autre part. Ainsi, le questionnaire permet de demander aux répondants de donner une cote sur l’utilité de la composante d’une fonction à diminuer les conséquences d’un risque précis. Auparavant et parallèlement, nous leur avons demandé de donner une cote sur la fréquence d’un risque identifié par rapport à leurs projets développés dans l’entreprise. Colloque en gestion de projet 2004 Étude de cas TELUS Québec L’entrevue a été menée avec un échantillon de gestionnaires de projet (ayant une bonne pratique) chez TELUS Québec. Neuf gestionnaires ont répondu au questionnaire. Le fait d’avoir neuf répondants n’influe nullement nos résultats. En effet, Gauthier (1994) est d’avis que la méthode de cas unique privilégiée dans cette étude n’exige pas une représentativité de l’échantillon. L’entrevue s’est déroulée dans les locaux de TELUS Québec au cours du mois de juin 2003. Tous les répondants furent regroupés dans une salle. Après quelques clarifications, ils ont répondu au questionnaire individuellement. Il n’y a pas eu d’échange entre les répondants, ce qui a permis d’éviter certains biais. Cette situation a permis de conserver la vision individuelle recherchée sur certains aspects de leur entreprise. Colloque en gestion de projet 2004 Résultats TELUS Québec 1. Évaluation des risques Échantillon de résultat (risques faibles) Colloque en gestion de projet 2004 Résultats TELUS Québec 2. Évaluation des fonctions (par agrégation) Échantillon de résultat (risques vs fonctions) Colloque en gestion de projet 2004 Résultats TELUS Québec 3. Évaluation des causalités Fonctions 4 Fonction élevée Risque faible 1 Risque élevé Fonction élevée Risques 3 Risque faible Fonction faible Colloque en gestion de projet 2004 2 Fonction faible Risque élevé Résultats TELUS Québec 3. Évaluation des causalités Colloque en gestion de projet 2004 Résultats TELUS Québec 4. Choix des fonctions à implanter Échantillon de résultat (fonctions à implanter) Colloque en gestion de projet 2004 Conclusion Avec l’arrivée de ce concept récent dénommé le bureau de projet, plusieurs questions ont surgi quant au modèle de bureau de projet à implanter, aux fonctions qui le composeront, à sa position dans la structure organisationnelle de l’entreprise, à la constitution de ses ressources, à son financement, à sa rentabilité, etc. Nous avons choisi de répondre à une de ces avenues, celle qui concerne les fonctions qui devraient composer le bureau de projet. Colloque en gestion de projet 2004 Conclusion Plusieurs spécialistes prédisent une diminution considérable des risques liés aux projets ou à leur gestion avec l’implantation d’un bureau de projet. Ils envisagent même une diminution des échecs des projets avec la présence des bureaux de projet. D’où notre recherche pour faire un lien entre les risques inhérents aux projets et la sélection des fonctions du bureau de projet pour une organisation donnée. Colloque en gestion de projet 2004 Conclusion Ainsi, notre modèle permet de décider des fonctions de bureau de projet à implanter en fonction des risques encourus par l’organisation. Modèle prescriptif adaptable au contexte de l‘organisation. Je vous suggère donc d’utiliser ce modèle car « Talking about something is not the same as doing something about it » Pfeffer et Sutton Modèle comporte une vision constructiviste inhérente au processus d’élaboration des risques et des fonctions Colloque en gestion de projet 2004 Remerciements Nous remercions TELUS Québec pour sa collaboration à cette étude. Nous remercions les organisateurs de ce colloque en gestion de projet à l’UQÀM Colloque en gestion de projet 2004 Annexe 1: Courtot (1998) Climat politique Clients Normes et réglementation Climat organisationnel Fournisseurs Partenaires Concurrents Emplacement des marchés Colloque en gestion de projet 2004 Avancées technologiques Annexe 2:Risques organisationnels et humains Colloque en gestion de projet 2004 Annexe 2 Risques liés au management humain Colloque en gestion de projet 2004 Annexe 3: Les fonctions du bureau de projet la standardisation; la maîtrise des projets; le développement des compétences; la gestion des ressources de projets; le support et dépannage; le service spécialisé de consultation; le soutien administratif; la vigie; l’ archivage; la gestion du portefeuille de projet; les communications; la prise en charge des projets. Colloque en gestion de projet 2004 Annexe 4: Fonctions les plus fréquemment implantées Établir les méthodes et les standards Consultation Support Formation Comtrôle des projets Support administratif Gestion de portefeuille de projets Maintenir le site-web projet Maintenir les outils de gestion Maintenir la base de ressources-projets Source : Block, T and Frame J. : Today’s Project Office: Gauging Attitudes. PM network, August 2001 Colloque en gestion de projet 2004 Annexe 5: Secteurs des BP actuels Technologie de l'information Banque - Services financiers Manufacturier Gouvernement Assurances Communication Consultation Pharmaceutique Transport Construction 0 5 10 15 20 25 30 Source : Block, T and Frame J. : Today’s Project Office: Gauging Attitudes. PM network, August 2001 Colloque en gestion de projet 2004
