Chapitre 3. Management dans l`incertitude et la

Chapitre 3
MANAGEMENT DANS L’INCERTITUDE
ET LA COMPLEXITÉ
3.1 MANAGER LA COMPLEXITÉ
3.1.1 Manager la complexité au niveau individuel
L’évolution du travail illustre le passage de l’unidimensionnalité
à la multidimensionnalité : “Homo laborius” est un Homo sapiens,
un humain complexe, biologique, psychologique, émotionnel,
spirituel… On ne peut pas manager un être humain comme
on gère une machine. Cela affecte les modes de management.
3.1.2 Manager la complexité au niveau relationnel
Manager une entreprise, c’est avant tout manager une commu-
nauté d’hommes pour les faire coopérer à une œuvre commune,
dans un champ de contraintes, internes et externes, très diverses.
3.1.3 Manager la complexité au niveau organisationnel
La reconnaissance des spécificités – voire des antagonismes –,
l’articulation de logiques différentes doivent remplacer le réflexe
d’exclusion qui ampute la réalité d’une partie de sa richesse.
L’organisation, système vivant, ne peut être comprise selon la
même logique que celle de la machine artificielle, système inerte.
Parce qu’elle est précisément un système vivant, l’entreprise

doit parvenir à mettre en place des rapports à la fois complé-
mentaires et antagonistes. Plus l’organisation est rigide, conçue
sur un mode programmatique, moins elle est efficace puisque
privée de sa capacité d’adaptation stratégique.
Ces trois niveaux de management sont résumés dans le tableau
suivant :
Niveau de management
Individuel Relationnel Organisationnel
Accueillir l’Homme
dans sa globalité
et capitaliser sur son
hyper complexité
Réunir une équipe
performante Penser, créer et adopter
de nouvelles
conceptions
de l’organisation
Manager selon
les personnalités :
la bonne personne
à la bonne place
et managée
de la bonne façon
Développer
l’intelligence collective Rechercher et exprimer
le sens (la vision)
Comprendre
les mécanismes
de décision
et d’action de chacun
Motiver et mobiliser :
créer les conditions
de l’engagement
et de l’implication
personnelle
et collective
Informer,
communiquer
et partager
la connaissance
Identifier les sources
de motivation
de chacun
Gérer le stress
relationnel Piloter l’organisation : du programme
à la stratégie
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Individuel Relationnel Organisationnel
Mettre l’essentiel
(ce qui relève
de la spiritualité,
de la psychologie,
du système personnel
de valeurs) au cœur
de l’important
(la vie sociale
et professionnelle)
Manager des équipes
multiculturelles :
enrichir
par la diversité
Accueillir, susciter
et accompagner
le changement
Oser la confiance :
décentraliser et
favoriser l’autonomie
Manager l’innovation
Néanmoins, comment intégrer dans les entreprises les libertés et
désordres qui peuvent apporter inventivité, créativité et adaptabi-
lité, mais qui sont potentiellement porteurs de désorganisation et
donc de déclin, voire de mort ? En effet, plus une entreprise est
complexe, plus elle tolère le désordre, et donc plus elle court le
risque de la déstructuration.
Comment concilier cette liberté qui va de pair avec la créativité,
d’une part, et cet ordre qui s’accompagne de rigidité, d’autre part ?
La solidarité vécue (et spontanée entre les membres de l’or-
ganisation) est la seule chose qui permette l’accroissement de
complexité. Finalement, les réseaux informels, les résistances
collaboratrices, les autonomies, les désordres sont des ingrédients
nécessaires à la vitalité des entreprises 1.
Pour assurer sa pérennité, l’organisation vivante doit pouvoir
garantir son adaptation constante et tenir compte de la désor-
ganisation de ses éléments constitutifs et de son environnement
externe duquel elle dépend, par définition, en tant que système
ouvert. Elle doit pouvoir être autonome.
1. Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, Le Seuil, 2005.
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3.1.4 Tenter de réduire la complexité
Logique de résultats et logique de moyens sont donc par-
faitement complémentaires dans l’entreprise d’aujourd’hui :
comment les concilier avec les valeurs huma nistes qui sont
l’ADN du groupe Altrad ?
Pour permettre au Groupe de respecter ses valeurs, il convient
d’équi librer les compor tements fonction na listes des logi ques de
résultats et huma nistes, comme le montre le schéma proposé par
Jean- Claude Serres, auteur du Management agile ! Construire et
accompagner le changement 1.
1. Jean- Claude Serres, Le Management agile ! Construire et accompagner le change-
ment, Afnor, 2006.
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3.2 DÉVELOPPER L’AGILITÉ DU GROUPE EN SON SEIN
Le groupe Altrad a développé des compétences de maîtrise de
la variabilité, dans une logique du temps de l’action oppor-
tune. Il fonctionne selon un principe à la fois empirique et
pragmatique, érigé comme système de pensée lié à la richesse
d’une vision de son dirigeant, enrichi du retour d’expérience
de son histoire.
Ce système de pensée et d’action induit l’agilité nécessaire
à la maîtrise du temps (chronos) – un des enjeux de la fin du
e siècle consistant pour une entreprise à vaincre le temps.
Déjà en 1993, Georges Stalk et Thomas Hout, du Boston
Consulting Group, annonçaient dans Vaincre le temps 1 que
l’avenir appartenait à celui qui maîtrisait le temps : “La création
de valeur, en utilisant le temps, comme une arme concurren-
tielle, passe par des stratégies permettant de retenir les clients les
plus intéressants et de distancier les concurrents.” Ils concluaient
en rappelant que “la direction de l’entreprise doit décider, ou
bien rester spectateur de la transformation du secteur par un
concurrent rapide” et que “le seul vrai choix est de prendre
l’initiative de la transformation”.
La question de la maîtrise du temps prend aujourd’hui un
tour nouveau. Le concept d’agilité s’impose dans le monde
de l’entreprise. Pour Jérôme Barrand (Institut d’agilité des
organisations de Grenoble, école de management), auteur du
Manager agile (2006) et prix Mutations et Travail 2007, l’agilité
n’est surtout pas la simple flexibilité : “L’agilité est la capacité
à bouger (non pas simplement innover car de vieilles recettes
peuvent redevenir pertinentes) en permanence, avec la bonne
intensité, au bon moment [encore et toujours cette notion de
temps, kairos] et de manière coordonnée tant en interne qu’en
externe.”
1. Georges Stalk et Thomas Hout, Vaincre le temps. Reconcevoir l’entreprise pour un
nouveau seuil de performance, Dunod, 2006.
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