intégrer les démarches qualité et environnement
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INTÉGRER LES DÉMARCHES QUALITÉ ET ENVIRONNEMENT Boiral, O. (1997), «La Qualité au service de l’environnement», L’Expansion Management Review, no. 86, septembre, p. 41-49. Les questions environnementales représentent aujourd’hui un enjeu stratégique pour les entreprises industrielles. Longtemps subordonné aux besoins de l’activité économique et considéré comme un ensemble de ressources illimitées, l’environnement naturel apparaît aujourd’hui comme une préoccupation collective qui doit être intégrée aux activités productives. Les pressions réglementaires et sociétales pour le respect des écosystèmes imposent des contraintes auxquelles les entreprises ne peuvent se soustraire sans compromettre la légitimité de leurs activités. Dès lors, l’ouverture aux valeurs environnementales et les investissements dans des équipements de dépollution apparaissent comme un impératif pour assurer la survie de l’entreprise. Ces investissements se traduisent souvent par des dépenses très lourdes. En 1991, la société Rhône-Poulenc a par exemple investi près de 200 millions de francs dans la construction d’une usine d’incinération de déchets liquides dans ses installations de Pont-de-Claix (Viardot, 1993). De façon globale, les dépenses de fonctionnement pour l’environnement des entreprises industrielles françaises ont augmenté de plus de 75% entre 1984 et 1990 (Perroy et Salamitou, 1992). Pour de nombreuses entreprises, les investissements environnementaux ne constituent pas seulement une contrainte ou un coût. Ils peuvent également représenter un moyen pour réaliser certaines économies de matière et d’énergie, pour améliorer l’image de l’entreprise, ou encore pour développer un avantage compétitif par rapport à la concurrence. Outre les systèmes de traitement des contaminants, les changements de procédés et le lancement de «produits verts», la réduction des impacts environnementaux exige des efforts pour intégrer ces préoccupations dans la gestion quotidienne et pour responsabiliser l’ensemble des employés à ces questions. Par les remises en causes globales qu’elle implique et l’importance de la participation du personnel, cette démarche d’intégration présente de nombreuses affinités avec la gestion de la qualité. Ainsi, les systèmes de gestion environnementale, qui ne cessent de se développer depuis le début des années 90, font de plus en plus appel à des concepts et à des méthodes inspirés de la démarche qualité: «amélioration continue», contrôle des «non-conformités», prévention, réduction des pertes et du gaspillage, «zéropollution»... Jadis considérée comme une «externalité», comme une conséquence indésirable et inéluctable des activités de production, la pollution fait désormais l’objet d’un contrôle presque aussi rigoureux que celle des produits finis. L’interdépendance entre la gestion de la qualité et la gestion environnementale a conduit certaines entreprises, comme Rhône-Poulenc ou encore Procter et Gamble, à intégrer ces deux préoccupations au sein d’une fonction commune, disposant de responsabilités et de moyens étendus. D’autres entreprises, comme 3M, Xerox ou DuPont, utilisent couramment la démarche et les principes de gestion de la qualité pour développer des programmes environnementaux. Ce rapprochement entre la qualité et l’environnement suscite de plus en plus d’intérêt auprès des dirigeants, en raison des efforts importants qui ont été investis, depuis le début des années 80, dans la mise en oeuvre de programmes d’amélioration de la qualité et de l’expérience des entreprises dans ce domaine. L’analyse des correspondances entre ces deux préoccupations stratégiques pour l’entreprise offre ainsi un cadre de référence pour comprendre les tendances et les principes de management de plus en plus utilisés dans la gestion environnementale. PRÉVENIR LES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX : UN IMPÉRATIF STRATÉGIQUE Dans la plupart des entreprises, les actions environnementales ne se sont pas développées de façon spontanée, en l’absence de toute pression externe du législateur, des groupes écologistes, des concurrents ou encore du marché. De façon générale, ces pressions peuvent s’exprimer, à l’image des problèmes d’ordre stratégique, en termes de menaces ou d’opportunités. En premier lieu, l’engagement environnemental des entreprises est longtemps resté surtout réactif et motivé par le développement des législations, qui constituent la principale contrainte pouvant compromettre la pérennité ou la légitimité sociale des activités des entreprises. Ainsi, selon une étude réalisée au début des années 90 auprès de 250 grandes entreprises européennes, plus de 90% des dirigeants estiment que la réglementation va devenir plus stricte et 80% pensent que la législation future aura un impact sur les activités. L’anticipation des pressions réglementaires joue un rôle fondamental pour assurer la survie à long terme de l’entreprise. La prise en compte des questions environnementales en amont des processus décisionnels et dans la conception des procédés permet en effet de réduire le coût et d’améliorer l’efficacité des investissements dans des technologies «vertes». Cette démarche est particulièrement importante dans les industries où le cycle de renouvellement des équipements est long et qui sont soumises à une réglementation très stricte. Dans certaines entreprises, comme la Société d’Électrolyse et de Chimie Alcan, un des leaders mondiaux dans le secteur de l’aluminium, une des principales responsabilités de la direction environnement est d’assurer une «veille réglementaire» visant à anticiper les changements dans les normes auxquelles sont soumises les installations industrielles. Dans d’autres entreprises, c’est la difficulté à trouver des sites pour l’enfouissement des déchets qui représente la principale menace. Comme l’explique Gérard Vuillard, directeur qualité-sécurité-environnement du groupe Rhône-Poulenc: «l’élément moteur fut moins la pression écologique, ou la pression réglementaire, que le sentiment que la question des déchets risquait de nous empêcher, tout simplement, d’exercer notre métier» (PostelVinay, 1991, p.47). L’image auprès du public, des médias ou des groupes environnementaux peut également représenter des menaces ou des pressions majeures, en particulier lorsque les risques technologiques sont importants, comme dans l’industrie chimique et pétrolière. Pour inciter les entreprises à s’engager davantage dans le domaine de l’environnement, certaines administrations, comme l’Agence de Protection de l’Environnement américaine, ou le ministère de l’Environnement de Colombie Britanique, publient régulièrement des listes d’entreprises considérées comme d’importants pollueurs. Le second enjeu stratégique pour les entreprises est le développement des opportunités de marché et des économies associées aux actions environnementales. L'industrie de l'environnement constitue en effet un secteur en croissance rapide et qui touche de nombreux secteurs d'activités: fournisseurs d'équipements antipollution, gestion des déchets, produits verts, expertise et conseil en environnement... Les "écomarchés" au sens strict représentent déjà quelque 200 à 300 milliards de francs en Europe et auront doublé d'ici la fin du siècle (ministère de l'Environnement français, 1990). Les enjeux commerciaux de cette croissance ont incité certaines entreprises à faire des questions environnementales un moyen pour se différencier de la concurrence. Ainsi, pour Porter, la protection de l'environnement ne doit pas être considérée comme une contrainte économique mais au contraire comme une arme concurrentielle qui stimule l’innovation et la compétitivité, tant au niveau des entreprises que des pays en avance dans ce domaine (Porter et Van Der Linde, 1995). Selon Karrh, vice-président santé, sécurité et environnement de la société Du Pont de Neumours:«l’ultime avantage compétitif est de rester dans les affaires quand les concurrents disparaissent. Dans la prochaine décennie, beaucoup d’entreprises qui n’auront pas répondu à l’impératif environnemental n’auront plus le privilège d’exister» (Karrh, 1990). Outre ces avantages commerciaux et concurrentiels, les actions environnementales peuvent déboucher sur une amélioration de la productivité des entreprises : réduction du volume des déchets à traiter, diminution des pertes de matières et du gaspillage, économies d’énergies... À l’aluminerie québécoise de Laterrière par exemple, la mise en oeuvre d’un programme de réduction des rebuts provenant du secteur d’électrolyse et de coulée a permis de réaliser des économies de plus de deux millions de dollars. Ce programme a principalement reposé sur l’implication des travailleurs de l’usine et n’a pas exigé d’investissements ou de changements techniques majeurs. La société électronique américaine Martin Marieta de réaliser en quatre ans, dans ses trois usines de Floride, des économies plus de 30 millions de dollars grâce à des mesures centrées sur la recherche du «zéro-déchet» et sur une démarche «d’amélioration continue» inspirées des approches de qualité (Sammett, 1990). QUALITÉ ET ENVIRONNEMENT: VERS UNE APPROCHE GLOBALE ET INTÉGRÉE La plupart du temps, les économies consécutives aux actions environnementales résultent de la mise en oeuvre de démarches préventives qui reposent sur des principes similaires à ceux utilisés en gestion de la qualité: élimination des problèmes à la source, intégration des préoccupations environnementales dans les opérations de production, responsabilisation de l’ensemble du personnel, implication de la haute direction... Cette symétrie a conduit certaines entreprises à transférer, dans la gestion environnementale, des approches ayant déjà fait leur preuve dans le domaine de la qualité. Ainsi, pour réduire les émissions fugitives de composés organiques volatils (COV), qui contribuent en particulier à la formation de l’ozone au sol, une usine de la division plastique de la société Union Carbide a développé un programme de prévention basé sur le modèle de gestion de la qualité totale conçu par le département de la défense américain (Bemowski, 1991). La mise en oeuvre de ce modèle, qui repose sur une démarche «d’amélioration continue», a permis, dans certaines unités de cette usine, de réduire les COV par cinq. Pour comprendre la solidarité entre la gestion de la qualité et la gestion environnementale, il convient de préciser les grandes étapes de leur développement. La plupart des spécialistes de la qualité s’accordent en effet pour définir l’évolution des pratiques dans ce domaine comme un processus de plus en plus global et intégré, dans lequel la participation des employés et la prévention sont appelées à jouer un rôle prédominant (Kélada, 1991; Stora et Montaigne, 1986; Jouslin de Rosnay, 1989; Teboul, 1990; Hermel, 1989). Autrefois perçue comme une fonction technique, dont la responsabilité était confiée à des spécialistes, la qualité s’affirme aujourd’hui comme une préoccupation globale, qui nécessite l’implication de tous et de chacun pour prévenir les nonconformités à la source, le plus en amont possible des procédés. De façon symétrique, plusieurs études empiriques sur la gestion environnementale des entreprises (Bara, 1988; Filion, 1988; Allenby, Richards et al., 1994; Boiral, 1996), montrent que les programmes dans se domaine s’articulent de plus en plus autour d’une démarche préventive, visant à réduire la pollution à la source. À l’image de la qualité totale, la promotion de cette approche préventive implique une participation active des employés. Les initiatives environnementales ne sont plus seulement la responsabilité de services spécialisés mais celle de chaque fonction, de chaque activité dont les opérations peuvent avoir un impact sur le milieu naturel. L'ÉVOLUTION DE LA GESTION DE LA QUALITÉ ET DE LA GESTION ENVIRONNEMENTALE Dimension préventive (agir à la source) "Qualité totale environnementale" (promotion des principes de la qualité totale dans le management de la qualité et dans la gestion environnementale) Systèmes de gestion intégrés aux activités (assurance qualité, systèmes de gestion en environnement) Contrôle en fin de processus (contrôle de la qualité, actions environnementales palliatives) Dimension sociale (participation, implication) Comme l’illustre la figure ci-après, ces tendances générales peuvent se résumer comme un processus à trois étapes, caractérisé par un élargissement et un rapprochement progressifs des préoccupations pour la qualité et pour l’environnement: - le contrôle en fin de processus (contrôle de la qualité, actions environnementales de type palliatives); - le développement de systèmes de gestion structurés (assurance qualité, systèmes de gestion environnementale); - la promotion de la participation et de l’implication de chaque individu («qualité totale environnementale»). Les étapes de ce processus ne sont pas mutuellement exclusives. Elles ne correspondent pas à une évolution linéaire et séquentielle, mais plutôt à un élargissement progressif des étapes antérieures. Par ailleurs, les politiques environnementales sont généralement plus récentes que les programmes d’amélioration de la qualité, même si les phases de leur développement sont symétriques. LE CONTRÔLE EN FIN DE PROCESSUS: UNE DÉMARCHE SURTOUT PALLIATIVE Le développement des mesures pour contrôler la qualité a d’abord reposé sur l’inspection des travailleurs et sur le contrôle empirique de la qualité des produits (Hermel, 1989; Stora et Montaigne, 1986). Cette logique de contrôle et de surveillance tend à faire de la qualité une fonction séparée des opérations de production et suscitant la méfiance des travailleurs. Dans les années 30, le développement des méthodes statistiques va donner au contrôle de la qualité une approche plus formelle et plus normative. Cependant, par ses aspects techniques, la gestion de ces systèmes de contrôle de la qualité est longtemps restée le monopole d’ingénieurs et de spécialistes, qui jouaient alors souvent un rôle de «policiers» dans la recherche des non-conformités aux procédures et aux spécifications techniques établies (Kélada, 1989). Ce rapide aperçu sur le contrôle de la qualité montre des correspondances intéressantes avec les politiques environnementales de type palliatives, qui visent à contrôler les rejets dans le milieu naturel en fin de processus, en aval des procédés. En premier lieu, le contrôle de la pollution a d’abord reposé sur une logique très policière, centrée sur le rôle coercitif des règlements environnementaux et des pressions sociétales. L’objectif des politiques environnementales était avant tout de réagir à ces pressions afin d’éviter les pénalités ou les incidents pouvant porter préjudice à l’image de l’entreprise. Les investissements environnementaux portaient davantage sur des équipements de dépollution situés en aval des procédés que sur des changements dans les méthodes de production ou dans les installations à l’origine des rejets de contaminants. À l’image du contrôle de la qualité, cette approche palliative, qui reste indispensable dans les entreprises, est donc réactive. Elle vise à corriger des nuisances ou des «non-conformités» par rapport aux normes environnementales plutôt qu’à les prévenir à la source. En second lieu, les opérations de mesure et d'échantillonnage de la pollution à la sortie des effluents ou des cheminées d'usines sont similaires, dans leur principe, au contrôle par échantillonnage de la qualité des produits. Les indicateurs de pollution doivent ainsi être l’objet de mesures régulières, dans le cadre de campagnes d’échantillonnages réalisées durant des périodes représentatives de l’activité habituelle des installations. Les normes à respecter ne sont pas ici définies par le client mais plutôt par le législateur ou encore par des critères internes. À l’instar de la qualité des produits, la "qualité" des rejets, ou leur "conformité" par rapport aux normes jugées acceptables, n'est pas parfaitement stable ni prévisible. L'analyse des statistiques environnementales montre que les émissions atmosphériques et les rejets dans les effluents industriels sont généralement irréguliers, intermittents, que des "pics" traduisant des fluctuations plus ou moins erratiques de la charge polluante se manifestent fréquemment. Le contrôle de ces fluctuations est d’autant plus importants que les effets sur la santé et les dommages causés à l’environnement se manifestent à partir de certains seuils critiques d’exposition. Ainsi, depuis 1993, les raffineries Shell et Pétro-Canada de Montréal-Est se sont associées pour développer un système de mesure et de gestion proactifs des émissions de dioxyde de soufre. Situées à proximité immédiate de l’agglomération montréalaise, ces usines sont en effet soumises à des pressions réglementaires et sociétales particulièrement importantes. Le protocole de gestion proactif, qui est opérationnel depuis 1997, repose sur un système informatisé d’acquisition des données qui assure un suivi de la qualité de l’air et qui permet de modéliser, en temps réel, la dispersion des polluants atmosphériques ainsi que les risques de dépassement des normes réglementaires. Ce système devrait permettre de faire varier la teneur en soufre du brut utilisé dans le processus de raffinage en fonction des conditions météorologiques et des changements dans les niveaux de concentration de contaminants mesurés dans plusieurs stations d’échantillonnages. Si le protocole de gestion est accepté par le service environnement de la Communauté Urbaine de Montréal, il devrait permettre de réaliser, selon les estimations des raffineurs, des économies annuelles de 8 à 10 millions de dollars grâce à l’utilisation ponctuelle de combustible à plus haute teneur en soufre, plus économique mais aussi plus polluant. L’ASSURANCE QUALITÉ ET LES SYSTÈMES DE GESTION ENVIRONNEMENTALE: DES PRÉOCCUPATIONS COMMUNES L’assurance qualité, qui s'est développée à partir des années 50 et 60, a pour objectif d'établir des relations de confiance entre fournisseurs et clients par la mise en oeuvre de mesures systématiques et préétablies permettant d’éviter aux fournisseurs de réaliser des vérifications coûteuses pour s'assurer de la qualité des produits livrés. L'assurance qualité est également un moyen interne pour mettre en oeuvre un système de gestion de la qualité structuré et fiable. Ce système de gestion s'inscrit dans une démarche plus globale et plus systématique que le contrôle de la qualité. Il est généralement associé aux caractéristiques suivantes: - la prévention: l'assurance qualité doit permettre de prévenir plutôt que de détecter la non-qualité; - la réduction des coûts de non-qualité: la prévention permet une amélioration de l'efficacité des procédés et une diminution des coûts; - la mise en place de procédures: pour apporter aux clients la preuve de l'existence de l'assurance qualité, il est nécessaire de mettre en place des procédures formalisées et bien documentées; - l'audition: l'assurance qualité doit faire l'objet d'audits réguliers et systématiques afin de vérifier si les procédures développées sont effectivement appliquées et que les procédés ainsi que les produits répondent bien aux normes de qualité. Avec la multiplication des opérations d'audits par les fournisseurs et les exigences multiples des clients, des systèmes d’assurance qualité normalisés, proposant un cadre de référence commun, se sont rapidement imposés. D'abord nationale, cette normalisation s'est peu à peu structurée autour des normes internationales de la série ISO 9000, mieux adaptées aux exigences de la mondialisation des marchés. Ces principes généraux à la base de l'assurance qualité constituent en fait le cadre de référence des systèmes de gestion en environnement. En premier lieu, les systèmes de gestion en environnement, qui se développent rapidement depuis le début des années 90, reposent sur des principes de gestion systématiques, généralement sous forme de listes de contrôles qui définissent les moyens pour mettre en oeuvre et pour contrôler la politique environnementale des entreprises. À l’image de l’assurance qualité, ces systèmes entendent promouvoir une démarche préventive, en intégrant les préoccupations environnementales dans les activités quotidiennes de l’entreprise. Les principes de management sur lesquels reposent les systèmes de gestion environnementale sont similaires à ceux de l’assurance qualité: documentation et vérification de politiques, d’objectifs, de programmes, de procédures, d’instructions de travail... La mise en place d’une documentation détaillée permet en particulier de faciliter les opérations d’audits environnementaux et de donner aux clients, aux banques, aux assurances ou aux administrations, «l’assurance» que des moyens efficaces ont été mis en oeuvre pour respecter les règlements et prévenir les risques environnementaux. La société Hoffmann Laroche en aurait réalisé plus de 200 depuis 1980 (Viardot, 1993). Comme dans le domaine de la qualité, les systèmes de gestion et d’audit environnementaux se sont progressivement formalisés et normalisés afin d’éviter la multiplication de standards concurrents pouvant porter atteinte au mouvement de libéralisation des échanges. Dans un premier temps, des normes nationales ou sectorielles sur la gestion environnementale sont apparues dans de nombreux pays, en particulier en Europe. Pour éviter que ces normes soient utilisées comme barrières commerciales et pour uniformiser les pratiques de gestion environnementale, la Commission Européenne a développé le «Système de Management et d’Audit» (SMEA), alors que l’Organisation Internationale de Normalisation lançait, au cours de l’été 1996, la norme ISO 14 001. Cette norme, qui repose sur des propositions et des objectifs symétriques à ceux de la série ISO 9000, s’impose déjà comme le système de gestion environnemental de référence au niveau international . Certaines entreprises multinationales, comme le groupe Bombardier, un des leaders mondiaux dans la production de voitures de métro et de chemin de fer, ont décidé d’adopter la norme ISO 14 001 comme système de gestion environnemental standardisé pour l’ensemble de leurs installations industrielles, y compris en Chine où l’entreprise est implantée. Le même type de politique a été adoptée par IBM, qui entend ainsi anticiper ou répondre aux exigences de certains clients, en particulier au Japon où plus de 700 entreprises du secteur informatique et électronique ont déjà été certifiées. LA RECHERCHE DE LA «QUALITÉ TOTALE ENVIRONNEMENTALE» La qualité totale est généralement considérée comme l'accomplissement le plus achevé de la démarche qualité (Stora et Montaigne, 1986; Hermel, 1989; Kélada, 1991). La mise en oeuvre d'un système d'assurance qualité est en effet encore trop souvent perçue comme la responsabilité d'ingénieurs, d'experts et de consultants plus que celle de l'ensemble du personnel. La philosophie de la qualité totale, qui s’est surtout développée à partir des années 80, repose sur un changement global des méthodes de gestion faisant de la qualité un impératif auquel chaque individu de l'organisation, quelque soit son statut, doit adhérer. On passe ainsi de la gestion de la qualité à la gestion par la qualité. L'implication de la haute direction et la participation active des travailleurs de la base sont nécessaires à la mise en oeuvre de la "gestion intégrale de la qualité", que Kélada (1989) définit comme le moyen pour atteindre la qualité totale. Cette responsabilisation globale est également au centre de la philosophie du "zéro-défaut" de Crosby (1986), pour lequel la non-qualité provient essentiellement du style de gestion des dirigeants et du manque d'implication du personnel. La philosophie de la qualité totale s'inscrit résolument dans la logique de l'excellence. Ces deux courants de pensée, qui s'inspirent du modèle japonais, revendiquent en effet la mobilisation du personnel et son adhésion aux valeurs définies par la direction. Cette philosophie de gestion participative est au centre de la logique de "l'excellence environnementale" et de la»qualité totale environnementale» (Shrivastava, 1995; Charbonneau, 1992; Benett, Freierman et George, 1993), qui se proposent de transférer les principes de la qualité totale à la gestion «verte»: implication de la haute direction, développement d’une vision à long terme, satisfaction des clients et des acteurs préoccupés par la pollution industrielle, implication de tous les employés, logique d’amélioration continue... Ainsi, dans son ouvrage sur le «capitalisme vert», Elkington (1987) décrit les dix commandements de "l'excellence environnementale": développer et publier une politique environnementale, préparer un programme d’action, identifier des «champions» pour gérer les questions de santé-sécurité et d’environnement, éduquer et former le personnel, mettre en oeuvre un système de planification et d’audit de l’environnement... Selon Frank Frantisak, vice-président environnement du groupe Noranda, l’engagement de la haute direction et des cadres intermédiaires est insuffisant pour atteindre «l’excellence environnementale», laquelle exige avant-tout l’implication active des employés de la base, laquelle a longtemps été négligée dans les entreprises (Frantisak, 1993). Cette démarche a été adoptée par de nombreuses entreprises, comme l’aluminerie Lauralco au Québec, dont la politique environnementale est centrée sur «l’atteinte de l’excellence dans sa performance environnementale» et sur «la responsabilisation de tous les employés ainsi que leur implication» afin d’adopter des pratiques «allant au-delà des mesures prévues par la loi.» Outre l’amélioration des «performances environnementales», l’implication et la responsabilisation de l’ensemble des travailleurs sont nécessaires pour prévenir les déversements accidentels des entreprises industrielles. À l’image de la philosophie du «zéro-défaut» selon Crosby, la négligence, le laisser aller dans le travail quotidien peuvent en effet être responsables de nuisances et de coûts importants, tant pour l’entreprise que pour la collectivité. Dans cette métaphore, le "prix de nonconformité" environnemental peut être associé aux dommages écologiques, aux pénalités et à la détérioration de l'image de l'entreprise consécutives au non-respect des normes environnementales ou des seuils acceptables de pollution. Le risque d'un accident ou d'une crise environnementale peut rendre ce prix très élevé, tant en termes économiques que politiques et environnementaux. Ainsi, la catastrophe de l’Exxon-Valdez, en 1989, a eu des conséquences écologiques et financières sans précédents pour l’industrie pétrolière. Causé en partie par une erreur de navigation du troisième officier et par la négligence du capitaine du navire, qui était ivre au moment de l’accident, le déversement de quelque 50 millions de litres de brut a eu un effet dévastateur sur l’écosystème fragile de la Baie du Prince Williams, provoquant la disparition de milliers d’oiseaux, de loutres et autres mammifères marins ainsi que la colère des écologistes. Outre la détérioration de son image, les campagnes de boycottage orchestrées par les environnementalistes et les dépenses nécessaires pour nettoyer le site, la compagnie Exxon a été l’objet de plus de 150 procès. Au total, la catastrophe a coûté près de 2 milliards de dollars à la première compagnie pétrolière américaine (Rubeinstein, 1989). LES SPÉCIFICITÉS DE LA GESTION ENVIRONNEMENTALE La comparaison entre l'évolution des approches en gestion de la qualité et en gestion environnementale a montré de nombreuses correspondances entre ces deux domaines d'activité (voir tableau ci-après). TABLEAU COMPARATIF DE LA GESTION DE LA QUALITÉ ET DE LA GESTION ENVIRONNEMENTALE GESTION DE LA QUALITÉ GESTION ENVIRONNEMENTALE CONTRÔLE DE LA QUALITÉ CONTRÔLE DE LA POLLUTION - inspection de la qualité - mesures de la qualité des produits fabriqués en aval des procédés - élimination des rebuts et des pièces défectueuses - contrôle statistique des procédés assuré par des spécialistes de la qualité - contrôle réglementaire - mesures de la pollution "en bout de tuyau" - systèmes de traitement des contaminants palliatifs - contrôle des fluctuations de la charge polluante assuré par des spécialistes de l’environnement ASSURANCE QUALITÉ SYSTÈMES DE GESTION ENVIRONNEMENTALE - donner aux clients l'assurance du contrôle de la qualité des produits et développer un système de gestion rigoureux; - prévenir les non-conformités, agir en amont des procédés - réduire les coûts de non-conformité (rebuts, pertes, réclamations...) - développement d’un système de gestion de la qualité (politique, objectifs, plans, programmes...) - documenter et mettre en place des procédures de qualité - audits qualité - normes qualité (ISO 9000) - donner confiance aux tiers (clients, banques, citoyens...) et développer un système de gestion rigoureux - prévenir les dépassements, agir en amont des procédés - réduire les coûts de la pollution (traitements, pénalités, compensations, image...) - développement d’un système de gestion environnementale (politique, objectifs, plans, programmes...) - documenter et mettre en oeuvre des procédures environnementales - audits environnementaux - normes environnementales (ISO 14000) QUALITÉ TOTALE «EXCELLENCE ENVIRONNEMENTALE» - la qualité est la responsabilité de chaque activité et de chaque individu - recherche de l'excellence - mobilisation des individus - amélioration continue (tendre vers le "zérodéfaut") - satisfaction des clients durant toute la durée de vie utile des produits - l'environnement est la responsabilité de chaque activité et de chaque individu - «qualité totale environnementale» - engagement et participation de la base - amélioration continue (tendre vers le "zéropollution" ou le "zéro dépassement") - contrôle des impacts environnementaux «du berceau à la tombe» Les méthodes et le vocabulaire de la qualité totale ne sauraient cependant être transposés de façon monolithique dans la gestion des affaires environnementales. Si les deux démarches semblent de prime abord symétriques, elles ne peuvent être confondues ni subordonnées l'une à l'autre. En premier lieu, les enjeux environnementaux dépassent largement les relations contractuelles entre clients et fournisseurs à la base de la gestion de la qualité. Les catastrophes environnementales en particulier, peuvent entraîner des conséquences beaucoup plus graves que le non-respect des spécifications du client. Les débats sur la nécessité de communiquer au public les informations environnementales pertinentes de l'entreprise1 sont révélateurs des contradictions du développement d'une sorte "d'assurance environnementale" basée sur des principes identiques à ceux de l'assurance qualité. En effet, les principales parties-prenantes aux problèmes environnementaux d'une usine ne sont pas les clients mais les personnes résidant à proximité de l'usine, les écologistes qui souhaitent protéger les écosystèmes, et le public en général. Il semble donc logique que tout ou partie des informations relatives à l'accréditation aux normes environnementales soient rendues publiques. En second lieu, les questions environnementales sont soumises à des normes réglementaires souvent très strictes. Si le développement des normes de type ISO 14 000 traduit un mouvement de libéralisation de ces contraintes réglementaires, le concept de «norme» a ici une signification très différente. Il n’évoque pas en effet des seuils de pollution à respecter (normes réglementaires) mais plutôt des principes et des procédures de gestion normalisées. Cette ambiguïté du concept de «norme» soulève une différence fondamentale dans la finalité des politiques de qualité et d’environnement. Les premières sont définies en fonction de critères et d’objectifs propres à l’entreprise ou aux relations de celle-ci avec ses clients et fournisseurs. Les secondes sont conditionnées par un contexte réglementaire auquel l’entreprise doit se soumettre, quel que soit le système de gestion environnemental développé. - Ces débats ont opposé en particulier les promoteurs du système SMEA («Système de Management Environnemental et d’Audit»), qui exige que les opérations de vérification environnementale soient rendues publiques, et ceux du système ISO 14001, pour lesquels cette obligation pourrait dissuader nombre d'entreprises de s'engager dans un processus de certification. Par ailleurs, la pollution ne saurait être comparée à un "défaut" lié à des erreurs humaines ou à des dysfonctionnements quelconques. D’une part, comme l’explique Laffarge (1996), le management de la qualité porte sur la maîtrise de processus de gestion permettant d’obtenir un produit intentionnel, alors que le management environnemental porte sur des rejets non intentionnels. D’autre part, les rejets de contaminants et les pertes de matières ne sont pas le résultat de mauvaises pratiques de gestion devant être éliminées de façon «totale» (objectifs de «zéro-déchet» et de «zéro-rejet»), mais des conséquences inéluctables de tout processus industriel de transformation de matières premières en produits finis ou semis-finis. La suppression de toute forme de rejet2 ne saurait donc exister, à moins de trouver des débouchés à tous les déchets, y compris les boues résultant des différents systèmes d'épurations (air, eau), que ces derniers aient une efficacité totale et que, de surcroît, aucune matière ne soit perdue. Or cette situation semble, pour la plupart des entreprises industrielles, relever davantage de l’utopie que d’une vision réaliste des enjeux de la gestion environnementale. En dernier lieu, les aspects techniques jouent un rôle plus important dans la gestion des questions environnementales que dans le management de la qualité. Les études d’impacts, les méthodes d’échantillonnages, le contrôle des systèmes de dépollution (épurateurs d’air, usines d’épuration des eaux), le traitement des déchets, la recherche de produits et de procédés non polluants... nécessitent des compétences techniques très spécialisées, qui souvent n’existent pas dans l’entreprise et qui impliquent par conséquent l’appel fréquent à des experts externes. Ces questions techniques ne relèvent pas de méthodes de gestion qu’il serait possible de transposer d’un domaine d’activité à un autre, mais plutôt de problèmes spécifiques d’ingénierie environnementale. VERS L’ENTREPRISE CITOYENNE Bien que la gestion environnementale ne saurait se réduire aux approches et à la philosophie utilisées dans le domaine de la qualité, le contrôle des rejets de contaminants tend à devenir aussi important que celui des produits fabriqués. L’amélioration de la «qualité» de l’environnement ne répond pas seulement aux exigences des clients et à des impératifs d’ordre économique. Elle doit également s’attacher à tenir compte des préoccupations environnementales d’autres acteurs, qui ne font pas partie des relations contractuelles habituelles: gouvernements, municipalités, groupes environnementaux... La gestion environnementale tend donc à ouvrir davantage l’entreprise aux attentes, aux besoins de la société et à des aspects écologiques qui, jusqu’à une époque récente, étaient ignorés dans les réflexions sur le management. L’entreprise est ainsi appelée à devenir «citoyenne», à élargir ses objectifs et ses priorités pour intégrer, dans ses opérations, des préoccupations écologiques qui constituent une dimension essentielle de sa responsabilité sociale et de sa légitimité au sein de la communauté. Parce qu’elle fait appel à des valeurs collectives qui transcendent les frontières de l’entreprise, la recherche de cette «citoyenneté» suscite généralement l’adhésion du personnel. Comme le fait remarquer un ingénieur de la fonction environnement dans une raffinerie de pétrole qui a travaillé pendant dix ans dans le domaine de la qualité: "Il y a une grande différence entre la qualité et l'environnement. C'est qu'en qualité on doit «vendre» une idée aux gens, alors que, pour - L’existence de rejets de contaminants dans l’environnement n’est pas nécessairement synonyme de pollution. Cette dernière se manifeste en effet lorsque certains seuils de concentration jugés nuisibles à la santé des populations ou à l’intégrité des écosystèmes sont dépassés. Le «zéro-pollution» peut donc être théoriquement atteint, mais non le «zéro-rejet». La détermination des seuils de rejets maximaux reste cependant l’objet de nombreuses polémiques entre les environnementalistes, les scientifiques et les industriels. l'environnement, les gens sont déjà très bien sensibilisés par les médias. Ils sont donc réceptifs et c'est assez facile de leur parler d'environnement. Pour la qualité totale, ce n'est pas nécessairement le cas." (Boiral, 1996, p.252). Les approches de qualité sont cependant souvent un moyen pertinent pour promouvoir la gestion environnementale au sein de l’entreprise. Plusieurs études suggèrent en effet que les programmes de qualité totale précèdent souvent la mise en oeuvre de politiques environnementales et tendent à favoriser le développement de la «sensibilité verte» des dirigeants (Shimell, 1991; Lefebvre, Lefebvre et Roy, 1995). D’une part, le contrôle des procédés améliore celui des opérations à l’origine des rejets de contaminants dans le milieu naturel. D’autre part, la pollution apparaît en fait comme le pendant, ou l’envers de la production industrielle. Elle se caractérise par des flux de matières, sous forme solide, liquide ou gazeuse, qui circulent de l'amont vers l'aval des procédés et dont l’entreprise doit assurer, à l’image de la qualité des produits, la mesure, le contrôle et la gestion préventive par une participation active des employés. De fait, les méthodes utilisées pour assurer le contrôle des produits et des rejets de contaminants présentent de nombreuses affinités. La mise en valeur de ces correspondances, par la recherche d'une meilleure intégration entre qualité et environnement, peut offrir des avantages réels: mise en oeuvre de procédures communes, simplification du système de gestion, mobilisation plus grande des individus par la synergie entre les deux démarches, développement plus rapide et plus structuré d'un système de gestion environnementale... Cette recherche d’intégration et de synergie nécessite la prise en compte de ces préoccupations dans une stratégie globale qui dépasse les cloisonnements et les clivages entre les différentes fonctions de l’entreprise. Les normes internationales ISO, qui reposent notamment sur l’engagement de la haute direction, la définition d’objectifs, de plans et de programmes peuvent être un moyen pour atteindre cet objectif. Par exemple, la division canadienne du groupe Dyno Nobell, un des leaders mondiaux dans la production d’explosifs, a mis en oeuvre un programme d’envergure pour intégrer les préoccupations d’environnement et de santé-sécurité dans le processus de certification à la norme ISO 9 001 (Gaylor, 1994). Par cette approche, les dirigeants de Dyno Nobel entendent également préparer la certification à la norme ISO 14 001. Ce type d’intégration entre plusieurs systèmes de gestion interdépendants tend à se développer de plus en plus afin de réduire la bureaucratie et améliorer la cohérence entre les activités de différentes fonctions. Cependant, il est important de respecter, dans cette démarche, les spécificités techniques propres à chaque métier. En définitive, le rapprochement entre la qualité et l’environnement ne doit pas reposer sur un transfert monolithique de modèles de gestion ou sur la fusion entre ces deux fonctions, dont la finalité demeure très différente, mais plutôt sur leur fertilisation réciproque par l’identification et la mise en oeuvre de certaines méthodes communes, permettant à la fois de servir les besoins des clients et de relever les défis écologiques de l’entreprise. BIBLIOGRAPHIE Allenby, B.R., Richards, D.J. et al. (1994), The Greening of Industrial Ecosystems, Washigton: National Academy Press. Bara, J.C. 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