Le changement organisationnel

Le changement organisationnel
I- motivation (ou objectifs) du changement dans les organisations :
Pourquoi ?
Cause :
- Pour faire face à une demande croissante ou spécifique par rapport à l’environnement.
- les produits fabriquer deviennent obsolètes donc il faut innover (régulation sociale de la
demande)
- Changement survenu au niveau de la technologie : travail de plus en plus cognitif,
changement de l’organisation du travail, changement de stratégie, de management…
- évolution des connaissances
- Evolution de la nature de la main d’oeuvre : elle est plus en plus instruite donc plus qualifié.
Elle est plus ou moins syndiqué et elle est tiraillée entre des valeurs et des inspirations
mouvante et contradictoire.
- Les employés ont besoin de meilleure condition de travail : responsabilité, implication…
- Obsolescence des produits donc il faut innover et se diversifier => attrait de la nouveauté.
- Lié à la qualité de vie au travail qui évolue de façon contextuelle et par rapport aux
événements de la vie en cours.
- Evolution de la législation oblige au changement
- Pour se conformer
Objectif :
- accroître l’adaptabilité de l’organisation à l’évolution de marcher, de la main d’œuvre, pour
prendre les nouvelles exigences légales…
- Changement des comportements individuels au sein de l’organisation. Ce changement est
plus difficile, plus long. Tout changement nécessite de changer les comportements des ind
ds l’organisation
- augmenter la productivité
II- analyse systémique et changement organisationnel :
2 types de changements :
- planifié : voulue par l’organisation
- Qui s’impose à l’organisation : provient de la concurrence, de la législation
1) notion de système :
L’organisation est un système.
Tout changement ds un sous système de l’organisation concerne tous les sous système de
l’organisation.
L’organisation est un système semi-ouvert (un système ouvert est un système qui n’a pas d’identité,
qui change sans cesse)
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Pression de l’environnement
( élément extérieur qui s’impose, influence l’organisation à changer)
enveloppe de maintient
(filtre des idées, des pressions de l’environnement…)
intrants processus de transformation extrants
(info, données reçu par l’organisation) (ressort des produits)
feed back
(rétroaction / aux données de base,
Est-ce que l’on obtient ce que l’on veut = ajustement nécessaire ?)
2) les conditions d’efficacité d’un système :
Un système est efficace car il est sensible et ouvert à son environnement et qui possède une enveloppe
protectrice face à son environnement.
C’est un système dont les processus de transformation et de feed back permettent de générer les
résultats souhaités.
C’est un système qui possède des ressources suffisante et économique pour aboutir, produire les
résultats attendus.
Cette démarche de changement peut toucher un ou plusieurs éléments du système.
3) les différents niveaux du changement organisationnel :
Sous système projet : tout ce qui concerne les objectifs, les stratégies, les missions, la politique
général de l’organisation. Ceux pourquoi l’organisation existe. Il touche à l’identité fondamentale de
l’organisation.
Sous système technologie : renvoie à l’ensemble des équipements technique mais aussi tous ceux sui
concerne les connaissances, les savoir – faire, les habilités, les procédures de travail : tous ce qui
permet d’effectuer les tâches.
Sous système structure : concerne la répartition des rôles, des responsabilités dans une organisation,
la division du travail.
Ö interdépendance des éléments entre eux dans l’organisation tel l’agencement des postes, des
procédures, des méthodes de travail…
Sous système psycho- –sociale : concerne les interactions, les relations à l’intérieur du système.
Ainsi que tous les phénomènes de psychologie qui se manifeste : problème lié à la motivation, au
climat sociale, au statut, au rôle, au conflit, aux stratégies d’acteur…
Affecté par la structuration et l’environnement de l’organisation.
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Le sous système projet concerne la haute direction de l’organisation qui fixe les objectifs et les
missions qui peuvent être remise en cause par l’extérieur.
Il peut avoir une répercussion sur les autres sous systèmes.
Ö Il n’y a pas de changements sans répercussion sur les éléments du système organisationnel.
4) processus de changement d’un système :
3 grandes étapes plus ou moins longue et difficile selon les ind, les groupes et les organisations
(LEVIN) pour la mise en place du changement :
- décristallisation (ou dégel) : Période ou l’on remet en cause le système existant. Elle peu
être volontaire ou non. L’organisation commence à monter un certain nombre de
dysfonctionnement.
=> phase de prise de conscience du besoin de changement. Elle se traduit par la présence
d’une certaine insécurité d’anxiété au sein de l’organisation. Cette phase est l’objet de
beaucoup de résistance.
- Phase de changement ou de mouvement : le changement suppose le passage à un nouvel
état une fois le système décristallisé. La décristallisation aura pour effet de bouleverser
l’équilibre du système.
Le système va se mettre en mouvement vers la situation nouvelle :
• Phase de recherche : volonté du système de trouver une solution adaptée par
rapport aux problèmes, à la réalité du système. Elle peu remettre en cause le
changement.
• Puis une phase d’identification : le système se reconstruit une identité nouvelle.
- Phase de recristallisation : s’effectue l’intégration effective du changement et la mise en
place d’action de contrôle et de soutien. Il y a 2 formes d’intégration : interne ou intra
système ; et inter système (harmonisation du système qui a changé avec les sous systèmes
qui l’entoure).
III- le changement organisationnel (planifié) ou modèle de changement par la méthode des
systèmes:
1- la notion de changement organisationnel :
changement = passer d’un état à un autre mais il faut que cela se voie et dure
Ö Toute modification observée dans un système et qui a un caractère relativement durable. On passe
d’un état actuel du système à un nouvel état durable et observé.
Changement organisationnel = toute modification observée dans un ou plusieurs sous systèmes d’une
organisation et qui a un caractère relativement stable.
2- les différents niveaux du changement organisationnel :
* changement du sous système projet :
Changement objectif, définition de nouveaux objectifs ou politique.
Il peut y avoir un changement de la culture général de l’organisation / au niveau interne de
l’organisation.
Comme il y a un caractère plus large que les autres donc tout changement à son niveau va entraîner un
changement par rapport aux autres sous systèmes.
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* Changement du sous système structure ou technologique : tout changement va avoir un impact par
rapport au reste.
* changement du sous système psycho- social : concerne tous les processus humains de l’organisation.
Les changements sont plus délicats et plus long car on doit prendre en compte les comportements et les
attitudes des acteurs.
Tous changements amènent des réactions face à cela => résistances.
IV- les résistances au changement :
1- les manifestations de résistance (cause) :
2 types de manifestation :
- comportement observable
- Comportement non observable :
Boycotte ; ralentissement de la production dû à une baisse de la motivation…
Type de réaction : hostilité, mépris, agressivité… face au changement
négation, refus manifeste, proposition à un autre changement
sentiment d’indifférence
question tatillonne (cherche la petite bête)
2- les sources de résistances au changement :
• individuelle :
Peur de perdre ses habitudes que l’on ne trouve pas ou peut être pas dans le nouveau système.
Peur de l’échec
Demande un effort d’adaptation que l’on est pas près à faire ou capable de faire.
On veut préserver les avantages acquis donc avec un changement on peut les perdre => peur
Peur du changement à cause du besoin de sécurité : peur d’une dépendance, peur de perdre ses
habitudes…
( peur de la dépendance = le changement vient les asservir)
( dépendance elle-même = pas de prise d’initiative, pas d’autonomie…)
La sacralisation et les processus d’identifications forte => source de résistance.
Stratégie d’acteurs : le statut et la crédibilité de la personne qui propose le changement est une
source de résistance.
• résistance de l’organisation au changement et collective :
individuel : trait de personnalité
perception et cognition
action et engagement
résistance au changement
collective : stratégie organisationnelle : structure formelle
De pouvoir ; conflits entre logique et fonctionnement
groupe, identité professionnelle culture, histoire, contexte
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V- analyse du champ de force comme moyen de surmonter les résistances au changement :
1- modèles du champ de force :
mis en avant par LEWIN
Dans toute organisation, il y a un certain nombre de forces qui agissent.
Il y a des forces qui sont en faveur du changement = forces motrice et d’autres opposées au
changement = forces restrictive.
Une force est tout élément qui peut agir sur une situation donnée (peut être un objet matériel ou un
objet immatériel).
S’il n’y a pas équilibre entre les 2, il n’y a pas de changement.
Le champ social est régit par ces forces. Car toute situation sociale est une situation en état
d’équilibre par rapport à l’interaction des forces = dynamique sociale.
Le but est d’aller de la situation actuelle jugée insatisfaisant vers une situation plus désirable.
2- méthodes d’analyse des forces :
a- description de la situation actuelle et de la situation désirée :
C’est la première étape.
Il faut décrire le plus précis possible la situation actuelle dans des termes quantifiable, observable.
Exemple lorsqu’il y a de plus en plus d’absentéisme.
=> le changement est nécessaire mais il faut quantifier cette observation càd qu’est ce qui est
considéré comme trop d’absentéisme ?
La réponse doit être du type : 10% de taux d’absentéisme donc l’objectif sera de réduire cela de 3%.
Dans cette phase, le système est remis en question donc on va se frotter à des résistances. Donc il
est important d’analyser de façon sereine et en groupe pour recueillir les impressions, les
commentaires, les suggestions, les améliorations à faire de tous les membres de l’organisation.
On peut réaliser un diagramme des causes, la technique du brainstorming pour que chaque ind
donne ses idées. Et ensuite on pourra faire une synthèse ou l’on va classer les idées du plus
important au moins important.
b- identification des forces restrictives :
On va essayer de répertorier ce qui peut susciter une résistance, qui pourrait empêcher ce
changement.
Les forces restrictives peuvent paraître idiotes, non logique mais il est important de les prendre en
compte (car représente tous les objections des sujets qui sont peuvent être opposées au
changement).
Il faut formuler ses forces de façon objective.
Il faut aborder tous les points : politique de l’organisation, normes sociales…
c- identification des forces motrices :
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