La gestion du changement organisationnel Deuxième partie Choisir

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La gestion du changement organisationnel
Deuxième partie Choisir la stratégie de
changement
Cet article est le deuxième d’une série portant sur les problèmes de gestion du changement dans les organisations. Chaque article traite d’un problème particulier, et propose
des mesures ou des approches pour y faire face. Le premier article portait sur la turbulence que subissent les organisations depuis quelque temps ; ce deuxième article porte sur la
façon de choisir une stratégie de changement parmi celles qui s’offrent au gestionnaire.
U
n des défis pour les gestionnaires
qui doivent introduire des changements dans leur organisation, consiste à déterminer la stratégie qui donnera les meilleurs résultats. Prenons
l’exemple suivant:
La Chaîne Nature est une entreprise régionale de distribution alimentaire aux prises avec des choix
difficiles. Bien qu’elle soit solidement établie depuis plusieurs
années et qu’elle soit réputée pour
la qualité de ses produits et de ses
services, la Chaîne Nature a connu
d’importantes pertes financières
au cours des trois derniers trimestres. Cette situation est attribuable
à deux facteurs: l’arrivée d’un nouveau concurrent dans le paysage
de l’entreprise, et la dégradation
imprévue et rapide de l’économie
régionale. Bien que la survie de
l’entreprise ne soit pas en cause à
ce stade-ci, les actionnaires et la
direction sont inquiets car il s’agit
d’un phénomène nouveau dans
l’histoire de cette entreprise, et
tout semble indiquer qu’il s’agisse
d’un phénomène durable.
Les dirigeants de l’entreprise ont
sollicité l’opinion de trois experts
différents quant aux mesures à
prendre pour réagir à cette situation, et ils ont reçu trois propositions :
!
l’une consiste à lancer une opération de marketing agressive,
en vue de reprendre et de sécuriser les parts de marché de l’entreprise;
!
une autre repose sur l’introduction d’un système informatique
de contrôle rigoureux des coûts;
!
la troisième, plus radicale,
consiste à conclure une alliance
stratégique avec un réseau
national.
PAR R OBERT S CHNEIDER ,
P IERRE COLLERETTE ET
PAUL L EGRIS
Devant des options aussi éclatées,
les dirigeants se demandent sur
quelle base choisir la stratégie la
plus adéquate.
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1) Un article récent du Harvard
Business Review («Change is
changing»; Avril 2001) exposant les
arguments invoqués par les tenants
de diverses stratégies, témoigne
bien de ce phénomène.
Cette scène est devenue monnaie
dans un premier temps définir la natucourante dans les organisations, et elle
re du traitement requis, et s’assurer que
illustre les dilemmes souvent déchile choix retenu corresponde aux exirants auxquels les gestionnaires sont
gences de la situation.
régulièrement confrontés, c’est-à-dire
La littérature et les séminaires sur
l’obligation de réagir rapidement, et de
le changement organisationnel mettent
choisir parmi des stratégies divergengénéralement l’accent sur la façon
tes et souvent conflictuelles, afin de
d’initier ou de gérer les changements,
s’adapter à une démais ils ont tendance
gradation importanà occulter l’évaluaUn des défis pour les
te de la conjoncture
tion de leur pertinenexterne. L’observace dans un contexte
gestionnaires qui doivent
tion des dernières
donné. En outre, on
années suggère en introduire des changements se retrouve souvent
outre que le recours
face à des approches
dans leur organisation,
à
une
stratégie
dogmatiques qui doninadéquate peut menent lieu à des
consiste à déterminer
nacer encore davandébats sans fin 1) .
tage la santé de l’or- la stratégie qui donnera les Certains préconisent
des approches radiganisation, et commeilleurs résultats
cales, d’autre des
promettre rapideapproches par étape ;
ment sa viabilité,
chacun y va de son idée, sans que l’on
même lorsqu’il s’agit d’entreprises
dispose de critères clairs pour choisir.
solidement établies ; les marges d’erreur sont désormais très minces.
Pas de remède absolu
Tableau 1 – Les situations
organisationnelles
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Utilisons une analogie médicale: en
médecine, un traitement réussi c’est
non seulement un traitement bien
administré (posologie) mais également
et surtout, un traitement approprié
pour la maladie (prescription). Une
mauvaise prescription peut non seulement contribuer à maintenir la maladie, mais dans bien des cas, à l’aggraver
et compromettre ainsi l’état du patient.
De la même manière, pour réussir un
changement organisationnel, il faut
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Deux déterminants de la stratégie
Comment alors déterminer la stratégie la mieux adaptée à chaque situation ? À notre avis, il faut procéder à
une analyse de l’adéquation entre les
ressources de l’organisation et la
conjoncture du moment. En effet, nos
observations sur le terrain nous ont
amenés à constater que la condition
d’une organisation résulte d’une chimie mettant en présence deux ingrédients :
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Tableau 2 – Dynamique
caractérisant chaque situation
organisationnelle
Plus on se rapproche
de l’excellence,
plus on devrait
recourir à des
stratégies
d’ajustement,
fondées sur la
– la conjoncture externe à laquelle
l’organisation est exposée (économie, concurrence, réglementation,
médias, opinion publique, marchés
financiers, etc.) ;
– la qualité des ressources dont l’organisation dispose pour répondre et
s’adapter à l’évolution de cette
conjoncture (capitaux, R/D, expertise, technologie, culture interne, qualité du leadership, etc.).
Pour les dirigeants de la Chaîne
Nature, cela signifie que pour établir
une stratégie appropriée, ils doivent
d’abord définir les exigences nouvelles de leur environnement, et voir
ensuite dans quelle mesure les ressources de l’entreprise y correspondent ou non.
Le tableau 1 présente les rapports
entre ces deux variables et les cinq
états ou situations organisationnelles
qui en découlent.
Cette matrice suppose que la condition d’une organisation change sous
l’effet combiné de l’évolution de la
conjoncture et de l’efficacité des mesures prises par les dirigeants de l’organisation. En théorie, toutes les combinaisons sont possibles dans la matrice.
Toutefois, on observe que lorsque la
condition d’une organisation se dégrade ou s’améliore sur un axe, par effet
d’entraînement sa condition sur l’autre
axe tend à se dégrader ou à s’améliorer
en proportion, de sorte qu’en pratique,
les organisations se distribuent habituellement autour des états typiques
de l’axe diagonal.
Chacune de ces situations organisationnelles est caractérisée par une
dynamique particulière, qui se reconnaît habituellement aux indicateurs du
tableau 2. L’intérêt de ce tableau est de
fournir quelques repères permettant
d’établir la situation d’une entreprise.
Bien entendu, les variables proposées
ont une importance différente d’une
entreprise à l’autre, et il faut habituellement les pondérer pour obtenir un
portrait juste.
En réponse à sa dynamique propre,
chacune de ces situations va commander
continuité
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une approche du changement qui sera
différente. De façon générale,
– plus on se rapproche de l’excellence,
plus on devrait recourir à des stratégies d’ajustement, fondées sur la
continuité 2);
Il faut procéder
à une analyse de
l’adéquation entre les
ressources de l’organisation
et la conjoncture
du moment
– plus on se rapproche de la situation
de crise, plus on devrait recourir à
des stratégies radicales, fondées sur
la discontinuité 3).
Choisir une stratégie de discontinuité dans un état d’excellence ou
d’équilibre aurait pour effet de compromettre inutilement la santé de l’organisation ; à l’inverse, une stratégie
de continuité dans un état d’inertie/
tension ou de crise aurait pour effet
« d’entretenir la maladie », et même de
l’aggraver. En d’autres termes, la
valeur d’une stratégie ne s’apprécie
qu’en fonction du contexte particulier
de l’organisation, et non en termes
absolus.
Dans le cas de la Chaîne Nature,
une analyse attentive permettrait
aux dirigeants de situer l’entreprise dans la zone correspondant à
son état, pour ensuite retenir une
stratégie en conséquence. Par
exemple, si l’environnement était
jugé plutôt favorable à l’entreprise, et que ses ressources semblaient plutôt adéquates pour y
réagir, l’entreprise serait dans un
état d’équilibre, et une stratégie de
développement serait indiquée; à
partir du petit nombre d’indices
fournis sur la situation de l’entreprise, on peut déjà conclure que ce
n’est pas le cas.
2) Des stratégies qui visent à
améliorer ou optimiser les
pratiques existantes ; en somme
des stratégies consistant à faire
plus, à faire moins ou à faire
mieux ce que l’on fait déjà.
3) Des stratégies qui s’adressent
aux orientations et aux modes de
fonctionnement d'une organisation,
et qui se traduisent généralement
par un changement de la logique
dominante (changement de paradigme) : réalignement de marché,
révision complète de la structure
organisationnelle, alliance
stratégique, etc..
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Certains éléments suggèrent plutôt
que l’environnement est pour le moins
ambigu, et que les ressources de l’entreprise sont tout juste adéquates, de
sorte que celle-ci se trouve au moins
dans une situation « de vulnérabilité »,
et peut-être même « d’inertie ». Il lui
faudra donc peut-être penser à une
stratégie de ré-invention qui marquera
une rupture avec les tradition de l’entreprise.
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Les situations et les stratégies
La situation d’excellence
Stratégie de vigie
En situation d’excellence,
une entreprise est parvenue non
seulement à s’adapter de façon
exceptionnelle aux caractéristiques
de son marché, mais également à
développer des pratiques internes
qui se démarquent très nettement
des autres organisations similaires.
Ainsi, l’entreprise est à la fois très
efficace dans son approche du
marché, et elle réussit à faire
évoluer ses pratiques de façon
continue.
La vigie est la stratégie la mieux
adaptée en ces circonstances. Elle
consiste à surveiller attentivement
les signaux de l’environnement de
même que les signaux internes, en
vue de détecter les fluctuations
significatives.
En réaction à celles-ci, les dirigeants procèdent à des ajustements
qui permettront de protéger la
situation de l’entreprise, caractérisée par un rapport positif entre
« l’offre et la demande ».
Cette stratégie suppose que des
mécanismes soient mis en place
pour surveiller de façon attentive
(environmental scanning) l’émergence de nouveaux phénomènes
(internes ou externes) susceptibles
d’affecter la position de l’entreprise. Des mécanismes de suivi
devraient aussi être mis en place.
Plus on se
Dans le cas de la Chaîne Nature, une stratégie de vigie pourrait se traduire
par la mise en place d’un système rigoureux de surveillance des prix et des
coûts, d’une série de mesures pour fidéliser la clientèle actuelle (carte de
membre assortie de privilèges), et d’un groupe d’amélioration continue des
pratiques.
rapproche de la
situation de crise,
plus on devrait
recourir à des
stratégies radicales,
fondées sur la
La situation d’équilibre
Stratégie de développement
En situation d’équilibre,
l’entreprise a atteint une position
qui est adaptée aux pressions de
son environnement. Elle est
relativement efficace à fournir des
services ou à produire des biens
qui sont appréciés, et elle utilise
assez bien ses ressources.
Afin de maintenir sa position, l’entreprise doit continuer de développer sa capacité de réponse.
Il y a néanmoins place à l’amélioration, et faute de le faire, elle
s’expose à des difficultés si son
environnement évolue ou si la
performance de ses ressources se
dégrade.
discontinuité
Pour cela, à partir de l’évolution
qu’elle perçoit ou qu’elle prévoit
dans son environnement, elle peut
élargir la gamme de ses produits et
services, ou encore remplacer des
produits et services existants par de
nouveaux, ou encore chercher à
élargir son marché, par exemple en
développant ses réseaux de production et de distribution.
C’est un contexte qui sera particulièrement favorable à la concertation et aux alliances.
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Dans le cas de la Chaîne Nature, si elle décelait par exemple un potentiel
sous-exploité au niveau des fruits et légumes, une stratégie de développement
pourrait consister à développer une alliance stratégique avec une organisation complémentaire (une entreprise de produits maraîchers) afin d’élargir la
gamme de ses produits frais. Ou encore, l’entreprise pourrait acquérir une
expertise nouvelle dans la gestion et la mise en valeur des produits maraîchers et tenter des expériences.
La valeur d’une stratégie
ne s’apprécie qu'en
fonction du contexte
particulier de
l’organisation, et non en
termes absolus
La situation de vulnérabilité
Stratégie d’optimisation
L’entreprise réussit encore à
contrôler son évolution, mais elle
éprouve des problèmes d’efficience ;
la nature de ses produits demeure
modérément adaptée aux particularités du marché, mais ses méthodes
de production et/ou de fonctionnement consomment trop de ressources,
ce qui a pour effet de réduire sa
performance et sa rentabilité.
L’entreprise est en train de perdre
la maîtrise de son évolution, et elle
doit rapidement s’engager dans des
efforts d’optimisation pour améliorer
sa capacité de réponse et retrouver
un état mieux adapté à son contexte.
En outre, sa capacité de réaction et
d’innovation sont plutôt faibles de
sorte que si une dégradation rapide
se produisait dans son environnement, elle risquerait d’être dépassée.
Il est fréquent dans ces entreprises
qu’une grande partie des énergies
soit consacrée au fonctionnement
interne, et que l’on se désintéresse
des produits et services de l’entreprise.
La stratégie d’optimisation consiste à
réviser les pratiques, l’utilisation des
ressources et les divers systèmes en
vue d’y apporter des correctifs :
contrôle des coûts, réduction des
effectifs, simplification des processus,
amélioration de l’organisation du travail, mise à niveau de la technologie,
révision des stratégies de marketing,
etc.
Une approche en somme où l’on
cherche à faire plus et mieux ce
qu’on fait déjà. Dans une large mesure, on agit sur les variables liées aux
coûts, alors que dans la stratégie de
développement, on agissait sur les
variables associées aux revenus.
À titre d’exemple, dans le cas de la Chaîne Nature, une stratégie d’optimisation pourrait comporter, entre autres, la mise en place d’un système continu
de contrôle des coûts pour chaque famille de produits, jumelé à un programme interne de sensibilisation aux pertes. Elle pourrait aussi comporter une
réorganisation de l’organisation du travail en vue de réduire les coûts de
main d’œuvre.
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La stratégie d’inertie/tension
Stratégie de ré-invention
À l’instar de la précédente, la situation d’inertie/tension se traduit également par des problèmes financiers,
sauf qu’ils sont imputables cette fois
soit à l’obsolescence des produits
et services de l’entreprise, soit à
l’archaïsme de ses pratiques ou de
son organisation. En somme, c’est la
définition même de l’entreprise qui
est en cause car on est en présence
d’une forme de fracture entre les
caractéristiques du marché et les
réponses de l’entreprise.
En situation d’inertie/tension, si l’entreprise a de bonnes raisons de croire qu’il ne s’agit pas d’une perturbation temporaire, elle n’a d’autre
choix que de redéfinir complètement
ses rapports avec le marché (renouvellement de sa gamme de produits
et services, repositionnement dans le
marché, etc.), tout comme ses pratiques internes (refonte des systèmes
de production, organisation du travail, mécanismes de décision, technologie, etc.).
Dans cette situation, il arrive souvent
que deux clans s’affrontent et se
neutralisent : ceux qui favorisent des
solutions qui restent dans la tradition
de l’entreprise et ceux qui souhaitent
des solutions nouvelles.
Il s’agit d’une stratégie qui est souvent qualifiée de révolutionnaire, à
juste titre d’ailleurs, car elle modifie
en profondeur et en discontinuité le
modèle ayant prévalu jusque-là au
sein de l’entreprise.
Le recours à une
stratégie inadéquate
peut menacer encore
davantage la santé de
l’organisation
En somme, c’est une stratégie où l’on
cherche non plus à faire mieux, mais
à faire autre chose, autrement.
Dans le cas de la Chaîne Nature, une stratégie de ré-invention pourrait
consister à fragmenter l’organisation en fonction de ses différents marchés de
façon à réduire les risques financiers et à favoriser l’adaptation aux conditions locales ; la Chaîne Nature pourrait ainsi devenir un holding d’entreprises relativement autonomes et décentralisées.
La situation de crise
Deux conditions sont habituellement
requises pour conclure à une véritable « situation de crise » :
– la survie de l’entreprise est menacée, et
– les solutions internes ont été épuisées.
L’entreprise est par conséquent dans
un état de très grande faiblesse, et
elle est généralement soumise à des
pressions externes devenues incontournables, comme par exemple un
ultimatum des institutions financières.
Cet état est souvent accompagné
d’une grande agitation à l’interne,
sans qu’il soit possible de mobiliser
Stratégies de contraction
et de sortie
Étant donné que les mesures de
redressement ont été épuisées et n’ont
pas corrigé la situation, seulement
deux stratégies demeurent possibles.
La première, la contraction, consiste
essentiellement à limiter désormais
la production aux produits et services qui sont adaptés et rentables.
Cette stratégie repose sur l’hypothèse que certains segments de l’entreprise demeurent adaptés au marché et qu’il est possible de rétablir
progressivement sa position en ne
misant désormais que sur ces secteurs. Les autres secteurs d’activité
sont abandonnés.
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les gens sur des solutions créatrices
et efficaces.
La seconde stratégie, la sortie, consiste à liquider l’entreprise soit en
disposant tout simplement de ses
actifs, soit en la plaçant sous la tutelle d’une autre entreprise, en s’engageant par exemple dans un contrat
exclusif de sous-traitance.
Dans les deux cas, il s’agit d’une chirurgie majeure qui se traduit invariablement par des changements radicaux, et souvent par des pertes
importantes autant pour les actionnaires que pour les dirigeants et les
employés.
Dans le cas de la Chaîne Nature, une stratégie de contraction pourrait consister à se concentrer sur la distribution d’une gamme limitée de produits à profitabilité assurée, et à se retirer en bonne partie des autres secteurs. Il va sans
dire que la taille de l’entreprise en serait d’autant réduite.
Une stratégie de sortie quant à elle pourrait consister à se laisser racheter
par une chaîne de plus grande importance.
Choisir la bonne stratégie
Le choix d’une stratégie doit invariablement passer par un examen
attentif et lucide de l’interface entre les
conditions du marché et les caractéristiques internes de l’entreprise, et c’est
le résultat de l’équation entre ces deux
paramètres qui permet d’établir une
prescription adaptée et efficace.
À l’aide de ces principes, on peut
maintenant ré-examiner les trois propositions qui ont été soumises aux
dirigeants de la Chaîne Nature. On
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constate que le premier scénario,
fondé sur un marketing plus agressif,
s’inspire d’une logique de développement, que le deuxième scénario, axé
sur le contrôle des coûts, s’apparente
à une stratégie d’optimisation, et que
le troisième, qui propose une alliance
avec une autre entreprise, s’inscrit
dans une stratégie de ré-invention.
À partir des éléments d’information disponibles, on peut craindre que
les deux premiers scénarios ne s’adressent pas aux véritables enjeux, et en
conséquence ne corrigent pas les problèmes de l’entreprise. En effet, si les
tendances nouvelles se maintiennent,
l’entreprise devra sans doute recourir
à une stratégie plus radicale que le
développement et l’optimisation.
Nous avons souvent observé que
les dirigeants avaient spontanément
tendance à favoriser des stratégies de
développement ou d’optimisation car
elles ont l’avantage de préserver la
tradition, de réduire les risques apparents, et d’atténuer ainsi les perturbations. Dans le domaine des organisations, la continuité peut cependant
constituer une menace importante
pour la viabilité de l’entreprise si les
conditions ambiantes tendent à changer en profondeur et de façon durable.
C’est le danger qui guette les dirigeants de la Chaîne Nature.
Bibliographie
Collerette, P.; Schneider, R. Le pilotage du changement. Québec, Presses
de l'Université du Québec, 1996.
Les auteurs
Robert Schneider (à gauche) dirige sa propre firme de conseil,
le Centre de recherche et d'intervention en gestion (CRIG). Il
intervient depuis plus de 25 ans comme conseiller en gestion sur
des enjeux de planification, de changement et d’organisation
stratégiques. Il a également enseigné à titre de chargé de cours
dans plusieurs programmes universitaires, et a publié plusieurs
ouvrages et articles sur les organisations.
Centre de recherche et d’intervention en gestion (CRIG).
[email protected]
Pierre Collerette (centre) est professeur et chercheur en gestion
à l’Université du Québec à Hull (Canada). Il a publié plusieurs
ouvrages dans les domaines du changement organisationnel et
des structures de gestion. En plus de ses activités académiques,
il a occupé des fonctions de direction, et est intervenu comme
consultant dans de nombreux projets au Canada et en Europe.
Département des sciences administratives, Université du Québec
à Hull, Hull (Québec), Canada J8X 3X7.
[email protected]
Paul Legris (à droite) est spécialisé en informatique et en
administration publique. Il a accumulé plus de 20 ans d’expérience dans des fonctions de gestion dans le secteur des technologies de l’information et l’administration en général. Il s’intéresse plus spécialement à l’intégration des technologies dans
les processus d'affaires des entreprises, et poursuit des recherches dans le domaine.
Université du Québec à Hull, Bureau du recteur, Hull (Québec),
Canada J8X 3X7. [email protected]
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