comment maintenir un bon climat social

COMMENT MAINTENIR UN BON CLIMAT SOCIAL
Les enquêtes montrent que les TPE-PME françaises connaissent plutôt un bon climat social et une
appréciation positive de leurs salariés sur l’ambiance de travail. Toutefois, des motifs
d’insatisfactions et d’attentes des salariés, non prises en compte sont souvent source
d’aggravation du climat social et ont un réel impact sur les performances de l’entreprise.
LES FACTEURS INFLUENCANT LE CLIMAT SOCIAL
Les facteurs déterminant le climat social et l’ambiance de travail sont multiples et variables selon les entreprises; il s’agit ici
de points de repères :
L’environnement socio-économique général et celui de l’entreprise
L’histoire de l’entreprise et ses incidences sur la gestion des hommes
La culture développée, les valeurs de l’entreprise
La structure et la composition du personnel
La clarté des objectifs et des projets de l’entreprise et le degré d’acceptation ou d’adhésion des salariés
L’organisation du travail et la définition des priorités
Les conditions de travail et la perception qu’en ont les salariés
Le poids relatif des IRP (Instances Représentatives du Personnel) et de l’influence sociale de l’encadrement de proximité
La clarté et la lisibilité par le personnel de la politique sociale de l’entreprise
La qualité de fonctionnement du management et le niveau de confiance dans les dirigeants
Le niveau de confiance des équipes et de la coopération entre elles
La fluidité des flux d’information et la richesse de leurs contenus
La prise en compte et la satisfaction des besoins et attentes du personnel
Les sentiments des salariés quant à la reconnaissance des efforts produits
LES INDICATEURS DE SUIVI A METTRE EN PLACE
Il est fortement conseillé, même de façon modeste, de se doter d’indicateurs adaptés de l’évolution du climat social permettant
de découvrir et de réguler à temps des tensions naissantes.
Quelques exemples de suivi :
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L’absentéisme
Les départs volontaires notamment des nouveaux entrants
Les demandes de mutations
Le turnover
Le niveau de disponibilité de l’encadrement de proximité
Les réactions aux notes de la direction
L’efficacité au travail
La non qualité du travail
Le gaspillage
Les accidents du travail - de trajet
Les contentieux prud’homaux
Les micro-conflits individuels ou collectifs
L’isolement ou refus de relations avec tel(s) ou tel(s)
Les procédures non respectées ou respectées « à la lettre » (excès de zèle)
Le volume et le ton de la « communication syndicale »
Les demandes d’acomptes ou de secours
DESAMORCER LES TENSIONS SOCIALES & CONFLITS
Anticipation : La mise en œuvre d’un suivi de l’évolution du climat social permet au dirigeant d’intervenir à temps
lorsqu’une difficulté sociale apparaît.
Prévention : Sans prétendre atteindre le risque zéro, il est possible de prendre des mesures préventives qui seront
susceptibles de limiter les risques.
Effet « boule de neige » :De nature et d’intérêt pouvant paraître mineur au départ, une interrogation, un besoin, une
attente ou une inquiétude de salarié(s) non pris en compte et non traité par le management, peut assez rapidement, par
effet d’accumulation et d’amplification, dégénérer en tension et micro-conflit social.
Les 3 stades de tensions sociales :
Les incidents : de nature et de forme variés, les incidents peuvent être considérés comme des « signaux », qui traduisent
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et révèlent une altération du fonctionnement normal ou habituel.
Ils vont alimenter des « tensions » dans la mesure où ils n’auront pas été pris en compte.
Les tensions : émaillées de micro-conflits plus ou moins ouverts entre individus ou groupes d’individus (entre
responsable et collaborateurs, entre direction et personnel elles marquent par l’inertie, l’opposition ou le refus, le
mécontentement du personnel à propos d’un sujet déterminé (ex : salaire, sanction disciplinaire,…).
La négation ou la mauvaise interprétation de ces tensions pourront déboucher sur le déclenchement d’un conflit
collectif.
Le conflit : révélateur ultime de la dégradation du climat social, il est souvent considéré comme un échec de la conduite
du dialogue social et ses conséquences sont rarement positives.
Il survient souvent lorsqu’un élément déclencheur interne ou externe va permettre de catalyser et de focaliser sur un
thème l’ensemble des mécontentements et des tensions accumulés au sein de l’entreprise.
Comment désamorcer les tensions sociales et « juguler » les risques de conflit :
Disponibilité & écoute & dialogue :
Ménager des plages de disponibilité à l’encadrement de proximité dédiées à l’écoute des questions et
besoins d’information et d’échange des collaborateurs
Adopter des comportements d’échanges, de dialogue et d’écoute orientés vers l’efficacité et la qualité des
relations humaines
Rôle du management de proximité
Définir avec précision les missions, le rôle et les responsabilités des managers dans l’animation des
équipes et la gestion des hommespermettre à l’encadrement de maîtriser les orientations et projets de
l’entreprise, son organisation et la manière dont il se situe et doit évolué par rapport à ceux-ci
Disposer d’un encadrement formé aux règles essentielles de gestion du personnel, des relations sociales et
du droit du travail
Information & consultation des salariés
Tenir les collaborateurs informés des problèmes et des difficultés
Consulter dans la mesure du possible les collaborateurs sur les décisions les concernant et les associer
aux projets les impliquant
Traiter dans les meilleurs délais les questions posées par le personnel
Analyse et approche rigoureuse :
Toujours prendre du recul et analyser les vraies raisons des mécontentements exprimés, la nature et la
signification réelle des questions ou demandes exprimées
Adopter une approche rigoureuse n’excluant pas une certaine flexibilité maîtrisée dans l’application des
statuts, règles et autres procédures de manière à éviter les dérives et interprétations diverses.
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Se rappeler que diverses formes de « concessions » peuvent provisoirement atténuer ou estomper des
tensions sociales, mais tant que le problème de fond à l’origine de celles-ci n’aura pas été traité celles-ci
pourront réapparaître plus vives et plus fortes
Disposer d’indicateurs simples et adaptés à chaque service, de suivi de l’évolution du climat social de
manière à opérer une veille permettant de circonscrire à temps une dégradation du climat social en
identifiant et traitant la cause des incidents.
A RETENIR !
La « climatologie sociale » n’est pas une science exacte et il serait présomptueux d’avancer des conseils infaillibles pour
conserver un bon climat social au sein d’une entreprise.
Toutefois, l’observation des évolutions des relations sociales par des spécialistes, ainsi que les échanges sur les bonnes
pratiques permettent de suggérer des pistes d’actions réelles, à évidemment adapter au contexte propre de chaque entreprise.
Ces éléments ont un caractère strictement informatif. Elles n’ont aucun caractère exhaustif et ne peuvent en aucun cas être
considérés comme constituant un avis juridique, une consultation, un conseil, un démarchage, une sollicitation ou une offre de
services juridiques.
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