SYNTHESE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

SYNTHESE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS - PREMIERE STMG –
Thème 1 – Le rôle du management dans la gestion des organisations
Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’une organisation ?
- Qu’est-ce que l’action individuelle ? L’action humaine, lorsqu’elle est individuelle, est un processus qui
permet à un seul être humain de résoudre un ou plusieurs problèmes, en prenant des décisions, en
mettant en œuvre des actions et des outils spécifiques (matériels, financiers…).
- Qu’est-ce que l’action collective organisée ? Une action est collective lorsqu’elle concerne plusieurs
individus. Une action collective est organisée lorsqu’elle est divisée en plusieurs tâches réparties entre
plusieurs personnes, puis coordonnées entre elles, pour atteindre l’objectif recherché. Elle est plus
efficace que l’action individuelle.
Chapitre 2 – Qu’apporte le management à la gestion des organisations ?
- Qu’est-ce que le management ? Le management est l’art de diriger une organisation et de
prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
- Qu’est-ce qui distingue le management stratégique du management opérationnel ? On distingue
le management stratégique du management opérationnel en fonction de l’impact de la décision sur
le devenir de l’organisation et du niveau hiérarchique de la prise de décision.
- Comment définir la démarche managériale ? La démarche managériale consiste à mettre en
œuvre les quatre grandes fonctions qui la définissent et qui permettront de diriger au mieux une
organisation.
- Sur quelles fonctions repose la démarche managériale ? Le management est une démarche
globale qui repose sur quatre grandes fonctions génériques : fixer des objectifs et les contrôler,
organiser, animer, diriger.
- Quelles sont les contraintes internes auxquelles les pratiques managériales sont confrontées ?
Les pratiques de management sont fonction de contraintes internes : taille, culture, technologie
mise en œuvre…
- Quelles sont les contraintes externes auxquelles les pratiques managériales sont confrontées ?
Elles se trouvent en permanence confrontées à un environnement turbulent : impact des nouvelles
technologies, mutations économiques, impératifs écologiques…
- Existe-t-il des principes de management universellement applicables ? Il est illusoire de dégager
des principes de management universellement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les
situations que les organisations peuvent rencontrer, étant donné les contraintes de toute nature
auxquelles elles sont soumises.
Thème 2 – Les critères de différenciation des organisations
Chapitre 3 – La finalité de l’entreprise se limite-t-elle à la réalisation d’un profit ?
- Quelles sont les raisons et les moyens de la création de richesse des entreprises ? La production
et la vente de biens et de services créent de la richesse car ils répondent aux besoins des clients.
- Quel est l’objectif principal de la réalisation de profit ? Le profit est la richesse qui permet surtout
de pérenniser l’activité de l’entreprise.
- À qui profite la richesse créée par l’entreprise ? La richesse est répartie de façon à satisfaire toutes
les parties prenantes et à garder une cohésion au sein de l’organisation
- Comment le profit permet-il aux entreprises d’évoluer ? Le profit permet aux entreprises de
changer de forme, d’organisation et de se développer.
- Comment les ressources participent-elles à la création de richesse ? La diversité et la quantité des
ressources sont indispensables pour créer des richesses. Mais elles doivent aussi être mobilisées
(choisies), combinées (en fonction des objectifs) et optimisées (efficientes).
- Toutes les entreprises ont-elles la même finalité principale ? Les entreprises, qu’elles soient
publiques ou privées, ont toutes une finalité lucrative
- Dans quels domaines les entreprises engagent-elles leur responsabilité ? Les entreprises se
sentent investies d’une mission responsable dans deux domaines :
- une responsabilité sociale envers les parties prenantes directes ;
une responsabilité sociétale envers les parties prenantes indirectes
Page 1 sur 6
Chapitre 4 – Quelles finalités pour les organisations publiques ?
- Qu’est-ce qu’un service public ? Un service public est une activité d’intérêt général prise en charge
par une personne publique (État) ou par une personne privée mais sous le contrôle d’une personne
publique.
- Quelles organisations ont vocation à produire les services publics ? La production d’un service
public peut être assurée : par les administrations centrales (État et ses ministères), ou les
entreprises publiques nationales (SNCF, France Télécom) (services publics nationaux), par les
collectivités territoriales (communes, départements, Régions), ou par une organisation publique ou
privée, dans le cadre d’un contrat de délégation (gestion de l’eau…) (services publics locaux).
- Sur quels principes reposent les services publics ?
Le principe d’égalité : à situation identique, traitement identique. Si la situation des usagers est différente,
des droits spécifiques peuvent être accordés en vertu du principe d’équité.
Le principe de mutabilité ou d’adaptabilité : le service public doit être constamment adapté aux
changements de l’intérêt général.
Le principe de continuité : il précise que le service public doit fonctionner sans interruption anormale
- Qu’est-ce qu’un bien public et quelles sont ses caractéristiques ? Un bien public est un bien ou un
service. Il peut se caractériser par :
La non-exclusion : il n’est pas possible d’interdire à quelqu’un la consommation d’un bien
public ;
La non-rivalité : la consommation d’un bien par un individu n’empêche pas sa
consommation par un autre individu.
- Qui assure la gestion et l’entretien des biens publics ? Ce sont l’État et les collectivités territoriales
qui doivent entretenir et gérer les biens publics.
- Qui paie les dégradations d’un bien public ? Ce sont l’État et les collectivités territoriales qui paient
les dégradations d’un bien public dont ils ont la charge. Si l’auteur des dégradations est connu, une
action judiciaire peut être engagée pour obtenir réparation. Le coût final des réparations est
supporté par les contribuables (ceux qui paient les impôts).
- Quelles sont les ressources pour financer les services publics ? L’État collecte différents impôts.
Les entreprises publiques sont financées par le produit de leurs ventes. Les collectivités territoriales
collectent les impôts locaux, reçoivent des dotations ou des participations financières de l’État ou
empruntent auprès des banques. Les entreprises publiques ou privées qui gèrent les services
publics par délégation sont payées par l’usager sous forme de redevance (déchets par exemple).
- Pourquoi les usagers sont-ils considérés de plus en plus comme des clients ? Certaines entreprises
publiques n’exercent plus leurs activités dans le cadre d’un monopole. Elles sont concurrencées par
les entreprises privées. Pour fidéliser leurs usagers elles ont choisi d’agir dans une logique
mercatique car elles les considèrent comme des clients.
- Quel est le mode de fonctionnement des organisations publiques ? Les organisations publiques
ont une assemblée délibérante qui prend des décisions, un conseil municipal pour une mairie, un
conseil général pour un département et un conseil régional pour une région. L’exécution de ces
décisions est assurée par un maire et ses adjoints, un président du conseil général ou régional.
Chapitre 5 – Quel rôle pour les associations ?
- Pourquoi et comment créer une association ? Une idée, un constat, une révolte, un manque…
partagés par au moins deux personnes constituent le début d’un projet associatif. Une fois ce
projet bien défini, les fondateurs rédigent les statuts de leur association, qui sont déposés à la
préfecture du siège social. L’association acquiert alors une existence légale vis-à-vis des tiers
- Quelles associations agissent pour la population ? Les associations caritatives ou humanitaires
agissent pour l’ensemble de la population. Elles interviennent pour améliorer les conditions de vie
des êtres humains, pour porter secours ou assistance aux plus démunis, aux victimes de guerre ou
de catastrophes naturelles. Leur champ d’action peut-être local, national ou international
- À qui une association propose-t-elle ses services ? Une association propose ses services à ses
adhérents. Pour devenir adhérent d’une association, il faut remplir un bulletin d’adhésion et régler
une somme d’argent appelée cotisation
Page 2 sur 6
-
-
-
-
Pourquoi une association doit-elle dégager des surplus financiers ? Pour assurer sa pérennité et
être indépendante des partenaires extérieurs, créanciers, fournisseurs, banques, elle doit dégager
régulièrement des surplus ou excédents financiers. Elle doit les utiliser pour atteindre les objectifs
fixés, car elle n’a pas le droit de les distribuer à ses membres
Quels sont les différents types d’associations ? Les associations loi 1901 : déclarées à la préfecture
et celles déclarées d’utilité publique par décret du Conseil d’État ; les organisations non
gouvernementales : ce sont les associations de solidarité internationale (ASI) ; les syndicats
professionnels.
Comment sont-elles financées ? Elles sont financées par les cotisations de leurs membres.
Certaines sont subvention- nées par l’État, mais pas les associations de solidarité internationale, qui
sont indépendantes. Enfin n, celles déclarées d’utilité publique peuvent recevoir des dons et des
legs, en contrepartie elles sont contrôlées par la Cour des comptes.
Comment est représenté le secteur associatif en France ? Il existe plus de 1 100 000 associations
en France. Chaque année, il y a 70 000 créations d’associations. Elles sont présentes dans les
secteurs du sport, des loisirs, de la culture, de la santé, de la défense des droits. Les ressources
humaines les plus importantes des associations sont les bénévoles. En plus de ses membres, une
association peut embaucher des salariés.
Thème 3 – Le management stratégique : le choix des objectifs et le contrôle stratégique
Chapitre 6 – Quels objectifs stratégiques ?
- Comment et par qui ces choix sont-ils faits dans les entreprises ? Les objectifs stratégiques des
organisations sont déterminés par leur finalité. Ceux des entreprises sont liés au métier de chacune
d’elles et à la nécessaire réalisation de profits pour qu’elles soient rentables. Ce sont des objectifs
définis par la direction générale.
- Comment et par qui ces choix sont-ils faits dans les organisations publiques ? Les objectifs
stratégiques des organisations publiques dépendent des missions définies par les pouvoirs publics,
État ou collectivités territoriales. Ces objectifs sont définis par les titulaires des postes de direction :
ministres pour l’État, maires pour les communes, présidents de conseil régional (régions) ou de
conseil général (départements).
- Comment et par qui ces choix sont-ils faits dans les organismes à but non lucratif ? Les objectifs
stratégiques des organismes à but non lucratif sont liés aux missions définies dans les statuts et
approuvés par l’assemblée générale des adhérents. I. Comment et par qui le choix des objectifs
stratégiques des organisations est-il déterminé ?
- Qu’est-ce que l’environnement d’une organisation ? L’environnement d’une organisation se
compose du macroenvironnement et du microenvironnement. Le macroenvironnement est
l’ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité, que toutes les organisations
subissent au niveau économique, politique, socioculturel et technologique. Le microenvironnement
est composé des acteurs de l’environnement proches des organisations : les clients ou usagers, les
concurrents, les fournisseurs, les pouvoirs publics. l
- Quel est l’impact de l’environnement de l’organisation sur le choix de ses objectifs stratégiques ?
L’environnement des organisations est complexe et changeant, il peut constituer une menace ou
une opportunité, tant au niveau du macroenvironnement que du microenvironnement. Les
décideurs font donc les choix stratégiques qui permettent de répondre à ces évolutions
- Quelles sont les ressources des organisations ? Toutes les organisations ont besoin de ressources
humaines, matérielles et financières pour atteindre leurs objectifs. L’origine des ressources
financières diffère en fonction de la forme organisationnelle. C’est pour les entreprises que la part
des ventes est la plus importante, alors que les organisations publiques fonctionnent avec
davantage de subventions, et les organisations à but non lucratif essentiellement à partir des
cotisations de leurs membres et de dons.
- Quel est l’impact des ressources des organisations sur le choix de leurs objectifs stratégiques ?
L’importance des ressources à la disposition de chaque organisation leur permet de faire des choix
stratégiques plus ou moins ambitieux. Ces moyens humains, matériels et financiers sont choisis,
dans un premier temps, pour atteindre les objectifs, et doivent, dans un second temps, être mis en
œuvre dans les limites fixées.
Page 3 sur 6
Chapitre 7 – Sur quoi portent les décisions et comment sont-elles prises ?
- Comment sont prises les décisions stratégiques ? Le management stratégique consiste à prendre
des décisions stratégiques en fonction des objectifs stratégiques de l’organisation. En fonction du
type d’organisation, les décisions sont définies différemment :
o pour les entreprises, ce sont des orientations définies au niveau global, puis par métier ;
o pour les organisations publiques, ce sont des orientations liées aux missions qui leur sont
assignées
o pour les associations, ce sont des orientations liées aux missions qu’elles se sont fixées.
- Sur quoi portent ces décisions stratégiques ? Ces choix stratégiques engagent l’organisation sur le
long terme et peuvent concerner l’offre : biens et services marchands ou non marchands.
- Comment qualifier les informations à la disposition des organisations ? Les décisions sont prises
dans un contexte donné compte tenu de l’information disponible, de sa qualité et de la capa- cité
de l’organisation à la traiter. Ces décisions stratégiques sont parfois prises en l’absence
d’informations parfaites : absence d’informations, informations incomplètes, imprécises,
erronées… Ces difficultés d’obtenir des informations peuvent concerner le comportement des
clients ou des usagers, la réaction des concurrents, la météo, le taux de croissance réel de
l’économie, l’évolution des taux d’intérêt…
- Comment une organisation peut-elle faire face à des événements imprévus ? Une organisation
doit se tenir prête à réagir en temps réel à des événements imprévus : impact d’une catastrophe
naturelle, faillite d’un sous-traitant, fournisseur défaillant…
- Comment se définissent les décisions prises par le sommet de la hiérarchie ? Ce sont les décisions
stratégiques prises par la direction générale selon un processus planifié. La direction générale initie
des idées, prend des décisions, puis planifie le processus de changement, en organisant la mise en
œuvre des décisions stratégiques.
- Comment se définissent les décisions initiées par les membres de l’organisation autres que la
direction générale ? Certaines circonstances, certains événements peuvent entraîner des
modifications dans la démarche stratégique. Il se peut alors que la démarche de changement soit
initiée par différents membres de l’organisation, et notamment par la base. Cette émergence
d’idées et de projets constitue une stratégie émergente. Il s’agit ensuite de faire remonter ces idées
ou ces projets au sommet de la hiérarchie, pour qu’elle les prenne en compte dans le plan
stratégique
Chapitre 8 – Un contrôle stratégique s’impose-t-il ?
-
-
-
Pourquoi une organisation met-elle en place un contrôle stratégique ? Pour vérifier si les
résultats obtenus correspondent aux résultats attendus.
Comment le contrôle stratégique est-il mis en œuvre ? Les organisations choisissent des
indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Elles mettent en place un système de veille pour
anticiper tout élément non prévu
Pourquoi les organisations adoptent-elles des actions correctrices ? Lorsque l’organisation
est en difficulté et que les résultats du contrôle stratégique sont alarmants, les décideurs
doivent réagir en conséquence dans le but d’obtenir de meilleurs résultats. Des actions
correctrices efficaces et innovantes doivent donc être mises en place rapidement.
De quelle façon les actions correctrices sont-elles mises en œuvre ? Le réajustement des
objectifs et la redéfinition de la stratégie permettent d’appliquer des actions correctrices.
Dans les deux cas, il faudra prévoir les moyens nécessaires à cette réorganisation
Chapitre 9 – Le système d’information contribue-t-il à l’efficacité la prise de décision ?
- Comment la prise en compte de l’environnement permet-elle de réduire l’incertitude ? Tout
risque issu de l’environnement et qui peut influencer le fonctionnement de l’organisation doit être
intégré dans le processus de prise de décision stratégique.
- En quoi la fiabilité du système d’information permet-elle de réduire l’incertitude ? La fiabilité du
SI permet de réduire les sources d’erreurs et diminue ainsi l’incertitude des décideurs
- Quel rôle joue le système d’information dans la communication externe de l’organisation ? Il
assure la qualité de la communication externe et de l’image de l’organisation.
Page 4 sur 6
-
Quel rôle joue le système d’information dans le développement de l’avantage concurrentiel? Il
permet de réagir rapidement face aux agissements des concurrents et d’adapter les produits en
fonction des clients et des usagers.
Quel rôle joue le système d’information au moment des choix stratégiques ? Il est une aide lors
de la prise de décision car il met à la disposition de tous les acteurs concernés par les choix
stratégiques des informations triées et traitées selon les besoins spécifiques.
Quelle condition primordiale détermine l’efficacité d’un système d’information ? La condition
majeure pour avoir un système d’information fiable, c’est la qualité de l’information et la
conception de celui-ci. l
Quelle condition non respectée serait source d’erreurs pour un système d’information ?
L’utilisation d’un système d’information trop modélisé (avec trop de normes) peut avoir des
conséquences inattendues ou contraires à celles prévues. Il faut adapter et borner cette utilisation
aux fonctions du système d’information (il faut le connaître).
Thème 4 – Le management stratégique : l’organisation de la production
Chapitre 10 – Quel mode de production choisir ?
- Quels sont les différents modes de production ?
o production à l’unité : la production est déclenchée à la demande du client ;
o production en série : c’est une production en grandes quantités, les produits sont
standardisés ;
o production en continu : il est impossible d’arrêter le processus technique de production
(ex : gaz)
- Quelle méthode de production choisir ? La production à flux poussés correspond à un système
dans lequel la production est déclenchée dès réception des matières premières. Les étapes de
production se poursuivent les unes après les autres, et les produits finis sont stockés. La production
à flux tendus est une production avec le minimum de stocks et d’en-cours tout le long de la chaîne
de fabrication (production automobile
- Qu’est ce qu’externaliser ? Externaliser correspond à une opération par laquelle une organisation
confi e par contrat à une organisation externe une ou plusieurs de ses activités. L’externalisation
peut concerner la production d’un bien (automobile) ou d’un service (le service après-vente).
Quels sont les avantages et les inconvénients d’une externalisation de la production ? Une
externalisation de la production permet à l’organisation de se concentrer sur le cœur de son métier
(son métier de base), de réaliser des économies en termes de salaires, de charges sociales, de
matières premières. Le risque industriel et financier est reporté sur le prestataire. L’organisation
profite de ses compétences professionnelles, de son savoir-faire pour obtenir des produits de
qualité. Les délais de production sont réduits et les prix des produits sont bas. Mais, une
externalisation suppose un investissement financier lourd au départ, l’organisation a à gérer en
interne la démotivation du personnel. Elle perd son savoir-faire souvent de façon irrévocable ainsi
que ses compétences stratégiques. Un autre inconvénient majeur de l’externalisation est la perte
de confidentialité des informations
- Qu’est-ce que la qualité ? La qualité, c’est l’ensemble des propriétés et des caractéristiques
nécessaires à un produit ou à un service pour satisfaire les besoins exprimés ou implicites des
clients. l
- Pourquoi améliorer la qualité ? La qualité est un enjeu majeur concurrentiel, car elle permet aux
organisations de se différencier sur un marché. Elle concerne aussi l’État, qui a mis en avant la
qualité du service public dans le cadre de sa modernisation.
Chapitre 11 – Une organisation du travail souple ou rigide ?
- Qu’est-ce qu’une structure ? Il s’agit de l’ensemble des dispositifs par lesquels une organisation
répartit, organise, coordonne et contrôle ses activités. La structure d’une organisation est
représentée par un organigramme qui indique la répartition des domaines d’activité et les relations
hiérarchiques entre individus.
- Quelle structure choisir ? Chaque organisation choisit sa propre structure. Le choix d’une forme de
structure organisationnelle peut dépendre de la taille, de l’activité, du partage ou non du pouvoir.
Une petite organisation choisit une structure dans laquelle le pouvoir est centralisé entre les mains
Page 5 sur 6
du dirigeant. Cette structure se caractérise par sa réactivité, sa rapidité, sa flexibilité pour répondre
à l’évolution de son environnement. Une grande entreprise choisit une structure décentralisée ou
centralisée. Ses sous-structures peuvent bénéficier d’une autonomie dans la prise de certaines
décisions. Cette structure se caractérise par la clarté de son organisation, mais elle a comme
inconvénient sa lenteur dans la prise de décision. Une organisation publique est une structure
centralisée, même si certaines sous-structures bénéficient d’une autonomie
- Pourquoi faut-il organiser le travail dans une organisation ? Il faut organiser le travail au sein
d’une organisation car chacun doit savoir précisément quel est son rôle et quelles sont les tâches
qu’il doit accomplir. L’efficacité d’une organisation dépend de son organisation du travail, surtout si
elle est de grande taille.
- Comment organiser le travail dans une organisation ? Tout d’abord, le processus de production
doit être décomposé en de nombreuses tâches. Ensuite, il faut procéder à la répartition de ces
tâches entre les individus. Chaque individu est alors spécialisé dans l’exécution d’une tâche.
Toutefois, une organisation peut confier la réalisation de plusieurs tâches à un seul individu formé à
la polyvalence.
- Qu’est-ce que la formalisation dans une organisation ? La formalisation correspond à la
description des règles et des procédures de travail. Une organisation formalisée laisse peu de
liberté aux individus. C’est une organisation du travail rigide.
- Quelles sont les limites d’un travail spécialisé ? Dans les années 1970, les ouvriers spécialisés se
mettent en grève, ils dénoncent les cadences élevées, une usure prématurée de leur corps. Les
consommateurs veulent des produits différenciés, ce qui oblige les entreprises à changer de
modèle de production.
- Qu’est-ce que le toyotisme et quelles sont ses conséquences ? Le toyotisme est une organisation
du travail qui se caractérise par une polyvalence des ouvriers, un enrichissement des tâches. En
effet, en plus de ses tâches habituelles, l’ouvrier réalise des tâches de contrôle de qualité, assure la
maintenance des machines, réalise des réparations en cas de pannes mineures et peut intervenir
sur la chaîne de montage. Les ouvriers sont plus solidaires dans l’exécution de leur travail. Le
toyotisme a pour conséquences de réduire la division horizontale du travail, il permet de flexibiliser
la production, de gagner du temps et d’accroître la productivité.
- Qu’est-ce que la flexibilité de l’organisation du travail ? La flexibilité, c’est la capacité d’une
organisation à adapter sa production de biens et de services aux besoins changeants de ses clients,
grâce à la polyvalence de son personnel. Par conséquent, la flexibilité repose sur la polyvalence de
son personnel.
Chapitre 12 – Comment assurer la cohérence de l’ensemble des tâches ?
- Qu’est-ce que la coordination des tâches ? La coordination consiste à organiser et à synchroniser
les efforts de travail de façon harmonieuse, afin d’assurer la réalisation des tâches. Il est nécessaire
de coordonner les tâches dans une organisation afin d’assurer une cohérence du travail à faire.
Cette cohérence permet à une organisation de fonctionner efficacement.
- Comment assurer la coordination des tâches ? La coordination des tâches est assurée par six
mécanismes de coordination : ajustement mutuel, supervision directe, standardisation des
procédés de travail, des résultats, des qualifications et des normes.
- Qu’est-ce que la centralisation et la décentralisation du pouvoir de décision ?
o Centralisation du pouvoir de décision : tous les pouvoirs de décision sont concentrés entre
les mains du dirigeant d’une organisation, c’est-à-dire au sommet de la hiérarchie.
o Décentralisation du pouvoir de décision : transfert de la prise de décision à des personnes
situées à des échelons hiérarchiques différents.
- Pourquoi la délégation du pouvoir de décision est-elle nécessaire ? Comment se met-elle en place
? La délégation permet au dirigeant de gagner du temps pour se concentrer sur la stratégie de
croissance de son organisation et de se rendre plus disponible pour ses collaborateurs. Le
collaborateur peut acquérir de nouvelles compétences en bénéficiant d’une formation. Il sera plus
efficace et plus motivé pour réaliser son travail. Le dirigeant doit d’abord analyser la tâche à
déléguer, puis évaluer quelles sont les compétences requises et les responsabilités nécessaires à
cette délégation. Ensuite, trouver des personnes
Page 6 sur 6