Yvon PESQUEUX - MIP-CNAM

Chaire : « Développement des systèmes d’organisation. »
L’école japonaise d’organisation
Yvon PESQUEUX et J.- P. TYBERGHEIM
Conservatoire National des Arts et Métiers
Master de recherche en sciences de gestion
Option : « Comportement organisationnel »
Monsieur Yvon PESQUEUX
L’école japonaise d’organisation
Yvon PESQUEUX et J. – P. TYBERGHEIM
Fiche de lecture élaborée par : M. Dominique FELTAILLE
Dominique FELTAILLE
-1-
Chaire : « Développement des systèmes d’organisation. »
L’école japonaise d’organisation
Yvon PESQUEUX et J.- P. TYBERGHEIM
L’école japonaise d’organisation
Yvon PESQUEUX et J. – P. TYBERGHEIM
I-
Présentation des auteurs :
-Yvon PESQUEUX
Yvon Pesqueux, né le 18 juin 1951, est professeur au Conservatoire national
des arts et métiers, titulaire de la chaire de développement des systèmes
d'organisation et auteur d'ouvrages de sciences des organisations.
Biographie
Ancien élève de l'ENS de l'enseignement technique (Cachan), il obtient un doctorat en
économie à l'Université de paris 1 – Sorbonne en 1975 et l'Agrégation des techniques
économiques de gestion la même année.

Co-Directeur du LIPSOR1 (Laboratoire d'Investigation en prospective, Stratégie et organisation) avec
Michel Godet

Expert EQUIS (EFMD) depuis 2000

Expert APM (Association pour le Progrès de Management) depuis 2000

Membre fondateur de l'ADERSE (Association pour le développement de l'Enseignement et de la
recherche en responsabilité Sociale de l'Entreprise) depuis 2002

Membre de l'Academy of Management (États-Unis), membre du Board de la division Management
Education Development (depuis 2002)

President elect de l’IFSAM (International Association of Scholarly Associations of Management)

Président du Congrès IFSAM 2010 France

Membre du Comité pour la Valorisation du capital intellectuel, Reims Management School depuis 2001

Membre du Conseil Scientifique de l'ISC depuis 2005

Membre du Conseil Scientifique de l'ESCEM depuis 2005
Membre du Conseil Scientifique de l'ISTEC depuis 2009

Président des jurys de l'ESG depuis 2005

Membre de la SFM (Société Française de Management) depuis 2003

Membre du Comité de sélection et de lecture de Business Digest (depuis 1992)
Dominique FELTAILLE
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Yvon PESQUEUX et J.- P. TYBERGHEIM

Membre du Comité de Rédaction de la revue de l'Association Francophone de Comptabilité –
Comptabilité, Contrôle, Audit (depuis 1996)

Membre du Comité Scientifique de la revue Sciences de Gestion depuis 1998

Membre du Comité de lecture de Philosophy of Management depuis 2000
Membre du Comité éditorial de la Revue de l’Organisation Responsable depuis 2005 Membre
du Comité éditorial de Innovations depuis 2006 Membre du Comité éditorial du CJAS
(Canadian Journal of Administrative Science) depuis 2007 Membre du Comité éditorial de
Ethical Prospects depuis 2007 Membre du Comité éditorial de Communication &
Organisation depuis 2008 Membre du Comité éditorial de Culture & Organization, Routledge
depuis 2008 Membre du Comité éditorial de la revue EuroEconomica, Université Danubius
Galati, Roumanie Membre du Comité éditorial de la revue Critical Accounting Studies, Pluto
Press Membre du Comité éditorial de la revue Annales scientifiques de l’Université
« Alexandru Ioan Cuza », Iasi, Roumanie Membre du Comité éditorial de la revue Cahiers
d’Administration de l’Universidad del Valle, Cali, Colombie

Membre du Comité éditorial de Corporate Governance, Emerald Publishing, depuis 2004

Membre du Comité éditorial de la revue Gestion 2000 depuis 2004

Rédacteur en chef de Society and Business Review, Emerald Publishing, depuis 2006

Conseiller scientifique du Groupe d'Experts QSE Cnam, GEQseC2, depuis 2007
Pensée
Il aborde la question de l'organisation sur la base de l'existence d'une science des
organisations (un ensemble « théorie des organisations - questions organisationnelles techniques d'organisation ») et considère que ce corpus est le seul corpus vraiment conceptuel
en management. Il met en exergue l'importance fondamentale de la notion de représentation
en organisation.
Il couvre depuis la rédaction de son ouvrage Organisation : modèles et représentations (PUF,
paris, 2002) le champ des sciences des organisations à partir de cette perspective.
Il souligne l'importance essentielle de la dimension politique de l'activité économique. Il n'y a
pas de business à côté de la société mais le business est une activité sociale parmi d'autres.
Il souligne donc aussi l'importance fondamentale de la philosophie (et en particulier de la
philosophie politique) aux sciences des organisations.
Bibliographie
Programmation linéaire en collaboration avec Philippe Chrétienne et Jean Claude
Grandjean, Technip, Paris, 1978

Le nouveau Plan Comptable, la Documentation Française, Paris, 1980

Pratique de la comptabilité analytique en collaboration avec Bernard Martory, Dunod, Paris, 1986

Manuel Economie d'entreprise T.G chez Nathan, Paris, en collaboration avec Bernard Martory (19801985)
Dominique FELTAILLE
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
Manuel Economie d'entreprise T.G chez Nathan, Paris, en collaboration avec Bernard Martory et
Michel Lomi (1980-1985)

L'entreprise mise à nu, Economica, Paris, 1987

La nouvelle comptabilité des coûts, PUF en collaboration avec Bernard Martory, Paris, 1995

Contrôle de gestion - Le pilotage de la performance, (et al.), Dunod, Paris, 1998, réédition en 2004

Mercure et Minerve : perspectives philosophiques sur l'entreprise, Ellipses en collaboration avec
Bernard Ramanantsoa, Alain Saudan et Jean Claude Tournand, Paris, 1999

Le gouvernement de l'entreprise comme idéologie, Ellipses, Paris 2000

Organisations : modèles et représentations, PUF, Paris, 2002

Ethique des affaires – Management par les valeurs et responsabilité sociale, Editions d'Organisation,
Paris, 2002 (en collaboration avec Yvan Biefnot)

Points de vue sur les sciences de gestion, Yvon Pesqueux (Ed.), L'Harmattan, Paris, 2003

L'entreprise multiculturelle, L'Harmattan, Paris, 2004, collection « L'esprit économique »

La « dérive » organisationnelle, L'Harmattan, Paris, 2004, collection « Dynamiques d'entreprise » (en
collaboration avec Bruno Triboulois)

L'organisation en réseau : mythe ou réalité, PUF, collection « La politique éclatée », Paris 2004 (en
collaboration avec Michel Ferrary)

Stakeholder Theory: A European Perspective, Palgrave-macmillan, Basingstoke, UK, 2005 (en
collaboration avec Maria Bonnafous-Boucher) (Eds.)

Management de la connaissance - Knowledge Management & Apprentissage organisationnel & Société
de la connaissance, Economica, Paris, 2006 (en collaboration avec Michel Ferrary)

Décider avec les parties prenantes, La Découverte, collection « Recherches », Paris, 2006 (en
collaboration avec Maria Bonnafous-Boucher) (Eds.

Gouvernance et privatisation, PUF, collection « la politique éclatée », Paris, 2007

Qualité et Management: une analyse critique", ECONOMICA, Paris, 2008

" Filosofia e Organizacoes", CENCAGE Learning, Sao polo, Brésil, 2008
- La « société du risque – Analyse et critique, Economica, Paris, 2009 (en coll. Avec J. Méric
& A. Solé) - L’« école japonaise » d’organisation, Editions AFNOR, Paris, 2009 (en coll.
avec J.-P. Tyberghein)
Dominique FELTAILLE
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- Jean-Pierre TYBERGHEIN
Consultant et enseignant en Organisation au CNAM Lille
Expertise principale :

Organisation des Entreprises
Spécialités :




structures
logistique
stratégie
production
Formation :



École Supérieure des cadres des Charbonnages de France
Ingénieur Organisation – CNAM Lille
Docteur Sciences de gestion – IAE - Lille III
Co-auteur de l’Ecole Japonaise d’Organisation » - Afnor Editions
– Novembre 2009
Enseignements donnés


CNAM Lille – Organisation des entreprises / Management des Projets
École Centrale Lille – Logistique Maritime
Secteurs d’interventions principaux :





Automobile
Ferroviaire
Aéronautique
Grande Distribution
Mines
Expérience Internationale :
USA – Canada – Mexique – Brésil – Argentine – Tunisie – Maroc – Espagne –
Iran – Roumanie – Belgique – Russie - Slovénie
Participation à création d’entreprises :






Ogip Organisation – Conseil en Organisation
Ogip Méthodes – Conseil en Maintenance
Iode – Prestation informatique
PortailPro – Conception de portail Internet
Inftech Ingénierie – BE bâtiment
Yser Europe – Échanges industriels et commerciaux avec la Chine
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II- La ou les questions posées par l’auteur:
Dans cet ouvrage, l’auteur analyse les évolutions des entreprises au cours du processus de
modernisation. A ce titre, l’auteur pose les questions suivantes :
Parler d’« école japonaise » d’organisation, c’est proposer de fonder une référence au regard
de modalités liées à un lieu (le Japon) et à une époque, c’est-à-dire essentiellement entre 1980
et 1990. C’est donc devoir distinguer l’existence d’une spécificité (perspective généraliste)
qui soit possible à situer dans le temps et à une époque du développement de la grande
entreprise) en fonction de traits spécifiques enseignables et transférables à l’ensemble des
organisations, quel que soit leur lieu d’activité et dans l’espace géographique (au Japon),
(perspective culturaliste).
Mots clés : Culture, Japon, Méthodes d'organisation, Sciences des organisations, Toyota
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III- Les postulats :
Le modèle d’organisation japonais s’est peu à peu imposé au monde de l’entreprise depuis
une trentaine d’années. Prendre la mesure de la culture japonaise afin d’analyser les
évolutions qu’ont connu les entreprises, l’auteur postule sur l’existence de ceux qui croient au
changement et de ceux qui n’y croient pas.
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IV- Avant-propos :
« La récolte du pays du soleil levant essaime la tempête… »
Sur l’art de conclure sa vie :
« Il faut prendre au sérieux les plus petits détails. Il est peu de problèmes véritablement
importants, dans le cours d’une vie, il ne s’en pose probablement que deux ou trois. C’est la
conclusion à laquelle vous conduira la réflexion quotidienne. Il est donc nécessaire de prévoir
la conduite en temps de crise et de s’en souvenir une fois celle-ci survenue de façon à régler le
problème conformément à son plan. Faute d’une préparation quotidienne, on risque d’être
incapable de réagir assez rapidement pour faire face à une situation difficile et d’aboutir ainsi
à un résultat désastreux. Nous ne sommes donc pas en droit de dire que le principe qui soustend le précepte « il faut aborder les questions importantes avec légèreté » est d’affermir
quotidiennement sa résolution de suivre la ligne de conduite choisie. »
Livre I du HAKAGURE p56
Pour Mishima : « Si un trou de fourmi peut provoquer l’effondrement d’une digue, il faut
prêter attention aux petites théories, aux convictions minimes qui régissent notre vie
quotidienne, de nuit comme de jour. C’est là une leçon valable pour notre époque pervertie
qui n’accorde de valeur à l’idéologie et ne prend pas au sérieux les pratiques insignifiantes de
la vie courante. »
MISHIMA :
« Le Japon moderne et l’éthique du samouraï » éd. Gallimard
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L’école japonaise d’organisation
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V- Résumé de l’ouvrage :
Préface :
Alain FLORENS, directeur de programme chez AIRBUS :
« Il n’est de richesse que d’hommes. »
Les récentes convulsions économiques crises financières, mutations économiques induites par
la mondialisation, obligent
les organisations
à trouver un modèle économique
économe appuyé sur l’homme avec l’excellence pour ambition.
Introduction :
Les sciences d’organisation révèlent leur caractère éminemment social. La complexité de
l’homme s’exprime à travers celle qu’il essaie d’expliquer rationnellement, scientifiquement.
Pour autant, si la finalité est industrielle, l’apport du temps de la civilisation dépasse la
modernité en cherchant à apporter une contribution tendant à un optimum. S’il y a eu un
modèle britannique, puis américain, les années 1990 font apparaître l’excellence japonaise.
S’agit-il d’un modèle organisationnel original au sens entendu par A. HATCHUEL ?
-
Dépassement de la dimension technique
-
Dépassement des spécificités sectorielles
-
Existence d’institutions formulant et diffusant le modèle.
-
Des concrétisations exemplaires.
La réalité d’un modèle de pure conception et de pure civilisation passe par l’inévitable
intrication qu’il trouve lorsqu’il rencontre une autre culture. Le métissage, un enrichissement
du modèle original, lui évite de se limiter à sa conception. Sans évolution, il risque la rigidité
et potentiellement son échec par rejet.
L’expansion des modèles qui finissent par s’imposer, révèle un aspect circonstanciel de temps
et de lieu. L’époque actuelle semble trahir une accélération du temps et se présenter comme
l’ère de la grande transformation. Pourtant, il est nécessaire de distinguer l’idéal-type du
stéréotype, du préjugé, pour relever la dimension inter-culturelle du modèle. La comparaison
des perspectives anglo-américaines et japonaises met en évidence une distinction liée à la
caractéristique explicite ou implicite de l’un et de l’autre.
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Si comme L. SFEZ l’envisage, le modèle s’apparente à un « personnage conceptuel » pour
n’être « ni un héros ni un mythe mais une production discursive en synchronisation avec une
époque, il s’incarne par les caractéristiques qu’il tire du réel ».
D’où l’importance des aspects contingents, qu’ils soient socio-économiques ou sociopolitiques. La succession des crises (abandon de la parité du dollar en 1971, chute du mur de
Berlin en 1989 ou crise des subprimes en 2007) dépose des couches organisationnelles
d’adaptation plutôt que de rupture.
L’existence d’une « école japonaise d’organisation » se constitue d’une alchimie des trois
aspects dans ce qui constitue un apport aux sciences des organisations au Japon dans la
dernière décennie du XX ème siècle:
-
Contours épistémologiques concernant les modes de construction des parcours
discursifs liés à ses objets.
-
Les fondamentaux de l’idéologie organisationnelle liée au modèle
-
L’évolution des représentations de l’organisation au regard de l’analyse de la
transformation des discours
Dominique FELTAILLE
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Première partie :
1 LES FONDEMENTS D’UNE « ECOLE JAPONAISE D’ORGANISATION »
1.1 L’évolution des structures entrepreneuriales au Japon
L’entrée du Japon dans l’ère industrielle fait l’objet d’une transition symbolisée par ce que
l’on appelle l’Ere MEIJI. Le développement de l’entreprise de production emprunte des
aspects marquants également observés en occident : initiative familiale et volonté
d’expansion. Ainsi les zaïbatsu s’apparentent-ils aux konzerns allemands et trusts américains.
Le clanisme financier se développe efficacement jusqu’à la seconde guerre mondiale avant
d’être interdits par les vainqueurs américains qui imposent les modalités de la reconstruction.
Ils réapparaissent cependant dans les années 50 sous la forme de keiretsu : une constellation
d’entreprises et d’associations en interdépendance. Cette organisation caractérise « l’école
japonaise »
1.2 « L’école japonaise » par l’analyse chronologique de la littérature.
La littérature concernant l’organisation japonaise présente la caractéristique d’être concentrée
dans le temps : sur la décennie 1984-94, et de se présenter d’abord sous l’aspect conceptuel
puis méthodologique. Expliquer l’émergence japonaise est l’ambition de trois auteurs
principaux : ISHIKAWA, SHINGO et OUCHI (voir annexes)
1.3 Evaluation historique par les savoir-faire majeurs requis.
Les sciences de gestion s’adaptent aux concepts macro-économiques. Les décennies d’aprèsguerre voient se cumuler à l’originel intérêt de coût, ceux de la qualité puis du délai. Le
management s’impose comme le moyen de parvenir à concilier les nouvelles exigences.
L’avènement du toyotisme se constate dans les années 1980 où lorsque les autres
constructeurs automobiles mondiaux intègrent la méthode d’organisation et en particulier les
groupes européens. En 1994, l’industrie américaine vacille tandis que la japonaise se
recompose : juste à temps.
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L’école japonaise d’organisation
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Deuxième partie :
2
L’EXISTENCE DE TRAITS CULTURELS SPECIFIQUES
Parler de la nature de « l’école japonaise » oblige à considérer la réalité d’une dimension
culturelle singulière.
2.1 Les fondements.
La subtile alliance de caractères : ambivalence, ambiguïté, reliance serait la source du mystère
japonais. (selon M. Bolle de Bal)
L’ie (idée de maisonnée), iemoto (idée de maître dans la construction hiérarchique), d’amae
(idée du lien affectif qui génère le sentiment de loyauté) fondent l’esprit japonais.
Au-delà, les sources métaphysiques innervent la société contemporaine. D’inspiration
confucianiste, la tradition d’organisation sociale distingue les guerriers (samouraïs), les
paysans, les artisans et les marchands. C’est pourtant la classe guerrière qui domine et impose
son bushidô comme essence éthique. L’alchimie de ces dimensions se transpose dans l’ère
moderne sans se révolutionner.
La philosophie bouddhiste mêlée à une évolution shintoïste permet de révéler une capacité
légèrement différenciée du japonais moderne à voir survivre une capacité à générer des
individus capa capables d’intégrer dans la chaire et l’âme l’existence de l’Autre. Une source
pour l’aptitude à l’abnégation survit jusqu’alors. Une qualité qui fait défaut à l’occident avec
des conséquences chaotiques (crises financières, sociales…)
L’art de soi n’est pas un égoïsme car dans sa composante « altérité » et son sens de l’action, il
est tributaire de sa capacité de choix.
La singularité philosophique empreinte de la loi du tao bouleverse l’occidentale par la
subtilité de sa notion de bonne économie du geste pour ce que la bonne action est celle qui
requiert le moindre « agir ».
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2.2 Conséquences de ces traits culturels
Des comportements différenciés au travail :
-
La contribution à la nation (apparue de façon étonnante au brutal sortir du
féodalisme de l’ère Meiji)
-
La loyauté envers l’entreprise
-
Le dévouement au travail
-
Le travail comme accomplissement de soi
-
L’harmonie et le consensus
-
La priorité au client (non seulement roi mais dieu)
-
L’importance donnée à la confiance
Les invariants du management ou les conditions de transfert du modèle :
La transposition intégrale du modèle d’organisation de « l’école japonaise d’organisation »
n’a pas trouvé à exister à l’export. Les exemples d’implantation en France (Akaï, Sony…) en
France dans les années 80 en ont apporté la preuve. Des adaptations ont été nécessaires quand
bien même la cohérence des intérêts stratégiques s’imposait à tous.
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Troisième partie :
3
CARACTERISTIQUES ET COMPOSANTES DE « L’ECOLE JAPONAISE
D’ORGANISATION »
3.1 Evolution des écoles et des théories
D’apparition récente (début du XXème siècle), les sciences des organisations révèlent une
alternance d’écoles et de théories oscillant entre dimension humaine et économique.
-
De « l’école classique » à « l’école japonaise » :
A l’origine, les pères fondateurs de la discipline : F.W. Taylor, H. Fayol, H. Gantt et L.
Gilbreth incarnent « l’école classique ». « L’école japonaise » a ses « porteurs » : T. Ohno,
S. Shingo, K. Ishikawa. Epoques différentes mais des traits communs sont remarquables :
organisation contre le gaspillage humain (dans la gestuelle) et matériel, la recherche de
prospérité (pour le patron et l’ouvrier), l’apport méthodologique.
De là, il y a à considérer que la seconde est une continuité de la première par ses apports
spécifiques :
-
Polyvalence
-
Préparation au travail (formation)
-
Etude des flux (innovation)
Ce qui permet de cerner les grands traits caractéristiques de « l’école japonaise
d’organisation» : (pour ce qui est du secteur industriel)
-
Manque de visibilité sur les fondamentaux (caricature des cercles de qualité et
Kanban)
-
Puzzle méthodologique
-
Juste-à-temps
-
Assurance qualité
-
Auto-organisation
-
Automatisation
L’apport indéniable de « l’école japonaise » dans le secteur industriel se caractérise par
l’avènement de nouveaux concepts : la réactivité, la flexibilité, l’efficience.
Dominique FELTAILLE
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L’école japonaise d’organisation
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Quatrième partie :
4 DESCRIPTIF DES METHODES ET OUTILS
4.1 L’axe du juste-à-temps
La description correspond typiquement à l’organisation Toyota :

La production est déclenchée par la commande du client (à qui l’on
propose un délai fiable plutôt qu’un « meilleur délai »)

Le raccourcissement de la longueur du processus de production depuis la
conception (le but étant d’arriver sur le marché avant les concurrents par la
personnalisation au plus tard du produit, raccourcissement de la chaîne de
montage, modularité des sous-ensembles enrichis en composants,
repositionnement de l’intégration verticale)

Le kanban (étiquetage, traçabilité…)

Le SMED (réduction des temps de changement d’outillage)

Réduction des stocks

Implantation (compactage des sites de production)

Logistique (flux tendus internes et externes)

Autocontrôle

Détrompeur ( Poka Yoké : électroniques, visuels…)

Carte de contrôle (tendant vers le zéro défaut initial)

PDCA (« Roue de Deming » : plan, do, check, act)
4.2 L’axe auto-organisation
Ce qui correspond à la description :

L’amélioration continue (Kaïsen) qui doit être décrite et écrite (knowledge
management)

Chasse
au
gaspillage
(Hoshin,
compactage) :
travail
en
équipe
(détermination de la taille, découpage du processus, animation,
polyvalence, réunions de groupe, axe de déploiement, installer et délimiter
la responsabilité, afficher les performances, développer le progrès,
consolider le travail)

La démarche « 5S » : tri, ordre, nettoyage, propreté, rigueur
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4.3 L’axe « automatisation » (troisième pilier après le juste-à-temps et la qualité)
Repose sur une méthodologie orientée vers la longévité des équipements : TPM (« total
productive maintenance »). Le TPM se concentre sur trois objectifs majeurs :

Accroître le taux de rendement synthétique des équipements

Allonger leur durée de vie

Améliorer la conception des équipements existants et nouveaux
La préservation de l’outil de production est assurée par la rigueur des interventions de
maintenance, des systèmes d’arrêt d’urgence, des témoins lumineux pour en assurer la bonne
maîtrise, et l’analyse des méthodes de défaillance. L’AMDEL (FMEA : failure mode and
effect analysis) permet :

La décomposition du dispositif

L’évaluation qualitative

L’évaluation quantitative

Le suivi

La maintenance de premier niveau
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VI Principales conclusions
Au début des années 80, un courant d’inspiration américaine dit « process re-engeneering »
proposa d’aller au-delà de « l’école japonaise » de façon plus rapide et forte. Le risque
encouru du fait des conséquences inconnues sur la dimension humaine et la rupture
technologique et organisationnelle la rendirent éphémère.
Le « lean manufacturing » proposé par des chercheurs du M.I.T. revient à se réapproprier le
système Toyota ce qui étonna en pleine période de crise des géants américains Ford, GM,
Chrysler.
« L’école japonaise » a, au-delà de l’industrie automobile, inspiré d’autres secteurs par
certains aspects d’organisation :
 Le travail en équipe
 Le management par projet
 La culture de l’observation
 La logistique
 L’organisation en réseau
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VII ANNEXES
Présentation des principaux théoriciens de « l’école japonaise d’organisation » :
Masahiko AOKI
Japonais de naissance et professeur à Stanford après Kyoto, ses travaux lui permettent dans
les années 90 de présenter une théorie de la firme dans une perspective institutionnaliste au
regard de l’archétype japonais. Il distingue le type d’organisation japonais de l’américain et
apprécie la capacité du premier à s’adapter à un univers incertain grâce à sa souplesse. Un
premier principe, privilégie une approche hiérarchique dans les systèmes de stimulation des
agents plutôt que la coordination. L’augmentation des gains des salariés dépend davantage de
l’augmentation des compétences plutôt qu’une concurrence quantitative entre les individus.
Le second principe met en évidence le rôle limité de la hiérarchie dans les mécanismes
d’incitation soutenus par l’impossibilité faite aux banques de détenir plus de 5% du capital
protégeant la firme des risques d’O.P.A.
Un dernier principe fait prévaloir, dans l’organisation japonaise, les réalités d’un pouvoir
décisionnel soumis à la double influence des détenteurs du capital et des employés.
Yasuhiro MONDEN
Professeur de compatibilité, il théorise un modèle d’organisation « toyotiste » à même de
s’étendre à d’autres types d’activités y compris aux Etats-Unis. Il présente le détail des
caractéristiques développées par Toyota : production juste-à-temps, organisation des
processus, standardisation des postes et progrès permanents.
Le processus intègre le souci de promouvoir l’aspect humain : attribution des postes,
participation à la qualité, rétribution par prime.
Ikujiro NONAKA et Hirotaka TAKEUCHI
Professeurs diplômés de Berkley, ils s’unissent dans les années 80 pour développer une
théorie sur la création de connaissances organisationnelles se nourrissant des interactions
sociales. Ils se fondent sur la qualité de relation, principale caractéristique de la pensée
japonaise. « L’unité entre l’humanité et la nature, entre le corps et l’esprit ». Ce trait révèle
une particularité : une conception collective et organique plutôt qu’atomiste et mécaniste.
Dominique FELTAILLE
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L’école japonaise d’organisation
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Le processus de connaissance qui imprègne les relations intérieur/extérieur (sous-traitants…)
se fonde sur des modes de : conversion, socialisation, extériorisation, combinaison,
intériorisation. L’organisation doit offrir aux individus un contrôle propice au développement
de la connaissance au niveau individuel et en assurer la conservation, la mémoire.
Kenichi OHMAE
Spécialiste japonais des perspectives stratégiques, K. Ohmae met en avant l’importance d’une
organisation réellement humaine laissant place à l’initiative et à l’innovation individuelle.
Cette caractéristique s’appuie sur la particularité du système éducatif japonais qui reproduit le
sens du respect d’autrui et de l’effort patriotique. L’ambition de déplacer le « champ de
bataille » compte-tenu de la forte dépendance en matières premières pousse à l’innovation, la
découverte de solutions.
Taiichi OHNO
Dirigeant historique de Toyota, pour ce qu’il y construit totalement sa carrière, T. Ohno
présente dans le détail les recettes du succès de la firme. L’innovation en termes
d’organisation le conduit à imposer : le kandan, le juste-à-temps, le tout reposant sur une forte
automatisation et une puissante capacité d’adaptation.
William G. OUCHI
Professeur et conseiller américain, W.G. Ouchi relève de « l’école japonaise d’organisation »
pour ce qu’il apporte dans sa théorie dite « Z ».
Elle prend comme postulat :
 Le travail possède une source de satisfaction mais aussi de sanction
 L’individu peut s’autocontrôler dès lors qu’il a des objectifs qu’il accepte
 Sa responsabilité est renforcée par les récompenses en termes d’ego
 Il apprend à rechercher des responsabilités
 Il possède une capacité à résoudre les problèmes organisationnels
 Le potentiel humain reste souvent sous-employé
Cette approche « behavioriste », l’organisation induite par le keiretsu, favorisent
l’épanouissement chez les employés de l’esprit d’entreprise et la création de culture
commune. Ce particularisme s’illustre dans le système de représentation du personnel.
Dominique FELTAILLE
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Chaire : « Développement des systèmes d’organisation. »
L’école japonaise d’organisation
Yvon PESQUEUX et J.- P. TYBERGHEIM
Shigo SHINGO
Consultant en ingénierie industrielle, sa théorie du SMED (single minute exchange die)
développée au début des années 70, participe à la diffusion du kanban à partir de 77 donc de
la promotion de l’organisation de type Toyota.
Dominique FELTAILLE
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Chaire : « Développement des systèmes d’organisation. »
L’école japonaise d’organisation
Yvon PESQUEUX et J.- P. TYBERGHEIM
VIII- Discussion et critiques de l’ouvrage :
« En réfléchissant à la mort et à l’impermanence, vous commencez à donner un sens à votre
vie » Dalaï Lama (page 31)
Pour Mishima : « La voie du samouraï, c’est la mort. »
« L’école japonaise d’organisation » est une intéressante épure sur un phénomène
économique contemporain. Son essence culturelle est le carburant d’un moteur économique
au service d’une notion proche de la nation.
Une vision géo-centrée et ethno-centrée permet un agréable voyage dans un ailleurs
organisationnel
qui peut susciter une envie de transposition universelle en matière de
production industrielle.
Pour autant, dans une ère géographique où les dragons côtoient les tigres, le battement d’aile
du papillon n’est jamais anodin. La symbiose entre nature et culture se vit au quotidien
ordinaire et extraordinaire. Un grain de sable naturel dans une mécanique culturelle peut
ébranler un système fascinant, proliférant et prolifique. La métaphysique rattrape assez vite et
dramatiquement une vision céleste de la mécanique automobile. « Le Grand mécanicien » a
bouleversé la chaîne de production japonaise lors d’un cataclysme tellurique en ce début
2011. La rationalité nationalisée transpire de peur depuis que les fondements techniques,
humains éprouvent le peuple et son système.
Les mots-clefs de la qualité, les principes fondateurs appartiennent à ce que la nature à de
puissant et de fragile.
Un proverbe japonais dit : « La tête de clou qui dépasse rencontrera le marteau »
La mise sous pression des individus par le groupe existe sous l’appellation de hijime, ce qui
interpelle sur la conception du bonheur.
A philosophie comparée, où est la vérité ?
Les Echos, le 26/04/2011 : « Juste à contretemps » : « Toyota a l’une des plus mauvaises
conduite boursière de l’automobile depuis le retour de la famille Toyoda »
Les Echos, 26/04/2011 : « L’effondrement de quelques fournisseurs pourrait bloquer
l’automobile mondiale » (exemple : RENESAS fournit 41% des microprocesseurs pour
l’automobile.)
Ouest France, le 18/04/2011 : « La grève bloque le chaîne de Toyota Valenciennes »
Dominique FELTAILLE
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Chaire : « Développement des systèmes d’organisation. »
L’école japonaise d’organisation
Yvon PESQUEUX et J.- P. TYBERGHEIM
( première grève totale de l’usine d’Onaing inaugurée en 1999)
La revendication est le
paiement des jours de chômage technique et la dénonciation d’un management « à la
japonaise » qui « multiplie les pressions pour diviser les salariés ».
Les 2700 employés produisent 879 Yaris chaque jour.
Début 2010, Toyota est contrainte d’organiser une campagne de rappel pour 6 millions de
véhicules suite à un risque lié au système d’accélérateur. La production de 8 modèles est
interrompue. A petite cause…
La centrale nucléaire de Fukushima est détenue et gérée par une entreprise japonaise.
L’industrie nucléaire est une filière de haute technologie pour laquelle il n’est en théorie de
plus exigeantes conditions de sureté et de sécurité. Qu’elle est la perfection en matière de
gestion des risques ? La qualité d’organisation ne devient-elle pas une faiblesse ?
« L’école japonaise d’organisation » est-elle une machine de guerre économique des temps de
paix ?
En temps de crise, qu’en est-il du mobile de l’auto-organisation dans l’organisation de
l’automobile ?
S’interroger sur la nature des choses permet un retour à la nature de la civilisation, sa culture :
« …le samouraï est un être humain total alors que l’homme qui s’absorbe totalement dans une
activité technique s’est dégradé en une fonction, un simple rouage de la machine… »
Principe N°24 page 72
« L’homme qui fonde sa réputation sur une compétence dans une technique particulière est un
imbécile. Ayant connu la folie de concentrer son énergie sur un seul objet, il n’a acquis son
excellence dans un domaine qu’en excluant toute autre préoccupation. Un tel individu ne peut
servir de rien. »
« Le Japon moderne et l’éthique du samouraï »
Livre I, Principe N°26 page 74
MISHIMA
Dominique FELTAILLE
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Chaire : « Développement des systèmes d’organisation. »
L’école japonaise d’organisation
Yvon PESQUEUX et J.- P. TYBERGHEIM
Table des matières
I-
Présentation des auteurs page 2
II-
La ou les questions posées par l’auteur page 6
III- Les postulats page 7
IV- Avant- propos page 8
V-
Résumé de l’ouvrage page 9
1)
LES FONDEMENTS D’UNE « ECOLE JAPONAISE D’ORGANISATION »
page 11
2)
L’EXISTENCE DE TRAITS CULTURELS SPECIFIQUES page 12
3)
CARACTERISTIQUES ET COMPOSANTES DE « L’ECOLE JAPONAISE
D’ORGANISATION » page 14
4)
DESCRIPTIF DES METHODES ET OUTILS page 15
VI- Principales conclusions page 17
VII- Annexes page 18
VIII-Discussion et critiques de l’ouvrage page 21
Dominique FELTAILLE
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