Structuration et évaluation de la démarche qualité

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LA DEMARCHE QUALITE ET SON EVALUATION
SOMMAIRE
1- Structuration et évaluation d’une démarche qualité
1.1- La qualité et la performance
1.2- La notion d’amélioration permanente
1.3- Structuration d’une politique publique
1.4- Le cadre d’autoévaluation des fonctions publiques
2- La démarche de recueil et de partage des bonnes pra-
tiques et des bonnes idées:
2.1- Méthodologie
2.2- Mise en œuvre
2.3- Présentation de la démarche
2.4- Présentation de la base de données
2.5- Présentation de l’outil d’auto évaluation
Structuration et évaluation d’une démarche qualité
1.1- La qualité et la performance :
La qualité n'est pas un idéal, car l'idéal est absolu et perfection. L'idéal s'éloigne sans cesse
dès qu'on l'approche. La qualité est par contre présente, tangible, accessible et mesurable.
Bien qu'elle soit imparfaite, inachevée, fragmentaire, partielle, et parfois partiale, elle illustre
parfaitement l’adage : "le mieux est l'ennemi du bien". La qualité n'est pas une obligation, car
l'obligation s'impose d'en haut par la hiérarchie, alors que la qualité se créée, s'adapte et se
développe à tous niveaux. L'obligation rigidifie et sclérose, la qualité est agile, elle assouplit
et invente. Elle est le résultat d'une acceptation démocratique et majoritaire de règles, qui sont
toujours révisables, et régulièrement révisées. La notion de qualité peut être subdivisée dans
une notion externe ou interne :

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- la qualité externe correspond à la satisfaction des parties prenantes (reste à dé-
finir qui sont les parties prenantes des services de sécurité civile). Il s’agit de
fournir un service correspondant aux attentes. Ce type de démarche passe ainsi
par une nécessaire écoute des parties prenantes mais doit permettre également de
prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires.
- la qualité interne correspond à l’amélioration du fonctionnement interne de
l’établissement. L’objet de la qualité interne est de mettre en oeuvre des moyens
permettant de décrire au mieux l’organisation, de repérer et de limiter les dys-
fonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les
personnels de l’entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape
d’identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une
démarche participative.
L’objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux parties prenantes, avec des
processus maîtrisés tout en s’assurant que l’amélioration ne se traduit pas par un surcoût géné-
ral, auquel cas on parle de «sur qualité». Il est possible d’améliorer un grand nombre de dys-
fonctionnements à moindre coût, mais, à l’inverse, plus on souhaite approcher la perfection
plus les coûts grimpent.
Dans l’absolu, pour les entreprises du secteur privé, il ne s’agit pas tant de répondre de ma-
nière exhaustive aux attentes des clients («zéro défaut») que d’y répondre mieux que les con-
currents. Dans le secteur public la qualité permet notamment de rendre compte d’un usage
maîtrisé des fonds publics pour fournir un service adapté aux attentes des citoyens et des con-
tribuables.
L’opposé de la qualité, nommée non qualité, possède également un coût. En effet il s’avère
généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de «faire bien» dès le
départ. D’autre part, le coût de « la non qualité » est d’autant plus important qu’elle est dé-
tectée tardivement. A titre d’illustration, réaliser à nouveau un produit défectueux coûtera au
final plus du double du prix de production du produit initial s’il avait été réalisé correctement
dès la première fois.
Qui plus est, la différence de prix sera moins grande si le défaut est détecté en cours de pro-
duction que s’il est détecté par le client final (insatisfaction du client, traitement de l’incident,
suivi du client, frais de port, etc.). On peut considérer qu’il y a non qualité « si les besoins ne
sont pas satisfaits avec constance, au niveau voulu, avec un coût maîtrisé ». La qualité, définie
a contrario, est alors l’absence de sous-qualité (révélant des besoins insuffisamment satis-
faits), de sur-qualité (prestations élevées et coûteuses qui ne correspondent pas vraiment à un
besoin, raffinement technique inutile, redondance superflue), et de non qualité. Il s’agit donc
de trouver le juste équilibre permettant d’éliminer au maximum la non qualité, afin d’obtenir
un bon degré de satisfaction des parties prenantes, tout en y consacrant un budget raisonnable,
comme l’illustre le diagramme représentant une des distributions de Vilfrédo Pareto :

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COQ
« juste équilibre » Coûts
CNQ
Efficience
Actions
CNQ
COQ
Effets
80%
20%
Sur qualitéSous qualité
La démarche qualité nécessite un effort impliquant l’ensemble de l’organisation et conduisant
la plupart du temps à des modifications des habitudes de travail, voire à des changements
structurels.
Ainsi, on appelle «démarche qualité» l’approche organisationnelle permettant un progrès
permanent dans la résolution des non qualités. Il s’agit d’une démarche participative, c’est-à-
dire à laquelle doit nécessairement faire participer l’ensemble de l’entreprise et par consé-
quent nécessairement être portée au plus haut niveau hiérarchique. Le concept de «manage-
ment par la qualité totale» (en anglais «Total Quality Management», noté TQM) désigne la
mise en oeuvre d’un projet d’entreprise reposant sur une démarche qualité mobilisant tout le
personnel. C’est-à-dire une stratégie globale par laquelle l’organisation toute entière met tout
en oeuvre pour satisfaire ses parties prenantes. L’objet du management par la qualité totale
passe ainsi nécessairement par le développement d’une démarche et d’un «esprit qualité» par-
tagés par tous. Avant toute chose, il est nécessaire d’établir un état des lieux de
l’établissement permettant de préciser et d’expliciter le projet de l’établissement, à savoir ses
ambitions ainsi que son organisation générale et ses responsabilités.
1.2- La notion d’amélioration permanente
L’un des principes de base de la qualité est la prévention et l’amélioration permanente.
Cela signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dys-
fonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle
d’actions correctives et préventives :

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Ce cycle, représenté dans la roue de William Edwards Deming, est nommé démarche PDCA,
afin de désigner les quatre temps suivants :
- «Plan» (Planifier) : il s’agit, à partir d’un état des lieux, de définir les objectifs à at-
teindre et de planifier la mise en oeuvre d’actions,
- «Do» (Mettre en place) : il s’agit de la mise en oeuvre des actions,
- «Check» (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l’atteinte des objectifs fixés et des
résultats associés,
- «Act» (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente, il convient de prendre
des mesures préventives et correctives.
La roue de Deming peut être avantageusement associé au principe de benchmarking, et alors
prendre la forme du schéma ci-dessous. Le benchmarking vise à rechercher les meilleures
pratiques dans d’autres organisations. Il peut aussi prendre la forme d’une exploration à
l’intérieur même de notre organisation.

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L’AFNOR définissait en 1982 la qualité comme étant l’«aptitude d’un produit ou d’un service
à satisfaire les besoins -exprimés ou potentiels- des utilisateurs ». La recherche de la qualité
s’inscrit dans le principe de l’amélioration continue selon lequel toute action repose sur 5
étapes successives et itératives, pour la progression de l’organisme/de l’organisation : l’état
des lieux, la planification, l’action, le contrôle et l’amélioration. Les facteurs de réussite d’une
démarche d’évolution vers la qualité totale sont : la mobilisation autour d’un projet ambitieux
; la définition de méthodes, d’outils, et d’objectifs communs ; une démarche encadrée par un
«leader crédible et relayé par la hiérarchie » ; une démarche « réellement intégrée au mana-
gement » ; un « management courant participatif » ; une démarche « s’appuyant sur l’apport
quotidien de tous, du sommet jusqu’à la base ».
La performance se définit comme étant l’atteinte des objectifs fixés avec les moyens mis à
disposition. C’est la mesure du niveau de réalisation des objectifs visés par un individu, une
équipe, une organisation ou un processus (AFNOR). La performance-clé est relative à
l’atteinte des objectifs dans les domaines et processus identifiés comme les plus importants
par l’organisme, au regard de ses vulnérabilités, de ses valeurs et de sa stratégie. Elle est me-
surée à travers des indicateurs spécifiques. Les résultats des performances-clés mesurent la
capacité de l’organisation à élaborer et évaluer sa stratégie et sa planification en se basant sur
les besoins et attentes des différentes parties prenantes (résultats externes) et sur l’efficacité de
son management et de ses actions d’amélioration (résultats internes). Habitués à l’exercice du
retour d’expérience dans le domaine opérationnel, les SDIS disposent naturellement d’une
capacité à étendre ces pratiques à l’ensemble de leurs autres activités.