Leagility Organisationnel » sur la compétitivité des entreprises PME

Abderrahmane MOUSSAID
Doctorant à l’Université HassanII, Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et
Sociale Casablanca Tel : [phone] [email protected]
Impact du concept « Leagility Organisationnel » sur la compétitivité des entreprises PME
Résumé
La mondialisation de l’économie, la concurrence accrue, la personnalisation des
produits, leur durée de vie toujours plus courte, la concentration et le poids de la grande
distribution ainsi que des clients exigeants et leur demande toujours plus volatile, … sont
autant de facteurs qui rendent le combat économique de plus en plus difficile et fragilisent
davantage les entreprises PME. Ce constat fait appel à des solutions innovantes et
performantes permettant à ces entreprises en difficulté de mieux s’adapter aux nouvelles
exigences conjoncturelles.
Notre travail a pour objectif de mettre l’accent sur la nécessité d’adopter le concept
organisationnel de gestion hybride appelé « Leagility » intégrant l'organisation, la main
d’œuvre et la technologie dans une unité significative en exploitant les avancées de
technologies de l'information et des structures organisationnelles flexibles et agiles au profit
de la main d’œuvre bien informée et motivée [Gupta, U.G. et Mittal, R.O, 1996].
En effet, ce concept consiste en la combinaison de deux concepts organisationnels : un
système rationnel «lean Management» (LM), [Womack, K. Jones et D. Roos, 1990], un
système progressif et continu qui favorise la démarche qualité totale et le développement
d’une chaîne de valeur tout en éliminant tout genre de gaspillages ou pertes ; et un système
réactif «Agile Thinking» (AT), [Stalk and George, 1988], qui met l’accent sur la
connaissance parfaite du marché et l’exploitation judicieuse de la notion d’une société
virtuelle pour exploiter les opportunités qui se présentent dans un marché volatil afin de
pouvoir garantir une qualité du premier coup.
Ainsi, la reconfiguration du système de fabrication et la variété des produits sont des
aspects critiques d’AT. Selon Tu [Tu, 1997], ceci conduit à un nouveau concept d'une
entreprise virtuelle qui se compose de plusieurs unités de sous-production, géographiquement
dispersés dans le monde sous forme des filiales, des coentreprises et des sous-traitants.
Pour certaines entreprises notamment PME (qui se caractérisent principalement par
leur vulnérabilité incarnée essentiellement dans la faiblesse de leurs capacités financières,
matérielles, immatérielles et mêmes humaines), il est nécessaire de se transformer en
entreprise virtuelle afin de devenir agile. Une organisation virtuelle est une intégration des
unités de compétences complémentaires soigneusement choisis, intégrant toutes les

composantes de l’organisation avec des chaînes d'approvisionnement axées sur la rapidité de
réponse aux besoins du marché, la réduction du coût et la qualité adéquate.
Mots clés : Leagility organisationnel, Lean Management et entreprise virtuelle.
Summary
The globalization of the economy, the increased competition, the customization of
products, their life cycle always shorter, the concentration and the weight of the mass-market
large distribution demanding customers and always asks them for more volatile, ,… are all
factors that make the economic fight harder and brittle SME companies. This observation
makes use of innovative and effective solutions to these firms in difficulty to better adapt to
new cyclical requirements.
The paper is for objective to emphasize the necessity of adopting the organizational
concept of hybrid management called "Leagility" integrating the organization, the hand of
work and the technology in a significant unit by exploiting the advances of information
technologies and the flexible and agile organizational structures in favor of the knowledgeable
and motivated workforce.
Indeed, this concept is the combination of two organizational concepts: a rational
system called "Lean Management" (LM). It is a progressive and continuous system that
promotes total quality approach and the development of a value chain while eliminating any
kind wastes or losses; and reactive system called "Agile Thinking" (AT), which focuses on
the knowledge of the market and judicious use of the notion of a virtual corporation to exploit
the opportunities that arise in a volatile market in order to ensure a quality first time.
Thus, the reconfiguration of the manufacturing system and variety product are critical
aspects of agility; this leads to a new concept of a virtual enterprise consists of several sub-
units of production geographically dispersed throughout the world in the form of subsidiaries,
joint ventures and subcontractors.
For certain companies notably Small and Medium-Sized firms (SMEs) (which are
mainly characterized by the vulnerability embodied essentially in the weakness of their
financial, material, immaterial and human means), it is necessary to be transformed into
virtual company to become agile. A virtual organization is an integration of complementary
competence units carefully selected, integrating all components of the organization with
supply chains focus on speed of response to market needs, reducing the cost and adequate
quality.
Keywords: Organizational Leagility, Lean Management and Virtual Enterprise.

A partir de 2008, l’économie mondiale connait une crise aigue. La plupart des
secteurs économiques sont sérieusement affectés. Ce travail de recherche doit apporter
quelques éléments pour un débat sur le concept Leagility organisationnel que les entreprises
PME notamment celles en difficulté doivent recourir, instrument actuellement en plein
développement orienté à rassurer la qualité des produits et des services, tout en améliorant la
compétitivité, grâce à l’instauration d’esprit d’équipe qui a connu un succès remarquable,
résultat de l’apport de la flexibilité, la réactivité, la synergie et la polyvalence s’appuyant sur
la contribution que peut offrir les nouvelles technologies de l’information et de la
communication.
On note bien que le développement de la pensée Lean et de paradigme agile est
effectué dans un contexte séparé. Toutefois, vu de leur complémentarité, la combinaison et
l’utilisation de ces deux concepts s’avèrent de plus en plus une condition sine qua non de la
survie des entreprises PME ; en particulier dans la situation actuelle où la demande est
devenue imprévisible et fluctuante.
1. Concept Lean
En effet, quelque soit le secteur d’activité, les impératifs de compétitivité imposent
aux entreprises PME surtout celle en difficulté d’adopter des innovations organisationnelles
(IO), telles que le Lean Management.
1.1. L’innovation organisationnelle (IO) : Lean Management
Le Lean Management (LM) est défini comme de nouvelles pratiques
organisationnelles destinées à éliminer ou réduire tout type de gaspillages ou pertes tout en
maintenant un processus d’amélioration continue et en gardant comme référence la valeur
attendue par le client [Womack et Jones, 2009]. Le Lean Management représente une IO
majeure [Robert et Giuliani, 2013].
Par ailleurs, l’IO fait partie des innovations de procédés non technologiques
[Abernathy et Utterback, 1978 ; Edquist et al., 2001]. Elle prend ainsi une place dans les
systèmes organisationnels et sociaux de l’entreprise. Elle diffère des innovations
technologiques par le fait qu’elle ne comprend aucun élément technologique [Edquist et al.,
2001].
Contrairement aux innovations de produits ou de services qui sont orientées vers les
demandes des clients, les IO mettent l’accent sur les besoins internes avec pour objectif
l’amélioration de l’efficience et de l’efficacité des pratiques organisationnels [Abernathy et
Utterback, 1978]. L’IO englobe ainsi les nouvelles pratiques managériales, les nouvelles

procédures, politiques, stratégies et structures organisationnelles [Birkinshaw et al., 2008 ;
Damanpour et Aravind, 2012].
Toutefois, La notion de nouveauté reste relative pour la définition de l’IO. En effet, la
majorité des recherches sur l’IO la considère au niveau de l’entreprise [Aiken et Hage, 1971],
et non liée à celle de l’état de l’art [Birkinshaw et al., 2008].
1.2. Les principes des pratiques techniques du Lean Management (Lean Manufacturing)
Les pratiques, adoptées par lean management, reposent sur deux concepts principaux
[Ohno, 1995] : le juste-à-temps (JAT) et l’autonomation. Le JAT consiste à organiser son
entreprise de telle sorte qu’elle puisse livrer exactement et au bon moment la quantité de biens
souhaités par ses clients. l’autonomation regroupe un ensemble de procédures précises dont le
but est d’inciter l’ensemble des employés d’une entreprise à améliorer la qualité des produits
et des services vendus.
Le JAT et l’autonomation sont donc les deux piliers du lean management. L’ensemble
des procédures qui leur sont associées ont pour objectif de réduire les gaspillages (Un
gaspillage est une action ou une situation non créatrice de valeur pour le client.) dans
l’entreprise [Shingo, 1983].
Généralement, sept types de gaspillages sont répertoriés : les surproductions, les temps
d’attentes, les transports ou manutentions inutiles, les usinages inutiles, les stocks, les
mouvements inutiles et les productions défectueuses.
La définition de Jeffrey Liker publiée dans son ouvrage paru en 2004, The Toyota
Way, se décompose en quatorze principes. Ces quatorze principes être interprétés pour
l’entreprise selon trois niveaux d’analyse.
Le premier niveau d’analyse concerne la valeur produite par une entreprise. Cette
valeur doit être définie du point de vue du client et couler sans interruption le long de la
chaîne de valeur pour faire apparaître immédiatement les problèmes.
Le deuxième niveau d’analyse doit tirer sa production en fonction de la demande et
s’appuyer sur des processus de production standardisés. La standardisation des tâches
productives est un pré-requis à l’amélioration continue de l’ensemble des processus de
l’entreprise par suppression des opérations non créatrices de valeur.
Enfin, le troisième niveau d’analyse a trait à l’attitude des managers. Ils doivent
aider les opérateurs à trouver des solutions rapidement lorsqu’un problème survient. Leur rôle
est d’inciter chaque opérateur à identifier les problèmes, à y réfléchir et à proposer des contre-
mesures pour améliorer le système productif. Par conséquent, le management doit se faire au

plus près des opérateurs car seule l’expérience directe des situations de crise permet un
diagnostic efficace.
1.3. Les principes des pratiques sociales du Lean Management
Le système social pourrait être assimilé à ce que Guthrie (2001) nomme un système de
management des RH composé de pratiques de mobilisation (ou High-Involvement Practices).
Du point de vue du management des RH, ces pratiques ont pour but d’améliorer la
motivation et l’implication des salariés et de les encourager à mettre en œuvre leurs
compétences et capacités pour réaliser un objectif commun ou un projet collectif [Baraud-
Didier et al., 2003].
Depuis Lawler (1986), diverses typologies de pratiques de mobilisation ont été
proposées dans la littérature. Leur synthèse nous permet de retenir quatre familles de
pratiques communément citées comme mobilisatrices [Baraud-Didier, et al., 2003] : les
pratiques de formation et de développement des compétences, les pratiques de récompenses et
d’incitations financières et/ou non financières, les pratiques de communication et de partage
de l’information et les pratiques de participation et responsabilisation.
Ainsi, Mazzanti et al. (2006) ont montré que des pratiques de mobilisation des RH
telles que les mécanismes d’encouragement et de participation des employés favorisaient
l’adoption des IO. De même, l’analyse faite par [Sandra Dubouloz, 2014] de 35 entretiens
semi-directifs réalisés dans six entreprises industrielles françaises qui ont toutes décidé
d’adopter le Lean. Les résultats permettent d’identifier les pratiques de mobilisation qui
jouent un rôle de levier lors du processus d’adoption du Lean.
Les résultats conduisent à formuler sept composantes ci-après qui font émerger le
modèle d’adoption d’une IO telle que le Lean, à savoir des pratiques de formation,
participation du personnel, communication formelle et informelle, contrôle participatif,
reconnaissance non financière et incitations financières collectives ainsi que soutien et
accompagnement du personnel sont développées conjointement (voir figure 01). Ces sept
composantes permettent d’envisager un modèle d’adoption de l’IO qui intègre les pratiques de
mobilisation des RH.
1.4. L’innovation organisationnelle (IO) est une innovation sociotechnique
On cite deux approches qui perçoivent l’innovation organisationnelle selon deux
dimensions : technique et sociale. En effet, La première approche défend les principes «
d’optimisation jointe » de la théorie des systèmes sociotechniques [Emery et Trist, 1969] et
elle suggère que les systèmes technique et social sont interdépendants. La seconde qui
favorise la « combinaison des ressources » de l’approche basée sur les ressources [Penrose,