Leagility Organisationnel » sur la compétitivité des entreprises PME
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Abderrahmane MOUSSAID Doctorant à l’Université HassanII, Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociale Casablanca Tel : 06 13 38 90 67 [email protected] Impact du concept « Leagility Organisationnel » sur la compétitivité des entreprises PME Résumé La mondialisation de l’économie, la concurrence accrue, la personnalisation des produits, leur durée de vie toujours plus courte, la concentration et le poids de la grande distribution ainsi que des clients exigeants et leur demande toujours plus volatile, … sont autant de facteurs qui rendent le combat économique de plus en plus difficile et fragilisent davantage les entreprises PME. Ce constat fait appel à des solutions innovantes et performantes permettant à ces entreprises en difficulté de mieux s’adapter aux nouvelles exigences conjoncturelles. Notre travail a pour objectif de mettre l’accent sur la nécessité d’adopter le concept organisationnel de gestion hybride appelé « Leagility » intégrant l'organisation, la main d’œuvre et la technologie dans une unité significative en exploitant les avancées de technologies de l'information et des structures organisationnelles flexibles et agiles au profit de la main d’œuvre bien informée et motivée [Gupta, U.G. et Mittal, R.O, 1996]. En effet, ce concept consiste en la combinaison de deux concepts organisationnels : un système rationnel «lean Management» (LM), [Womack, K. Jones et D. Roos, 1990], un système progressif et continu qui favorise la démarche qualité totale et le développement d’une chaîne de valeur tout en éliminant tout genre de gaspillages ou pertes ; et un système réactif «Agile Thinking» (AT), [Stalk and George, 1988], qui met l’accent sur la connaissance parfaite du marché et l’exploitation judicieuse de la notion d’une société virtuelle pour exploiter les opportunités qui se présentent dans un marché volatil afin de pouvoir garantir une qualité du premier coup. Ainsi, la reconfiguration du système de fabrication et la variété des produits sont des aspects critiques d’AT. Selon Tu [Tu, 1997], ceci conduit à un nouveau concept d'une entreprise virtuelle qui se compose de plusieurs unités de sous-production, géographiquement dispersés dans le monde sous forme des filiales, des coentreprises et des sous-traitants. Pour certaines entreprises notamment PME (qui se caractérisent principalement par leur vulnérabilité incarnée essentiellement dans la faiblesse de leurs capacités financières, matérielles, immatérielles et mêmes humaines), il est nécessaire de se transformer en entreprise virtuelle afin de devenir agile. Une organisation virtuelle est une intégration des unités de compétences complémentaires soigneusement choisis, intégrant toutes les composantes de l’organisation avec des chaînes d'approvisionnement axées sur la rapidité de réponse aux besoins du marché, la réduction du coût et la qualité adéquate. Mots clés : Leagility organisationnel, Lean Management et entreprise virtuelle. Summary The globalization of the economy, the increased competition, the customization of products, their life cycle always shorter, the concentration and the weight of the mass-market large distribution demanding customers and always asks them for more volatile, ,… are all factors that make the economic fight harder and brittle SME companies. This observation makes use of innovative and effective solutions to these firms in difficulty to better adapt to new cyclical requirements. The paper is for objective to emphasize the necessity of adopting the organizational concept of hybrid management called "Leagility" integrating the organization, the hand of work and the technology in a significant unit by exploiting the advances of information technologies and the flexible and agile organizational structures in favor of the knowledgeable and motivated workforce. Indeed, this concept is the combination of two organizational concepts: a rational system called "Lean Management" (LM). It is a progressive and continuous system that promotes total quality approach and the development of a value chain while eliminating any kind wastes or losses; and reactive system called "Agile Thinking" (AT), which focuses on the knowledge of the market and judicious use of the notion of a virtual corporation to exploit the opportunities that arise in a volatile market in order to ensure a quality first time. Thus, the reconfiguration of the manufacturing system and variety product are critical aspects of agility; this leads to a new concept of a virtual enterprise consists of several subunits of production geographically dispersed throughout the world in the form of subsidiaries, joint ventures and subcontractors. For certain companies notably Small and Medium-Sized firms (SMEs) (which are mainly characterized by the vulnerability embodied essentially in the weakness of their financial, material, immaterial and human means), it is necessary to be transformed into virtual company to become agile. A virtual organization is an integration of complementary competence units carefully selected, integrating all components of the organization with supply chains focus on speed of response to market needs, reducing the cost and adequate quality. Keywords: Organizational Leagility, Lean Management and Virtual Enterprise. A partir de 2008, l’économie mondiale connait une crise aigue. La plupart des secteurs économiques sont sérieusement affectés. Ce travail de recherche doit apporter quelques éléments pour un débat sur le concept Leagility organisationnel que les entreprises PME notamment celles en difficulté doivent recourir, instrument actuellement en plein développement orienté à rassurer la qualité des produits et des services, tout en améliorant la compétitivité, grâce à l’instauration d’esprit d’équipe qui a connu un succès remarquable, résultat de l’apport de la flexibilité, la réactivité, la synergie et la polyvalence s’appuyant sur la contribution que peut offrir les nouvelles technologies de l’information et de la communication. On note bien que le développement de la pensée Lean et de paradigme agile est effectué dans un contexte séparé. Toutefois, vu de leur complémentarité, la combinaison et l’utilisation de ces deux concepts s’avèrent de plus en plus une condition sine qua non de la survie des entreprises PME ; en particulier dans la situation actuelle où la demande est devenue imprévisible et fluctuante. 1. Concept Lean En effet, quelque soit le secteur d’activité, les impératifs de compétitivité imposent aux entreprises PME surtout celle en difficulté d’adopter des innovations organisationnelles (IO), telles que le Lean Management. 1.1. L’innovation organisationnelle (IO) : Lean Management Le Lean Management (LM) est défini comme de nouvelles pratiques organisationnelles destinées à éliminer ou réduire tout type de gaspillages ou pertes tout en maintenant un processus d’amélioration continue et en gardant comme référence la valeur attendue par le client [Womack et Jones, 2009]. Le Lean Management représente une IO majeure [Robert et Giuliani, 2013]. Par ailleurs, l’IO fait partie des innovations de procédés non technologiques [Abernathy et Utterback, 1978 ; Edquist et al., 2001]. Elle prend ainsi une place dans les systèmes organisationnels et sociaux de l’entreprise. Elle diffère des innovations technologiques par le fait qu’elle ne comprend aucun élément technologique [Edquist et al., 2001]. Contrairement aux innovations de produits ou de services qui sont orientées vers les demandes des clients, les IO mettent l’accent sur les besoins internes avec pour objectif l’amélioration de l’efficience et de l’efficacité des pratiques organisationnels [Abernathy et Utterback, 1978]. L’IO englobe ainsi les nouvelles pratiques managériales, les nouvelles procédures, politiques, stratégies et structures organisationnelles [Birkinshaw et al., 2008 ; Damanpour et Aravind, 2012]. Toutefois, La notion de nouveauté reste relative pour la définition de l’IO. En effet, la majorité des recherches sur l’IO la considère au niveau de l’entreprise [Aiken et Hage, 1971], et non liée à celle de l’état de l’art [Birkinshaw et al., 2008]. 1.2. Les principes des pratiques techniques du Lean Management (Lean Manufacturing) Les pratiques, adoptées par lean management, reposent sur deux concepts principaux [Ohno, 1995] : le juste-à-temps (JAT) et l’autonomation. Le JAT consiste à organiser son entreprise de telle sorte qu’elle puisse livrer exactement et au bon moment la quantité de biens souhaités par ses clients. l’autonomation regroupe un ensemble de procédures précises dont le but est d’inciter l’ensemble des employés d’une entreprise à améliorer la qualité des produits et des services vendus. Le JAT et l’autonomation sont donc les deux piliers du lean management. L’ensemble des procédures qui leur sont associées ont pour objectif de réduire les gaspillages (Un gaspillage est une action ou une situation non créatrice de valeur pour le client.) dans l’entreprise [Shingo, 1983]. Généralement, sept types de gaspillages sont répertoriés : les surproductions, les temps d’attentes, les transports ou manutentions inutiles, les usinages inutiles, les stocks, les mouvements inutiles et les productions défectueuses. La définition de Jeffrey Liker publiée dans son ouvrage paru en 2004, The Toyota Way, se décompose en quatorze principes. Ces quatorze principes être interprétés pour l’entreprise selon trois niveaux d’analyse. Le premier niveau d’analyse concerne la valeur produite par une entreprise. Cette valeur doit être définie du point de vue du client et couler sans interruption le long de la chaîne de valeur pour faire apparaître immédiatement les problèmes. Le deuxième niveau d’analyse doit tirer sa production en fonction de la demande et s’appuyer sur des processus de production standardisés. La standardisation des tâches productives est un pré-requis à l’amélioration continue de l’ensemble des processus de l’entreprise par suppression des opérations non créatrices de valeur. Enfin, le troisième niveau d’analyse a trait à l’attitude des managers. Ils doivent aider les opérateurs à trouver des solutions rapidement lorsqu’un problème survient. Leur rôle est d’inciter chaque opérateur à identifier les problèmes, à y réfléchir et à proposer des contremesures pour améliorer le système productif. Par conséquent, le management doit se faire au plus près des opérateurs car seule l’expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace. 1.3. Les principes des pratiques sociales du Lean Management Le système social pourrait être assimilé à ce que Guthrie (2001) nomme un système de management des RH composé de pratiques de mobilisation (ou High-Involvement Practices). Du point de vue du management des RH, ces pratiques ont pour but d’améliorer la motivation et l’implication des salariés et de les encourager à mettre en œuvre leurs compétences et capacités pour réaliser un objectif commun ou un projet collectif [BaraudDidier et al., 2003]. Depuis Lawler (1986), diverses typologies de pratiques de mobilisation ont été proposées dans la littérature. Leur synthèse nous permet de retenir quatre familles de pratiques communément citées comme mobilisatrices [Baraud-Didier, et al., 2003] : les pratiques de formation et de développement des compétences, les pratiques de récompenses et d’incitations financières et/ou non financières, les pratiques de communication et de partage de l’information et les pratiques de participation et responsabilisation. Ainsi, Mazzanti et al. (2006) ont montré que des pratiques de mobilisation des RH telles que les mécanismes d’encouragement et de participation des employés favorisaient l’adoption des IO. De même, l’analyse faite par [Sandra Dubouloz, 2014] de 35 entretiens semi-directifs réalisés dans six entreprises industrielles françaises qui ont toutes décidé d’adopter le Lean. Les résultats permettent d’identifier les pratiques de mobilisation qui jouent un rôle de levier lors du processus d’adoption du Lean. Les résultats conduisent à formuler sept composantes ci-après qui font émerger le modèle d’adoption d’une IO telle que le Lean, à savoir des pratiques de formation, participation du personnel, communication formelle et informelle, contrôle participatif, reconnaissance non financière et incitations financières collectives ainsi que soutien et accompagnement du personnel sont développées conjointement (voir figure 01). Ces sept composantes permettent d’envisager un modèle d’adoption de l’IO qui intègre les pratiques de mobilisation des RH. 1.4. L’innovation organisationnelle (IO) est une innovation sociotechnique On cite deux approches qui perçoivent l’innovation organisationnelle selon deux dimensions : technique et sociale. En effet, La première approche défend les principes « d’optimisation jointe » de la théorie des systèmes sociotechniques [Emery et Trist, 1969] et elle suggère que les systèmes technique et social sont interdépendants. La seconde qui favorise la « combinaison des ressources » de l’approche basée sur les ressources [Penrose, 1959], exige que la complémentarité des actifs (ressources et capacités) est nécessaire pour tirer bénéfices de toute stratégie, technologie ou innovation [Christmann, 2000 ; Teece, 1986]. Dans le cas du Lean, plusieurs recherches s’inscrivent dans cette voie. Tout d’abord, MacDuffie (1995) montre que le fait de combiner des pratiques de mobilisation des ressources humaines (RH) aux pratiques de production flexible explique en grande partie l’amélioration des performances (productivité et qualité) du Lean par rapport à la production de masse. Ensuite, MacDuffie (1995) et Cua et al. (2001) mettent en évidence que la mise en œuvre conjointe de pratiques issues du « système technique » et du « système social » a un effet positif sur la performance du Lean. 1.4.1 L’innovation organisationnelle selon les principes « d’optimisation jointe » D’après le principe d’optimisation jointe, issue de la théorie des systèmes sociotechniques [Emery et Trist, 1969], les systèmes techniques et social sont interdépendants et s’influencent mutuellement. Daft (1978), dans son « Dual-core model », suggère que l’IO prend place conjointement dans deux domaines de l’organisation (technique et administratif). Cette perspective sociotechnique de l’IO incite à envisager son processus d’adoption sous l’angle du principe d’optimisation jointe [Emery et Trist, 1969]. L’adoption d’une IO, qui est définie comme un processus en trois phases – décision, mise en usage et poursuite de l’usage [Damanpour, 1991] – ne pourrait être un succès (au sens de poursuite durable de l’usage de l’IO) qu’à condition de combiner des pratiques d’ordre technique avec des pratiques d’ordre social. En effet, de nouveaux arrangements qui paraissent optimaux pour un sous-système pourraient ne pas l’être pour l’autre ce qui rend nécessaire des ajustements mutuels. Toutefois, la perspective sociotechnique développée par Emery et Trist (1969) sous-entend que le point d’entrée se situe plus au niveau du système technique (ST) et que l’efficacité du système global dépend de la capacité du système social (SS) à faire face aux exigences du ST. Ainsi, dans le cas de l’IO comme système sociotechnique, des modifications ou innovations dans le ST impliqueraient des changements dans le SS pour optimiser sa performance ou ses chances de succès. La recherche de MacDuffie (1995) réalisée sur 62 entreprises du milieu automobile, montre que c’est le fait d’adopter des pratiques de formation et rémunération conjointement aux pratiques de production flexible qui explique en grande partie les gains de performance (productivité et qualité) du Lean par rapport à la production de masse. Sur la base d’un échantillon de 163 entreprises industrielles issues de différents pays, Cua et al. (2009) analysent l’impact de l’adoption de trois pratiques Lean (JIT, TPM, TQM) sur la performance (Cinq mesures de performance sont retenues dans cette étude : mesures de coût, de qualité, de délais, de flexibilité et une mesure de performance) des entreprises. Leurs résultats les conduisent à conclure que le niveau de performance est optimisé lorsque les pratiques Lean issues du système technique sont adoptées de manière coordonnée avec des pratiques issues du système social. 1.4.2 L’innovation organisationnelle selon les principes «combinaison de ressources» L’approche basée sur les ressources (Resource Based View, RBV), qui trouve son origine dans les travaux de Penrose (1959), soutient aussi cette idée de nécessaire combinaison de ressources ou pratiques. Tout en mettant l’accent sur la nécessité d’identifier les ressources rares, elle insiste également sur l’importance de savoir les combiner. Elle suggère, en effet, que la complémentarité des actifs (ressources et capacités) est nécessaire pour tirer bénéfices de toute stratégie, technologie ou innovation [Christmann, 2000 ; Teece, 1986]. Figure 1 – Modèle de recherche émergent [Sandra Dubouloz, 2014] Des exemples mettent en évidence le rôle déterminant des actifs complémentaires pour le succès des IO. Arrègle (2006) montre que la production flexible à laquelle s’apparente le Lean, nécessite de posséder des actifs complémentaires tels que l’« information du réseau de distribution » sans lequel l’entreprise ne peut adapter son niveau de production à la demande. Si le concept Lean Management a montré ses points forts dans la rationalisation des entreprises à travers l’élimination des pertes et des gaspillages. Toutefois, sa combinaison avec le concept agilité reste une condition sino qua non pour permettre aux entreprises PME de mieux se positionner en augmentant leurs compétitivités et leurs efficacités surtout pour les demandes clients volatiles. Alors c’est quoi l’agilité ? 2. Concept Agile L’agilité est définie comme la capacité d’une entreprise à croître dans un environnement imprévisible qui se caractérise par et un changement perpétuel, une demande d’une qualité supérieure, un coût faible et de produits et services qui répondent parfaitement aux exigences des consommateurs [Breu, Hemingway et al., 2001 ; Yusuf, Sarhadi et al., 1999 ; Badot, 1997] (voir tableau 01). Ainsi, l’agilité organisationnelle apparaît comme l’aptitude d’une entreprise à répondre avec flexibilité, réactivité et différenciation aux différentes fluctuations de son environnement et à proposer des services et des produits de qualité correspondant aux exigences de ses clients. Elle intègre trois notions principales à savoir : la réactivité, la flexibilité et la différenciation [Sharifi, Zhang, 1999 ; Lindberg, 1990 et Kidd 1994]. Primo, la flexibilité permet de mesurer la capacité d’une entreprise à s’ajuster à un niveau de production donné en utilisant la même technologie. Elle correspond alors au nombre d’alternatives futures, postérieures à une décision donnée [Cohendet, Llerena, 1999 ; Reix, 1989]. Secundo, la différenciation renvoie à la production d’une offre perçue comme différente par rapport à une offre d’origine [Porter, 1982]. Tertio, la réactivité renvoie au temps de réaction à une évolution inattendue, autrement c’est la vitesse à laquelle une entreprise peut répondre à l’évolution des demandes de ses clients, y compris celles non anticipées. Ces différents attributs de l’agilité organisationnelle ont été pensés en référence aux grandes entreprises, mais qu’en est-il des PME ? Que proposent les recherches sur l’agilité dans les petites et moyennes entreprises ? 2.1.Une agilité des PME à multiples dimensions Le concept d’agilité englobe trois principales dimensions : la flexibilité, la différenciation et la réactivité. 2.1.1 Flexibilité : Pour atteindre l’agilité des PME, la flexibilité est réalisée majoritairement à travers l’orientation ressources humaines, qui permet aux entreprises PME de bénéficier d’une synergie remarquable et d’une grande facilité dans la mobilisation de leur personnel, il s’agit d’un atout majeur en cas d’absentéisme ou de hausse brutale de l’activité. Toutefois, les salariés doivent bénéficier d’une polyvalence élevée, que les dirigeants développent avec une grande attention compte tenu de ses effets positifs sur la productivité. Ainsi, il est recommandé d’inclure des plans de formation dans un but d’optimiser les tâches de manière continue et de mettre en place un système favorisant l’apprentissage des équipes interentreprises et le transfert des compétences et des savoirs Nicolas (2008). En plus, les entreprises PME doivent développer un esprit d’équipe et des relations amicales voire familiales entre les dirigeants et les salariés ainsi qu’adopter un style paternaliste et s’investir dans la vie personnelle de leurs salariés, notamment en les assistant lors de procédures administratives privées ou en les aidant lors d’événements importants comme les mariages, les décès, etc. Cette gestion a pour but de fidéliser le personnel et de limiter la rotation des effectifs. La confiance mutuelle joue ici un rôle important dans la pacification des rapports au sein de PME [Coutret, 1998]. 2.1.2 Différenciation : La différenciation a trait à deux facteurs d’agilité à savoir une orientation clients et une orientation créativité. Pour l’orientation clients, et dans un but de préserver la pérennité de leurs entreprises, les dirigeants insistent sur l’importance de la qualité, surtout pour des produits ou des services destinés essentiellement vers l’export. Ils déclarent multiplier les procédures de contrôle à différentes étapes de la production et respecter le cahier de charges. Ce cahier, gage de réussite, regroupe l’ensemble des exigences des clients en termes de qualité, de traçabilité, de normes environnementales et de charte sociale. Ainsi, ces offres de services différenciés permettent de contribuer à fidéliser les donneurs d’ordres, dont les choix ne sont pas toujours tributaires du prix mais des relations de confiance entre partenaires : des relations personnelles se créent entre les individus qui préfèrent perpétuer des relations inter-organisationnelles [Delerue, Bérard, 2007]. Concernant l’orientation créativité, on parle des stratégies coopératives et de différenciation mises en œuvre par les entreprises. Les stratégies coopératives appellent à la production en co-traitance avec les donneurs d’ordres. L’objectif est de tirer profit des synergies entre les entreprises ainsi que d’intégrer des processus à forte valeur ajoutée comme le cas de la conception. Ces PME essaient ainsi de dépasser la logique de sous-traitance grâce à l’apprentissage organisationnel à l’instar des PME japonaises [Colovic, 2008]. Quant aux stratégies de différenciation, elles favorisent la création de marques et la fabrication de nouvelles gammes de produits. Ces stratégies entrepreneuriales [Verstraete, Fayolle, 2005] permettent de se démarquer à travers la création des styles propres, différents de ceux des concurrents et justifiant une marge bénéficiaire plus importante. Ces stratégies volontaristes et proactives développent ainsi, les capacités dynamiques des entreprises et stimulent leur agilité dans le temps [Bessant et al., 2001]. 2.1.3 Réactivité La réactivité concerne deux facteurs d’agilité à savoir un engagement délai et des stratégies souples. En effet, le respect des délais de production et de livraison est un facteur clé de succès dans le métier nécessitant un délai très réduit. Ainsi, les entreprises PME doivent se mobiliser pour être en mesure de réagir rapidement aux changements de l'information sur le marché [Goldman, Nagel et Preiss, 1995]. Tableau 1 – Les attributs de l’organisation agile [Yusuf et al., 1999] Cela nécessite la réduction des délais de livraison en termes de flux d'informations et de matériel et la possibilité, à court terme, de passer à une grande variété de produits [Kidd, 1994]. Par conséquent, la capacité de reconfigurer rapidement le processus de production est essentielle. Sous l’angle stratégique, les entreprises poursuivent des stratégies de report qui permettent une adaptation permanente aux changements de l’environnement, L'objectif de report est d'accroître l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement en déplaçant la différenciation des produits au plus près de l'utilisateur final. Le report du point de découplage réduit considérablement aussi bien le risque d'être en rupture de stock que le temps inutile de stockage. Lorsque les entreprises focalisent leur intention sur l'utilisateur final, beaucoup de paramètres sont pris en considération. Ces paramètres peuvent être résumés en quatre éléments essentiels qui présentent pour l'utilisateur final la valeur totale d'un produit à savoir : le service, la Qualité, le Coût et le Délai de livraison [Johansson, .al, 1993]. Si la coopération offre aux entreprises de nouvelles opportunités, elle fait également augmenter la pression sur ces entreprises pour qu’elles soient plus compétitives dans ce contexte de globalisation. Pour ce faire, les entreprises modélisent leurs activités industrielles par des processus (procédés) métier (business processes) et coopèrent ensuite électroniquement via un nouveau concept appelé entreprises virtuelles. 3. Entreprise virtuelle D’après la définition de Favier et Coat (1997), « l’entreprise virtuelle est un concept mais pas un lieu. C’est une activité, mais pas un bâtiment. Les participants sont des adhérents, l’organisation est en quelque sorte mutualisée (…) la réalité physique et globale de l’entreprise disparaît au profit de coopérations entre personnes pour réaliser un produit, ou proposer un service, sur la base d’objectifs communs. Le cœur de ce type d’entreprise repose sur les équipes virtuelles ». L’entreprise virtuelle désigne un regroupement, souvent temporaire, de plusieurs intervenants fonctionnant sur une même plate-forme informationnelle, et ce, pour la durée du projet ou de la réalisation du produit [Lefebvre et al., 1998]. Ces intervenants ne font généralement pas partie de la même entreprise et ne se retrouvent pas nécessairement sur le même lieu. Ce type d’entreprise cherche à exploiter des opportunités pour accéder à de nouveaux marchés tout en partageant les risques et les coûts. Leur réussite peut être attribuée à l’apport incontestable des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Aujourd’hui, on parle de plus en plus d’organisation virtuelle car elle « apparait comme une réponse aux besoins de flexibilité et de prompte réactivité qu’éprouvent les entreprises pour rester compétitives ». [Becheikh N., 2005] En effet, « l’entreprise virtuelle est une solution très prometteuse pour le développement générale des organisations et de l’économie » (Ettighoffer D. et Benden V., 2000). Le concept de l’entreprise virtuelle, dans le sens d’alliances stratégiques, n’est pas nouveau. Comme l’explique Mailiat (1990) : « Des structures basées sur des alliances stratégiques ou opportunistes existent depuis longtemps dans des secteurs tels que l’horlogerie et la construction ». En effet, c’est grâce à l’intégration des technologies de l’information et de la communication que les entreprises indépendantes peuvent former de véritables entreprises virtuelles exploitant les meilleures compétences du monde. 3.1 Types d’entreprises virtuelles Selon Bandeira et al. (2010), trois périodes stratégiques dans l’histoire des entreprises peuvent être distinguées : « faire seule » (par internalisation des ressources ou intégration verticale de l’activité), puis « faire faire » (sous-traitance et externalisation), et aujourd’hui « faire ensemble » (par coopération interentreprises). Nous constatons ainsi l’importance croissante de nouveaux modèles de création de valeur, basés sur le principe général de coactivité (co-conception, co-élaboration et co-production), au travers duquel des firmes décident de mutualiser des ressources – financières, matérielles, humaines… – et de coordonner des actions [Hauch, 1995] pour mener une activité qu’elles n’auraient pu accomplir avec la même performance de façon isolée [Barney, 1991 ; Pichault 2002], ou pour faire face et résister à une situation de déclin [Cummings et al., 1983]. Il existe trois types d’entreprises virtuelles : l’entreprise virtuelle à court terme, le consortium et l’entreprise étendue. Le point de départ est une entreprise virtuelle à court terme dans un marché opportuniste. Avec la stabilisation du partenariat, cette entreprise virtuelle à court terme migre vers une entreprise virtuelle de type consortium. Une entreprise virtuelle à court terme ou de type consortium peut avoir une durée de vie plus longue si ses membres regroupent ensemble leurs qualités pour répondre à une opportunité du marché qui grandit (voir figure 02). Dans ce cas l’entreprise virtuelle passe à la forme de l’entreprise virtuelle de type étendu en stabilisant sa structure. Dans ce modèle, couramment appelé « entreprise étendue », les entreprises recentrent leurs activités internes sur des domaines d’excellence réellement stratégiques, et s’associent de façon temporaire ou permanente avec des partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, co- traitants, sous-traitants) sur les autres éléments de la chaîne de valeur [Collins et Doorley, 1992], pour mutualiser des moyens, accéder à de nouvelles ressources ou encore innover. Pour prendre en compte le caractère « étendu » des nouveaux espaces d’activité sur lesquels elles se déploient. Nous proposons, pour mener cette analyse, de nous appuyer sur des travaux récents qui invitent à envisager des « nouvelles dimensions » de la gestion des compétences [Retour et al., 2009]. Une compétence est généralement définie comme une combinaison de ressources en situation : précisément, les recherches récentes montrent que cette combinaison de ressources doit se penser et se pratiquer à plusieurs niveaux. Figure 2. Le modèle des compétences mutualisées [Christian Defélix et Thierry Picq, 2013] Certes, le niveau le plus connu est celui des compétences individuelles. Un opérateur combine par exemple en contexte de travail les acquis de sa formation et les ressources de son expérience pour produire sur sa machine dans l’atelier. Mais d’autres niveaux sont à prendre en compte : –– d’abord, le niveau collectif : une équipe de soignants en service d’urgence est porteuse d’une compétence collective, par la combinaison des ressources de ses membres en situation très contrainte [Collins et Grasser, 2009]. La notion de compétence collective, encore en émergence et en questionnement, s’intéresse ainsi à la compréhension des « effets d’équipes » [Michaud, 2008], mais aussi à des situations d’échanges de pratiques au sein de communautés professionnelles [Wenger, 1998], de travail en mode transversal ou encore de phénomènes d’apprentissages collectifs lors de situation de changement [Michaud, 2008] ; –– ensuite, le niveau organisationnel : la notion de compétence organisationnelle vient de la littérature stratégique, notamment du champ de la théorie des ressources [Wernerfelt, 1984]. Le savoir organisationnel, contenu et diffusé au travers de routines, systèmes et normes est une ressource essentielle qui dépasse les individus et les équipes pour garantir un fonctionnement institutionnel performant dans la durée. Certaines compétences et capacités de l’organisation, quand elles sont combinées sur un ou plusieurs marchés, lui confèrent alors un avantage concurrentiel distinctif [Javidan, 1998]. Elles deviennent alors stratégiques, au sens où elles sont rares, ont de la valeur, sont non substituables et sont difficilement imitables [Barney, 1991] ; –– enfin, le niveau inter-organisationnel : en ouvrant leur frontière et en mutualisant leurs ressources, des organisations différentes et complémentaires peuvent construire, ensemble, des compétences qui naissent précisément de la combinaison de leurs ressources. Ce nouvel ensemble peut rassembler des acteurs qui ne sont pas physiquement proches et qui collaborent à distance. Quand les différentes compétences sont géographiquement proches, elles peuvent permettre à un territoire d’afficher une spécialisation compétitive [Retour et al., 2009]. Les compétences inter-organisationnelles deviennent alors territoriales. Par exemple, un pôle d’innovation vise à bâtir une compétence territoriale en combinant sur un espace géographique donné les ressources des entreprises et des laboratoires [Defélix et Mazzilli, 2009]. 3.2 Entreprise virtuelle : potentiels Ces potentiels peuvent êtres résumés par les points suivants. – Cette nouvelle forme de partenariat offre aux entreprises une capacité d’adaptation remarquable, comme l’explique J. A. Bartoli (1996) : « Si, pour une activité donnée, un nouveau prestataire s’avère plus efficace ou mieux adapté en raison d’une évolution subite de la situation (modification du marché, innovation technologique), il suffit de faire appel aux services de ce nouveau partenaire, en remplacement du précédent. Ceci donne plus de souplesse, en supportant les coûts de restructuration et sans toujours posséder les compétences nécessaires. ». Cet avantage procure donc à l’entreprise une optimisation en termes de temps, de coûts et de qualité des processus internes de l’entreprise. – Contrairement aux entreprises traditionnelles qui se contentent d’inclure l’environnement dans leur système de pilotage comme simple variable supplémentaire, l’organisation virtuelle le considère comme partie intégrante. Davidow et Malone (1996), expliquent que « l’organisation virtuelle, en remettant en question la notion de frontières, se « répand » dans son environnement, arrive à capter l’attention de ses acteurs et parvient même à les impliquer dans son activité. Ainsi, les frontières internes d’une activité économique deviennent, elles aussi, mouvantes et floues. – Si, par l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication, la contrainte d’espace est surmontée plus facilement, l’organisation virtuelle pourra, a priori, mieux qu’une entreprise traditionnelle, s’adresser à de nouveaux marchés. Parrish (1997) note ainsi que dans une organisation virtuelle, « vous pouvez recourir à du personnel n’importe où dans le monde. Et, au moins, vous obtenez un pool de talents du fait que vous n’êtes plus limité à de la prospection dans une zone géographique spécifique. » – La création des réseaux de communication entre des acteurs, experts de différents domaines, peut favoriser le développement de l’apprentissage organisationnel. Erceau (1997) considère que « (...) les organisations humaines se développent comme des réseaux enchevêtrés multi-compétences, multi-connaissances, multi-métiers, multicultures. La mise en réseau de ceux qui les animent en fait des systèmes d’intelligence collective. ». L’entreprise virtuelle peut être vue comme une forme d’organisation favorable à la mise en commun des compétences et des expertises. Cependant, de nombreux freins organisationnels (problèmes de confiance entre les acteurs) peuvent survenir. 3.3 Entreprise virtuelle : limites Souvent, l’organisation des entreprises virtuelles implique des relations de confiance et une compréhension mutuelle de la manière de traiter les affaires. En effet, la réussite du projet nécessite souvent de partager sans restriction des informations confidentielles. Ces échanges informationnels s’effectuent sur la base d’une confiance mutuelle. De ce fait, la confiance se présente comme une variable clé de la réussite de l’entreprise virtuelle. Pour Handy C., (1995) la confiance entre les acteurs est une condition nécessaire pour le bon fonctionnement de l’organisation virtuelle. « S’il est vrai, en partie, que le manque de confiance a pour conséquence de rendre le personnel indigne de confiance, ce cercle vicieux est assurément de mauvaise augure pour l’avenir de la virtualité au sein des organisations. » La confiance et la protection du savoir-faire, constituent des obstacles majeurs à surmonter pour assurer le développement de toute forme d’entreprise virtuelle. 3.4 L’apport de l’intelligence économique dans le cadre d’une entreprise virtuelle S’associer avec des partenaires peut mettre l’entreprise dans des situations où elle se sent menacée si des informations d’ordre stratégique ou de haute valeur ajoutée sont divulguées. L’intégration de la démarche de l’intelligence économique peut être une solution, afin de faire face à toute fuite éventuelle d’information. Cette démarche peut s’avérer également intéressante au moment du choix des partenaires et lors de l’engagement dans une entreprise virtuelle. Avant de présenter l’apport de l’intelligence économique, nous avons choisi deux définitions qui permettent de montrer le rôle de l’IE à gérer les relations interpersonnelles et à canaliser les flux d’informations. Selon le rapport du Commissariat général au Plan, dirigé par Henri Martre, l’intelligence économique « c’est l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délai et de coût ». Thiery et David (2002) considèrent également que « ce concept d’intelligence économique s’affirme, où il s’agit d’étudier les processus impliqués dans la production des indicateurs interprétables pour la prise de décision en se basant sur des informations internes et externes à l’organisation en question ». De ces définitions de l’IE, nous pouvons identifier plusieurs points susceptibles d’aider l’entreprise qui cherche à construire ou à intégrer un groupe virtuel. D’abord les activités de veille vont permettre d’identifier les acteurs les plus performants par rapport à une activité particulière et de collecter les informations nécessaires sur chaque acteur. La connaissance des acteurs susceptibles de collaborer avec l’entreprise va permettre d’aider l’entreprise dans son choix d’intégrer le groupe. Ensuite, un autre apport est également possible au niveau de la protection des informations et du développement d’une culture informationnelle. L’entreprise qui cherche à protéger certaines informations stratégiques doit développer une culture informationnelle qui prend en compte la dimension de confidentialité. Afin d’assurer la protection des informations critiques, l’intelligence économique peut se baser sur l’apport de la technologie de l’information et de la communication en exploitant plusieurs techniques qui permettent d’atteindre cet objectif. Ces outils et ces techniques permettent l’interopérabilité des informations ainsi que la protection du savoir-faire. Conclusion Lean Management est considéré comme une innovation organisationnelle à deux dimensions : technique et sociale. Les pratiques techniques permettent aux entreprises PME d’éliminer les pertes et les gaspillages tout en augmentant la qualité. Les pratiques sociales composées essentiellement de pratiques de mobilisation, selon les deux approches à savoir les principes « d’optimisation jointe » de la théorie des systèmes sociotechniques qui suggère que les systèmes technique et social sont interdépendants et la seconde qui favorise la « combinaison des ressources » de l’approche basée sur les ressources qui exige que la complémentarité des actifs (ressources et capacités) est nécessaire pour tirer bénéfices de toute stratégie. Par ailleurs, l’agilité organisationnelle apparaît comme l’aptitude d’une entreprise, notamment celle des PME, à répondre avec flexibilité, réactivité et différenciation aux différentes fluctuations de son environnement et à proposer des services et des produits de qualité correspondant aux exigences de ses clients. L’entreprise virtuelle montre plusieurs avantages particulièrement appréciables. Il s’agit surtout d’une structure fondamentalement modulaire, et donc extrêmement flexible, qui peut faire face à la complexité économique et environnementale. Nous considérons que l’entreprise virtuelle peut être vue comme une issue pour les PME. L’apport de l’intelligence économique se manifeste à deux niveaux, d’abord au niveau du choix des partenaires fiables et ensuite au niveau de la protection du savoir-faire de l’entreprise. La protection du savoir-faire peut être assurée en se basant sur l’apport des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Nous considérons donc l’intelligence économique comme un moyen qui peut aider l’entreprise virtuelle à surmonter certaines limites évoquées dans ce papier. Cette proposition nécessite encore de l’approfondissement. Bibliographie Abernathy W.J., Utterback J.M.“Patterns of industrial innovation”,Technology Review, 1978. Aiken M., Hage J. “The Organic Organization and Innovation”, Sociology, 1971. 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