le dossier

Gestion de production Stratégies d’alliances
Annissa CHEKROUN- Patrick BERTHON- Fabien MATHIEU
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Les stratégies d’alliances : intérêts et limites
SOMMAIRE
INTRODUCTION
I/ PARTENARIATS ENTRE FIRMES NON CONCURRENTES
A/ LES JOINT-VENTURES DE MULTINATIONALES
B/ PARTENAIRES VERTICAUX
C/ LES ACCORDS INTERSECTORIELS
II/ PARTENARIATS ENTRE FIRMES CONCURRENTES : LES
ALLIANCES STRATEGIQUES
1. Définition
2. Difficultés posées par l’alliance stratégique
3. Avantages et caractéristiques
III / LA TYPOLOGIE DES ALLIANCES STRATEGIQUES
A. ALLIANCES DE CO-INTEGRATION
B. LES ALLIANCES DE PSEUDO-CONCENTRATION
C. ALLIANCES COMPLEMENTAIRES
CONCLUSION

Gestion de production Stratégies d’alliances
Annissa CHEKROUN- Patrick BERTHON- Fabien MATHIEU
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Les stratégies d’alliances : intérêts et limites
INTRODUCTION
L’économie industrielle a connu de profonds bouleversements ces vingt dernières années avec
successivement la remise en cause du fordisme et du toyotisme. De plus, le décloisonnement
des marchés a jeté les entreprises dans une arène ou elles s’affrontent sans merci : la
concurrence exacerbée au sein de ceux-ci et la loi dictée par la demande font que les
entreprises sont à la recherche de nouveaux moyens d’accroître productivité et qualité tout en
réduisant les coûts.
Selon le vieil adage qui veut que l’union fasse la force, certaines entreprises ont choisi de
s’allier pour faire face à cette nouvelle donne industrielle. Suivant les différents objectifs fixés
par l’entreprise il conviendra d’opter pour un type d’alliance précis : le plus délicat sera alors
de choisir l’alliance stratégique la mieux adaptée aux ambitions de l’entreprise.
Les facteurs de changement externes
On entend de plus en plus fréquemment dire que toute entreprise est confrontée à un marché
mondial et mettrait en jeu sa survie à raisonner seulement au niveau local. Ce phénomène est
souvent nommé « Globalisation » de l’économie. Elle revêt un caractère général et se produit
dans toutes les activités. Les progrès effectués dans les technologies d’information et de
communication permettent à toutes les entreprises de faire travailler ensemble des équipes
disséminées sur le globe.
Une telle opportunité, saisie par certains, devient une menace pour ceux qui ne savent pas
s’adapter suffisamment vite aux évolutions actuelles.
On remarque néanmoins qu’il ne s’agit plus pour les entreprises de coordonner la même
activité dans le monde mais de combiner leur savoir-faire pour développer et commercialiser
des produits adaptés à chaque zone cible.
Par ailleurs, implanter des filiales autonomes est très coûteux et peu intéressant sachant qu’il
est aléatoire qu’une entreprise étrangère soit plus performante qu’une locale qui connaît déjà
le marché. La difficulté va être de définir ce qui peut rester en commun avec les produits
d’origine de manière à réaliser des économies d’échelles.
Les alliances permettent donc de répondre à l’uniformisation d’un marché au niveau mondial
ou encore à multiplier et à différencier les offres pour les adapter à la variété des demandes
locales.
Les facteurs de changements internes
Le coût et la complexité des technologies s’accroissent très vite. Dans les secteurs où la
technologie est une source importante d’avantage concurrentiel, les entreprises, même leaders
ne peuvent plus toujours assumer seules l’intégralité des coûts ni développer les compétences
qui leur permettraient d’adopter une stratégie parfaitement autonome ; l’importance des
ressources nécessaire incite les firmes à s’allier.
La coopération permet en répartissant les travaux de recherche et de développement entre
partenaires de multiplier les pistes à explorer, de partager les coûts et de combiner les
compétences.
Il a de plus été démontrer par Ongler en 1991 que plus les dépenses de recherche et
développement sont importantes par rapport au chiffre d’affaire, plus la durée de vie

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commerciale du produit est faible. Cela constitue un paradoxe de l’évolution technologique,
car chacun a tendance à vouloir disposer de la dernière nouveauté sortie.
Il devient alors plus difficile de récupérer l’investissement initial, d’autant plus qu’il est
toujours plus élevé. Les alliances constituent une réponse possible à ce phénomène, en
permettant d’élargir des marchés et de répandre le produit auprès d’une clientèle potentielle
bien plus vaste.
L’évolution technologique et la globalisation se combinent et voient leurs effets s’additionner
pour favoriser la multiplication des alliances.
I/ PARTENARIATS ENTRE FIRMES NON CONCURRENTES
A/ LES JOINT-VENTURES DE MULTINATIONALES
1. Définition
L'objectif d'une joint-venture de multinationalisation est de faciliter la pénétration
commerciale d’une entreprise dans une nouvelle zone géographique grâce à l'aide d'un
partenaire local. Cette entreprise souhaite pénétrer un marché sur lequel elle n’était pas
présente alors que son partenaire dispose d’un accès privilégié à ce marché. Pour l’entreprise
étrangère c’est le moyen de conquérir un nouveau marché et pour le partenaire local c’est un
moyen de distribuer un nouveau produit et de bénéficier d’un transfert de technologie. Ce
partenaire n'est présent ni dans le secteur, ni dans la filière où opèrent la multinationale, et il
n’a ni les compétences techniques ni les ressources nécessaires pour développer son propre
produit. Il s'agit là d'une caractéristique distinguant les joint-ventures de multinationalisation
et les autres formes d'alliance, en particulier des alliances stratégiques entre concurrents.
2. Intérêts et limites
C'est souvent le seul moyen de pénétrer un marché car les législations de nombreux pays
n’autorisent l’importation de produits étrangers que si elle est effectuée dans le cadre d’une
alliance avec une entreprise locale.
Du point de vue des pouvoirs publics de pays en voie de développement, ces joint-ventures
permettent en effet d'atteindre 3 types d'objectifs :
 Impliquer directement la multinationale étrangère dans la gestion de l'affaire, la joint-
venture étant une filiale de l'entreprise étrangère
 Réduire la marge de manœuvre de la multinationale afin d’éviter les comportements
opportunistes de sa part.
 Améliorer l'intégration du pays à l'économie internationale.
Cela permet à l'entreprise transnationale d'atteindre 2 objectifs essentiels :
- Arriver dans le pays visé avec une meilleure position concurrentielle que ne leur procurerait
la création d’une filiale à 100% et tirer profit des compétences de son partenaire dans tous les
domaines constituant les spécificités du marché local.
Le choix par exemple de la ville de Moscou comme partenaire de la joint-venture Mac-
Donald's en Russie s'explique par le fait que cet institution contrôlait un actif stratégique :
l'immobilier indispensable à l'implantation du restaurant et de l'unité de production.

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- Utiliser le réseau national et politique du partenaire : la joint-venture permet une meilleure
acceptabilité du projet par les autorités locales. Le capital relationnel du partenaire peut
augmenter les chances de succès de l’opération et améliorer considérablement la sécurité de
l'investissement.
3. Les critères de succès
L’objectif de la multinationale est de développer son activité dans le pays visé, celui du
partenaire local est de rentabiliser son investissement. Ces buts convergent et se résument à la
performance globale de la joint-venture en tant qu’entreprise.
La joint-venture est pour le partenaire local une source de revenus majeure, voire son seul
investissement industriel, alors qu'elle n'est qu'un élément particulier d'un dispositif beaucoup
plus vaste pour la multinationale. Il est donc nécessaire de mettre en place une organisation et
un management qui permettent d'éviter les blocages dans le processus de décision, tout en
respectant les enjeux et les points de vue des actionnaires.
Un facteur fondamental à prendre en compte est la répartition des rôles et des pouvoirs dans la
structure de management opérationnel de la joint-venture
Le succès de toute entreprise repose très largement sur les qualités de son dirigeant.
B/ PARTENAIRES VERTICAUX
1. Licence
Une entreprise concède l'usage d'une innovation protégée soit par un brevet, soit par une
marque déposée, pendant un laps de temps prédéterminé, cela en contre partie de redevance
versée par le concédé
2. Sous-traitance
Le donneur d'ordre définit par contrat les conditions techniques, financières et juridiques
d'une activité de sous-traitance industrielle. Il s'agit généralement d'une activité de fabrication
de produit.
3. Le plus moderne : ingénierie simultanée
Approche qui permet une conception intégrée et simultanée des produits et des processus de
production. Elle est destinée à permettre au développeur de prendre en compte dès l’origine
toutes les phases du cycle de vie du produit depuis sa conception jusqu’à son retrait.
Un élément essentiel est de garder en mémoire les éléments, les résultats issus du projet car on
souhaite qu’il y ait une continuité et que les responsables qui partent laissent trace de ce qu’ils
ont fait : assurer la mémoire organisationnelle de l’entreprise.
4. Les objectifs poursuivis
Réduction des coûts de production, amélioration des délais, gains de qualité, production sans
stock en profitant de la compétence des fournisseurs.
Ce type d'alliance entraîne toutefois des conséquences paradoxales à long terme. Bien que les
réussites en terme de partenariat soient incontestables (amélioration de la rentabilité

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économique, développement de la qualité…), les conséquences sur le plan économique à long
terme ne sont pas forcément positives pour toutes les entreprises participantes.
En effet, la dépendance du client ou du fournisseur, les risques et les incertitudes changent de
nature mais ne disparaissent pas.
En premier lieu, la coopération verticale transforme le rôle que jouent les fournisseurs dans le
processus de production. Pour s'adapter à cette évolution, les fournisseurs doivent être
capables d'élargir l'éventail de leurs compétences techniques et de leurs capacités
industrielles. En particulier, des compétences de conception et de développement deviennent
indispensables.
De plus, le fournisseur est lui même de plus en plus amené à travailler avec des fournisseurs
ou des sous-traitants classiques. Si ces évolutions favorisent les fournisseurs capables de s'y
adapter le plus rapidement, elles ont sur les autres des effets négatifs. Certains vont se trouver
reléqué en position de sous-traitants de rang supérieur, sans aucun contact avec le maître
d'œuvre, tandis que les plus vulnérables vont purement et simplement disparaître.
En second lieu, l'évolution du rôle et de la place des fournisseurs peut se modifier à son tour
ou encore inverser la relation de dépendance traditionnelle.
Le client abandonne à son fournisseur les compétences et moyens nécessaires à la réalisation
de certaines fonctions, en risquant la perte de son propre savoir-faire. A long terme, on peut
aboutir à un inversement de situation complet. C'est ainsi le cas du partenariat IBM :
Microsoft, au terme duquel IBM était dominant au départ. Ce partenariat a essentiellement
profité à Microsoft en lui permettant d'imposer son standard dans le monde entier.
Cette situation de dépendance est particulièrement forte lorsque le client ne maîtrise pas les
compétences de son fournisseur partenaire.
C/ LES ACCORDS INTERSECTORIELS
1. Définition
Les alliances intersectorielles lient entre elles des entreprises aux activités complètement
différentes. Ces entreprises n'interviennent ni dans le même secteur, ni dans la même filière;
elles ne sont donc ni concurrentes, ni client ou fournisseur l'une de l'autre. De plus, ces
alliances n'ont pas pour objectif principal de faciliter l'internationalisation de l'un de leurs
partenaires. Par conséquent, les accords intersectoriels relèvent d'une logique clairement
distincte de celle des joint-ventures de multinationalisation, de celle des partenaires verticaux,
ainsi que de celle des alliances stratégiques entre concurrents.
2. Les intérêts de ces alliances
Les entreprises combinent leurs compétences pour créer une activité nouvelle. L'alliance entre
SNCF et American Airlines en étant un bon exemple : la mise sur le marché d'un nouveau
système de réservation ferroviaire bâti sur le modèle des systèmes globaux de réservation
aérienne exige en effet la combinaison des savoirs faire détenus respectivement par chacun
des partenaires.