L`Auto qui n`existait pas

Management des projets et
transformation de l’entreprise
Christophe Midler
Synthèse de Laurent Verdon
DESS Contrôle de Gestion année 1998-1999

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Sommaire
SOMMAIRE 1
INTRODUCTION 2
PARTIE 1 – LE DEVELOPPEMENT DE LA TWINGO 3
I – L’IDENTIFICATION DES BESOINS 3
II – LA FORTE PERSONNALITE DE LA TWINGO 3
A. LES CONTRAINTES 3
B. LES SOLUTIONS RETENUES 3
III – L’INFLUENCE DES L’ENVIRONNEMENT SUR LE DEROULEMENT DU PROJET 4
A. LES DIFFICULTES ECONOMIQUES ET SOCIALES DE RENAULT 4
B. A LA RECHERCHE DE LA RENTABILITE 5
PARTIE 2 – L’ENTREPRISE CREATIVE 6
I – LE PROCESSUS D’INNOVATION 6
II – COMMENT OBTENIR LE MEILLEUR DES INDIVIDUS 6
A. L’ACTEUR-PROJET 6
B. LES MOYENS DE LA MOBILISATION 6
C. EXPLOITER LES FORCES EN PRESENCE 7
III – LE TEMPS, UN ELEMENT STRATEGIQUE 8
A. L’IMPORTANCE DU FACTEUR TEMPS 8
B. COMMENT MESURER LA DUREE D’UN PROJET ? 8
PARTIE 3 – LES CHANGEMENTS INTERNES ET EXTERNES PROVOQUES PAR LES
MODIFICATIONS ORGANISATIONNELLES 9
I – CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS 9
A. LA DIFFICILE INTEGRATION DE LA LOGIQUE PROJET AVEC LES METIERS 9
B. LA REORGANISATION DU TRAVAIL 9
C. LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES 10
II – L’EVOLUTION DES RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS 10
A. UNE EVOLUTION PROGRESSIVE 10
B. LES NOUVELLES CARACTERISTIQUES DU FOURNISSEUR 10
III – L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL 11
A. L’EVOLUTION CHEZ RENAULT 11
B. VERS L’ORGANISATION CREATRICE 11
CONCLUSION 12

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Introduction
L’ouvrage de Christophe Midler, L’Auto qui n’existait pas, rapporte ses conclusions
sur l’étude du projet X06 qui a donné naissance à la Renault Twingo. C’est à l’occasion d’une
refonte du processus de développement qu’il a pu ainsi interviewer les différents acteurs, as-
sister aux différentes réunions et voir l’impact de la gestion de projet sur l’organisation. Il
n’apporte pas de recettes pour réussir cette transformation mais met en évidence différents
points qui sont transposables à d’autres secteurs que celui de la construction automobile.
Dans une première partie, nous allons voir comment est née la Twingo puis dans une
deuxième partie nous essaierons de montrer comment une organisation peut être créative. Une
troisième partie abordera les transformations induites par cette nouvelle approche.

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Partie 1 – Le développement de la Twingo
I – L’identification des besoins
Depuis 1973, Renault cherche à développer une seconde petite voiture qui viendra
épauler la R5 et remplacer la R4. C’est ainsi qu’avant le projet X06, le nom de code de la
Twingo, l’entreprise a fait pas moins de 5 tentatives. A chaque fois ce fut un échec. De
l’expérience a cependant été acquise et a permis de mieux appréhender le problème.
Pour Renault, ce projet est secondaire. Avec la R5 puis la Super-Cinq à partir de
1984, la Régie est leader sur le marché des petites voitures. Cependant dans la première moi-
tié des années 80, la concurrence s’est accrue et notamment en terme de prix. Ainsi les Fiat
Panda, Opel Corsa et autres Volkswagen Polo séduisent de plus en plus de clients. Pour Re-
nault il est impossible de lutter. Une tentative est faite avec la Super-Cinq Five pour atteindre
cette catégorie de prix, mais il s’agit en fait d’une voiture « au rabais » et en terme de coûts
elle reste chère à produire. En 1986 commence le développement de la Clio qui succédera à la
Super-Cinq. Comme c’est la tendance à chaque nouveau modèle, ce dernier sera plus abouti,
mieux fini que ses prédécesseurs. Il est ainsi impossible de sortir une Clio minimaliste qui
viendrait détruire l’image de « grande » petite voiture que l’entreprise tentera d’imposer à
partir de son lancement prévu pour 1989.
C’est dans ce contexte que le projet W60 est poussé par la direction.
II – La forte personnalité de la Twingo
A. Les contraintes
Des expériences passées, plusieurs leçons sont à retenir :
 Il faut tout d’abord partir de la contrainte économique pour définir le programme
afin de respecter l’objectif de rentabilité.
 Il faut veiller à ne pas faire une sous-voiture.
 Le véhicule doit avoir un style fort et doit ainsi se différencier de la Clio pour
éviter de lui prendre des ventes.
 Pour assurer, compte tenu de toutes ces contraintes, économie et qualité un véhi-
cule simple, non-diversifié semble être la solution.
Une autre exigence viendra de la Direction produit qui, forte de la stratégie résumée
par « Renault, des voitures à vivre », demandera un aménagement intérieur pratique et inno-
vant.
B. Les solutions retenues
1) L’aspect innovation
La Twingo est le premier monospace de taille aussi réduite. Le surcoût de ce type de
carrosserie est d’environ 5% mais a permis au véhicule de ne pas passer inaperçu. Des études
ayant montré que l’aspect pratique n’en souffrait pas si la voiture était conçue dès le départ
pour être une trois portes, c’est cette solution qui a été retenue.
C’est aussi dans un souci de différenciation qu’a été conçu l’intérieur du véhicule
avec une banquette arrière coulissante, un compte-tours central électronique… Le surcoût est
de 100 F par véhicule pour le compte-tours ce qui peut paraître négligeable pour un véhicule
vendu 60 000 F, mais pour l’entreprise qui a prévu d’en produire 1 000 unités par jour cela

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l’est moins. De même le développement de la banquette arrière n’a pas été sans poser de pro-
blèmes. S’agissant d’une innovation, les coûts de mise au point ont été importants. Mais tout
cela concourt à un même objectif : permettre à la Twingo de se différencier des autres voi-
tures.
2) La non-diversité
Faire un modèle unique a des avantages économiques et techniques indéniables. Pre-
nons l’exemple du moteur. Sur un véhicule classique l’espace est prévue pour loger le plus
gros bloc moteur, ce qui fait qu’il reste de l’espace vide avec des plus petits gabarits. Dans le
cas d’une carrosserie monocorps, il convient d’éviter un trop long « museau » pour des rai-
sons de style. Pour placer le moteur la voiture est plus haute mais il faut une mécanique très
compacte. En ne retenant qu’un seul modèle on peut optimiser la place mais également les
performances.
La non-diversité a également un autre avantage, celui de clarifier la relation avec le
client. La tendance était à l’époque, même si cela est encore vrai aujourd’hui sur certains mo-
dèles, de proposer une multitude d’options, l’objectif étant de permettre au client de personna-
liser sa voiture. En fait ce dernier le percevait de façon négative ayant l’impression de « se
faire avoir ». Il convient toutefois de noter que le choix du niveau d’équipement ne s’est pas
fait sans problème. Il fallait en effet éviter de sortir une voiture trop peu équipée qui en pâti-
rait commercialement mais le produit devait rester rentable pour l’entreprise. On peut noter
ici, lorsqu’on regarde le chemin parcouru par la Twingo entre 1993 et 1998, que cette position
semble avoir évoluée. Initialement très peu d’options étaient prévues : la climatisation (une
première pour une voiture de cette catégorie ce qui affirmait son identité), un toit ouvrant et le
pack électrique (vitre et fermeture centralisée). Aujourd’hui, s’il n’existe toujours qu’un seul
moteur disponible, la Twingo a agrandi son nombre d’options (airbag, boîte de vitesse easy,
apparition d’une version Initiale avec le cuir de série…) et fait ainsi comme ses concurrentes.
III – L’influence des l’environnement sur le déroulement du
projet
A. Les difficultés économiques et sociales de Renault
1) Des pertes historiques
En 1986, Renault vient d’accumuler sur les deux derniers exercices près de dix mil-
liards de francs de pertes. Il convient donc de ne financer que des projets rentables. Pour bien
marquer les esprits, le nouveau PDG, M. Besse, arrivé en janvier 1985 à la tête de Renault,
décide de stopper le projet X45 de petite voiture.
2) Des mouvements sociaux
Cette décision aura par ailleurs des répercussions sur la décision de reprise du déve-
loppement d’un tel véhicule. En effet, au même moment Renault connaît de graves troubles
sociaux avec notamment le projet de fermeture de l’usine de Billancourt. Pour les syndicats,
les déboires du projet X45 sont la preuve de l’inaptitude de la direction à envisager un avenir
pour Renault. Ainsi la CGT développera la Neutral, petit véhicule économique. La W60,
avant-projet de la X06, sera mise de côté en novembre 1986, pour n’être reprise qu’en 1988
pour servir de base à la X06. Pour l’anecdote, le numéro de projet de la Twingo n’a pas été
choisi au hasard. En effet, pour le Salon de l’automobile de 1990, Renault a développé un
concept car – la Mégane –, véhicule haut de gamme dont le nom de code fut W06. En choisis-
sant le numéro X06 pour la Twingo, la direction brouillait les cartes et faisait croire à un dé-
veloppement d’un véhicule inspiré de la Mégane et évitait de réveiller la susceptibilité des
syndicats.