Gestion des ressources humaines
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http://www.techniques-ingenieur.fr/dossier/gestion_des_ressources_humaines/AG1430 Le 07/11/2006 Gestion des ressources humaines par Louis GARCIA Maîtrise de droit Ancien responsable de la communication et des relations sociales de la Société mécanique automobile de l'Est Conseil en droit social de la DRH d'Automobiles Citroën L ’évolution permanente des schémas de production et d’organisation industrielle ou de services, l’émergence de nouvelles technologies de l’information et du commerce tout comme la plus grande mobilité internationale des hommes entraînent une réflexion nouvelle sur la place des gestions des ressources humaines (GRH) dans l’entreprise. Au départ, lorsque l’entreprise devait résoudre le seul problème de la production et de l’apport de main-d’œuvre, la fonction de gestion de ressources humaines était centrée sur le recrutement, l’administration du personnel et la paie. La fonction a ensuite évolué avec l’extraordinaire développement de la législation sociale. Le code du travail a doublé de volume en vingt ans ; les accords nationaux interprofessionnels, de branche ou d’entreprise, et, maintenant, des directives européennes enrichissent le panorama juridique. Cette culture a largement pénétré des fonctions telles que la paie ou la gestion. L’ensemble des membres de l’encadrement exerce effectivement une fonction de gestion des ressources humaines dès que l’animation des équipes de travail est admise comme source d’amélioration de la performance. Cette décentralisation des pouvoirs hiérarchiques a amené l’encadrement et la maîtrise à se former aux domaines de la réglementation sur la durée du travail, la rémunération et les représentants du personnel, ainsi qu’aux techniques de gestion de personnel. Au fil du temps, cette fonction est devenue une responsabilité partagée . La gestion des ressources humaines se place alors comme une fonction support , apportant méthodologie et conseils aux fonctions opérationnelles, aidée en cela par l’informatique, qui a contribué à la disparition d’opérations peu qualifiantes, à l’accélération des calculs de paie. L’informatique a permis la création de nombreux systèmes de simulation de rémunération ou d’organisation du travail. Elle a surtout concouru à la fiabilisation et à la standardisation de la gestion des dossiers individuels par la multiplication de logiciels dits de bureautiques, pratiques et peu onéreux. Cette fonction peut alors être en large partie externalisée, dans ces tâches d’administration du personnel en particulier. L’évolution actuelle des structures des entreprises conduit à une nouvelle interrogation sur le rôle des Directions des Ressources Humaines. Dans des entreprises ouvertes, faisant largement appel aux fournisseurs, les défis à relever sont nombreux. Ces entreprises dites « étendues » font coexister plusieurs catégories de salariés, les siens et ceux des fournisseurs et des ses sous-traitants, souvent sur des projets communs et sur les mêmes lieux de travail. Quelles solutions, gestion et communication sociale apporter dans ce cas ? Enfin, les techniques de travail en « projets » posent le problème de la définition des postes et du déroulement de carrières. Le personnel se trouve souvent en poste provisoire sur des projets transversaux dépendant de directeurs qui ne sont pas leurs hiérarchiques habituels. La notion de « poste à pourvoir » est d’ailleurs supplantée par celle de « compétences nécessaires au projet », notion plus dynamique, plus adaptée aux nécessités des entreprises, mais difficile à cerner et à gérer car temporaire et variable. Dans les entreprises d’envergure internationale se pose aussi le problème de la gestion des compétences à l’étranger. D’une simple gestion des «expatriés», il s’agit maintenant de gestion de la mobilité des personnels nationaux à l’étranger comme des étrangers recrutés sur place. L’adaptation des traitements différenciés à toutes ces situations de travail constitue le défi actuel de la gestion des ressources humaines. Enfin, la « révolution » du commerce électronique, les comportements et les modes de travail nouveaux créés par ces nouveaux outils de communication que sont Internet et les Intranet d’entreprise, apportent une nouvelle dimension aux rapports professionnels et hiérarchiques, des entreprises plus ouvertes sur l’extérieur et une information plus accessible au plus grand nombre dans tous les domaines. Le marché interne et externe du travail est beaucoup plus transparent pour les salariés. Les directions des ressources humaines doivent se préoccuper des informations à fournir aux hiérarchies, en particulier sur les réponses aux attentes du personnel employé ou des tendances du marché de l’emploi. © Techniques de l’Ingénieur, AG 1 430 Références Dossier : AG1430 Date de parution : 01/2002 Bases documentaires : Management Vol papier n° : AGB1 http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines#R.C3.B4les_des_ressources_humaines_da ns_le_management_g.C3.A9n.C3.A9ral le 07/11/2006 Gestion des ressources humaines Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Aller à : navigation, Rechercher La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la productivité d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.). Service de l'entreprise dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur Général ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour responsabilités la gestion du personnel (paye, déclarations sociales, effectifs, administration du personnel, ...), la formation, les relations sociales et syndicales, la gestion des carrières et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes d'informations Ressources Humaines (SIRH). Sommaire [masquer] 1 Domaines de la gestion des ressources humaines 2 Rôles des ressources humaines dans le management général 3 Ressources humaines et enseignement 4 Voir aussi o 4.1 Liens internes o 4.2 Liens externes Domaines de la gestion des ressources humaines [modifier] La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l'organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l'évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l'implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail. Rôles des ressources humaines dans le management général [modifier] Au niveau du management général, on cherche à optimiser l'apport des ressources humaines à partir des éléments par lesquels on agit habituellement sur celles-ci : compétence, motivation, information, organisation, gestion des groupes. On agit sur ces éléments : Par le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification. Par la formation et le coaching. Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire). Par la motivation positive (récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative (sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail du mieux possible. Il est à noter que la motivation positive est généralement plus efficace que la motivation négative. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider le manager. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique managériale, la notion de groupe ou d'équipe. Par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'information a rendue nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information, comme les systèmes de knowledge management. Par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution. Par l'administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les remplacements, etc. Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son salarié. des ressources humaines Définitions de « gestion des ressources humaines » selon l'Académie française Ressources humaines et enseignement [modifier] Face aux problèmes auxquels l'humanité est confrontée il est nécessaire de mobiliser toutes les ressources intellectuelles disponibles afin de trouver des solutions. Les élèves et étudiants doivent développer les comportements nécessaires pour une construction collective de savoir. En classe on peut utiliser par exemple la méthode Lernen durch Lehren. Mais les élèves et étudiants peuvent être habilités à construire collectivement du savoir virtuellement en dehors des cours. Les attitudes à adopter sont les suivantes: Etre conscient qu'on est porteur de ressources Etre conscient qu'il est nécessaire d'accroître son potentiel afin de gagner en attractivité dans son groupe Etre conscient qu'il est possible d'augmenter son savoir en communiquant Etre conscient qu'il est possible d'augmenter son savoir en le partageant avec autrui Capacité à identifier les ressources d'autres membres du groupe et de les mettre à la disposition du groupe Capacité de déclencher un processus de transformation d'informations en savoir au sein d'un groupe Capacité de chercher activement des ressources à l'extérieur du groupe Capacité de mettre en rapport ceux qui offrent des ressources et ceux qui en cherchent Capacité d'organiser une réflexion collective http://www2.cnrs.fr/presse/thema/43.htm le07/11/2006 CNRS > Presse > Thema > Le CNRS à l'heure de l'Europe / N°1 2e trimestre 2003 > LA RECHERCHE SUR L'EUROPE Gestion des ressources humaines en Europe Vers une européanisation dans les firmes multinationales ? À l'heure où l'édification européenne emporte une uniformisation progressive des cadres législatifs nationaux dans le domaine fiscal (TVA) et commercial (concurrence), qu'en est-il de la politique sociale des firmes multinationales ? La construction européenne s'accompagne-t-elle d'une uniformisation de la gestion des ressources humaines au plan communautaire ? Les firmes multinationales (FMN) adoptent-elles, dans ce domaine, des stratégies homogènes ? L'étude menée par Pierre Béret, Ariel Mendez, Claude Paraponaris (Laboratoire d'économie et de sociologie du travail1) et Nadine Richez-Battesti (Centre d'économie et de finances internationales2) s'attache à répondre à ces questions. Le travail de ces chercheurs sur les pratiques de multinationales de trois secteurs (pharmacie, chimie, informatique), en termes de gestion des ressources humaines (et plus spécifiquement de GRH des personnels de recherche-développement), les a conduits à une réponse nuancée. Si des formes de standardisation d'outils de GRH sont à l'œuvre (en termes d'évaluation des travaux des personnels notamment, alors que les comportements en matière de mobilité continuent de diverger), elles demeurent pourtant partielles. La plupart des instruments de la politique de GRH comme le recrutement et le système d'incitation (rémunérations) conservent des bases nationales en lien avec des spécificités juridiques et institutionnelles. Parmi les convergences observées, les chercheurs relèvent d'abord le recours de plus en plus systématique à des structures décentralisées, liées à l'intrusion de nouvelles contraintes économiques dans l'activité de recherche (en termes de coûts et de délais notamment). L'objectif premier étant de réduire au maximum le temps de mise sur le marché d'un produit, les firmes étudiées adoptent de plus en plus systématiquement un « management par projets ». Une gestion qui implique l'adoption d'une structure organisationnelle « matricielle » où les différentes activités participant à la conception d'un produit sont séparées. Les équipes de recherche peuvent ainsi se retrouver dispersées sur la planète, les NTIC suppléant à cet éloignement sans que les chercheurs soient nécessairement amenés à se déplacer. Ce modèle d'inspiration anglo-saxonne tend à se propager à l'échelle européenne. L'Europe affiche ainsi, d'ores et déjà, un nombre d'alliances intra-européennes dix fois supérieur à celles qui se réalisent au sein de l'Association de libre-échange nord-américain (ALENA)3 : 23 % de l'ensemble des alliances pour les premiers en moyenne contre 4 % pour les seconds. Ce modèle implique un mode d'évaluation des travaux plus standardisé, permettant par là même à des équipes étrangères de communiquer de manière optimale. Pour autant, les hiatus sont encore importants entre l'évaluation des personnes et l'évaluation de l'activité. Les systèmes d'incitation, particulièrement dans leur dimension salariale, montrent une grande hétérogénéité, liés à la fois à la nationalité des firmes et aux réglementations nationales (conventions collectives, droit du travail). Ce qui est particulièrement flagrant dans la rémunération des brevets et pose d'ailleurs le problème de l'équité dans les équipes de recherche transnationales. La nationalité des entreprises influence également la gestion de la mobilité, la recherche menée sur l'espace de qualification des chercheurs du secteur privé en France montrant que ces derniers sont toujours plus mobiles quand ils exercent dans des filiales de groupes étrangers. En matière de filières de recrutement, les chercheurs montrent également une situation mitigée. Si entre 1984 et 1997, le recrutement de chercheurs en provenance de l'étranger a doublé, cette population reste encore très faible (2,7 % de l'ensemble des chercheurs employés en France). Les filières de recrutement demeurent donc essentiellement nationales, notamment parce que le recrutement dans la recherche s'inscrit dans le cadre de relations avec les laboratoires de recherche publics, les écoles, les universités, qui demeurent structurés nationalement. Les chercheurs n'en mettent pas moins en avant que les programmes d'échanges européens, qui se mettent progressivement en place, pourraient à terme profondément changer les choses. On le voit, des tensions demeurent entre un hypothétique mouvement d'homogénéisation de la GRH lié à la globalisation de l'activité et une prise en compte de la diversité nationale. 1/ LEST, CNRS-Universités Aix-Marseille 1 et 2. 2/ CEFI, CNRS-Université Aix-Marseille 2. 3/ Consulter le site web : Thema - l'Europe et les autres régions du monde Étude de Pierre Béret, Ariel Mendez, Claude Paraponaris, Nadine Richez-Battesti. Démarche communautaire et construction européenne (Vol. 2 : Dynamique des méthodes). Sous la direction de F. Hervouët. La documentation Française, 2002. Ariel Mendez LEST Tél. : 04 42 37 85 30 Mél : [email protected] Consulter le site web : univ-aix Hulse Lesley Norme de classification « Gestion du personnel (PE) » Définition du groupe Gestion des ressources humaines (HM) Le groupe Gestion des ressources humaines comprend les postes qui sont principalement liés à la prestation de conseils stratégiques sur la gestion des ressources humaines ou la gestion organisationnelle et à la planification, à l'élaboration, à la prestation ou à la gestion de services touchant les ressources humaines ou la structure organisationnelle pour la fonction publique. Postes inclus Sans limiter la généralité de la définition énoncée ci-dessus, sont inclus dans ce groupe les postes dont les responsabilités principales se rattachent à l'une ou à plusieurs des activités suivantes : 1. planification, analyse, élaboration, prestation ou gestion de politiques, de programmes, de services et d'autres activités ayant trait aux ressources humaines et prestation de conseils stratégiques à cet égard; 2. prestation de conseils stratégiques et de services d'aide en vue de l'amélioration des structures et de l'utilisation des ressources au moyen de l'analyse et de l'étude de l'organisation et des opérations de la fonction publique; 3. prestation de services spécialisés, par exemple enquêtes, appels et méthodes de règlement des différends, touchant l'application de politiques et de programmes ayant trait aux ressources humaines; 4. exercice de leadership pour l'une ou l'autre des activités susmentionnées. Postes exclus Les postes exclus du groupe Gestion des ressources humaines sont ceux dont la principale raison d'être est comprise dans la définition d'un autre groupe ou ceux dont l'une ou plusieurs des activités suivantes sont primordiales : 1. réalisation de recherches et d'analyses sur des questions de rémunération, et prestation de conseils à ce sujet aux gestionnaires, aux employées et employés et à leurs familles ou représentantes et représentants; 2. prestation de services administratifs, y compris adaptation, modification ou conception de méthodes et de procédures nécessaires aux politiques, programmes, services et autres activités de la fonction publique ayant trait aux ressources humaines. La gestion des ressources humaines publiques à l'heure de la performance Par : Institut de l'entreprise URL : http://www.institut-entreprise.fr/index.php?id=90 le 07/11/2006 01/11 2002 Par François Kruger, rapporteur de l'Observatoire de la Dépense publique de l'Institut de l'entreprise Institut de l'entreprise, Novembre 2002 Le domaine de la gestion des ressources humaines est, plus que tout autre, celui dans lequel la réforme de l'Etat semble bloquée par les résistances corporatistes et les antagonismes idéologiques. Pourtant, une telle réforme conditionne la plupart des autres, et ses enjeux sont immenses : il s'agit de pour les administrations de satisfaire les besoins des usagers du service public, de responsabiliser et motiver ses personnels et d'utiliser au mieux l'argent public. Une occasion considérable se présente avec la mise en application progressive de la nouvelle loi organique relative aux finances publiques, votée en 2001, qui place la recherche de la performance au cœur de la gestion publique. Ce changement de paradigme impose à l'Etat de réexaminer l'ensemble de ses pratiques en matière de GRH. La présente étude identifie trois principes qui pourraient servir de leviers à ce changement : un recours plus facile aux contractuels de droit commun, une redéfinition des missions de l'Etat et une responsabilisation des administrations par les passage d'une logique de moyens à une logique d'objectifs. Copyright Institut de l’entreprise © 2003 Article complet : http://www.institutentreprise.fr/fileadmin/Docs_PDF/travaux_reflexions/Depenses_publiques/GRHPublique.pdf http://www.chrpcanada.com/parc/fr/section_2/ss22f.asp Carrières en gestion des ressources humaines et en relations industrielles Dans le passé, bon nombre de personnes ont commencé à exercer la profession de manière très indirecte. Cela est particulièrement vrai dans le cas des personnes qui ont travaillé au sein de petites et moyennes entreprises. Il est souvent arrivé que des employés se voient attribuer des tâches particulières, par exemple former le nouvel employé, gérer la paie, présélectionner les candidats ou interviewer les candidats à des postes vacants. À mesure que l'entreprise prenait de l'expansion, les tâches liées au personnel et la responsabilité des personnes qui exécutaient ces tâches augmentaient aussi (jusqu'au milieu des années 1980, la gestion des ressources humaines était généralement appelée « gestion du personnel »). Les organisations de plus grande taille pouvaient se permettre de mettre en place des fonctions « personnel » plus spécialisées. L'on y retrouvait généralement des agents de formation, des coordonnateurs de la rémunération et des avantages sociaux, des administrateurs de la paie, des agents du personnel et des recruteurs. Les titulaires de ces postes étaient souvent embauchés ou promus à ces postes parce qu'ils possédaient des aptitudes pour les tâches que comportait le poste et ils ont par la suite acquis leurs compétences par divers moyens, notamment l'expérience professionnelle, la formation en cours d'emploi, les stages, le mentorat et les projets d'apprentissage individuel. Comme la demande de personnel possédant un niveau élevé de compétences en gestion des ressources humaines augmentait, la profession a continué de croître à un rythme soutenu au cours des années 1960 à 1980. Mais les méthodes d'apprentissage pratiquées jusqu'alors ne permettaient pas d'assimiler rapidement une grande quantité d'informations et il était aussi possible que des praticiens moins compétents enseignent des méthodes désuètes et non validées à de nouvelles recrues. Heureusement, les praticiens de cette époque ont accéléré le développement et la codification de l'ensemble de connaissances en gestion des ressources humaines, ce qui a eu pour effet d'accroître la disponibilité de la formation en gestion des ressources humaines, tant la formation scolaire que la formation en entreprise. Au milieu des années 1980, les employeurs avaient la possibilité d'embaucher des employés qui avaient fait des études postsecondaires en gestion des ressources humaines et d'offrir des cours à leurs employés qui voulaient suivre une formation professionnelle continue dans ce domaine. C'est aussi à cette époque que des praticiens éclairés de la gestion des ressources humaines ont commencé à faire des efforts pour rehausser l'image de la profession et établir des normes d'agrément. Grâce à ces efforts, il existe maintenant un ensemble bien défini de connaissances en gestion des ressources humaines et un programme d'agrément professionnel à l'échelle nationale. La fonction ressources humaines comprend maintenant des postes comme ceux de spécialiste des relations du travail, d'analyste des pratiques en matière d'emploi, de superviseur du système d'information sur les ressources humaines, de directeur des relations industrielles, d'administrateur en santé et sécurité du travail et de vice-président des ressources humaines. Pour obtenir une liste plus complète des titres de postes en gestion des ressources humaines, on peut consulter la Classification nationale des professions (CNP) qui est établie et mise à jour par le gouvernement fédéral. On peut maintenant consulter ce répertoire en ligne en cliquant ici. Les universités offrent même des programmes d'études de premier et de deuxième cycles, alors que les collèges communautaires, les cégeps et d'autres établissements d'enseignement offrent des programmes d'études menant à l'obtention de certificats et de diplômes en gestion des ressources humaines. À l'heure actuelle, environ 70 % des CRHA et des CRIA sont titulaires d'un diplôme universitaire. Pour obtenir de plus amples renseignements sur les programmes d'études offerts par des établissements d'enseignement, cliquez ici : vous accéderez ainsi à des liens directs avec les sites Web d'universités, de collèges communautaires et de cégeps. Aujourd'hui, la profession offre des carrières passionnantes et enrichissantes tant aux nouveaux diplômés qu'aux praticiens expérimentés. Les compétences et les connaissances professionnelles sont en forte demande et transférables, et les professionnels de la gestion des ressources humaines ou des relations industrielles talentueux constituent une ressource stratégique pour bon nombre d'organisations progressistes. L'obtention de l'agrément à titre de conseiller en ressources humaines agréé (CRHA) ou de conseiller en relations industrielles agréé (CRIA) fournit aux praticiens tous les avantages et les occasions que la profession peut offrir. Pour de plus amples renseignements sur les avantages que comporte l'obtention du titre de CRHA, veuillez consulter la section « Pourquoi obtenir le titre de CRHA ou de CRIA? ». http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=1544919 Titre du document / Document title Compétence, organisation du travail et confrontation sociale (Ability, work organization and social bargaining) Auteur(s) / Author(s) LICHTENBERGER Y. (1 2) ; Affiliation(s) du ou des auteurs / Author(s) Affiliation(s) (1) Université de Marne-la-Vallée, France (2) Laboratoire techniques, territoires et sociétés (Latts), France (a1) ESA 7021 « Cognition et activités finalisées », CNRS-université de Paris VIII, France (a2) Centre de recherches et d'études sur l'âge et les populations au travail (CREAPT), France (a3) Département « Travail et Formation », Céreq, FRANCE Résumé / Abstract Tant dans le champ des sciences sociales que dans celui de la gestion des ressources humaines ou dans les débats entre formateurs, employeurs, syndicalistes et salariés, la notion de compétence a aujourd'hui l'importance qui fut accordée à celle de qualification du début des années cinquante jusqu'à la fin des années quatre-vingt. En prolongement d'un ensemble de recherches menées ces dernières années avec des entreprises cherchant à développer la compétence de leurs salariés, l'auteur cherche ici à resituer le contexte et les enjeux de ces pratiques et à les comprendre en établissant un rapprochement avec ce qui s'était effectué dans l'entre-deux-guerres lors de l'émergence de la notion de qualilication par rapport à celle de métier. Même si ces pratiques connaissent des évolutions inégales et contradictoires, on peut essayer aujourd'hui de mesurer l'ampleur des transformations en cours. Ce qui est souvent posé comme un problème localisé de gestion du personnel, implique une reconstruction beaucoup plus large des repères sociaux. Ce travail social est activement engagé et une nouvelle référence, celle d'un travail concret, conçu comme service et non comme marchandise, est en train d'émerger comme une des figures des confrontations sociales à venir. Revue / Journal Title Formation emploi (Form. empl.) ISSN 0759-6340 Source / Source Activités de travail et dynamique des compétences 1999, no 67 (1 p.1/2), pp. 93-107, [Note(s) : 153, 157 [17 p.]] Langue / Language Français Editeur / Publisher Documentation française, Paris, FRANCE (1983) (Revue) Gestion des Compétences http://www.medef.fr/main/core.php?pag_id=1827 Mouvement des entreprises de France La gestion des compétences est une nécessité pour relever les nouveaux défis économiques et sociaux. Hier, les modèles de management avaient pour objectifs, la réduction des coûts par la production de masse et la rationalisation des procédures. Demain, les entreprises qui réussiront, devront innover dans leurs produits mais aussi leur organisation humaine. L'homme, premier capital de l'entreprise Les technologies de l'information et de la communication favorisent des modes de fonctionnement en réseau et la mise en place de nouveaux outils de gestion. Elles accélèrent le phénomène d'évolutivité et rendent notre environnement économique de moins en moins prévisible. Fonction essentielle de l'entreprise, la capacité à créer de la valeur demande toujours plus de réactivité et de souplesse. A l'avenir, le premier capital de l'entreprise sera moins ses machines ou ses procédures que ses hommes. Leur capacité, individuelle et collective, à faire évoluer l'organisation constitue déjà le meilleur gage de la satisfaction du client. La gestion des compétences est au cœur des nouvelles conditions de productivité. Exit la définition des emplois comme une somme de tâches prescrites. Obsolètes, les systèmes de classification catégorielle rigides. Il faut inventer de nouveaux modes de gestion fondés sur le développement et la mobilisation des compétences. L'encadrement qui voit son positionnement fortement perturbé, joue un rôle primordial dans cette indispensable mutation. Mais le passage à une logique de compétence ne se réduit pas à la mise en œuvre de techniques de management. Il suppose d'introduire au centre des préoccupations des directions générales, le souci d'une amélioration permanente des compétences des salariés. Les chefs d'entreprise devront alors travailler l'adéquation entre l'évolution de ces compétences et le projet stratégique de l'entreprise. Faire converger aspiration des salariés et compétitivité de l'entreprise Dans un environnement marqué par l'incertitude et la concurrence, le MEDEF entend promouvoir une gestion des compétences fondée sur un principe de convergence. L'aspiration des salariés à une meilleure appréciation de leur potentiel doit rejoindre l'aspiration des entrepreneurs à penser des organisations toujours plus efficaces. L'appel à la motivation des salariés n'a de sens que s'il s'accompagne d'une reconnaissance des savoirfaire. Les évolutions organisationnelles n'ont d'intérêt que si elles s'adaptent aux exigences du marché. La concomitance de ces deux évènements renforce la compétitivité de l'entreprise. Pour y parvenir, tous les acteurs sont concernés. L'encadrement devra mieux se situer dans les nouvelles organisations. Les salariés et leurs représentants devront accepter une adaptation permanente des compétences et une gestion des carrières différente. Demain, les individus seront confrontés à des schémas organisationnels multiples et évolutifs. Ils auront à prouver leur aptitude à élargir leur champ de compétences. Grâce à cette capacité, ils gagneront en valeur sur le marché du travail. Pour un renouveau du dialogue social La convergence d'intérêts entre les entreprises et les salariés constitue l'un des fondements le plus solide pour renouveler le dialogue social. La définition des compétences n'est pas seulement une opération de nature technique. Elle est le fruit d'un débat permettant d'établir ce qui est valorisé dans les activités de travail, les modalités de validation et de reconnaissance des savoir-faire mis en œuvre. L'engagement réciproque des entreprises et des individus ne peut s'effectuer sans l'élaboration de règles issues du dialogue social. Pour les uns comme pour les autres, le développement des compétences constitue un investissement. Il ne peut y avoir convergence que si l'investissement de chacun et ce qu'il en retire est équilibré. L'employeur recherchera une plus grande responsabilisation des salariés et une meilleure performance. Le salarié exigera une consolidation de son professionnalisme et une meilleure valorisation de ses compétences dans l'optique de carrières beaucoup plus diversifiées. Le patronat demandera l'assouplissement des règles du droit du travail mais assumera ses responsabilités dans la progression des compétences, donc de"l'employabilité" de ses salariés. Un nouvel atout pour la société française La caractéristique inquiétante du système de formation initiale français est la course aux diplômes. Ce réflexe s'accompagne d'un taux d'échec important mais il a la vie dure… Le diplôme semble être la seule clé d'une reconnaissance sociale réussie. Les conséquences sur le raccourcissement de la durée de travail sont lourdes. Cela se traduit par un alourdissement des charges assurées par le budget de l'Etat. Il est important que l'entreprise montre que des parcours d'évolution et de promotion sont possibles. Dans cette perspective, un système de maîtrise et de validation des compétences acquises par le salarié au cours de sa vie professionnelle est impératif. Il sera assuré par l'entreprise et reconnu par la collectivité. La France a sans doute trop attendu du système scolaire qu'il fournisse " clés en main " des jeunes parfaitement adaptés aux emplois disponibles dans les entreprises. Il faut réaffirmer le rôle de l'école dans la transmission des bases théoriques et techniques nécessaires au parcours professionnel d'une vie. Il faut aussi responsabiliser les entreprises dans la construction et la validation de compétences professionnelles conduisant à la maîtrise d'un métier et à l'autonomie professionnelle. http://www.innovence.fr/rubrique15.html La gestion des compétences La ressource humaine peut être définie par un couple (quantité / qualité) ou encore (Effectifs / Compétences). Dans les compétences, on distingue traditionnellement : le savoir, le savoir faire et le savoir être. Les gains de productivité de ces dernières années ont porté en général sur les deux premiers termes (savoir et savoir faire). L’étude des procédures, l’externalisation et autres techniques visant à améliorer le productivité sont largement répandues et, les marges de progression sont aujourd’hui très réduites sur ces domaines. Sur le savoir être en revanche, le champ est à peine exploré et c’est sans doute là que les gains de productivité sont les plus rapidement exploitables. http://www.interef.com/ateliers/grh_demain/fiches/gestion_competences.htm Espace d'échange des observatoires emploi-formation par la société de conseil Pollen Conseil GESTIONS DES COMPETENCES Définitions Compétence : Capacité reconnue d’un acteur à mobiliser des ressources (connaissances, savoir professionnel, qualités comportementales) afin de réaliser une action, d’atteindre un résultat et de répondre à l’attente d’une entreprise, d’une organisation ou de tout système social. Gestion des compétences : Méthode, outil de grh qui vise à optimiser la compétitivité d’une entreprise en recherchant la meilleure adéquation possible entre les compétences nécessaires à l’entreprise et les compétences ressources humaines disponibles. Les compétences d’un individu peuvent également être validées, ce qui lui permettra de s’en prévaloir par la suite, dans sa carrière professionnelle. Analyse La gestion des compétences est-elle simplement " une expression à la mode ", une notion générique et vague ou un concept opérationnel nécessaire et utile au management des entreprises ? Pour en savoir plus La gestion des compétences : un impératif de management : Compte rendu de la RencontreGRH Demain du 06 octobre 1999 Gestion des compétences et reconnaissances individuelles : Synthèse Gestion des compétences et fonction RH : Article Revue Personnel n°400 (ANDCP) Evolution de la fonction personnel : Diaporama 8 Acquisition des compétences : Diaporama 18 Formations pour le personnel de le direction du personnel : Diaporama 19 Axes stratégiques : Diaporama 23 Les connaissances nécessaires pour exercer la fonction personnel et pour l'exercice des responsabilités des encadrants - Les nouvelles compétences nécessaires pour les chantiers en cours ou à venir: - les formations nécessaires en matière de RH pour l'encadrement Enquête Nationale Références bibliographiques site contenant une bibliographie sur le sujet : http://www.ressources-web.com/livres/competences.htm http://www.interef.com/ateliers/grh_demain/rapport/rencontre_6_octobre_99.htm Rencontre GRH Demain mercredi 6 octobre 1999 CCIP - Ecole Supérieure de Cuisine Française LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF DE MANAGEMENT Définitions - Un peu d'Histoire - Présentation de la problématique Témoignages et débat - Conclusion Définitions La gestion des compétences est devenue un des maîtres mots du discours des DRH. La gestion des Ressources Humaines fondée sur une logique de postes est battue en brèche et souvent remplacée par des modes de gestion faisant appel à la notion de compétence. Mais la fréquence d’utilisation d’une notion est souvent inversement proportionnelle à sa précision d’utilisation. La notion de compétence est-elle simplement un mot à la mode, qu’il faut citer, pour " faire branché " dans les milieux de la GRH, une notion générique et vague ou un concept opérationnel impérativement nécessaire au management des entreprises ? Les DRH utilisaient plutôt les concepts de performance, de potentiel, et surtout de poste ces notions familières et clairement définies vont-elles être rangées au rayon des accessoires au profit de " l’ outil compétence " ? Il existe aujourd’hui de nombreuses définitions de cet " outil compétence ". Pour le Larousse : droit de juger une affaire, compétence du tribunal, aptitude d’une personne à décider, connaissance approfondie. Pour Nicole Mandon : la compétence est de savoir mobiliser connaissances et qualités pour faire face à un problème donné. Dans l’accord " A. CAP 2000 de la sidérurgie : les compétences : il s’agit d’un savoir-faire opérationnel validé. Pour G. Donnadieu et P. Deminal : la compétence est un ensemble de connaissance, de savoir-faire et de comportements structurés en fonction d’un but dans un type donné de situation de travail. Pour M.F. Rienbold et J.M. Breillot : Nous appellerons compétence le processus de production d’une performance économique ou social régulière et reconnue, dans un contexte délimité concrètement. Pour l’Association pour la Certification des Compétences Professionnelles : Les compétences sont caractérisées comme l’ensemble des capacités démontrées par les preuves de vie professionnelle et sociale courante. De ces définitions, on peut retenir les points suivants : la compétence permet la production d’une performance régulière et délimitée, dans le cadre d’un processus intégré dans le champ socio-économique à l’interface du sujet et de l’organisation qui permet une reconnaissance sociale. Un peu d'Histoire Après la guerre en 1945, les arrêtés Parodi marquent une étape importante dans l’histoire des ressources humaines. On parlera désormais de "coefficients" et non plus seulement de "position" ou de "catégories" en attribuant une valeur monétaire au point de coefficient. La priorité des organisations syndicales est alors devenue la définition des salaires minima au plan national, pour chacune des principales branches industrielles. La gestion des compétences se présente donc bien comme une nouvelle approche de la gestion des ressources humaines qui dépasse la gestion par poste de travail s’inscrivant dans une dynamique évolutive de recherche de mise en relation des emplois et des hommes qui met l’accent sur les hommes. Présentation de la problématique Face aux nouveaux besoins des entreprises relatifs à la demande de flexibilité, adaptabilité, réactivité, transversalité, les organisations du travail fondées sur la pure logique taylorienne par postes stabilisés au sein d’organigrammes pyramidaux semblent aujourd’hui largement dépassées. Accroître le professionnalisme individuel et collectif, introduire une capacité à travailler en structures mobiles, permettre une prise en charge d’activités relevant d’une nature de plus en plus immatérielle, tels sont les nouveaux impératifs qui président à une réflexion nouvelle sur les modes de gestion des ressources humaines en entreprise. La réponse passe par une plus grande prise en compte des compétences dans l’entreprise. Témoignages et débat Aperçu historique de la gestion par les compétences A l’image du Professeur Georges TREPO de HEC, auteur de "La gestion par les compétences : vers la concordance entre Stratégie et GRH" (Edition les cahiers de recherche HEC), il faut se demander si l’intérêt porté aux compétences n’est pas tout simplement lié à un phénomène de mode. Cette hypothèse est illustrée par l’évolution de la gestion par les compétences en France au cours des vingt dernières années. Depuis 1981, les compétences ont d’abord intéressé seulement la GRH (prévoir le développement et l’emploi, favoriser les mobilités internes et la reconversion) puis, depuis 1990, également la stratégie ("compétences clé", "competency based management") (voir l’article célèbre de Harvard Business Revue Mai-Juin 1990 de Prahalad et Hamel "The Core Competence of the Corporation"). En 1993, la volonté affichée d’intégrer pleinement les compétences dans la DRH s’est traduite par l’apparition de nouvelles perspectives : référentiels de compétence, sélection sur cette base, évaluation annuelle et paiement des compétences. Reste que dans les faits, l’aspect stratégique de la gestion par les compétences ne semble guère pris en compte. Preuve en est le résultat d’une enquête menée en 1996-1997 auprès de grandes entreprises et de cabinets de conseil. Outre le peu d’engouement des directeurs-stratégie pour l’étude, la moitié des répondants jugeaient "faible" le lien entre la gestion des compétences et la stratégie, tandis que le lien entre la gestion des compétences et leur rémunération s’avérait informel dans 60% des entreprises intéressées. Pourtant, les entreprises les plus performantes sont aujourd’hui celles qui cherchent à gérer les RH dans l’optique du développement des compétences. Ainsi, Danone, RCO (emballages en carton ondulé) ou encore SODIAAL (Yoplait, Candia...) s’affichent comme des entreprises pour qui les compétences apparaissent comme un outil stratégique de développement des ressources humaines Les enjeux Pour sa part, son confrère, le Professeur Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, estime que le véritable enjeu de la gestion des compétences réside dans la dichotomie entre leur transfert difficile (tacite) du savoir-faire vers le savoir et un transfert facile (explicite) du savoir. Regrettant la faible implication des DRH sur ce sujet, il justifie le fond de ce débat par des raisons de type organisationnel, culturel et humains. Du fait de la richesse que représentent les compétences pour leur propriétaire, ce dernier n’a guère intérêt à les partager. La rémunération des compétences Forte de son expérience de responsable du département Ressources Humaines à la Caisse d’Epargne du Languedoc-Roussillon, Nadine JOLIS, auteur de "Compétence et compétitivité, la juste alliance" (Edition d’Organisation), apporte une réponse en estimant nécessaire la rémunération des compétences. Elle comprend néanmoins l’indécision des entreprises face à un tel projet. Réticents à abandonner la "rémunération au poste" - résultat d’un consensus progressivement établi au cours des précédentes décennies et qui se traduisait par des grilles conventionnelles de classification garantissant des salaires minimaux -, nombre d’entreprises rechignent à se diriger vers un dispositif de reconnaissance et de validation encore peu structuré. Nadine Jolis distingue deux tendances lourdes autour de ce débat : longtemps en vogue, la première soutient que l’accompagnement du développement collectif et individuel des compétences génère dans l’entreprise une prise en compte du maintien de l’employabilité des salariés, et que cet avantage est en soi une rétribution. La deuxième réside dans le simple postulat que l’on ne peut espérer un développement des compétences sans reconnaissance financière en contrepartie. Reste pourtant que la performance est citée comme premier motif d’augmentation par une très grande majorité des entreprises, loin devant la reconnaissance des compétences. Si la rémunération des compétences suscite de nombreuses interrogations (quelles compétences rémunérer ? En référence à quoi ?...), ses détracteurs avancent souvent l’argument de l’inflation salariale. Pour Nadine Jolis, cette crainte est le fruit notamment d’une mauvaise pratique des remplacements pratiqués en matière de postes vacants (affectation sur opportunités de commodité, absence d’évaluation du réel professionnalisme...), et du coût des effets de "cascade" qui reproduit les dérives à chaque vague de remplacements, sans tenir compte des évolutions de l’environnement technique ou économique. Prenant pour champ d’observation l’exercice standard d’un métier, Nadine Jolis propose une rémunération à une double dimension intégrant l’acquisition en nombre de compétences et l’accroissement du patrimoine professionnel individuel (dont l’individu fait bénéficier l’entreprise). Proche de certaines méthodes américaines, l’établissement d’une fiche d’évaluation des compétences faisant se superposer le profil du métier et le profil de l’intéressé permet de positionner l’individu dans l’exercice de son métier et d’établir des paliers de proposition à promotion ou à révision salariale. Chacun peut devenir acteur de son évolution Alain DELBOY, chef de projet compétences à Air Liquide, a lui aussi utilisé la logique de "métier" dans sa démarche. Mettant en avant l’évolution des métiers et des structures (réactivité, autonomie, polyvalence), Alain Delboy s’appuie sur la possibilité pour chacun d’être davantage acteur de son évolution et de son efficacité personnelle. Inscrite dans une perspective de progression au sein de l’entreprise, la personne a la possibilité de s’auto-évaluer : chacune de ses compétences est évaluée sur une grille sur laquelle figurent quatre stades d’évolution mesurant son niveau d’expérience (acquisition : faible implication ; maîtrise ; orientation ; transformation). Avec une subjectivité réduite, l’intéressé connaît son positionnement et repère les domaines dans lesquels il doit progresser. Après un an de mise en pratique, et la fin des phases d’apprentissage et de compréhension de la démarche, Alain Delboy estime que des efforts restent à faire pour que les personnes évaluées soient en accord avec leur évaluation. Selon lui, le plan de progression doit porter principalement sur les comportements et doit permettre de passer d’une logique de filière "métier" à une logique intégrant davantage les caractéristiques propres de la personne. Compétences individuelles, compétence collective et stratégie d’entreprise Peu favorable à la dénomination "gestion de compétences", Doriano MARANGON, Directeur planification et développement des organisations au sein de l’entreprise Schneider Electric, conçoit que le knowledge management décrit une réalité désormais inévitable. Au début de la décennie, l’entreprise était engagée dans une stratégie de compétences : il s’agissait à l’époque d’identifier les indicateurs clé de performance. Mais la faiblesse de cette démarche résidait dans sa lourdeur et son coût, et il existait un risque majeur de privilégier des compétences à même de devenir rapidement obsolètes, le tout au détriment de l’innovation. Doriano Marangon assimile les compétences à un iceberg dont les composantes cachées (attitudes, capacités, savoir-faire, caractéristiques personnelles) sont très difficilement détectables. Du fait de l’existence des connaissances cachées (Tacit knowledge), le problème principal réside dans la manière de transformer le savoir-faire (symbole de compétence) en savoir. Dans ce sens, la création du savoir conceptuel et systémique a toujours pour base un savoir-faire intuitif et opérationnel. Après la fusion avec Merlin-Gerin, Schneider Electric met en place des outils visant à faire évoluer les compétences de leadership. Le pilotage des compétences s’effectue non seulement au niveau de l’entreprise (mise en cohérence des compétences individuelles et collectives), mais également au niveau géographique (locales, mondiales). Pour l’avenir, la stratégie d’entreprise impose d’anticiper les besoins sur ces quatre niveaux, de piloter les compétences clés par métier (savoir-faire) à travers la migration et le développement vers des métiers nouveaux. Pour Doriano Marangon, cette stratégie passe nécessairement par une approche mondiale et transversale, appuyée par un réseau Intranet permettant de repérer rapidement les savoir-faire et les motivations. Conclusion Par delà l’inévitable effet de mode, la gestion par les compétences est devenue une composante inévitable de la vie de l’entreprise. Dès lors, la DRH a tout intérêt à maîtriser parfaitement les divers aspects de cette démarche de management qui lie l’entreprise et ses salariés autour d’avantages communs : la réussite et la reconnaissance. Recherches GREFIGE http://www.univ-nancy2.fr/GREFIGE/frames/frames/index.htm Axe de recherche GRH Axe " Gestion des Ressources Humaines et des Savoirs (GRHS) " Les travaux de recherche de l'axe GRHS s'orientent vers trois directions majeures : - La fonction RH et ses enjeux actuels : Un premier groupe de travaux porte sur les grands thèmes et composantes de la GRH : les évolutions de la fonction RH, la dimension stratégique de la fonction RH, la gestion du changement, les réductions d'effectifs, les relations entre GRH et performances, et notamment les relations entre la formation, la satisfaction, la structuration du travail, la présence syndicale et les performances de l'entreprise. - L'animation des ressources humaines : Un second groupe de travaux s'interroge sur la question de l'animation des ressources humaines dans une organisation et sur l'évolution de la fonction managériale : place et rôle du Directeur des RH dans l'organisation, nature du travail du manager et de l'encadrement. Les cadres font l'objet d'une attention particulière (gestion des cadres, cadres à haut potentiel...). - La gestion des connaissances et des compétences : Un troisième groupe de travaux s'inscrit au sein du courant de l'apprentissage organisationnel et du knowledge management : logique de la qualification vs logique de la compétence, conditions et modalités de la production collective de nouveaux savoirs et savoir-faire, construction et gestion de compétences organisationnelles, nouvelles organisations du travail favorisant l'apprentissage et la compétence collective (groupe de projet, ilôt autonome...). Au final, l'ensemble des travaux visent à contribuer, sous l'angle de la GRH, à la compréhension et à la gestion des mutations à l'œuvre dans les organisations, tant privées que publiques. Membres AIT-RAZOUK Abdelmahab - ALLANI-SOLTAN Nada - BARET Christophe - BAYAD Mohamed - BOURGUIBA Malek - BOURGUIGNON Eric CORNOLTI Christophe - DUFOUR Philippe - ENNAFAKHI Haïfa - FERHAOUI Naïma - GALLAIS Marie - GEHIN Sybil - GOURVIL LE PERRON Yanne - GUERY Loris - IMIKIRENE Kamel - JAMAR Xavier - LAROCHE Patrice - MERCIER Estelle - MICHEL Nicolas - MOULINE Jean-Pierre - PEDON Amédée - SARTORI Dominique - STEVENOT Anne - WANNENMACHER Delphine Contrats de recherche - Dynamique de développement des espaces régionaux et européens - Contrat Etat-Région - Pic Equal Contrat Européen Démarche compétence Publications o Productions scientifiques au sein de l'équipe (2000-2004) A. Ouvrages de synthèse ou manuels B. Contributions à des ouvrages collectifs LAROCHE Patrice (2004). “The Impact of Unions on Workplace Financial Performance: an Empirical Study in the French Context ”, in P.B. 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Pour une synthèse quantitative de la littérature : une méta-analyse menée sur la relation syndicat-productivité, cahier du GREFIGE n° 2000-04, 2000 DOUCOULIAGOS Chris, LAROCHE Patrice. What do unions do to productivity ? A meta-analysis, cahier du GREFIGE n° 2000-05., 2000 MERCIER Estelle. Les pratiques de GRH dans les grands services publics français : des spécificités héritées du contexte économique, politique et social de l'après-guerre, cahier du GREFIGE n° 2000-07, 2000 MOULINE Jean-Pierre. La PME familiale française et son orientation stratégique : une étude exploratoire, Cahier de recherche du GREFIGE, n° 2000-01, 2000 E. Rapports-Expertises GUERY Loris, MERCIER Estelle, MOTTAY Didier, SCHMIDT Géraldine. Rapport DARES, Ministère du Travail, "Tic, Flexibilités, transformations du travail et performances : place et rôle de la fonction RH. 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Application à la mise en place d’un réseau de Tèlémedecine en Lorraine Mohamed Bayad GRH GALLAIS Marie 2003 (11) Nouveau régime NC Mohamed Bayad GRH GEHIN - PIERSON Sybil 2002 (11) Nouveau Régime Approche intégrative du phénomène "coaching" en milieu organisationnel étude des processus en oeuvre dans une perspective anthropologique Bayad Mohamed GRH IMIKIRENE Kamel 2003 (11) Nouveau Régime Rôle de la GRH dans le Christophe GRH processus d'intégration et de capitalisation des compétences individuelles en compétences organisationnelles Baret STEVENOT Anne 2002 (11) Nouveau Régime Financement par capitalinvestissement et gouvernance dans les PME : une approche sociocognitive Géraldine Schmidt Daniel Arnould. GRH WANNENMACHER Delphine 2000 (11) Nouveau Régime De la transmission des savoir-faire à l’avantage compétitif au sein de l’industrie du verre et du cristal à la main Schmidt Géraldine GRH De l'information décisionnelle à la multi-dimensionnalité en vue de présenter les fondements élémentaires du tableau de bord électronique LEBOUCHESylvain cahier n° 1999-02 http://www.univ-nancy2.fr/GREFIGE/colloques/cahier1999/LEBOUCHE9902.pdf Bouquins : SIRH Marrakech : Dès lors que les Directions des Ressources Humaines prennent de l’ampleur et jouent un rôle stratégique dans l’entreprise, la question se pose de savoir comment vont évoluer leurs rapports avec les directions fonctionnelles qui régissent l’activité. Les débats qui se sont tenus au SIRH Marrakech ont cherchés quels sont les enjeux communs des DRH et DSI plutôt que ce qui les oppose. Cette coopération c’est effectuée dans une banque de marché
