Gestion des ressources humaines

http://www.techniques-ingenieur.fr/dossier/gestion_des_ressources_humaines/AG1430
Le 07/11/2006
Gestion des ressources humaines
par Louis GARCIA
Maîtrise de droit
Ancien responsable de la communication et des relations sociales de
la Société mécanique automobile de l'Est
Conseil en droit social de la DRH d'Automobiles Citroën
L ’évolution permanente des schémas de production et d’organisation industrielle ou de
services, l’émergence de nouvelles technologies de l’information et du commerce tout comme
la plus grande mobilité internationale des hommes entraînent une réflexion nouvelle sur la place
des gestions des ressources humaines (GRH) dans l’entreprise.
Au départ, lorsque l’entreprise devait résoudre le seul problème de la production et de l’apport
de main-d’œuvre, la fonction de gestion de ressources humaines était centrée sur le
recrutement, l’administration du personnel et la paie.
La fonction a ensuite évolué avec l’extraordinaire développement de la législation sociale. Le
code du travail a doublé de volume en vingt ans ; les accords nationaux interprofessionnels, de
branche ou d’entreprise, et, maintenant, des directives européennes enrichissent le panorama
juridique. Cette culture a largement pénétré des fonctions telles que la paie ou la gestion.
L’ensemble des membres de l’encadrement exerce effectivement une fonction de gestion des
ressources humaines dès que l’animation des équipes de travail est admise comme source
d’amélioration de la performance. Cette décentralisation des pouvoirs hiérarchiques a amené
l’encadrement et la maîtrise à se former aux domaines de la réglementation sur la durée du
travail, la rémunération et les représentants du personnel, ainsi qu’aux techniques de gestion
de personnel. Au fil du temps, cette fonction est devenue une responsabilité partagée .
La gestion des ressources humaines se place alors comme une fonction support , apportant
méthodologie et conseils aux fonctions opérationnelles, aidée en cela par l’informatique, qui a
contribué à la disparition d’opérations peu qualifiantes, à l’accélération des calculs de paie.
L’informatique a permis la création de nombreux systèmes de simulation de rémunération ou
d’organisation du travail. Elle a surtout concouru à la fiabilisation et à la standardisation de la
gestion des dossiers individuels par la multiplication de logiciels dits de bureautiques, pratiques
et peu onéreux. Cette fonction peut alors être en large partie externalisée, dans ces tâches
d’administration du personnel en particulier.
L’évolution actuelle des structures des entreprises conduit à une nouvelle interrogation sur le
rôle des Directions des Ressources Humaines. Dans des entreprises ouvertes, faisant
largement appel aux fournisseurs, les défis à relever sont nombreux. Ces entreprises dites
« étendues » font coexister plusieurs catégories de salariés, les siens et ceux des fournisseurs
et des ses sous-traitants, souvent sur des projets communs et sur les mêmes lieux de travail.
Quelles solutions, gestion et communication sociale apporter dans ce cas ?
Enfin, les techniques de travail en « projets » posent le problème de la définition des postes et
du déroulement de carrières. Le personnel se trouve souvent en poste provisoire sur des
projets transversaux dépendant de directeurs qui ne sont pas leurs hiérarchiques habituels. La
notion de « poste à pourvoir » est d’ailleurs supplantée par celle de « compétences nécessaires
au projet », notion plus dynamique, plus adaptée aux nécessités des entreprises, mais difficile à
cerner et à gérer car temporaire et variable.
Dans les entreprises d’envergure internationale se pose aussi le problème de la gestion des
compétences à l’étranger. D’une simple gestion des «expatriés», il s’agit maintenant de gestion
de la mobilité des personnels nationaux à l’étranger comme des étrangers recrutés sur place.

L’adaptation des traitements différenciés à toutes ces situations de travail constitue le défi
actuel de la gestion des ressources humaines.
Enfin, la « révolution » du commerce électronique, les comportements et les modes de travail
nouveaux créés par ces nouveaux outils de communication que sont Internet et les Intranet
d’entreprise, apportent une nouvelle dimension aux rapports professionnels et hiérarchiques,
des entreprises plus ouvertes sur l’extérieur et une information plus accessible au plus grand
nombre dans tous les domaines. Le marché interne et externe du travail est beaucoup plus
transparent pour les salariés. Les directions des ressources humaines doivent se préoccuper
des informations à fournir aux hiérarchies, en particulier sur les réponses aux attentes du
personnel employé ou des tendances du marché de l’emploi.
© Techniques de l’Ingénieur, AG 1 430
Références
Dossier : AG1430
Date de parution : 01/2002
Bases documentaires :
Management
Vol papier n° : AGB1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines#R.C3.B4les_des_ressources_humaines_da
ns_le_management_g.C3.A9n.C3.A9ral
le 07/11/2006
Gestion des ressources humaines
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La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de
mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la
productivité d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.).
Service de l'entreprise dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur
Général ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour
responsabilités la gestion du personnel (paye, déclarations sociales, effectifs, administration du personnel,
...), la formation, les relations sociales et syndicales, la gestion des carrières et des compétences, la
communication interne et/ou externe, les systèmes d'informations Ressources Humaines (SIRH).
Sommaire
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 1 Domaines de la gestion des ressources humaines
 2 Rôles des ressources humaines dans le management général
 3 Ressources humaines et enseignement
 4 Voir aussi
o 4.1 Liens internes
o 4.2 Liens externes
Domaines de la gestion des ressources humaines [modifier]
La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la
« vie » du travailleur dans l'organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation,
l'évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et
l'implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail.
Rôles des ressources humaines dans le management général [modifier]
Au niveau du management général, on cherche à optimiser l'apport des ressources humaines à partir des
éléments par lesquels on agit habituellement sur celles-ci : compétence, motivation, information,
organisation, gestion des groupes. On agit sur ces éléments :
 Par le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure
d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification.
 Par la formation et le coaching. Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais
aussi pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est
souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire).

 Par la motivation positive (récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative
(sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement).
Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail
du mieux possible. Il est à noter que la motivation positive est généralement plus efficace que la
motivation négative. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser
cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi
l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont
hors jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un
déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider le
manager. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa
pratique managériale, la notion de groupe ou d'équipe.
 Par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations
nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs
de l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'information a
rendue nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information, comme les systèmes
de knowledge management.
 Par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation de l'organisation,
c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes
disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution.
 Par l'administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources
humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il
s'agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en
suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les
congés annuels, en organisant les remplacements, etc. Ce point est essentiel, car il caractérise une
part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service
public) envers son salarié.
 des ressources humaines Définitions de « gestion des ressources humaines » selon l'Académie
française
Ressources humaines et enseignement [modifier]
Face aux problèmes auxquels l'humanité est confrontée il est nécessaire de mobiliser toutes les ressources
intellectuelles disponibles afin de trouver des solutions. Les élèves et étudiants doivent développer les
comportements nécessaires pour une construction collective de savoir. En classe on peut utiliser par
exemple la méthode Lernen durch Lehren. Mais les élèves et étudiants peuvent être habilités à construire
collectivement du savoir virtuellement en dehors des cours. Les attitudes à adopter sont les suivantes:
 Etre conscient qu'on est porteur de ressources
 Etre conscient qu'il est nécessaire d'accroître son potentiel afin de gagner en attractivité dans son
groupe
 Etre conscient qu'il est possible d'augmenter son savoir en communiquant
 Etre conscient qu'il est possible d'augmenter son savoir en le partageant avec autrui
 Capacité à identifier les ressources d'autres membres du groupe et de les mettre à la disposition du
groupe
 Capacité de déclencher un processus de transformation d'informations en savoir au sein d'un
groupe
 Capacité de chercher activement des ressources à l'extérieur du groupe
 Capacité de mettre en rapport ceux qui offrent des ressources et ceux qui en cherchent
 Capacité d'organiser une réflexion collective

http://www2.cnrs.fr/presse/thema/43.htm le07/11/2006
CNRS > Presse > Thema > Le CNRS à l'heure de l'Europe / N°1 2e trimestre 2003 > LA RECHERCHE SUR L'EUROPE
Gestion des ressources humaines en Europe
Vers une européanisation dans les firmes multinationales ?
À l'heure où l'édification européenne emporte une uniformisation progressive des cadres législatifs
nationaux dans le domaine fiscal (TVA) et commercial (concurrence), qu'en est-il de la politique sociale
des firmes multinationales ?
La construction européenne s'accompagne-t-elle d'une uniformisation de la gestion des ressources
humaines au plan communautaire ? Les firmes multinationales (FMN) adoptent-elles, dans ce domaine,
des stratégies homogènes ? L'étude menée par Pierre Béret, Ariel Mendez, Claude Paraponaris
(Laboratoire d'économie et de sociologie du travail1) et Nadine Richez-Battesti (Centre d'économie et de
finances internationales2) s'attache à répondre à ces questions.
Le travail de ces chercheurs sur les pratiques de multinationales de trois secteurs (pharmacie, chimie,
informatique), en termes de gestion des ressources humaines (et plus spécifiquement de GRH des
personnels de recherche-développement), les a conduits à une réponse nuancée. Si des formes de
standardisation d'outils de GRH sont à l'œuvre (en termes d'évaluation des travaux des personnels
notamment, alors que les comportements en matière de mobilité continuent de diverger), elles demeurent
pourtant partielles. La plupart des instruments de la politique de GRH comme le recrutement et le système
d'incitation (rémunérations) conservent des bases nationales en lien avec des spécificités juridiques et
institutionnelles.
Parmi les convergences observées, les chercheurs relèvent d'abord le recours de plus en plus systématique
à des structures décentralisées, liées à l'intrusion de nouvelles contraintes économiques dans l'activité de
recherche (en termes de coûts et de délais notamment). L'objectif premier étant de réduire au maximum le
temps de mise sur le marché d'un produit, les firmes étudiées adoptent de plus en plus systématiquement
un « management par projets ». Une gestion qui implique l'adoption d'une structure organisationnelle «
matricielle » où les différentes activités participant à la conception d'un produit sont séparées. Les équipes
de recherche peuvent ainsi se retrouver dispersées sur la planète, les NTIC suppléant à cet éloignement
sans que les chercheurs soient nécessairement amenés à se déplacer.
Ce modèle d'inspiration anglo-saxonne tend à se propager à l'échelle européenne. L'Europe affiche ainsi,
d'ores et déjà, un nombre d'alliances intra-européennes dix fois supérieur à celles qui se réalisent au sein
de l'Association de libre-échange nord-américain (ALENA)3 : 23 % de l'ensemble des alliances pour les
premiers en moyenne contre 4 % pour les seconds. Ce modèle implique un mode d'évaluation des travaux
plus standardisé, permettant par là même à des équipes étrangères de communiquer de manière optimale.
Pour autant, les hiatus sont encore importants entre l'évaluation des personnes et l'évaluation de l'activité.
Les systèmes d'incitation, particulièrement dans leur dimension salariale, montrent une grande
hétérogénéité, liés à la fois à la nationalité des firmes et aux réglementations nationales (conventions
collectives, droit du travail). Ce qui est particulièrement flagrant dans la rémunération des brevets et pose
d'ailleurs le problème de l'équité dans les équipes de recherche transnationales. La nationalité des
entreprises influence également la gestion de la mobilité, la recherche menée sur l'espace de qualification
des chercheurs du secteur privé en France montrant que ces derniers sont toujours plus mobiles quand ils
exercent dans des filiales de groupes étrangers.