Mavic, fabricant français de roues complètes, de jantes, de

DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion
1
CAMAC, filiale du groupe Björn
Le groupe norvégien Björn est propriétaire de plusieurs marques de matériel, vêtements et
chaussures de sport (tennis, ski, gym, fitness, musculation, cyclisme, sports collectifs divers).
Vous faites partie de l’équipe de contrôleurs de gestion pour les filiales du groupe implantées
en France, dont le rôle consiste essentiellement à assister ces dernières dans l’élaboration et la
mise en œuvre de leurs outils de gestion.
Au cours des derniers mois, les pressions des marchés financiers et la conjoncture
économique ont poussé le groupe à adopter certaines dispositions concernant ses filiales.
Aussi, vous êtes envoyé en mission dans la société CAMAC, leader mondial des jantes et
autres composants de vélos, afin de l’assister dans la mise en œuvre de ces décisions.
Dans un premier temps (parties 1 et 2), vous allez étudier le passé de cette filiale afin de
mieux en comprendre le présent. Puis, vous procéderez à la mise en place d’un outil de
gestion que le groupe souhaite imposer dans ses filiales.
Première partie – Stratégie et contrôle
Il vous est tout d’abord demandé d’analyser les stratégies successives adoptées par cette
entreprise et l’évolution du contrôle de gestion au fil des époques.
1.1 – Après avoir analysé l’annexe 1, indiquez et expliquez les différentes stratégies
successivement appliquées par CAMAC depuis sa création, que ce soit en matière de
stratégie d’ensemble (corporate), de stratégie de domaine (business), de stratégies de
mise en œuvre (croissance etc.). Concluez sur le degré de cohérence de ces stratégies.
1-2 Cette entreprise utilise notamment une forme spécifique de croissance dans le domaine
de la production des roues en carbone et des équipements électroniques ainsi que pour
le réseau d’agents développé au niveau international.
Pour cette forme de croissance que vous préciserez, présentez de manière justifiée une
théorie illustrative de cette approche (vous détaillerez le contenu de cette théorie).
1.3 – En utilisant les informations complémentaires figurant dans l’annexe 2, décrivez
l’évolution des outils de contrôle de gestion utilisés dans cette entreprise et donnez
votre avis sur leur pertinence en termes d’alignement stratégique.

DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion
2
Deuxième partie – Structures et gouvernance
En vous aidant à nouveau des annexes 1 et 2 ci-dessus, répondez aux questions suivantes :
2.1 – En justifiant vos réponses, indiquez les structures-types (selon la typologie utilisée par
Chandler) et les configurations structurelles (selon la typologie de Mintzberg)
successivement adoptées par cette entreprise.
2.2 – En vous appuyant sur le modèle d’évolution de Mintzberg, justifiez, en termes de
facteurs de contingence, l’évolution des configurations structurelles et des mécanismes de
coordination de cette entreprise.
2.3 – Indiquez, expliquez et justifiez les différentes structures de gouvernance
successivement adoptées par cette entreprise.
2.4 – Après avoir repéré les diverses coalitions de pouvoir, indiquez les configurations de
pouvoir successives ayant existé dans cette entreprise.
2.5 – En vous aidant de l’annexe 3 et en vous appuyant sur vos connaissances en la
matière, indiquez, en justifiant votre réponse, dans quelle phase du modèle de Greiner se
situe actuellement la société CAMAC.

DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion
3
Troisième partie – Gestion des ressources humaines et
et contrôle de gestion
A TRAITER SUR UNE COPIE DISTINCTE
En tant que contrôleur de gestion vous avez été missionné par la groupe Björn pour effectuer
certaines observations dans le contrôle de gestion de la filiale CAMAC et mettre en place
certains outils de gestion que le groupe cherche à imposer à ses filiales, en particulier dans la
gestion des ressources humaines,
Le groupe a décidé de rationaliser l’utilisation de la main-d’œuvre de production en
transférant le personnel temporairement excédentaire d’une filiale dans une autre
géographiquement proche. Ce type d’opération s’effectuera lors des périodes de pics de
production dans certaines filiales, d’autres connaissant au même moment des périodes de
sous-activité. Par exemple pour CAMAC cela se soldera, pour ses usines en région parisienne,
par des échanges avec une usine de home-trainers appartenant au groupe. Cette rationalisation
impose aux différentes filiales du groupe d’avoir une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences précise, à jour et transparente par rapport au groupe.
De plus, le groupe a implanté dans un certain nombre de ses filiales un outil de suivi de
l’évolution de la composition de la masse salariale et désire mettre en place cet outil dans
toutes ses filiales, y compris au sein de la société CAMAC. Concernant cette dernière, vous
avez été missionné pour mettre en place et tester le modèle de calcul sur la catégorie ouvriers
du personnel de production de l’ensemble de ses usines.
Travail demandé :
3.1 – Après avoir analysé l’annexe 4, commentez la méthode appliquée eu égard aux
besoins du groupe en termes de polyvalence de la main-d’œuvre de production et proposez
des solutions en matière de management permettant de faciliter la mise en œuvre de la
solution proposée par le groupe concernant la gestion du personnel de production des
filiales.
Vous vous aiderez notamment du référentiel ou « roue des compétences » de Flück en
annexe 4.
3.2 – À partir des éléments figurant en annexe 5, calculez et décomposez l’écart sur la
masse salariale (entre l’année écoulée et la prévision pour l’année à venir) de la catégorie
ouvriers des usines de production propres à CAMAC (ceci en effet report, effet effectif, effet
en masse des effets en niveau, effet GVT, effet de noria).

DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion
4
Annexe 1 – Historique de la société CAMAC
L’entreprise individuelle Chanoux qui deviendra la société CAMAC (Chanoux et Anton,
Manufacture d’Articles Cyclistes) est née dans une ville de moyenne importance d’Ile-de-
France, dans la première moitié du 20ème siècle.
Initialement, en 1919, Théodore Chanoux, avait repris l’atelier de nickelage de son père et
poursuivi son activité qui consistait à déposer une couche de nickel sur les métaux afin de les
rendre inoxydables. Entrepreneur individuel, il oeuvre en fait en tant que sous-traitant, pour
les industriels de la région, en particulier les fabricants de bicyclettes. La forte croissance de
l’industrie de la bicyclette et de ses besoins en matière de composants le poussa, dans un
premier temps, à spécialiser son activité de nickelage dans ce secteur.
Quelques années plus tard, à un moment où la bicyclette devenait un objet accessible à tous, il
apparut à Théodore Chanoux qu’il y avait là un potentiel important en termes d’affaires.
Rachetant un petit atelier de pièces mécaniques se situant à deux pas de son premier atelier, il
se lance alors dans la production de garde-boue et de porte-bagages pour bicyclettes, dont il
réalise évidemment la fabrication et le nickelage, employant une petite dizaine d’ouvriers, un
excellent rapport qualité/prix lui assurant des parts de marché croissantes dans un secteur en
pleine expansion. Simultanément, il abandonne progressivement la sous-traitance du
nickelage.
Au cours des années 1920, Théodore Chanoux élargit peu à peu la gamme de composants
vélocipédiques qu’il fabrique et vend aux fabricants de cycles et vélocistes de la région :
sonnettes, guidons et potences, freins et poignées de freins, plateau avant, pédales et
manivelles. Très au fait des choses de la bicyclette et de la fabrication de ses composants, il
commence cependant à rencontrer certaines difficultés pour gérer à lui seul la trentaine
d’ouvriers désormais à son service et la mise au point des procédés de fabrication des
différents produits. Il s’associe alors avec monsieur Anton, ingénieur de formation et crée
avec lui la SNC CAMAC, Chanoux devenant gérant de la SNC, plutôt chargé des relations
avec les vélocistes, les fabricants de cycles et la clientèle sportive qu’il connaît très bien et
Anton assurant la conception des procédés de fabrication et la supervision de la production.
C’est au milieu des années 1930, alors que le sport cycliste est en plein développement, que
monsieur Anton met au point un nouveau concept de jante, avec dépôt de brevet. Il s’agit
d’une jante creuse en duraluminium (plus léger que les matériaux utilisés alors) percée
d’œillet faisant supporter la tension des rayons par les deux parois (inférieure et supérieure)
de la jante. Sa solidité et sa légèreté confèrent à cette jante une supériorité sur ses
concurrentes et son utilisation en compétition accompagna alors les succès de nombreux
grands champions dans les grands Tours et les grandes classiques cyclistes. Dès lors, la jante
haut de gamme va devenir le produit phare de la société et l’activité concernant les roues pour
le sport et la compétition son cœur de métier.
Aussi, dès les premiers succès de ce nouveau produit (fabriqué dans un premier temps dans
l’un des ateliers de l’entreprise), et devant la croissance rapide de la demande, les deux
dirigeants de la société ont vite compris qu’il fallait passer à une autre échelle de production.
Ceci, dans un premier temps, en redéployant les moyens de production vers cette fabrication,
et en abandonnant peu à peu les accessoires pour cycles grand public ne correspondant pas à
la pratique sportive du vélo (garde-boue, porte-bagages, sonnettes), mais en conservant les
modèles de composants destinés aux vélos de courses.

DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion
5
Au cours des années qui suivirent, la croissance du secteur se poursuivit et l’évolution de la
demande incita rapidement les deux associés à céder les ateliers initiaux pour investir dans
une usine aux capacités de production plus importantes et aux caractéristiques permettant une
organisation plus rationnelle de la fabrication.
Cependant, le manque de prévision et de planification dans le domaine commercial et en
matière de finances, ainsi que la difficulté à gérer une organisation aux effectifs en croissance
permanente (dépassant les 150 salariés) dans laquelle, qui plus est, les deux associés avaient
tendance à se marcher sur les pieds, posèrent de plus en plus de problèmes conduisant, entre
autres, à certaines difficultés financières. Ceci poussa, au sortir de la seconde guerre
mondiale, sous la pression des banques de la société, à recruter un gérant formé et
expérimenté en matière de direction d’entreprise, Jacques Delisle, les deux associés se
centrant sur leur principal savoir-faire, Chanoux devenant directeur commercial et Anton
directeur de la production.
À la fin des années 50, n’ayant pas d’héritiers susceptibles de prendre la relève à la tête de
l’entreprise, les deux associés, devenus septuagénaires, prirent leur retraite et furent remplacés
par des cadres promus à l’intérieur de l’entreprise. Cependant, désirant conserver la propriété
et le contrôle de la société, ils transformèrent celle-ci en société anonyme, en complétant le
tour de table avec certains membres de leurs familles respectives, monsieur Delisle étant alors
nommé PDG de la SA.
Vers la fin des années 60, le départ à la retraite de monsieur Delisle et son remplacement par
un nouveau PDG recruté à l’extérieur de l’entreprise, monsieur Moreau, donna un nouveau
coup de pouce à la société. Monsieur Moreau considérait que l’entreprise somnolait quelque
peu, qu’elle devait sortir d’une certaine routine et que, si elle ne voulait pas perdre son
leadership face à une concurrence de plus en plus présente, elle devait toujours aller de
l’avant.
Les grands axes de la politique mise en place consistaient alors à :
- mieux tirer profit, par des actions commerciales fortes, de l’image de marque de
CAMAC, synonyme de qualité et d’innovation (bien que la société lui semblait à cette
époque un peu en perte de vitesse sur ce point) ;
- accentuer la recherche et développement et prendre des risques par des innovations
marquantes, surtout dans le domaine des roues en termes de poids et
d’aérodynamisme ;
- diversifier plus fortement l’activité tout en restant dans le domaine du vélo sportif et
de compétition.
Cette vision se traduit dès le début des années 70 et tout au long de celles-ci par un certain
nombre d’innovations :
- suite aux études effectuées en aérodynamisme (devenu le principal axe de recherche
de CAMAC), mise au point d’une roue lenticulaire en fibre de verre qui sera testée
sur route et sur piste mais, dans un premier temps, interdite en compétition ;
- lancement des premières jantes anodisées, plus solides mais tout aussi légères et
plus résistantes à la corrosion et, de plus, colorées, du jamais vu sur les courses…
- grâce aux recherches effectuées sur les roulements à billes, production de moyeux de
roue d’une qualité de roulement exceptionnelle et permettant par la suite de
proposer aussi un boîtier de pédalier à corps monobloc étanche ;
- invention du concept de « l’ensemble » appelé le « Tout CAMAC » comportant
tous les composants du vélo de course (hormis la selle), la reprise de deux entreprises