CAMAC, filiale du groupe Björn Le groupe norvégien Björn est propriétaire de plusieurs marques de matériel, vêtements et chaussures de sport (tennis, ski, gym, fitness, musculation, cyclisme, sports collectifs divers). Vous faites partie de l’équipe de contrôleurs de gestion pour les filiales du groupe implantées en France, dont le rôle consiste essentiellement à assister ces dernières dans l’élaboration et la mise en œuvre de leurs outils de gestion. Au cours des derniers mois, les pressions des marchés financiers et la conjoncture économique ont poussé le groupe à adopter certaines dispositions concernant ses filiales. Aussi, vous êtes envoyé en mission dans la société CAMAC, leader mondial des jantes et autres composants de vélos, afin de l’assister dans la mise en œuvre de ces décisions. Dans un premier temps (parties 1 et 2), vous allez étudier le passé de cette filiale afin de mieux en comprendre le présent. Puis, vous procéderez à la mise en place d’un outil de gestion que le groupe souhaite imposer dans ses filiales. Première partie – Stratégie et contrôle Il vous est tout d’abord demandé d’analyser les stratégies successives adoptées par cette entreprise et l’évolution du contrôle de gestion au fil des époques. 1.1 – Après avoir analysé l’annexe 1, indiquez et expliquez les différentes stratégies successivement appliquées par CAMAC depuis sa création, que ce soit en matière de stratégie d’ensemble (corporate), de stratégie de domaine (business), de stratégies de mise en œuvre (croissance etc.). Concluez sur le degré de cohérence de ces stratégies. 1-2 Cette entreprise utilise notamment une forme spécifique de croissance dans le domaine de la production des roues en carbone et des équipements électroniques ainsi que pour le réseau d’agents développé au niveau international. Pour cette forme de croissance que vous préciserez, présentez de manière justifiée une théorie illustrative de cette approche (vous détaillerez le contenu de cette théorie). 1.3 – En utilisant les informations complémentaires figurant dans l’annexe 2, décrivez l’évolution des outils de contrôle de gestion utilisés dans cette entreprise et donnez votre avis sur leur pertinence en termes d’alignement stratégique. DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 1 Deuxième partie – Structures et gouvernance En vous aidant à nouveau des annexes 1 et 2 ci-dessus, répondez aux questions suivantes : 2.1 – En justifiant vos réponses, indiquez les structures-types (selon la typologie utilisée par Chandler) et les configurations structurelles (selon la typologie de Mintzberg) successivement adoptées par cette entreprise. 2.2 – En vous appuyant sur le modèle d’évolution de Mintzberg, justifiez, en termes de facteurs de contingence, l’évolution des configurations structurelles et des mécanismes de coordination de cette entreprise. 2.3 – Indiquez, expliquez et justifiez les différentes structures de gouvernance successivement adoptées par cette entreprise. 2.4 – Après avoir repéré les diverses coalitions de pouvoir, indiquez les configurations de pouvoir successives ayant existé dans cette entreprise. 2.5 – En vous aidant de l’annexe 3 et en vous appuyant sur vos connaissances en la matière, indiquez, en justifiant votre réponse, dans quelle phase du modèle de Greiner se situe actuellement la société CAMAC. DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 2 Troisième partie – Gestion des ressources humaines et et contrôle de gestion A TRAITER SUR UNE COPIE DISTINCTE En tant que contrôleur de gestion vous avez été missionné par la groupe Björn pour effectuer certaines observations dans le contrôle de gestion de la filiale CAMAC et mettre en place certains outils de gestion que le groupe cherche à imposer à ses filiales, en particulier dans la gestion des ressources humaines, Le groupe a décidé de rationaliser l’utilisation de la main-d’œuvre de production en transférant le personnel temporairement excédentaire d’une filiale dans une autre géographiquement proche. Ce type d’opération s’effectuera lors des périodes de pics de production dans certaines filiales, d’autres connaissant au même moment des périodes de sous-activité. Par exemple pour CAMAC cela se soldera, pour ses usines en région parisienne, par des échanges avec une usine de home-trainers appartenant au groupe. Cette rationalisation impose aux différentes filiales du groupe d’avoir une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences précise, à jour et transparente par rapport au groupe. De plus, le groupe a implanté dans un certain nombre de ses filiales un outil de suivi de l’évolution de la composition de la masse salariale et désire mettre en place cet outil dans toutes ses filiales, y compris au sein de la société CAMAC. Concernant cette dernière, vous avez été missionné pour mettre en place et tester le modèle de calcul sur la catégorie ouvriers du personnel de production de l’ensemble de ses usines. Travail demandé : 3.1 – Après avoir analysé l’annexe 4, commentez la méthode appliquée eu égard aux besoins du groupe en termes de polyvalence de la main-d’œuvre de production et proposez des solutions en matière de management permettant de faciliter la mise en œuvre de la solution proposée par le groupe concernant la gestion du personnel de production des filiales. Vous vous aiderez notamment du référentiel ou « roue des compétences » de Flück en annexe 4. 3.2 – À partir des éléments figurant en annexe 5, calculez et décomposez l’écart sur la masse salariale (entre l’année écoulée et la prévision pour l’année à venir) de la catégorie ouvriers des usines de production propres à CAMAC (ceci en effet report, effet effectif, effet en masse des effets en niveau, effet GVT, effet de noria). DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 3 Annexe 1 – Historique de la société CAMAC L’entreprise individuelle Chanoux qui deviendra la société CAMAC (Chanoux et Anton, Manufacture d’Articles Cyclistes) est née dans une ville de moyenne importance d’Ile-deFrance, dans la première moitié du 20ème siècle. Initialement, en 1919, Théodore Chanoux, avait repris l’atelier de nickelage de son père et poursuivi son activité qui consistait à déposer une couche de nickel sur les métaux afin de les rendre inoxydables. Entrepreneur individuel, il oeuvre en fait en tant que sous-traitant, pour les industriels de la région, en particulier les fabricants de bicyclettes. La forte croissance de l’industrie de la bicyclette et de ses besoins en matière de composants le poussa, dans un premier temps, à spécialiser son activité de nickelage dans ce secteur. Quelques années plus tard, à un moment où la bicyclette devenait un objet accessible à tous, il apparut à Théodore Chanoux qu’il y avait là un potentiel important en termes d’affaires. Rachetant un petit atelier de pièces mécaniques se situant à deux pas de son premier atelier, il se lance alors dans la production de garde-boue et de porte-bagages pour bicyclettes, dont il réalise évidemment la fabrication et le nickelage, employant une petite dizaine d’ouvriers, un excellent rapport qualité/prix lui assurant des parts de marché croissantes dans un secteur en pleine expansion. Simultanément, il abandonne progressivement la sous-traitance du nickelage. Au cours des années 1920, Théodore Chanoux élargit peu à peu la gamme de composants vélocipédiques qu’il fabrique et vend aux fabricants de cycles et vélocistes de la région : sonnettes, guidons et potences, freins et poignées de freins, plateau avant, pédales et manivelles. Très au fait des choses de la bicyclette et de la fabrication de ses composants, il commence cependant à rencontrer certaines difficultés pour gérer à lui seul la trentaine d’ouvriers désormais à son service et la mise au point des procédés de fabrication des différents produits. Il s’associe alors avec monsieur Anton, ingénieur de formation et crée avec lui la SNC CAMAC, Chanoux devenant gérant de la SNC, plutôt chargé des relations avec les vélocistes, les fabricants de cycles et la clientèle sportive qu’il connaît très bien et Anton assurant la conception des procédés de fabrication et la supervision de la production. C’est au milieu des années 1930, alors que le sport cycliste est en plein développement, que monsieur Anton met au point un nouveau concept de jante, avec dépôt de brevet. Il s’agit d’une jante creuse en duraluminium (plus léger que les matériaux utilisés alors) percée d’œillet faisant supporter la tension des rayons par les deux parois (inférieure et supérieure) de la jante. Sa solidité et sa légèreté confèrent à cette jante une supériorité sur ses concurrentes et son utilisation en compétition accompagna alors les succès de nombreux grands champions dans les grands Tours et les grandes classiques cyclistes. Dès lors, la jante haut de gamme va devenir le produit phare de la société et l’activité concernant les roues pour le sport et la compétition son cœur de métier. Aussi, dès les premiers succès de ce nouveau produit (fabriqué dans un premier temps dans l’un des ateliers de l’entreprise), et devant la croissance rapide de la demande, les deux dirigeants de la société ont vite compris qu’il fallait passer à une autre échelle de production. Ceci, dans un premier temps, en redéployant les moyens de production vers cette fabrication, et en abandonnant peu à peu les accessoires pour cycles grand public ne correspondant pas à la pratique sportive du vélo (garde-boue, porte-bagages, sonnettes), mais en conservant les modèles de composants destinés aux vélos de courses. DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 4 Au cours des années qui suivirent, la croissance du secteur se poursuivit et l’évolution de la demande incita rapidement les deux associés à céder les ateliers initiaux pour investir dans une usine aux capacités de production plus importantes et aux caractéristiques permettant une organisation plus rationnelle de la fabrication. Cependant, le manque de prévision et de planification dans le domaine commercial et en matière de finances, ainsi que la difficulté à gérer une organisation aux effectifs en croissance permanente (dépassant les 150 salariés) dans laquelle, qui plus est, les deux associés avaient tendance à se marcher sur les pieds, posèrent de plus en plus de problèmes conduisant, entre autres, à certaines difficultés financières. Ceci poussa, au sortir de la seconde guerre mondiale, sous la pression des banques de la société, à recruter un gérant formé et expérimenté en matière de direction d’entreprise, Jacques Delisle, les deux associés se centrant sur leur principal savoir-faire, Chanoux devenant directeur commercial et Anton directeur de la production. À la fin des années 50, n’ayant pas d’héritiers susceptibles de prendre la relève à la tête de l’entreprise, les deux associés, devenus septuagénaires, prirent leur retraite et furent remplacés par des cadres promus à l’intérieur de l’entreprise. Cependant, désirant conserver la propriété et le contrôle de la société, ils transformèrent celle-ci en société anonyme, en complétant le tour de table avec certains membres de leurs familles respectives, monsieur Delisle étant alors nommé PDG de la SA. Vers la fin des années 60, le départ à la retraite de monsieur Delisle et son remplacement par un nouveau PDG recruté à l’extérieur de l’entreprise, monsieur Moreau, donna un nouveau coup de pouce à la société. Monsieur Moreau considérait que l’entreprise somnolait quelque peu, qu’elle devait sortir d’une certaine routine et que, si elle ne voulait pas perdre son leadership face à une concurrence de plus en plus présente, elle devait toujours aller de l’avant. Les grands axes de la politique mise en place consistaient alors à : - mieux tirer profit, par des actions commerciales fortes, de l’image de marque de CAMAC, synonyme de qualité et d’innovation (bien que la société lui semblait à cette époque un peu en perte de vitesse sur ce point) ; - accentuer la recherche et développement et prendre des risques par des innovations marquantes, surtout dans le domaine des roues en termes de poids et d’aérodynamisme ; - diversifier plus fortement l’activité tout en restant dans le domaine du vélo sportif et de compétition. Cette vision se traduit dès le début des années 70 et tout au long de celles-ci par un certain nombre d’innovations : - suite aux études effectuées en aérodynamisme (devenu le principal axe de recherche de CAMAC), mise au point d’une roue lenticulaire en fibre de verre qui sera testée sur route et sur piste mais, dans un premier temps, interdite en compétition ; - lancement des premières jantes anodisées, plus solides mais tout aussi légères et plus résistantes à la corrosion et, de plus, colorées, du jamais vu sur les courses… - grâce aux recherches effectuées sur les roulements à billes, production de moyeux de roue d’une qualité de roulement exceptionnelle et permettant par la suite de proposer aussi un boîtier de pédalier à corps monobloc étanche ; - invention du concept de « l’ensemble » appelé le « Tout CAMAC » comportant tous les composants du vélo de course (hormis la selle), la reprise de deux entreprises DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 5 - fabriquant des plateaux et des dérailleurs haut de gamme ayant permis cette offre nouvelle ; implication de l’entreprise dans les grandes compétitions cyclistes internationales, nationales et régionales, en assistance mécanique gratuite (seuls les équipements remplacés étant facturés), réalisée par des voitures et motos et coordonnée par un avion Cessna, tous aux couleurs de l’entreprise. Dans les années 80, l’autorisation des roues lenticulaires en compétition (pour CAMAC en fibres de carbone réalisées en partenariat avec un fabricant d’équipements sportifs en matériaux synthétiques légers) et les nouvelles pratiques cyclistes tels le BMX et le VTT ont apporté de nouveaux marchés à CAMAC qui sut parfaitement anticiper le mouvement. De plus, depuis le milieu des années 70, une stratégie d’internationalisation s’est progressivement mise en place par un réseau d’agents CAMAC installés dans les capitales et grandes villes des pays où le sport cycliste est fortement répandu ou en devenir, essentiellement en Europe et en Amérique du nord. Au cours de ces deux décennies, monsieur Moreau, omniprésent, allait diriger l’entreprise d’une façon très centralisée, ne déléguant que le minimum nécessaire, aidé en cela par le désintérêt profond des actionnaires (les héritiers des deux fondateurs) et par la mésentente régnant dans les deux familles dont quelques membres constituaient, avec le PDG, la totalité du Conseil d’Administration. À son départ en retraite au début des années 90, son successeur, monsieur Kermar, auparavant directeur commercial de l’entreprise, était bien décidé à poursuivre la croissance de celle-ci suivant les mêmes orientations stratégiques mais en la réorganisant, étant conscient depuis longtemps du besoin de responsabilités et d’autonomie des différents cadres dirigeants de l’entreprise. En effet, au cours des dernières années de nombreux accrochages avaient émaillé les réunions du comité de direction, les différents directeurs se plaignant du manque de confiance à leur égard et de liberté dans leur action. Aussi, il mit en place un découpage de l’entreprise basé sur les produits et permettant une importante décentralisation des décisions, organisation toujours en place actuellement (voir annexe 2). De 1990 à aujourd’hui, les succès technologiques et commerciaux se poursuivirent : - jusque-là cantonnée aux composants de la roue, l’entreprise se lance dans la fabrication de roues complètes « roue système global » ; - elle conçoit et réalise, avec le même partenaire qu’évoqué supra, la roue 3G à bâtons lancée au cours des JO de Barcelone ; - elle réalise aussi de nombreuses innovations sur les jantes (jantes Hélium ultra légère, nouveau système de fixation des rayons, jantes pour pneus tubeless route et VTT) ; - un partenariat avec un fabricant de petit matériel électronique, permet de mettre au point et lancer un dérailleur arrière piloté par microprocesseur et un nouveau concept de compteur kilométrique sans fil (véritable ordinateur de bord) dont le capteur est situé dans le levier de blocage de la roue avant et dont certains modèles sont accompagnés d’un capteur de fréquences cardiaques ; le compteur est équipé d’un connecteur USB permettant le report, sur micro-ordinateur, des données enregistrées ; - un réseau national, puis international de réparateurs des produits CAMAC (Camac service centers) appartenant à la société est mis en place, celui-ci s’adresse aux vélocistes (et aux particuliers à travers ces derniers) ainsi qu’aux équipes professionnelles, clubs et fédérations cyclistes. DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 6 Au milieu de ces deux dernières décennies les relations entre les actionnaires et les dirigeants de l’entreprise se tendirent peu à peu, ces derniers maintenant un niveau élevé d’investissements, en particulier en recherche et développement, réduisant d’autant les dividendes versés aux actionnaires. Mais se posait le problème de la sous-capitalisation de la société, les dirigeants ayant financé tous les investissements précédents par autofinancement et emprunt, les organismes financiers devenaient de plus en plus pressants quant à une recapitalisation de l’entreprise. Tant que les actionnaires étaient désunis, la direction jouait sur du velours, mais une proposition d’augmentation de capital lors d’une assemblée générale provoqua la fronde des 19 actionnaires de la société et un conflit ouvert entre eux et monsieur Kermar qu’ils décidèrent, dans un premier temps, de congédier. Des interventions de la banque principale de l’entreprise et du commissaire aux comptes les firent revenir sur leur décision. Ils signifièrent alors qu’ils étaient majoritairement désireux de se débarrasser d’actions qui ne leur rapportaient que peu de dividendes et, qui plus est, n’étaient pas cotées en bourse. La recherche d’un repreneur fut assez brève, le groupe norvégien Björn, très intéressé par cette acquisition mit suffisamment d’argent sur la table pour emporter l’affaire rapidement et devenir l’unique actionnaire de la société, celle-ci voyant ses statuts changer en termes de système gouvernance et passer à celui de SA avec Directoire et Conseil de Surveillance. De nombreuses synergies intéressant Björn, celui-ci imposa rapidement des partenariats entre CAMAC et d’autres sociétés du groupe en matière de recherche et développement, en particulier dans les composants (roues, pédaliers, dérailleurs, compteurs électroniques) pour home-trainers produits par une autre filiale et dans la déclinaison de vêtements et chaussures dans le domaine du cyclisme, ceci afin de mieux rentabiliser les investissement effectués dans les filiales de prêt-à-porter et de chaussures du groupe. Ce dernier aspect conduisit la société CAMAC à créer une division supplémentaire « Equipements » commercialisant des vêtements, chaussures, sur-chaussures, chaussettes, bonnets, gants destinés à la pratique du cyclisme et fabriqués par les filiales du groupe concernées. Pour le reste, le groupe laisse à la société CAMAC une large liberté concernant ses choix de gammes de produits, de segments de clientèle et de processus de production. Cependant, au cours des derniers mois les pressions des marchés financiers et la conjoncture économique ont poussé le groupe à adopter des positions plus interventionnistes à l’égard de ses filiales : - rationalisation de l’utilisation de la main-d’œuvre de production en transférant le personnel temporairement excédentaire d’une filiale dans une autre filiale géographiquement proche lors les périodes de pics de production de cette dernière ; - recherche de réduction des rémunérations par une meilleure connaissance de la composition de la masse salariale et de son évolution ; - recherche de réductions de coûts en procédant aux impartitions nécessaires, par une analyse des chaînes de valeurs des DAS et des coûts des activités. - suivi des résultats des trois actions ci-dessus par des indicateurs figurant dans les tableaux de bords des filiales, débouchant sur une remontée de ces indicateurs au niveau du groupe. DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 7 Annexe 2 – Structures organisationnelles successives de la société CAMAC Organigramme au début des années 20, entreprise Chanoux Monsieur Chanoux Directeur Atelier Nickelage (3 ouvriers) Atelier Mécanique (6 ouvriers) Service Livraison (2 chauffeurs) Informations complémentaires : Monsieur Chanoux dirige l’ensemble du personnel et traite directement avec les clients et fournisseurs. Son épouse l’aide dans les tâches administratives et effectue le pré enregistrement des opérations comptables qui sont finalisées par un cabinet d’expertise comptable. La comptabilité générale, à elle seule, constitue le système d’information de gestion de l’entreprise. Organigramme au milieu des années 70, SA CAMAC Direction générale Direction du Personnel Recherche et Développement Direction comptable Bureau des Méthodes et de la Qualité Informatique Direction des Achats Direction de la Production Direction Commerciale n Direction Transport Logistique Direction Assistance Courses Informations complémentaires : Les activités, qu’elles soient opérationnelles ou fonctionnelles, sont très formalisées par des modes opératoires de production et des procédures administratives très stricts. La décentralisation des décisions est réduite au minimum indispensable. La comptabilité est constituée d’un service de comptabilité générale, de trois services de comptabilité auxiliaire (clients, fournisseurs, trésorerie), d’un service de comptabilité de gestion et gestion budgétaire. DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 8 Organigramme depuis le début des années 90, prenant en compte les quelques modifications apportées depuis. Informations complémentaires La Direction Financière est chargée de : - la gestion des finances à court terme de la société, les finances de long terme étant gérées en corporate au niveau du groupe. - La comptabilité générale de la société. Le contrôle de Gestion est chargé de : - la comptabilité de gestion, - la gestion budgétaire, - la centralisation du reporting des divisions en interne à la société, - la réalisation du tableau de bord prospectif et du reporting vers le groupe, - l’organisation et la gestion des tableaux de bord mis en place dans tous les services et divisions depuis le milieu des années 90 et comportant des indicateurs financiers, des indicateurs quantitatifs opérationnels et de nombreux indicateurs qualitatifs. Le Service de l’International est chargé de : - faciliter et coordonner les opérations des divisions à l’international, - gérer les relations de la société avec les agents CAMAC et les Services Centers installés à l’étranger. Le service Marketing Corporate CAMAC est chargé de la centralisation des études marketing réalisées à l’extérieur par un cabinet spécialisé pour les différentes divisions et de la politique de communication marketing et d’image de la société, dont les campagnes sont gérées par une agence conseil. Les deux divisions Composants et Accessoires sont responsables des éléments ne concernant pas les roues et les jantes. La division Equipements Pour Cyclistes, qui est la dernière créée, est chargée de la commercialisation des vêtements, accessoires vestimentaires et chaussures produits par d’autres filiales du groupe Björg. Chaque division comporte ses propres services d’approvisionnement, de production, de commercialisation et son bureau des méthodes élaborant ses procédés de fabrication. Les décisions en termes de choix de produits et de gammes sont décentralisées sur les directeurs de divisions, les objectifs de chaque division étant négociés avec la Direction Générale lors DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 9 des procédures de planification et de budgétisation. Les résultats sont suivis par le système de tableaux de bord piloté par le Contrôle de Gestion. Annexe 3 – Le modèle de Greiner Annexe 4 – Gestion prévisionnelle des emplois Les prévisions suivantes ont été effectuées par année. Le seul outil produit par le Contrôle de Gestion de CAMAC en partenariat avec la Direction des Ressources Humaines de la société est le suivant : Exercice N+1 Cadres Effectifs au 01/01/N+1 Départs volontaires Retraite Promotions + Promotions Offre N+1 Demande N+1 Ecart Agents de maîtrise 25 1 2 3 25 25 0 58 3 7 13 2 59 59 Besoin 0 Techniciens 65 4 2 3 1 61 66 Besoin 5 Ouvriers Employés de bureau 610 49 9 12 1 0 16 536 615 Besoin 79 11 12 Besoin 1 Exercice N+2 Cadres Effectifs au 01/01/N+2 Départs volontaires Retraite Promotions + Promotions Offre N+2 Demande N+2 Ecart Agents de maîtrise 25 1 1 2 25 25 0 59 3 5 9 2 58 60 Besoin 2 Techniciens 66 4 2 4 64 67 Besoin 3 Ouvriers Employés de bureau 615 49 11 12 1 1 13 542 629 Besoin 87 10 12 Besoin 2 Exercice N+3 Cadres Effectifs au 01/01/N+3 Départs volontaires Retraite Promotions + Promotions Offre N+3 Demande N+3 Ecart DSCG Giraux Sannier - Agents de maîtrise 25 1 1 2 25 25 0 60 3 6 5 1 55 58 Besoin 3 Techniciens 67 4 1 4 66 65 Excédent 1 Ouvriers Employés de bureau 629 50 13 12 1 0 9 553 610 Besoin 57 1 10 12 Besoin 2 Synthèse de management et de contrôle de gestion 10 Le référentiel ou »roue des compétences » de Flück La « Roue des compétences » créée par Claude Flück permet de répondre à la question : quelles sont les compétences nécessaires à la maîtrise des situations professionnelles, comment les identifier, les formaliser et structurer les référentiels compétences ? Le modèle est basé sur quatre types de compétences qui sont combinées pour réagir aux différentes situations professionnelles rencontrées, seul ou collectivement. Les compétences techniques qui fondent la crédibilité professionnelle, se décomposent en trois sous-ensembles : les connaissances théoriques et métier, les méthodes et outils, règles et procédures, et les savoir-faire liés à l'expérience Les compétences organisationnelles font référence à la manière de s'organiser, d'occuper le temps, l'espace et de gérer les flux d'informations. Elles renvoient à trois dimensions : l'auto-organisation, l'organisation collective et la gestion de projet, l'organisation du travail des collaborateurs par les managers Les compétences relationnelles renvoient également à trois dimensions : ses propres capacités d'expression orale et écrite, les compétences relationnelles en interaction, les compétences managériales liées aux équipes et les compétences liées aux réseaux Les compétences d'adaptation permettent de s'ajuster aux situations immédiates et aux évolutions dans le temps et de transférer les savoir-faire acquis La Roue des compétences appliquée aux métiers du management Du fait de la diversité des fonctions, les référentiels liés au management sont plus complexes à élaborer. Ils demandent une réflexion sur le rôle imparti aux responsables et sur la politique managériale de l'entreprise. Une extension du modèle est proposée, qui permet de choisir les compétences attendues en fonction de l'ampleur du rôle des responsables. Les activités sont classées dans les quatre catégories suivantes Le pilotage des performances : définition, déploiement et optimisation des activités L'adaptation de l'organisation et l’accompagnement des transformations Le management des interactions sociales (équipes, pairs) et des réseaux professionnels L'apprentissage collectif DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 11 Le modèle de la Roue des compétences conserve les quatre types de compétences mais les ajuste de la manière suivante Les compétences techniques des managers sont triples : la maîtrise des connaissances, des méthodes et des savoir-faire du domaine d'intervention, mais il faut y adjoindre également les connaissances, méthodes et savoir-faire liés au management et aux domaines connexes utiles à l'exercice du métier, verticalement et transversalement Les compétences organisationnelles renvoient à trois angles de travail sur l'organisation : l'optimisation, la mutation, la redéfinition ; savoir optimiser l'organisation (département, service, etc.) ; introduire et conduire les changements pour y adapter la ressource ; savoir redéfinir l'organisation et les processus au regard des orientations Les compétences liées aux relations et aux interactions sociales renvoient aux différents types d'interlocuteurs : savoir manager les interactions dans l'équipe, les interactions avec l'environnement, les réseaux internes/externes Les compétences d'adaptation sont celles qui permettent des ajustements rapides et efficaces, et des innovations : savoir mutualiser les pratiques et améliorer les savoir agir, capitaliser de nouveaux savoirs et savoir-faire et renforcer l'apprentissage collectif Annexe 5 – Calcul de la masse salariale prévisionnelle de la catégorie Ouvriers Méthode de calcul de la masse salariale prévisionnelle Du fait des bons résultats obtenus par la société et d’un certain retard pris au cours des années précédentes en matière d’augmentation de salaires, les accords signés lors des négociations salariales prévoient une augmentation des salaires nominaux de 2 % au 1er juin N+1 et 2 % au 1er décembre N+1. De même, au sein de chaque catégorie, des augmentations ont lieu à ces dates au titre de promotions (pour ancienneté ou pour technicité) au sein de la catégorie. Pour simplifier les calculs il est considéré que les mouvements de personnel (départs, promotions et recrutements extérieurs) ont lieu le 1er juin. Pour faciliter les calculs, l'échelle salariale de la catégorie des ouvriers a été regroupée en 3 niveaux pour lesquels une moyenne des salaires de chaque niveau a été calculée. Coûts salariaux mensuels moyens par niveau de salaires, mois de décembre N après augmentation semestrielle : Catégorie ouvriers Niveau 1 1800 € Niveau 2 2700 € Niveau 3 3600 € Effectifs de la catégorie ouvriers prévus par niveau de salaires du 01/01 au 01/06 N+1 : - niveau 1 : 183 - niveau 2 : 305 - niveau 3 : 122 Promotions salariales prévues au sein de la catégorie au 01/06/N+1 (en plus des promotions vers les catégories des techniciens et des agents de maîtrise) : - du niveau 1 vers le niveau 2 : 32 ouvriers - du niveau 2 vers le niveau 3 : 18 ouvriers DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 12 L'étude des statistiques sur les 5 dernières années fait ressortir que : - lors des remplacements des partants en retraite, les salaires des partants se situaient dans la moyenne du niveau 3 de leur catégorie ; - les salaires des partants volontaires se situent pour 2/3 dans la moyenne du niveau 1 de leur catégorie et pour 1/3 dans la moyenne du niveau 2 ; - les salaires des recrutés se situent dans la moyenne du niveau 1 de leur catégorie de recrutement. Calcul de la masse salariale pour N+1 Salaires pour les 5 premiers mois de N+1 Catégories Ouvriers NB : Niveau 1 1 647 000 Niveau 2 4 117 500 Niveau 3 2 196 000 Total 7 960 500 calcul pour le niveau 1 : 183 * 1800 * 5 mois calcul pour le niveau 2 : 305 * 2700 * 5 mois etc… Effectifs par niveau de salaires du 01/06 au 31/12/N+1 Au 31/05/N+1 Retraite Départ volontaire Promo Ag maîtrise Promo niveau 2 Promo niveau 3 Recrutements Niveau 1 183 Niveau 2 305 -33 -16 Niveau 3 122 -9 -16 -32 79 197 32 -18 18 303 115 Salaires pour la période du 01/06 au 31/12/N+1 Catégories Ouvriers NB : Niveau 1 2 539 078 Niveau 2 5 857 923 Niveau 3 Total 2 964 406 11 361 407 calcul pour le niveau 1 : (197 * 1800 * 1,02 * 6) + (197 * 1800 * 1,02²) = 2 539 078 Etc… Masse salariale prévisionnelle N+1 = 7 960 500 + 11 361 407 = 19 321 907 €. La masse salariale de la catégorie des ouvriers pour l'année N s'est élevée à 18 996 767 €. DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 13 Correction synthèse 2 DSCG 1ère Partie 1.2 – Après avoir analysé l’annexe 1, indiquez et expliquez les différentes stratégies successivement appliquées par CAMAC depuis sa création, que ce soit en matière de stratégie d’ensemble (corporate), de stratégie de domaine (business), de stratégies de mise en œuvre (croissance etc.). Concluez sur le degré de cohérence de ces stratégies. (37 points /111) Nous analyserons successivement les stratégies corporate, businesse et de mise en œuvre adoptées par la société CAMAC depuis sa création, puis nous conclurons sur le leur pertinence. A - Stratégies corporate (typologie d’Ansoff) (10 points) Il s’agit des stratégies d’ensemble concernant le portefeuille de DAS mis en œuvre. Concernant les stratégies corporate de cette entreprise, deux phases principales marquent son développement : - initialement, une phase de spécialisation (d’abord dans le nickelage, puis dans la fabrication de composants pour bicyclettes), ceci, avec : - un court passage en diversification : - technologique (fabrication mécanique en plus du nickelage), - commerciale (clientèle de fabricants de cycles et de vélocistes, alors que sa première clientèle n’était composée que de fabricants de composants pour cycles), - abandon de l’activité initiale (sous-traitant pour les fabricants de composants vélocipédiques), - élargissement progressif de la gamme de produits (composants pour vélos), seule solution pour se développer dans le cas d’une entreprise mono-activité. - puis, une phase de diversification concentrique technologique accompagnée d’un recentrage sur un seul type de clientèle : - en utilisant ses savoir-faire et sa très bonne connaissance de la bicyclette et du milieu cycliste : - fabrication de jantes, puis de roues haut de gamme, - fabrication d’autres composants vélocipédiques (y compris électroniques), de haut de gamme, - création de services d’assistance en compétition et réparations de cycles, - en ne visant plus qu’une clientèle sportive (du cyclo-sportif aux plus grands champions) très exigeante et plutôt haut de gamme. B - Stratégies business (typologie de Porter) (8 points) Il s’agit de la stratégie adoptée sur chaque DAS permettant à l’entreprise d’être concurrentielle sur le DAS en question. DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 14 - - initialement, cette entreprise est installée sur une petite niche (nickelage de composants pour cycles) et l’on pourrait alors évoquer la focalisation ; puis, dans son activité de production de composants pour cycles avec bon rapport qualité/prix et montée en volume (accroissement progressif des effectifs de production) il est plutôt question de domination par les coûts, avec cependant une bonne qualité, enfin (depuis les année 30), à partir du lancement des nouvelles jantes en duraluminium, c’est clairement une stratégie de différenciation par la qualité et l’innovation qui est menée par l’entreprise, tant au niveau des produits composant les gammes que des services accompagnant ces produits. C – Stratégies de mise en œuvre (ou de moyens) ou stratégie de développement (12 points) Il s’agit, pour concrétiser les stratégies énumérées ci-dessus, des choix effectués en matière de croissance, d’intégration/externalisation, de politique technologique et d’internationalisation. Type de croissance adoptée : - essentiellement organique : investissements réalisés en interne tant pour la production que pour la R&D, - une dose réduite de croissance externe (2 reprises de petites entreprises de production de composants vélocipédiques dans les années 70), - une certaine tendance à la croissance contractuelle (ou conjointe, ou partenariale), depuis les années 80, dans le domaine de la production des roues en carbone et des équipements électroniques et aussi par le réseau d’agents développé au niveau international. Stratégie technologique : dès les années 30 l’entreprise pratique une politique de R&D très volontariste débouchant sur de nombreuses innovations au niveau des matériaux utilisés, de l’aérodynamisme et de l’amélioration de la performance du cycliste. L’innovation ne porte pas que sur les produits mais se situe aussi au niveau commercial (invention du concept de l’ensemble de composants) et services (assistance courses, services centers). Internationalisation afin d’assurer son développement : réseau d’agents CAMAC et Services Centers. Pour conclure, nous ne pouvons que constater le bien-fondé de ces stratégies. CAMAC a su choisir un axe de diversification orienté compétition et haut de gamme à une époque de fort développement de l’industrie vélocipédique et de l’engouement pour les courses cyclistes. Il s’agissait aussi d’une époque au cours de laquelle de nombreux industriels s’étaient tournés vers la production de bicyclettes. Le fait de se concentrer sur du haut de gamme permettait de limiter le nombre de concurrents. Cependant pour continuer à se développer sur un marché plus réduit (celui du haut de gamme) il faut : - diversifier l’offre en termes de produits (élargissement des gammes) et, si possible, de DAS ce qu’a très bien su faire CAMAC qui est capable d’offrir la quasi-totalité des composants pour cycles sportifs ou de compétition et d’accompagner cette offre de services uniques constituant des compétences distinctives au sens de Prahalad et Hamel ; DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 15 - - - différencier l’offre par des caractéristiques reconnues par la clientèle : ici, la qualité, l’originalité et surtout l’innovation rendant l’offre plus concurrentielle, voir quasiment unique ; pour ce faire, il est indispensable d’innover et d’avoir une R&D performante ; encore des éléments fondamentaux parfaitement maîtrisés par CAMAC ; étendre l’offre géographiquement, en particulier par l’internationalisation ce que cette société a aussi réussi à faire ; se faire connaître et apprécier par sa clientèle ; le lancement de l’assistance course par CAMAC a entraîné une accélération et un ancrage durable de sa notoriété et de sa résistance face à la concurrence ; savoir choisir les voies de croissances pertinentes ; CAMAC a surtout utilisé la croissance organique étant la seule entreprise maîtrisant certaines technologies, mais a su faire appel à des entreprises extérieures, soit en les rachetant (croissance externe) pour des produits plus courants, soit en passant des accords de partenariat pour des technologies de pointe non maîtrisées par la société. Ainsi, à tous les niveaux stratégiques CAMAC a su adopter les trajectoires pertinentes dans un esprit parfaitement contingent d’adaptation permanente aux évolutions de son environnement. 1.2) Cette entreprise utilise notamment une forme spécifique de croissance dans le domaine de la production des roues en carbone et des équipements électroniques ainsi que pour le réseau d’agents développé au niveau international. Pour cette forme de croissance que vous préciserez, présentez de manière justifiée une théorie illustrative de cette approche (vous détaillerez le contenu de cette théorie). (14 points/111) Théories contractuelles ( à définir et justifier ) en particulier Coase et Willamson 1.3) En utilisant les informations complémentaires figurant dans l’annexe 2, décrivez l’évolution des outils de contrôle de gestion utilisés dans cette entreprise et donnez votre avis sur leur pertinence en termes d’alignement stratégique. (10 points/111) Au départ, le seul outil de contrôle de gestion est la comptabilité générale, l’entreprise étant de taille réduite, mono-activité et dépourvue de système de planification et budgétisation ; cet outil est alors suffisant. Le développement progressif de l’entreprise voit aussi s’étoffer le pôle comptable qui développe en parallèle à la comptabilité générale, une comptabilité de gestion, évolution indispensable dès que la production se standardise et qu’elle prend du volume et se diversifie, la comptabilité générale ne faisant ressortir que les charges par nature ce qui est insuffisant pour connaître les coûts des différents produits et mesurer la performance et la rentabilité des différents DAS. Le développement de l’organisation et son découpage en multiples fonctions et services nécessite aussi la mise en place de prévisions (budgets) et de suivi des réalisations (gestion budgétaire). Enfin, avec le développement accru de l’entreprise, la diversification et la divisionalisation de l’organisation, la mise en place de tableaux de bord et de reporting est venue compléter les outils de gestion, ceci, avec, dans une logique actionnariale, DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 16 l’utilisation d’un BSC. De plus, les indicateurs de performance ne sont plus seulement financiers mais quantitatifs opérationnels (meilleur suivi des causes des résultats) et qualitatifs (suivi de la satisfaction des attentes des clients et image de marque etc.), caractéristique indispensable dès lors que la stratégie business de l’entreprise est axée sur le différenciation. Ainsi, il apparaît clairement que si cette société a su adapter sa stratégie aux évolutions de son environnement et, très souvent, anticiper ces dernières, elle a aussi parfaitement su adapter ses outils de gestion et aligner son contrôle de gestion sur sa stratégie. DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 17 2ème partie 2.1 – En justifiant vos réponses, indiquez les structures-types (selon la typologie utilisée par Chandler) et les configurations structurelles (selon la typologie de Mintzberg) successivement adoptées par cette entreprise. (10 points/111) Structure initiale : structure simple ou entrepreneuriale au sens de Mintzberg (non évoquée par Chandler qui n’a analysé que des grandes entreprises). Ensuite : évolution vers une structure fonctionnelle centralisée (découpage par fonctions avec forte centralisation des décisions) s’étoffant progressivement. Selon Mintzberg, du fait de la rationalisation de la production et des procédures, il s’agit d’une organisation mécaniste. Enfin : depuis le début des années 90, structure divisionnelle (divisionalisée selon la typologie de Mintzberg), reposant sur la décentralisation des décisions vers les responsables de divisions, chaque division ayant, en interne, une structure fonctionnelle centralisée ou organisation mécaniste. 2.2 – En vous appuyant sur le modèle d’évolution de Mintzberg, justifiez, en termes de facteurs de contingence, l’évolution des configurations structurelles et des mécanismes de coordination de cette entreprise. (22 points / 111) Au départ, il s’agit d’une organisation entrepreneuriale, avec la supervision directe comme mécanisme de coordination principal, se justifie du fait du jeune âge (Starbuck) et de la taille (Dale et Blau) réduite de l’entreprise. De même, la taille très réduite du centre opérationnel et la longueur des séries de production ne nécessitent pas encore la mise en place d’une standardisation des procédés. Ensuite, l’évolution vers l’organisation mécaniste avec une forte standardisation des procédés de fabrication et des procédures, se justifie du fait de l’âge croissant et de la taille de l’entreprise, liée au développement de l’activité de l’entreprise, du fait du développement du marché, qui plus est, sans trop d’incertitude (Burns et Stalker), et (corollaire évident) de l’évolution vers une production en plus grandes séries (Woodward). Enfin, l’évolution vers la divisionalisation et la décentralisation est essentiellement liée à la stratégie de diversification (Chandler) visant à satisfaire des besoins plus différenciés inhérents à l’évolution de l’environnement (Burns et Stalker). La nécessité se fait alors sentir de rapprocher les centres de décision des marchés et de décentraliser, la DG ne pouvant plus assurer l’ensemble des décisions. Le mécanisme de coordination devenant essentiellement la standardisation des résultats, les responsables étant jugés sur ces derniers. Cependant, au sein des divisions, le mécanisme de coordination principalement utilisé reste la standardisation des procédés. Ainsi, cette entreprise a suivi l’évolution décrite dans le modèle de Mintzberg (organisation entrepreneuriale → organisation mécaniste → organisation divisionalisée). Dans le modèle d’évolution de Mintzberg, le passage d’une configuration organisationnelle à l’autre se fait souvent au prix d’une crise qu’il qualifie de « politique », dans laquelle les contours de la DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 18 structure sont moins nets et les pouvoirs et mécanismes de coordination moins affirmés, avec, bien souvent, présence de tensions, voire de conflits. Situation que l’on a pu observer chez CAMAC vers la fin du règne de monsieur Moreau. 2.3 – Indiquez, expliquez et justifiez les différentes structures de gouvernance successivement adoptées par cette entreprise. (12 points / 111) Concernant le type de gouvernance, partant de la situation initiale de gouvernance entrepreneuriale se justifiant par le statut d’entreprise individuelle, nous pouvons constater 4 évolutions. 1ère évolution : SNC à gouvernance entrepreneuriale conjointe, la logique étant toujours entrepreneuriale, mais partagée entre les deux associés qui « portent » l’entreprise. 2ème évolution : recrutement d’un DG mais forte présence, en opérationnel, des deux associés, donc gouvernance hybride (managériale et entrepreneuriale), justifiée par la double nécessité de la présence des deux associés du fait de leurs compétences propres et d’un DG pour les autres compétences en matière de direction. 3ème évolution : passage à la SA, avec structure managériale de la gouvernance (Berle et Means) plutôt anglo-saxonne (PDG + CA) avec un poids de plus en plus important du PDG. Ceci, pour solutionner le problème de la succession et garder un certain contrôle des propriétaires de la SA qui ne s’impliquent cependant plus directement dans la gestion mais confient la gestion de leurs de propriété (Alchiam et Demsetz) au PDG. Leurs héritiers vont peu à peu ne plus véritablement s’impliquer dans le contrôle, n’attendant plus qu’une certaine rentabilité financière. La relation d’agence (au sens de Jensen et Meckling) va finir par se tendre et déboucher sur un conflit amenant à la cession de ses droits par le principal (les héritiers actionnaires). 4ème évolution : reprise par un groupe étranger, passage en structure rhénane (directoire et conseil de surveillance), donc nette séparation gestion/contrôle rendue nécessaire pour un contrôle de la société mère (de plus d’origine nordique, donc pratiquant souvent une gouvernance de forme plus « rhénane »). Le gouvernement d'entreprise est l’ensemble des mécanismes destinés à contrôler l'action des dirigeants afin que la latitude dont jouissent les dirigeants dans leur prise de décision ne les conduisent pas à choisir des orientations néfastes au regard des intérêts des actionnaires, mais aussi des autres partenaires de l’entreprise. Dans l’entreprise privée ou entrepreneuriale, le dirigeant est propriétaire de l’entreprise et la gère. Son pouvoir est étendu, d’abord parce qu’il cumule direction et propriété de l’entreprise mais aussi parce qu’en tant que fondateur, il possède et contrôle tous les éléments de l’activité. Il est entouré de fidèles qui ont participé au développement de l’entreprise et son autorité est peu contestée. L’entrepreneur fait corps avec son entreprise. Le succès des entreprises familiales, (forme la plus répandue de l’initiative privée) illustre fortement cette idée . En effet, le caractère familial de l'entreprise est lié à la pérennité du contrôle exercé par la famille sur l'entreprise. Dans la firme managériale, l’accent est mis sur la séparation entre le propriétaire de la firme et le dirigeant (manager). L’actionnaire ou propriétaire délègue au gestionnaire un mandat de gestion de ses droits de propriété. Ainsi, l’actionnaire doit s’assurer que le dirigeant qui n’a pas d’intérêts patrimoniaux, agit au mieux de ses intérêts. Si le capital est dilué entre un grand nombre d’actionnaires, les dirigeants bénéficient d’une large autonomie car le contrôle des DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 19 actionnaires ne peut être exercé de façon optimale. L’entreprise devient l’enjeu d’une relation complexe entre dirigeants et actionnaires. La théorie de l’agence qui décrit les relations entre les actionnaires (principal) et le manager (agent) dans un contexte d'asymétrie d'information, permet d’expliquer les stratégies des firmes selon que le principal ou l’agent contrôle l’entreprise. Les actionnaires cherchent avant tout à maximiser la valeur de la firme tandis que le manager recherche la maximisation de son revenu et donc de la taille de l'entreprise. Il est donc nécessaire que les actionnaires mettent en place un ensemble de mécanismes de contrôle (transparence des informations comptables etc ..) et de mécanismes d’incitation (rémunérations indexées, « stock options »,…) qui constituent le gouvernement d’entreprise. . Selon Michel Albert (dans son ouvrage Capitalisme contre capitalisme, de 1991) : « Le capitalisme triomphant, après la disparition à l'Est des régimes collectivistes, redevient dangereux et notre avenir se joue désormais entre cette victoire et ce danger, entre les deux modèles résiduels » : -le capitalisme anglo-saxon, fondé sur la réussite individuelle, le profit financier à court terme et leur médiatisation. Système caractérisé par le fait que l'actionnariat individuel mais surtout collectif (fonds d'investissement, fonds de pension pour les retraités du secteur privé, ou multinationales de taille mondiale), y ont une influence déterminante. -le capitalisme rhénan, qui se pratique en Allemagne et – avec des variantes au Japon qui valorise la réussite collective, le consensus et le souci du long terme. Système également caractérisé par un poids majeur des banques (détentrices de près de la moitié des actions des sociétés cotées, et très influentes sur les autres entreprises), et l'influence importante de syndicats puissants. M. Albert indique qu'une rivalité intense est lancée entre le premier modèle qu'il décrit comme étant « plus séduisant » et le second qu'il pense être « plus performant ». 2.4 – Après avoir repéré les diverses coalitions de pouvoir, indiquez les configurations de pouvoir successives ayant existé dans cette entreprise. (8 points / 111) Au départ nous nous trouvons dans la situation d’une coalition interne (et externe avec les mêmes personnes) personnalisée, d’abord sur un seul individu, puis sur 2 (Chanoux et Anton) et 3. Configuration de pouvoir autocratique. Passage à la SA : au départ coalition interne personnalisée sur le PDG, mais relatif équilibre avec la coalition externe dominée par les deux actionnaires historiques, ce qui donne une configuration de pouvoir hybride. Après l’arrivée de Moreau, sa prise de pouvoir devient nette en interne (coalition interne très personnalisée) et peu à peu il prend le pas sur la coalition externe qui, progressivement, se divise et devient passive. Configuration de pouvoir franchement autocratique qui allait quelque peu perdurer même après le départ de Moreau. DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 20 Le réveil des actionnaires qui se coalisent (coalition externe dominée par les actionnaires) et s’opposent à la direction de la société marque le début d’une phase de conflit transformant la configuration de pouvoir en arène politique qui va se terminer par le retrait des tenants de la coalition externe et la reprise par un groupe étranger qui va imposer son pouvoir à la coalition interne, CAMAC devenant filiale, instrument de ce groupe (configuration de pouvoir de type instrument). Les organisations sont ici vues comme des coalitions (référence à la typologie de Mintzberg) dans lesquelles les détenteurs d’influence cherchent à contrôler les décisions et les actions entreprises. L’auteur distingue deux coalitions externe et interne. La coalition externe (CE) comprend les propriétaires, les associés qui traitent avec l’organisation (par exemple les clients, fournisseurs et concurrents pour une entreprise), les associations représentant les salariés, les publics c'est-à-dire les groupes représentant les intérêts généraux (pouvoirs publics, mouvements écologiques, collectivités territoriales…). Elle peut prendre trois formes : dominée (contrôlée par un détenteur d’influence), divisée (les détenteurs d’influence sont rivaux), passive (le contrôle est dispersé sur un grand nombre de détenteurs d’influence). La coalition interne (CI) se compose de la direction générale, des cadres hiérarchiques, des opérateurs qui prennent en charge le travail nécessaire pour mener les activités de l’organisation, les membres de la technostructure (les concepteurs et exploitants des systèmes formels de gestion), les fonctionnels qui fournissent un support indirect aux opérateurs. Elle peut prendre quatre formes : - personnalisée (le pouvoir de la DG domine), - bureaucratique (autorité maintenue par la normalisation des processus de travail), idéologique (le système de valeurs et de croyances cimente principalement l’organisation), - professionnelle (le pouvoir est détenu par ceux qui ont les connaissances techniques nécessaires pou rassurer le succès de l’organisation), politisée (le pouvoir n’est pas lié aux sources légitimes précédentes mais à la politique elle-même). La combinaison de ces différentes formes de coalitions donne 12 configurations potentielles possibles mais seulement six d’entre elles sont plus probables. 1. Instrument (CE : dominée, CI : bureaucratique) : l’organisation est au service d’un seul détenteur d’influence externe. 2. Système clos (CE : passive, CI : bureaucratique) : grandes organisations âgées évoluant dans un environnement stable 3. Autocratie (CE : passive, CI : personnalisée) : organisation de petite taille et ou dirigée par le fondateur. 4. Missionnaire (CE : passive, CI : idéologique) : souvent le produit d’une direction charismatique 5. Méritocratie (CE : passive, CI : professionnelle) : organisations accomplissant un travail complexe nécessitant une variété de compétences de haut niveau détenues par des experts. 6. Arène politique (CE : divisée, CI : politisée) : organisations se caractérisant par de nombreux conflits, souvent elles sont une manifestation de la transition d’une forme à une autre. 2.5 – En vous aidant de l’annexe 3 et en vous appuyant sur vos connaissances en la matière, indiquez, en justifiant votre réponse, dans quelle phase du modèle de Greiner se situe actuellement la société CAMAC. (8 points / 111) En essayant de situer la société CAMAC dans les différentes phases du modèle de Greiner, il est clair que le passage à la structure divisionnelle, accompagné d’une crise d’autonomie (les responsables demandant plus de liberté) et amorçant une phase de croissance par délégation, s’est réalisé lors de la réorganisation effectuée suite au départ de monsieur Moreau. DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 21 Maintenant, il convient de se poser la question de savoir si la crise connue lors du conflit entre les dirigeants et les actionnaires relève d’une crise de contrôle. Bien que l’origine de cette crise ne corresponde pas exactement à la description faite par Greiner, elle y ressemble quelque peu, surtout de par l’arrivée d’un repreneur. De même, une certaine recentralisation imposée par Björn rapproche plutôt la situation actuelle d’une phase de croissance par coordination. De plus, si la recentralisation se renforce et la bureaucratisation s’installe cela pourrait conduire (au sein du groupe) à une crise de bureaucratie. Nous pouvons donc plutôt pencher pour une situation actuelle de cette société en phase 4 du modèle de Greiner. Selon le modèle de Greiner, ils existent cinq paramètres pour décrire l’évolution d’une organisation : Son âge Sa taille Ses périodes d’évolution Ses périodes de révolution DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 22 3ème partie 3.1) L’outil utilisé semble trop quantitatif et orienté GPE, alors que, pour mettre en place la politique du groupe en termes de flexibilité de la main-d’œuvre, CAMAC doit connaître et gérer les compétences de celle-ci (optique GPEC). Il faut passer d’une optique de qualifications et description de postes à une optique de compétences, non seulement techniques, mais aussi organisationnelles, relationnelles et sociales, et d’adaptation (référence au modèle de la roue des compétences de Flück). En effet, en sus des compétences techniques « métiers », il faudra au personnel des capacités : - d’auto-organisation et d’intégration en termes d’organisation collective, - relationnelles et d’expression de soi vis-à-vis des nouveaux (et parfois éphémères) collègues, - d’auto-adaptation à un nouvel environnement et une autre façon de travailler. Pour cela, il faudra que les responsables RH de la société procèdent en respectant les étapes suivantes : - inventaire des compétences des personnels concernés (bilans et cartographie des compétences, utilisation du référentiel de Flück etc.), - analyse des besoins nouveaux pour réaliser ce qu’attend le groupe et des compétences correspondantes, - sélection des personnes répondant le plus aux compétences requises, - préparation et formation du personnel en intégrant la démarche dans une optique de gestion des carrières. Tout ceci devra se faire dans la plus grande transparence avec une forte communication visant à expliquer les objectifs de l’opération et à rassurer le personnel. 3.2 - Analyse de l'écart sur masse salariale Evolution de la masse salariale en N+1 : 19 321 907 - 18 996 767 = 325 140 Nous allons décomposer cet évolution et l'analyser en - effet report - effet effectifs - effet de masse - effet GVT - effet de Noria DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 23 Effet report = (masse salariale du dernier mois de l'exercice N rapporté sur 12 mois) - (masse salariale de l'année N) : = (7 960 500 / 5) *12 - 18 996 767 = 108 433 Effet effectifs : les effectifs ont en totalité augmenté de 5 ouvriers, le salaire d'embauche se situant dans le premier niveau, l'effet effectif est donc de : 1 800 * 5 * 7 mois = 63 000 Effet de masse : il agit à partir des dates d'augmentation des salaires nominaux soit de la situation au 01/06/N+1 : [(1836 – 1800)197 + (2754 – 2700)303 + (3672 – 3600)115] * 6 mois + [(1872,72 – 1800)197 + (2809,08 – 2700)303 + (3745,44 – 3600)115] = 254 507 (calculé avec salaires à 3 ou 4 décimales) Effet GVT : il s'agit ici des promotions internes à la catégorie : [(2700 – 1800)*32 + (3600 – 2700)*18] * 7 mois = 315 000 Effet de Noria : Départs en retraite : (1800 – 3600) * 9 Départs volontaires : (1800 – 2700) * 16 Promotion A. M. : (1800 – 3600) * 16 = -16 200 = -14 400 = -28 800 -59 400 * 7 mois = - 415 800 Vérification : 108 433 + 63 000 + 254 507 + 315 000 – 415 800 = 325 140 € Il apparaît assez clairement que l’écart sur masse salariale vient essentiellement de l’évolution des salaires sur l’année N+1, liée aux augmentations de l’ensemble des salaires (effet de masse) et aux promotions internes (effet GVT), ceci, avec l’impact non négligeable des augmentations de l’année précédente (effet report). L’ensemble est atténué par un fort effet de Noria favorable du fait des départs de la catégorie ouvriers. Quant à l’effet effectifs, il est beaucoup moins sensible, l’augmentation des effectifs étant assez réduite. DSCG Giraux Sannier - Synthèse de management et de contrôle de gestion 24