Crise - Unblog
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MRCCE Stratégie de Gestion de Crise PLAN Introduction Section I : Crise : Définition, Facteurs et Enjeux : 1. Définition de la crise : Définir pour Agir 2. Les facteurs de la crise : 3. Les enjeux de la crise Section II : La stratégie de gestion de crise : 1- Les étapes de la stratégie de gestion de crise 2. La communication de crise 3. Les outils de communication de crise 4. les limites de la communication de crise Section III : Les dirigeants en temps de crise : 1. L’importance du rôle du dirigeant 2. Choix du moment opportun pour la prise de parole 3. Les pratiques des dirigeants en temps de crise 4 .Cas concrets reflétant le comportement communicationnel des dirigeants face à la crise Conclusion 1 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Introduction L’histoire des économies et des entreprises nous renseigne qu’à un moment de leur existence, elles connaissent des situations plus ou moins difficiles à affronter et à gérer. Ce qui pourrait faire la différence entre une entreprise performante et une autre qui ne l’est pas c’est cette disponibilité et aptitude à anticiper et à faire face à des événements malencontreux à même de mettre en péril la survie de l’entreprise. Cependant, quand une crise surgit, elle ne peut qu’affecter et avoir des retombées sur le reste de l’entourage. En effet, un simple battement d’aile de papillon à Paris peut déclencher un ouragan à New York. Pour les entreprises, il en va de même. Un événement en apparence anodin, parfois indécelable, peut entraîner une crise pénalisant l’image de la société. Crises alimentaires, catastrophes naturelles, attentats, crises sociales, crises politiques, scandales financiers, ce n’est pas l’actualité qui pourrait nous laisser en reste... Grippe aviaire... Tsunami en Asie du sud-est, tremblement de terre au Pakistan... Attentats de Londres ou au Moyen Orient... Plans sociaux chez HP ou General Motors... etc. La crise n’est plus seulement la préoccupation de quelques responsables politiques ou financiers. Un jour ou l’autre, une entreprise peut faire l’objet d’un feuilleton médiatique difficilement contrôlable qui peut remettre en cause son fonctionnement, son image, son chiffre d’affaires... Tout dirigeant aura donc à gérer, au nom de son entreprise, au moins une situation de crise. Ainsi il devra mettre en place un système de gestion de crise, coordonner une communication de crise et intervenir publiquement... 2 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise S’engager en temps de crise est un exercice extrêmement difficile car le dirigeant n’a pas le droit à l’erreur : chacun de ses faits, gestes ou paroles sont analysés, interprétés par l’ensemble des publics concernés par la crise. On peut alors à juste titre se demander : Que est ce qu’une crise ? Quels sont ses facteurs et ses enjeux ? Quelles stratégies à mettre en œuvre ?et Dans quelle mesure et comment le dirigeant doit-il s’engager en temps de crise ? 3 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Section I : Crise : Définition, Facteurs et Enjeux : Le terme « crise » n’a pas une définition claire et précise, il existe des confusions sur ce terme. On parle de gestion ou de communication de crise, mais peu de personnes y mettent un sens précis sans doute parce qu’elles désignent par crise toute situation dont le sens leur échappe. La façon dont la crise est définie détermine souvent la justesse de l’action entreprise pour la traiter. Dessiner les contours de la crise, c’est aussi restaurer une capacité discernement et de jugement dans des situations par nature ambiguë. 1. Définition de la crise : Définir pour Agir : Étymologiquement parlant, le mot crise associait les sens de « décision » et « jugement », la crise, est la faculté de distinguer, une décision entre deux choix possibles. Une crise suppose donc une prise de décision, une action pour s’en sortir. La crise est une situation insolite caractérisée par son instabilité, qui oblige à adopter une gouvernance spécifique pour revenir au mode usuel de vie. Par gestion de crise, on entend ce mode de gouvernance1. La notion de crise, a ensuite par extension décrit la phase décisive d’une maladie (individuelle ou épidémique). Puis, hors du champ médical, le terme « crise » s'est étendu à l’idée de troubles, de situations de déséquilibre profond, puis de désordre graves (sociaux, économique, politique, géopolitique, climatique, etc.).1 L’utilisation abusive du terme, les confusions permanentes entre urgence, crise ou conflit altèrent l’aptitude des managers au diagnostic des situations sensibles. Pourtant, l’une des premières qualités requises en gestion de crise réside au niveau de la capacité à discerner le potentiel de déstabilisation d’une situation. Au début d’une crise, la décision la plus difficile à prendre est celle d’admettre que l’on est en crise. Elle nécessite de reconnaître la gravité de la situation et d’en évaluer les prémices suffisamment tôt pour que les organisations et les ressources soient rapidement mobilisées. Il est suffisamment difficile d’estimer le potentiel de crise d’une situation et plus encore de prendre la décision de mobiliser des moyens exceptionnels car on court parfois le risque de déclencher sa propre crise, si la situation est male diagnostiquée et qu’elle n’exige pas de réponse sur le mode crise. a. Identification de la crise Toute démarche de gestion de crise devrait débuter donc par l’énoncé d’une définition. Les définitions varient d’une entreprise à l’autre. Dans les manuels de crise nous rencontrons par exemple les définitions suivantes2 : 1 http://fr.wikipedia.org/wiki/Crise 2 Communication des entreprises stratégies et pratiques, 2éme édition, L. DEMONT LUGO, A.KEMPF, M.RAPIDEL, C.SCIBELTA. Edition d’Organisation 4 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Situation où la sécurité des clients et du personnel n’est plus assurée et qui remet en cause la pérennité de l’entreprise ; Tout événement ponctuel normalement imprévu ayant un impact effectif grave sur le développement ou la survie de l’entreprise, de ses marques ou de ses collaborateurs et nécessitant une gestion spécifique ; Situation inattendue et déstabilisante dont les conséquences directes peuvent être dramatiques aux plans humain, financier et communicationnel. Selon certains auteurs, ils définissent la crise comme un processus qui : Active et met en résonance une série de dysfonctionnements préexistants et ignorés ; Initie un mouvement dans lequel plusieurs parties prenantes et enjeux familiers et étrangers s’entrechoquent ; Met en faillite temporairement ou définitivement la capacité de l’organisation à appréhender, traiter et contrôler les événements émergents, dont les conséquences peuvent affecter la stratégie et la survie de l’entreprise, le comportement et l’existence des membres de l’organisation et des parties prenantes impliquées. L’évaluation d’une crise est affectée par plusieurs barrières psychologiques, managériales et organisationnelles. Aucun dirigeant n’a intérêt à décréter l’état de crise tant les enjeux d’une telle situation pourraient être pires que la crise elle-même. En décidant l’état de crise, il décide d’une soudaine et parfois brutale surexposition personnelle. Il met le doigt dans un engrenage qu’il ne contrôlera pas jusqu’au bout.3 b. Typologies de crises : Parmi la longue liste des crises susceptibles d’affecter une entreprise, certaines sont communes à toutes, d’autres sont plus spécifiques à certaines industries. 4 Pour chercher à décrire les stratégies à mettre en place selon les secteurs de crises, une typologie proposée par Thierry Libaert est très efficace : crises structurelles, crises sectorielles, crises sociales, crises liées aux rumeurs, crises accidentelles, crises liées aux produits, crises financières. D’autres classifient les crises en fonction de leur durée : émergence, résolution, impact à long terme ou selon la perception du danger ressenti immédiat ou plus lointain. La contrainte en 3 Communication des entreprises stratégies et pratiques, 2éme édition, L. DEMONT LUGO, A.KEMPF, M.RAPIDEL, C.SCIBELTA. Edition d’Organisation. 4 http://www.com2crise.com/article.php3?id_article=199 5 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise matière de temps aura bien évidemment un rôle à jouer dans le choix des techniques de gestion de crise. Certains distinguent les crises selon que leur cause est liée à des facteurs internes de l’entreprise ou au contraire des facteurs externes. Une crise répond cependant à des critères précis sans lesquels tout peut devenir crise, dès lors que la situation semble hors contrôle. 2.Les facteurs de la crise : La crise est conçue comme un processus qui offre une autre perspective et nous invite à la définir comme la collision d’un terrain favorable et d’un événement déclencheur. En d’autres termes, ce que l’approche centrée sur l’événement considère comme la crise, l’approche processus n’y voit que l’amplificateur d’une situation déjà en marche. L’événement déclencheur n’est que la partie la plus visible d’un processus de fragilisation, commencé depuis longtemps, qui s’emballe brutalement sous l’effet d’un événement particulier. Une crise rassemble trois ingrédients principaux qui perturbent considérablement la prise de décision et l’actions des dirigeants : la convergence les dérèglements et la remise en cause. a. La convergence : En situation de crise, l’entreprise se trouve projetée au centre d’un maelström dont elle n’appréhende ni la logique de mouvement, ni l’évolution. Une grande quantité d’informations et d’acteurs gravitent autour d’elle et exercent une pression inhabituelle et permanente qui réduit considérablement les marges de manœuvre stratégiques, opérationnelles et temporelles des décideurs. Cette pression crée une incertitude croissante dans laquelle les managers et les dirigeants ont rapidement de la difficulté à se mouvoir. Confrontés à des informations brutes, fragmentaires, non recoupés et circulant sur le mode de la rumeur, il leur est difficile de poser un diagnostic rapide pour agir. 5 Cette convergence brutale crée aussi un stress important qui affecte le comportement des dirigeants et des personnes impliquées dans la crise. Le stress provient d’un sentiment d’urgence à agir qui, conjugué à l’incertitude, provoque des tensions aigues. Mêmes les décideurs les mieux formés n’échappent pas à cette déstabilisation. Ils manifestent les symptômes suivants : Concentration de l’attention sur le court terme ; Difficulté à percevoir les problèmes dans leur globalité ; Rigidité du jugement ; 5 Communication des entreprises stratégies et pratiques, 2éme édition, L. DEMONT LUGO, A.KEMPF, M.RAPIDEL, C.SCIBELTA. Edition d’Organisation 6 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Gêne pour estimer les échéances temporelles et les conséquences à long terme de leurs actes. L’expérience du stress engendre une diminution de la tolérance à la complexité et à l’ambiguïté et une rigidité cognitive propres à altérer considérablement la capacité de décision. Dans cette situation, plusieurs postures sont adoptées par les dirigeants. D’une part, ils sont plus enclins à se concentrer sur des solutions familières, qu’ils sont déjà mises en œuvre dans d’autres contextes. D’autres part, ils présentent un comportement d’évitement e la décision qu’il s’illustre par des réactions classiques comme : Le rejet de responsabilité ; Le recours abusif à des experts ; La temporisation le déni de réalité ; La décision de ne pas décider. b. Les dérèglements : La crise implique une mise en échec des modes de régulation et de gestion conventionnels. Ce qui fonctionne habituellement pour gérer l’entreprise ne fonctionne pas pour gérer la crise. Les repères se renversent littéralement. Ce que l’on pensait vrai se révèle faux, ce que l’on voyait blanc devient noir et le sens des situations s’effondre brutalement. Le débordement ressenti en situation de crise est avant tout un débordement de sens. Non seulement la situation échappe à la gestion, mais échappe surtout au diagnostic et à la compréhension. 6 A la suite d’un événement turbulent, les équipes de direction dans un climat tendu et émotionnel leur faisant perdre leurs propres repères de fonctionnement. Il arrive ainsi de voir des équipes totalement dénuées de repères alors qu’en temps normal elles présentent les caractéristiques d’une équipe soudée et efficace. En ce sens, la préparation et la formation des équipes de direction à la gestion de crise sont nécessaires, même lorsque ces équipes fonctionnent efficacement par temps calme. Lorsque des tensions ou des conflits couvent au sein d’une organisation, il y a des chances pour qu’ils soient exacerbés en situation de crise. Il peut toutefois arriver que les enjeux de la crise soient e=tels qu’ils dépassent ces tensions et génèrent un climat de solidarité au sein des équipes dirigeants. Le dérèglement de l’organisation et des processus nécessite la 6 Communication des entreprises stratégies et pratiques, 2éme édition, L. DEMONT LUGO, A.KEMPF, M.RAPIDEL, C.SCIBELTA. Edition d’Organisation 7 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise mise sur pied de dispositifs d’exception qui, là encore, exigent une préparation en amont pour être rapidement opérationnels et pertinents. c. La remise en cause : Au moment de toute crise se pose la question de la légitimité de l’entreprise, de son activité, de ses dirigeants, de ses administrateurs ou de ses produits. Une entreprise en crise est une entreprise douteuse frappée d’emblée du sceau de la suspicion. Cette remise en cause n’est pas toujours explicite, mais elle rend périlleuses les tentatives de justification qui sonnent comme des arguments tardifs et peu crédibles. Lorsque la crise est médiatisée, l’entreprise est convoquée au tribunal de l’opinion publique qui décide, en dernière instance, ce qui est légitime et ce qui n’est pas. C’est à ce moment là que la communication de crise prend le pouvoir et devient et devient si précieuse aux yeux des dirigeants car, au-delà de la restauration de l’image, elle aide à conserver une crédibilité et une légitimité au cœur de la crise. Pour convaincre mieux les autres de la légitimité de son action, l’entreprise est censé de mener de sa gestion de crise une lutte rhétorique intense entre différents acteurs. Ce qui est dit sur la crise devient alors aussi important que la crise elle-même. 3.Les enjeux de la crise : 1. Les enjeux de la crise : Depuis une vingtaine d’années, le nombre et la fréquence des crises se sont multipliés. Les crises sont-elles plus fréquentes ou en parle-t-on davantage ? De nouveaux outils et de nouvelles problématiques doivent être pris en compte.7 a. Trop d’informations tuent l’information : Envahi par l’information, le public analyse plus difficilement les événements. Ceci peut soit être bénéfique pour l’entreprise en difficulté, l’attention du public se focalisant rapidement sur une autre histoire ; ou au contraire la desservir, les gens n’entendant pas l’explication et restant sur une première impression négative. b. La peur : 7 http://www.com2crise.com/article.php3?id_article=199 8 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Les réactions du grand public sont de plus en plus brutales, particulièrement face aux crises alimentaires. Même quand l’alerte est passée ou que les contrôles sont renforcés, la peur demeure. Les attitudes sont irrationnelles. Le public se sent de plus en plus impuissant : impuissance à garder un contrôle sur sa propre vie, impuissance face à la mondialisation, aux politiques... C’est pourquoi, le public cherche des responsables sur lesquels focaliser son inquiétude. c. L’internationalisation : Les fusions-acquisitions mondiales et le développement à l’international changent la donne en matière de communication. Une crise peut survenir à des milliers de kilomètres du siège social d’une entreprise. L’équipe dirigeante devra alors faire face à des problématiques qu’elle ne maîtrise pas, dans un contexte inconnu. La culture du pays concerné peut être diamétralement opposée à celle du pays d’origine de l’entreprise. Autre dimension difficile à intégrer : une crise, qu’on croit locale, peut, du jour au lendemain, être mondialement connue et avoir des conséquences qui dépassent les frontières. Et ceci entre autres, grâce à Internet. d. Internet : Internet est une arme redoutable. S’il peut gérer une situation de crise, il joue bien souvent en la défaveur des entreprises qui n’ont pas su s’y préparer à temps. Il est parfois à l’origine même des crises. De nombreuses campagnes ont ainsi été élaborées sur Internet pour colporter et disséminer rumeurs et doutes sur la solidité ou le sérieux d’une entreprise : Internet peut très vite devenir le média de la désinformation. Mais ce média chaud a une fonction primordiale en communication de crise. « Internet a l’avantage de décharger la pression émotionnelle, et surtout médiatique. Les journalistes sont en quête des informations que réclame le public », explique Thierry Libaert. Non seulement il permet d’informer rapidement sur la nature et la gestion de la crise, mais il peut simultanément éviter que des rumeurs se répandent à partir de sites concurrents ou de sites de consommateurs en colère. Il convient tout de même d’ajouter qu’ « Internet est plus efficace à froid qu’à chaud ! Il permet de maintenir le dossier dans le long terme. Il va de l’intérêt de l’entreprise de garder en mémoire la crise, d’expliquer au public qu’elle a pris en compte l’événement et que l’on a su capitaliser dessus », commente Christophe Roux-Dufort, professeur à l’Edhec et à l’EM de Lyon. Internet n’en est pas pour autant l’outil de communication miracle. Si certaines entreprises dont l’activité et les publics sont spécifiques ont intérêt à communiquer de cette façon, un groupe grand public ne touchera qu’une petite partie de sa cible. Dès lors, le site de crise n’apparaît plus que comme une « simple rustine ». Il ne peut ni toucher le plus grand nombre 9 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise de clients ni contrer les informations et rumeurs qui circulent sur Internet. « C’est beaucoup moins efficace qu’un 20 heures. Et puis un site corporate n’apparaît pas toujours comme crédible pour les consommateurs. Section II : La stratégie de gestion de crise : Dans une société où le degré d’acceptation du risque est de plus en plus faible, les portes d’entrée vers les crises sont de plus en plus nombreuses. Cependant, s’ils sont de plus en plus omniprésents, les risques de crise ne sont pas pour autant non maîtrisables. L’entreprise doit donc franchir la « barrière psychologique » de l’acceptation d’une crise possible et intégrer la gestion de crise à son mode de fonctionnement. Comme s’en amuse Patrick Lagadec : « Pour gérer une crise, il faut savoir apprendre vite. Pour appendre vite pendant une crise, il faut avoir appris beaucoup avant la crise. » 8 Donc qu’en est-il de la pertinence des stratégies proposées ? Les crises ont évolué, leur fréquence et leur gravité aussi. Un état des lieux des stratégies de gestion de crise permettra de comprendre les stratégies et recettes recommandées, parfois utilisées. Notons tout de même que les stratégies proposées ont prouvé leur efficacité dans les cas où elles étaient réellement appliquées avec conviction et implication. 1- Les étapes de la stratégie de gestion de crise : Christophe Roux-Dufort promeut une gestion intégrée de la crise qu’il définit comme « un ensemble de mesures prises par une organisation destinées à prévenir, prévoir, réagir et apprendre des crises ". La gestion de crise idéale devrait ainsi passer par trois étapes : La pré programmation de crise (prévention et scénarios) ; La gestion de la crise à proprement parler ; La post-crise (retour d’expériences et reconstruction de l’image). a - Avant la crise : La pré programmation de crise : " La seule certitude que nous ayons, c’est qu’il existe toujours une part d’inattendu ". La pré-programmation de crise, c’est-à-dire la préparation à une crise éventuelle est trop souvent inexistante ou déficiente. Pourtant, il faut être prêt avant. La sensibilisation à l’importance d’une préparation à la gestion de crise doit d’abord 8 http://www.com2crise.com/article.php3?id_article=199 10 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise s’effectuer aux plus hautes instances de décisions, entre autre via la constitution d’une cellule de crise. Celle-ci est destinée à regrouper les compétences nécessaires pour répondre rapidement et précisément à l’urgence de la crise (direction, instances juridiques, communication, experts, techniciens, etc.). Sous l’autorité d’un coordinateur, elle devra se réunir régulièrement pour faire le point et définir les critères de choix du porte-parole. Une procédure d’urgence doit être mise en place pour être en mesure d’alerter les membres de la cellule très rapidement. Cette culture de crise doit aussi être l’apanage de toute l’entreprise, et c’est pourquoi il est important de communiquer en interne la procédure d’alerte en cas de crise (via Intranet par exemple...). Au delà de la préparation des hommes, un certain nombre d’analyses doivent être réalisées en amont de la crise pour mieux rebondir en cas de crise. ( ex. Instaurer un système de veille technologique, concurrentielle, économique, médiatique ; recenser les crises potentielles selon une typologie adaptée ; imaginer des scénarios de crise et faire des simulations...) b - Pendant la crise : la gestion de crise à proprement parler : " Une minute = un verre d’eau ; dix minutes = un camion ; une heure = une caserne " 9 Lorsque la crise prend forme, il faut être en mesure de réagir très rapidement. La cellule de crise doit se réunir, évaluer la situation et prendre très vite des décisions concrètes pour résoudre le problème. Si la gestion d’une crise passe par de nombreux éléments (activation de la cellule de crise, prise en charge des victimes, mise en place de dispositifs de réduction de la crise...), la communication de crise est certainement l’un des facteurs clés de la réussite ou au contraire de l’échec de la gestion de crise. Des systèmes d’information performants doivent garantir une information rapide, complète et légitime, identifier les sources d’information et les interlocuteurs prioritaires, canaliser l’information et diffuser les renseignements importants. L’entreprise doit être la source d’information la plus complète et la plus fiable. Sa stratégie doit répondre à trois fondamentaux : la rapidité, la cohérence et la transparence. Face à une rumeur qui pourrait être appréhendée comme factuelle, vraie et crédible, sa gestion doit passer par sa rationalisation, sa justification et enfin sa positivité. La gestion de crise consiste aussi à prendre en compte les dispositions nécessaires pour limiter les conséquences de la crise. Une communication de crise bien gérée permet de canaliser les événements déclencheurs. 9 http://www.com2crise.com/article.php3?id_article=199 11 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise c - Après la crise : La post-crise " Lorsque c’est fini, ça vient de commencer " La manière dont la crise a été préparée et gérée est déterminante. Mais trop souvent, on oublie la phase d’après crise, pourtant incontournable. Une fois la crise passée, le retour d’expérience est une étape capitale. Elle aide à la cicatrisation et est surtout porteuse de réflexion. Elle offre des opportunités de changement, de transformation de management et peut donner naissance à une nouvelle dynamique. En situation de crise, la gestion de l’événement et les actions de communication sont indissociables : rien ne sert d’agir sans communiquer sur les actions menées par l’entreprise ; a contrario, il ne faut pas croire qu’en communiquant fortement, l’entreprise se libère de sa responsabilité de prise de décision. La confusion entre gestion de crise et communication de crise est donc trop fréquente, peut-être parce que la crise prend toute son ampleur lorsqu’elle est médiatisée. 2. La communication de crise : a. L’intérêt de la communication de crise : La communication est devenue l’un des facteurs clés de la réussite ou au contraire de l’échec de la gestion de crise. Une crise résulte moins de l’incident lui même que de ce qu’on en dit et comment on le montre. L’objectif global de la communication de crise est de donner des grilles de lecture claires de la crise pour réduire confusion, incertitude, incompréhension, tout en limitant les dangers d’explications alternatives et les rumeurs. Face à la médiatisation, donc la mise en scène de la crise, l’entreprise doit gérer l’information, donner du sens, expliquer, transmettre des valeurs, cibler ses publics. La communication de crise repose sur quatre principes : 10 Une contrainte temporelle : la rapidité de réaction ; Une contrainte d’uniformisation : discours cohérents et compréhensibles ; Une contrainte d’information : la transparence des faits, l’honnêteté ; L’occupation de l’espace médiatique. La communication de crise fait partie de la communication d’entreprise, sous toutes ses formes : corporate, produit, financière, interne... Si elle veut être efficace, elle doit s’inscrire dans la stratégie globale de la communication déjà mise en place. La plan de communication permet d’identifier l’objectif de communication, les messages, les cibles et les moyens et servira de cadre à la communication de crise. Il ne s’agit pas de sortir brutalement un arsenal de guerre médiatique de dernier moment. 10 http://www.com2crise.com/article.php3?id_article=199 12 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise b. Les objectifs de la communication de crise : Avant tout, il faut répondre au besoin légitime d’information des publics concernés. L’objectif final reste bien sûr, une fois la crise surmontée, que l’entreprise retrouve ses parts de marché, ses bénéfices, ses clients, voire ses actionnaires et plus que tout, conserve un capital image presque intact dans le meilleur des cas. Informer et rassurer sont bien souvent les deux premiers objectifs d’une communication de crise, ils sont quasi-indissociables. « Exposer les actes et expliquer leurs aspects techniques, maîtriser le passionnel et exprimer de l’émotion en anticipant les perceptions du public, constituent les règles d’or d’une communication de crise pertinente ». Informer : Avec prudence, l’entreprise affrontera la médiatisation pour parler en son nom et défendre ses intérêts et/ou son innocence (si tel est le cas). Rassurer : L’entreprise doit se montrer compatissante envers les victimes. Elle jouera tour à tour sur des éléments rationnels et émotionnels dans son discours. Le but sera de rassurer pour restaurer la confiance peu à peu. « Bien gérer une crise, c’est d’abord comprendre que l’on gère une émotion », résume Yves Jambu-Merlin, associé d’Euro RSCG C&O et spécialiste de la gestion de crise. Se dédouaner : Ceci peut se produire dans le cas où l’entreprise cherche à tout prix à dissocier son nom de celui de sa filiale ou de son fournisseur en cause. S’excuser : Aussi dur soit-il, reconnaître sa part de responsabilité peut faire naître l’espoir de voir la crise plus facilement acceptée et pardonnée si la faute est avouée et reconnue. La crise pourra donc se résoudre plus rapidement. Rebondir : Une communication bien maîtrisée aura comme objectif final de faire en sorte qu’après la crise, l’événement soit oublié. Pour cela, il faut savoir se taire lorsque la crise n’intéresse plus les médias. L’entreprise peut aussi quelques mois après la crise, faire une campagne de communication qui prouve que l’entreprise a su capitaliser sur la crise et que cette crise a permis de mettre en place divers processus afin que ce genre de crise ne se renouvelle pas. c. Les stratégies de communication de crise : Les stratégies de crise ne se réduisent pas à une bipolarité unique entre l’acception d’un côté et le refus de l’autre. Thierry Libaert les répertorie de la façon suivante : Les stratégies de la reconnaissance : La reconnaissance : C’est l’idée de « faute avouée, faute à moitié pardonnée ». Pour réussir, l’entreprise doit être rapide, ferme et fournir de solides explications. 13 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise L’amalgame : « Y a pas que moi ! ». Sans nier sa responsabilité, l’entreprise ouvre un second front de lutte en élargissant le champ des personnes impliquées dans l’affaire. L’objectif est de réduire la pression médiatique en impliquant d’autres acteurs. Cela permet de partager la responsabilité de la crise. L’évitement du pire : « D’accord, c’est moi...mais... ». L’entreprise essaie de minimiser la crise en comparaison avec la catastrophe potentielle. Les stratégies du projet latéral : La dénégation L’accusation externe : L’entreprise répond à côté, parle d’une autre problématique ou détourne l’attention sur un tiers. La rhétorique du complot : L’entreprise ne répond pas aux questions de fond mais se victimise. C’est une stratégie très efficace face à la rumeur. Le bouc émissaire : « C’est pas moi... c’est lui ! ». C’est la désignation d’un coupable en interne qu’on s’empresse de licencier. (Fournisseur, directeur...) Les stratégies du refus : « Ce n’est pas vrai ». Stratégie dangereuse, elle sous-entend d’avoir un contrôle total de la situation et d’être certain qu’il n’y aura pas de fuite. Le silence : L’entreprise parie sur la courte durée de l’intérêt des médias. Cette stratégie peut fonctionner si l’actualité est chargée et si toute fuite d’informations est impossible. 3.Les outils de la communication de crise : Lorsque l’entreprise traverse une période de crise, l’engagement et la position du dirigeant doivent être clairs et compris par l’ensemble des publics concernés. Pour cela, il dispose d’une large palette d’outils de communication qui peuvent l’aider à faire passer ses messages, aux bons publics cibles en prenant en compte ses objectifs et ses contraintes. Comme remarqué précédemment, au fur et à mesure que la crise prend de l’ampleur, les objectifs de communication répondent à un besoin de la part des publics de plus en plus basé sur l’émotion ; même si la dimension factuelle est toujours présente. Les outils utilisés se font l’écho de cette demande : en période d’information, les outils utilisés seront des outils davantage « maîtrisables » (ex. communiqués/dossiers de presse, 14 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Internet, blog...) ; ces supports écrits renvoient à une prise de parole moins directe et visible du PDG. C’est dans ce contexte que naît, entre autre, l’importance des relations presse. Alors que le public est demandeur d’information, il n’accorde que très peu de confiance aux messages émis par l’entreprise. Ainsi ces derniers risquent d’être rejetés ou ignorés. Les relations presse prennent alors toute leur importance car c’est le journaliste qui endosse le message et devient l’émetteur. La parole journalistique a donc un pouvoir d’influence. Ce qui donne de l’importance à la relation entreprise journaliste ; d’où l’importance d’être en mesure de fournir de l’information rapidement aux journalistes via des conférences de presse, le site Internet...En plus d’une crédibilité renforcée, les relations presse répondent de manière plus adaptée à la forte demande d’informations liée au contexte de crise. Au sein d’un communiqué de presse, une entreprise a les moyens, la place et la légitimité d’apporter autant d’informations que bon lui semble. Les tribunes libres, qui sont des pages éditoriales envoyées aux médias et publiées comme tel dans les journaux, ont vu leur fréquence augmenter rapidement. Au travers de cet engagement, le dirigeant, auteur affiché de la tribune, semble assumer publiquement sa responsabilité, même si cela reste un acte symbolique. En revanche, quand la crise prend davantage d’ampleur et que l’émotionnel y occupe une place importante (objectif de réassurance et de prise de responsabilité), les outils adéquates seront davantage ceux qui jouent sur la réactivité et qui mettent en scène visuellement le dirigeant (plateau en direct, radio, outils de communication de proximité,...). L’importance de la présence du dirigeant permet d’établir un contact direct et personnalisé avec les personnes concernées, ou les victimes, qui se sentiront davantage reconnus. En aval de la crise, le dirigeant évitera une intervention trop visuelle, car elle pourrait davantage rappeler les événements de la crise aux publics que le travail effectué par l’entreprise pour que ce genre de crise n’arrive plus. Le dirigeant s’appuiera donc sur des outils de communication écrite qui lui permettront plus facilement de construire une argumentation. Cependant, en ce qui concerne les publics internes, le dirigeant pourra profiter d’un événement en interne pour prendre la parole publiquement et rappeler brièvement les mesures mises en place après la crise. Les publics cibles ont des besoins de communication différents ; aussi le choix des outils utilisés doit s’adapter à leurs spécificités. Il convient de préciser que la communication grand public, le plus souvent faite par l’intermédiaire des journalistes, impactera les autres publics (« billard à trois bandes »). Le grand public et les journalistes sont des publics assez généralistes, aussi une combinaison de l’ensemble des types d’outils paraît appropriée pour toucher la plus grande partie de ces cibles. A l’inverse, les publics financiers, les groupes externes ou les fournisseurs sont des 15 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise publics plus spécifiques ; il est donc possible de n’utiliser que quelques outils qui pourront toucher très rapidement l’ensemble de la cible (ex : magasines spécialisés, rubrique dédiée sur le site Internet de l’entreprise, la « lettre aux actionnaires » ou une assemblée générale pour les actionnaires ; réunions avec les organisations syndicales...) Internet - ou Intranet en interne - est un des rares outils qui permet de s’adresser à un public finement segmenté et donc de lui répondre de façon plus spécifique. En effet, il offre une information plus ou moins spécifique selon que l’on est journaliste, public financier ou grand public grâce à des accès personnalisés .C’est l’outil qui offre la meilleure interactivité, avec la possibilité d’une mise à jour en temps réel et d’un feedback immédiat avec les internautes. Les journalistes peuvent aussi s’appuyer sur les informations contenues dans le site. Le blog devient un lieu d’expression interpersonnelle où chacun peut espérer trouver une réponse à sa question, tout en restant dans une logique grand public. Les publics financiers ou les groupes externes ont en effet des besoins trop spécifiques ou techniques auxquels un dirigeant ne peut pas répondre sur son blog car le blog doit rester accessible au plus grand nombre. La communication de proximité inclut le travail de rencontres interactives avec les instances syndicales ou gouvernementales. Ces derniers sont des publics importants car ils sont des leaders d’opinion très influents au niveau local et national. Ils deviennent par conséquent des sources recherchées par les journalistes et des moteurs dans la formation de l’opinion. Ces leaders d’opinion seront susceptibles ensuite de véhiculer vers d’autres groupes leurs avis et les informations qui leur paraissent pertinentes. 4 .Les limites de la communication de crise : Il est nécessaire de considérer que face à l’ampleur de certains événements, la communication est impuissante. Une communication de crise optimale n’aurait eu aucune efficacité face à des événements comme Tchernobyl et même Tsunami . L’événement étant trop fort, il s’est gravé directement dans nos esprits et aucune communication n’aurait pu en atténuer l’impact. La communication de crise vit sur un certain nombre de principes intangibles. Une analyse approfondie indique toutefois que leurs applications peuvent être irréalistes voire contradictoires entre elles. L’un des premiers devoirs de l’entreprise en crise serait d’obéir au principe de la transparence de l’information. Cette condition se heurte aussitôt à la logique industrielle qui est parfois fondamentalement opposée à la transparence totale. Le secret industriel existe et est reconnu. Il n’est donc pas certain qu’une communication d’entreprise sur les risques potentiels et les incertitudes soit le meilleur outil de réassurance. 16 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise La désignation d’un porte-parole unique et entraîné à la prise de parole fait partie des recommandations ultimes en communication de crise. Cela serait en effet évident si on n’oubliait un interlocuteur de taille, le journaliste. Lorsqu’une crise intervient brutalement (explosion, incendie...), les journalistes peuvent être des centaines à se rendre sur les lieux du drame. Peut-on imaginer un millier de journalistes attendant sagement de recevoir de manière commune la voix officielle de l’entreprise ? Chaque journaliste essaiera par tous les moyens d’obtenir l’information exclusive, il interrogera les salariés à la sortie des bureaux, sollicitera les syndicats, les témoins « The sooner the better »11, ou comme l’affirme Michel Ogrizek « Incontestablement, la rapidité est un facteur déterminant dans la réussite d’une communication de crise ». De plus, il apparaît nécessaire d’ « être une source d’information crédible » et d’apporter des réponses « précises, assez complètes, cohérentes et crédibles ». Toute prise de parole hâtive entraîne le risque d’être ultérieurement démentie par les faits. Une entreprise qui suivrait le principe de rapidité de la prise de parole s’expose à perdre toute crédibilité ultérieure pour cause d’inexactitude des informations transmises. Tout ceci prouve que la tendance récente à ne considérer la gestion de crise que sous le prisme de la communication reste à nuancer. Il semble toutefois acquis que si la communication ne peut à elle seule résoudre une problématique de crise, son absence totale l’en empêchera inéluctablement. On pourrait reprendre une citation faite par un chef d’entreprise américain au début du siècle dernier à propos de ses dépenses publicitaires : « Je sais que la moitié de mon budget publicitaire est pur gaspillage, le problème est que je ne sais pas de quelle moitié il s’agit »12. Section III : Les dirigeants en temps de crise : Toute crise met en péril l’entreprise et engage sa réputation et celle de son dirigeant ; elle va impliquer des choix, des changements de comportement, des action décisives , et d’une manière générale le développement des capacités et procédures particulières pour sortir de l’insécurité . Pourtant, quand sa réputation et son image sont mises en cause , son patrimoine et sa famille menacés, son intégrité et sa personne attaquées , quel est le comportement du dirigeant face à la crise ? N’est-il pas trop vulnérable ? Sait-il rester lucide ? Quelles actions peut-il mener pour faire face efficacement à la situation ? En effet , la crise crée des troubles qui menacent les facultés du dirigeant, réduisent le temps de prise de décision ; le chef d’entreprise est rarement armé pour y faire face , pour engager un plan d’action afin de gérer l’immédiat avec des collaborateurs tout aussi bousculés dans leurs repères . 11 http://www.com2crise.com/article.php3?id_article=199 12 http://www.com2crise.com/article.php3?id_article=199 17 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Or, quelle que soit la source de la crise , le dirigeant est au cœur de la décision entre des choix possibles pour en sortir . les conditions dans lesquelles l’entreprise et son dirigeant vont affronter la crise , l’efficacité avec laquelle ils vont en sortir dépendront ainsi du type de crise , de son importance , mais aussi de l’adaptabilité du dirigeant , de sa compétence relationnelle et opérationnelle. En effet ,actuellement plus que jamais, les noms des dirigeants ont tendance à se confondre de plus en plus avec ceux de leurs sociétés. Si on parle de Microsoft, on a directement à l’esprit le nom de Bill Gates, Otman Benjelloun pour la BMCE banque, ou encore Chaabi pour Asswak essalam. On assiste alors de nos jours à une médiatisation sans cesse croissante des sorties et actions des grands PDG, qui sont de plus en plus tenus de la garantie d’une bonne gouvernance de leurs entreprises ; leur réputation dépend en définitive de l’image véhiculée par la société. Un bon PDG doit d’abord acquérir la confiance des associés « Si les actionnaires ont confiance en une entreprise, ce n’est plus nécessairement car le trimestre a été bon ; ce qui compte c’est qui est le PDG, quelles sont ses valeurs, qui il est personnellement ». Et ensuite et surtout être un bon communiquant. .« Il y a deux sortes de chefs d’orchestre, ceux qui ont la partition dans la tête et ceux qui ont la tête dans la partition. » 13 L’importance de la communication trouve toute sa justification au moment de la crise qui est la situation doit déclencher chez le dirigeant même le plus hermétique, le vouloir de s’expliquer et d’expliquer le pourquoi de la crise. La communication ne se limite pas alors à promouvoir l’entreprise et ses ventes mais aussi, elle joue le rôle de protectrice de l’entreprise, de sa marque et de ses produits. 1 .L’importance du rôle du dirigeant : Le dirigeant face à la crise peut être comparé au boxeur , touché par un coup, qui n’aurait pas suffisamment anticipé et apprécié le danger de son adversaire , le marché au sens très large du terme. Ainsi , le dirigeant doit se poser la question de savoir s’il est encore lucide , s’il est encore acteur au centre du ring, s’il est déjà dans les cordes , un genou à terre , et dans quelles conditions il va pouvoir se relever alors qu’il peut avoir perdu ses repères les plus élémentaires.14 Bien plus, le dirigeant se trouve aussi confronté aux mécanismes habituels de réaction face à la peur , engendrée ici par des événements imprévisibles ,inconnus ,ni anticipés ni gérés, engageant l’avenir de chacun ; l’attaque , la paralysie ou la fuite sont des phénomènes connus qui ne peuvent être que néfastes. 13 14 http://www.com2crise.com/article.php3?id_article=204&recalcul=oui « L’entreprise » n°271. octobre 2008 18 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Le rôle du dirigeant repose principalement sur trois aspects : la volonté politique, la maturité managériale et la cohérence des enjeux organisationnels et personnels. La nécessité d’une volonté politique fortement exprimée : Cette volonté conditionnera la réussite d’un dirigeant. Il doit savoir montrer la direction et déterminer les ambitions de l’entreprise, au-delà même des doutes ou des incertitudes. C’est en cela qu’il pourra être considéré comme « porteur de sens ». Encouragés, les employés sauront mieux comment travailler et se sentiront accompagnés et soutenus dans leurs actions. Le dirigeant ne doit pas changer de stratégie trop souvent. Un des grands dangers dans les actions de changement, souvent induits par les crises, est celui du dirigeant qui pratique des discours incantatoires mais qui ne maintient pas son cap au fil des mois. Compétence et leadership : Le dirigeant doit être compétent dans le métier exercé par l’entreprise, c’est à dire connaître les techniques de base qui permettent de produire de la valeur ajoutée pour l’entreprise. Il faut aussi à un autre degré qu’il soit garant du processus de changement, c’est à dire animer les hommes, les faire communiquer entre eux, assurer des interfaces tant internes qu’externes...Il doit donc être un « manager ». Il doit aussi assurer un rôle de « leader », au sens de celui qui assure la pérennité de l’entreprise, donc centré sur la stratégie. Le dirigeant doit donc être en mesure de jouer des rôles désagréables (ex. plan social) ; il doit fournir les grandes orientations et veiller à ce que les membres de l’entreprise les suivent ; d’où l’importance d’exprimer clairement sa volonté politique. En résumé, le dirigeant est à la fois responsable de contenu, manager du changement et des évolutions et leader d’entreprise. La combinaison de ces trois fonctions ne va pas sans contradiction, sans complexité, notamment en situation de crise où il doit savoir arborer la bonne casquette au bon moment. Synergie entre les enjeux de l’entreprise et les enjeux personnels du dirigeant : Gérer une crise suppose souvent pour un dirigeant un enjeu individuel assez important, à la fois personnel et professionnel, pour qu’il soit prêt à mettre l’énergie nécessaire à la situation. Ceci est plus facile quand il s’agit d’une entreprise familiale. On peut aussi imaginer que les intérêts personnels du dirigeant constituent un frein à la transparence. Mais les mensonges ressortent toujours un jour ou l’autre... 2. La capacité du dirigeant à gérer la crise Le dirigeant est celui qui incarne dans l’entreprise la responsabilité , le respect, la confiance, la stabilité, le sang froid ; il définit les comportements et la culture de l’entreprise. La crise perturbe les points de repère habituels et enfonce le dirigeant dans des émotions qui nuisent à sa lucidité. Dans ce contexte, le dirigeant se trouve confronté à un ensemble d’effets négatifs, mêlant ,chocs, peur, angoisse , anxiété, panique , euphorie et déprime, colère, solitude, culpabilité…Et , on le sait, le dirigeant n’est pas usé par l’ampleur du travail qu’il 19 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise accomplit(dont il est familier) mais par l’angoisse inhérente à la crise qu’il rencontre . Le danger est que son travail de tous les jours soit altéré par la fuite , la paralysie , le repli, une agressivité soudaine , une agitation ou une hyperactivité disproportionnées , l’arrivée d’une idée géniale et magique, des reproches injustes aux collaborateurs , une volonté de tout maitriser et contrôler… La crise conduit souvent aussi à une crise de conscience et une crise d’action qui en sont alors des effets involontairement naturels . De telles conséquences mettent en péril l’aptitude du dirigeant à prendre des décisions, à engager les actions nécessaires au retournement de la situation de crise et à mettre en œuvre les moyens matériels et humains indispensables au diagnostic , à la maitrise de l’environnement, à la préservation de la réputation et de l’image. Ainsi, un des premiers actes forts que doit entreprendre le dirigeant pour affronter une crise est de s’interroger lucidement sur sa capacité à la gérer. Il s’agit là d’une question difficile mais responsable. Ne pas se la poser risque d’engendrer des actions irréversiblement nuisibles et en toute hypothèse une perte de temps qui pourrait être fatale. Les compétences techniques et humaines du dirigeant : Dans le même ordre d’idées, mais peut être plus acceptable pour le dirigeant, se pose la question de ses compétences techniques et humaines en situation de crise. En effet, soit la crise est soudaine et le dirigeant est mal ou pas préparé, soit elle était en germe et le dirigeant n’a pas su la traiter de manière préventive, cette situation révélant d’une certaine manière un manquement. Là encore, le dirigeant doit très vite, dès l’apparition des premiers signes de crise, s’interroger sur ses aptitudes personnelles à gérer la situation, tant sur le plan opérationnel qu’humain. Il doit être en état d’apprécier les autres connaissances dont il a besoin, en interne ou à l’extérieur de l’entreprise, apte à prendre du recul de son propre chef, ainsi prêt à prendre sereinement les décisions qui s’imposeront tout en assurant la communication stratégique. Cet état d’esprit implique une réelle capacité du dirigeant à se remettre en cause, à déléguer certaines réflexions et recherches, une telle démarche étant tout aussi indispensable que la validation de son état psychologique. Le coaching du dirigeant : Le dirigeant, comme tout un chacun, est en proie au doute face à une crise et analyse la situation selon l’idée qu’il s’en fait et son expérience vécue. Le constat est que face à la crise le dirigeant est souvent seul, livré à lui-même pour affronter et engager la conduite du changement. Face aux décisions qu’il se doit de prendre, il lui est difficile de parler de ses peurs, de ses doutes et de ses interrogations à son entourage. Il est même parfois difficile au dirigeant de reconnaître ou d’admettre une situation de crise, de repérer les résistances et comportements induits, d’identifier les actions nécessaires au traitement des difficultés, d’adopter de nouvelles attitudes, de prendre les décisions, de gérer les émotions de l’entreprise, etc.… 20 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Le dirigeant est donc amené à s’appuyer dans certaines circonstances sur un coach compétant pour les questions liées à l’humain dans l’entreprise. L’objectif du coaching est d’accompagner le dirigeant en l’aidant à trouver ses propres solutions, à prendre des décisions à développer les capacités qu’il juge nécessaires et à passer à l’action. Cette aide peut permettre au chef d’entreprise de reprendre la maîtrise de soi, d’y voir plus clair et d’engager ses actions sur des critères de décisions non parasités par les émotions et autres facteurs psychologiques. Elle donne aussi la capacité au dirigeant de se préparer psychologiquement à la communication interne ou externe (collaborateurs, familles, syndicats, clients, fournisseurs, société civile, actionnaires, pouvoirs publics), pour être dans son meilleur état et bien choisir ses messages. 3 Les automatismes de gestion de crise : Quand bien même le dirigeant serait en capacité intellectuelle et psychologique de gérer la crise, il n’en demeure pas moins tenu de respecter certain éléments incontournables de traitement de la crise. La gestion de crise impose au dirigeant de respecter certaines étapes afin de s’assurer que le processus de défense mis en œuvre avec l’équipe dont il s’est entouré fonctionne au mieux ; une équipe qui fonctionne mal non seulement n’arrivera pas à gérer efficacement la crise et l’entretiendra par des effets pervers et intensifiera ses paramètres les plus dangereux, prolongeant ainsi sa durée.15 La nécessité d’un diagnostic pertinent : Les situations de crise sont diverses et il faut sans doute distinguer celles qui sont soudaines ou accidentelles (incendie, explosion, perte d’un client…), de celles qui résultent de le dégradation d’une situation déjà connue (pertes financières, cessation des paiements…) Il n’en demeure pas moins que le dirigeant doit se poser quelques questions qui semblent élémentaires mais qui ne font pas toujours l’objet d’une identification systématique : - L’événement apparent est-il le fait générateur ? - Un audit a-t-il été réalisé ? par qui ? - Des solutions ont -elles été définies ? - Que faire pour améliorer l’analyse ? - Que faire pour améliorer la situation ? La question qui se pose est de savoir si les réponses peuvent être apportées en interne ou si l’analyse doit être confiée à des tiers. Même si cela entraine un cout, il faut se résoudre à admettre que l’intervention d’un tiers, sera toujours préférable ; en toute hypothèse, elle sera complémentaire des équipes interne et permettra de valider des conclusions déjà identifier. 15 « l’entreprise » n°271 .Octobre 2008 21 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Il faut bien comprendre qu’une telle démarche a pour objectif, non seulement de permettre au dirigeant de s’assurer d’une parfaite connaissance des événements et des solutions à y apporter, mais aussi de rassurer l’entourage, voire d’appuyer les décisions qui seront prises. Les fondamentaux : s’organiser et communiquer : Le dirigeant confronté à la crise doit avoir conscience qu’il va devoir d’engager dans une certaine forme de combat qui lui impose de s’organiser et communiquer. Organisation : La situation à gérer est souvent une situation d’urgence. Le dirigeant doit savoir discerner ce qui est important de ce qui ne l’est pas et prendre les décisions adaptées aux circonstances . Cela peut lui paraître simple, habitué qu’il est à décider au quotidien de l’entreprise ; il peut se trouver confronté à des comportements qu’il ne soupçonne pas et qui entraînent de sa part des réactions inconnues liées au bouleversement psychologique induit par la crise. C’est pourquoi chaque structure, quelque soit sa taille , doit s’organiser sous forme ou sous une autre. Sans s’engager absolument dans la voie de la « cellule de crise »(pourtant la plus efficace quand l’entreprise en a les moyens), le dirigeant doit s’appuyer sur les compétences internes et externes de l’entreprise .Il faut constituer un groupe capable d’évaluer , d’analyser, de réfléchir , de restituer au dirigeant des informations fiables qui l’aideront à agir et prendre des décisions, et aussi d’être un élément fédérateur et entraînant du groupe. Communication : Dès l’apparition de la situation de crise, le dirigeant doit identifier ses axes de communication, tant au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur. Chaque crise a ses spécificités mais n’est -il pas pire pour une entreprise de ne pas savoir ou d’être maintenue dans l’ignorance, voire d’être seulement alimentée par la rumeur du dedans ou du dehors ! il en est de même à l’égard du public, des partenaires, clients et fournisseurs, banquiers, administrations, de la presse, qui seront toujours rassurés d’être informés. L’information dans une telle situation est un vecteur de confiance mais encore faut-il restituer la vérité, telle qu’elle est connue alors, sans chercher à dissimuler ; à tout le moins, il faut rester prudent dans ses propos surtout lorsque l’événement ayant donné lieu à la crise est en cours, peut évoluer, ou est mal maîtrisé. 4 Choix du moment opportun pour la prise de parole : La prise de parole des dirigeants impacte en général très fortement l’évolution de la crise ; c’est pourquoi les dirigeants doivent être capables de faire le bon choix ? même en période de crise et de stress. Ceux-ci ne doivent être ni trop visibles, ni trop absents. Parler ou se taire, le risque est majeur dans les deux cas. Dans la pratique, la stratégie de prise de parole dépend du type de crise et majoritairement du niveau de risque. Nous pouvons ici établir trois niveaux de crise, très souvent utilisés en entreprise : 22 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Crise de niveau 1 : Crise avortée car les risques ont été maîtrisés à temps, mais ceci n’est pas sans développer une certaine inquiétude auprès des publics concernés. (Ex : rumeur, démenti...). Le danger de l’intervention du dirigeant est d’alerter certains publics clés et de faire paraître la crise comme plus grave qu’elle ne l’est en réalité. Aussi la prise de relais par un autre cadre dirigeant peut être envisagée, celle-ci pourra être considérée comme une marque de confiance de la part du PDG et montrer que chaque service de l’entreprise joue un rôle important aux côtés du PDG. Crise de niveau 2 : Risque d’impact potentiel sur l’entreprise, pour la santé humaine ou l’environnement (ex. annonce d’un plan social...). Ce niveau intermédiaire est le plus délicat, aussi le choix d’intervenir du PDG dépendra beaucoup de son tempérament propre. Une solution paraît cependant assez adaptée et astucieuse afin de tempérer la crise : la prise de parole peut être alternée entre le cadre dirigeant expert (comme pour la crise de niveau 1) et le PDG. Attention toutefois aux nuances. Crise de niveau 3 : Incident ou accident grave avec impact avéré sur l’entreprise, la santé humaine et/ou sur l’environnement (ex. vache folle...). En cas de crise grave, on attend du PDG qu’il incarne publiquement son entreprise. Il doit démontrer sa sensibilité au problème en cours, assumer un rôle actif et visible immédiat dans la résolution de la crise, c’est ainsi qu’il devient le porte-parole privilégié de l’entreprise auprès des différents publics. Il existe des cas où le dirigeant n’est pas à la hauteur pour faire passer un message devant l’opinion publique. Il faut alors lui trouver des voies de prises de parole qui lui conviennent davantage. C’est pourquoi la partie suivante sera consacrée à certaines attitudes à proscrire et celles qu’il faut absolument travailler pour être un dirigeant prêt à toutes épreuves de crise ; de plus, nous verrons que l’engagement du dirigeant peut se faire grâce à une large palette d’outils sur laquelle le dirigeant peut s’appuyer selon ses objectifs, ses cibles ou ses contraintes. 3 Les pratiques des dirigeants en temps de crise : L’opinion publique est de plus en plus critique et experte face aux techniques de communication, aussi les dirigeants doivent savoir se remettre en question et choisir la bonne arme pour défendre leur entreprise en cas de crise. A. Les aptitudes requises : a. Le dirigeant est tenu d’intervenir au bon moment : Les conflits peuvent assez rapidement révéler vos failles managériales. Les premiers moments d’une crise sont déterminants : si le dirigeant ou son entreprise ne s’engagent pas, ou bien le font mais dans une mauvaise direction, il est alors très difficile de corriger la trajectoire. 23 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise (cf. exemple de Total) C’est là tout l’enjeu de la gestion de crise : prendre les bonnes décisions dès les premiers instants. C’est bien avant les périodes de troubles qu’il faut s’interroger sur les problématiques sensibles potentielles. Le dirigeant se doit d’effectuer un triple travail : sur lui même, sur ses équipes et sur l’entreprise. Pour cela, il faut encore savoir développer les compétences des équipes managériales, les mobiliser au moment voulu et s’appuyer sur une organisation sans faille. Il paraît donc opportun, à ce stade de l’analyse, de se pencher sur les compétences qu’il doit développer afin de garantir la pleine efficacité en interne dans la cellule de crise, lors d’une situation de crise. b. Le dirigeant doit devenir davantage un Manager : En période de crise, les relations entre les membres d’une équipe peuvent fortement varier, sous l’emprise du stress et de la perte de repères. Comment alors maintenir un climat favorable au travail d’équipe, que nécessite la cellule de crise ? Quelles sont les conditions de réassurance des individus en période difficile ? L’écoute, le recul et la communication constituent des facultés indispensables pour le dirigeant pour transformer les conflits possibles en forces de progrès à l’intérieur même de son entreprise. B. Les erreurs à éviter : Certains dirigeants commettent des erreurs notoires dans la gestion de crise en termes de communication, les principales erreurs commises par les dirigeants en temps de communication de crise peuvent se résumer comme suit : Le dirigeant avisé sur la communication de crise, doit absolument dans la mesure du possible éviter les situations décrites ci-dessous. a. « Se laisser porter par la routine » : C’est dans le conflit que le manager se révèle. Le reste du temps, le train-train du quotidien est rassurant. Or quand les premiers éléments de la crise se mettent en place, le dirigeant habitué à la routine n’est pas toujours suffisamment vigilant pour tirer la sonnette d’alarme à temps. Dans un laps de temps très court, les événements s’accélèrent, le mettant sous une forte pression. b. « Nous sommes les meilleurs » : Portée à l’extrême, la confiance en ses capacités n’est pas forcément synonyme de réussite pour l’entreprise. Loin s’en faut si l’on se rappelle l’exemple de la crise Coca-Cola en 1999 .Il faut toujours savoir se remettre en question, surtout vis à vis du monde extérieur. c. « Je suis un magicien » : 24 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Un grand patron, un homme charismatique, une personnalité médiatique... : l’entreprise a parfois à sa tête une figure emblématique. C’est souvent un avantage envié par les concurrents. Mais celui-ci peut aussi devenir un handicap quand tous les regards se tournent vers le « sauveur » à la moindre difficulté. d. « Chacun son truc » : Autre travers qui apparaît souvent dans les entreprises en situation de crise : le cloisonnement des compétences. Il est vrai que le réflexe dans de telles circonstances, est de se protéger en se recroquevillant sur soi-même. Or, le rôle d’un dirigeant est de conjuguer les talents de ses équipes parce qu’en confrontant les expertises, l’analyse devient plus pertinente. Développer ce climat de complémentarité n’est pas facile. D’abord, parce que non seulement les collaborateurs sont en concurrence, mais ils sont aussi jugés sur leurs performances, leurs résultats, et hésitent alors à annoncer les mauvaises nouvelles qui concernent leur service. Il faut dire que les dirigeants ne sont pas toujours disposés à les entendre. On déplore donc une organisation cloisonnée. Or, le mélange des genres et des compétences a parfois du bon. C’est cet isolement des compétences qui a entraîné des conséquences aussi dramatiques qu’à la Nasa, en 1986, lors de la catastrophe de Challenger à Cap Canaveral. La navette spatiale Challenger était sur le point de s’élever dans l’espace. 73 secondes après son décollage, le vaisseau spatial se désintégrait au milieu d’une boule de feu, tuant 7 astronautes, devant des millions de spectateurs. Il est apparu après étude de la catastrophe que les techniciens avaient été marginalisés dans leur expertise et n’avaient pas su se faire entendre, ou plutôt que les équipes dirigeantes n’avaient pas su favoriser leur écoute. D’un côté, il y avait les spécialistes, de l’autre, les décideurs. Cet exemple illustre pleinement les dysfonctionnements que suscite l’absence de communication entre les services. e.« Ce n’est pas mon problème, j’en ai d’autres » : La disponibilité physique mais aussi psychologique des dirigeants lorsque l’entreprise est fragilisée par une crise est fondamentale. En effet, la règle d’or pour les membres d’une cellule de crise est de réussir à se libérer de toutes les contraintes du quotidien pour se consacrer uniquement à la résolution de la crise. Mais cette évidence n’est pas toujours respectée. f. « Le chef tyrannique » : Un autre comportement parfois observé est à proscrire lorsque l’entreprise est en période de crise : faire régner la terreur et décourager ainsi toutes initiatives de la part de ses collaborateurs. Ce travers est fréquent dans les entreprises familiales où règne encore le fondateur. Chacun reste à sa place, de peur d’empiéter sur le terrain sacré du patron : la stratégie. On peut parfois entendre un dirigeant dire : « En situation de crise, c’est moi qui 25 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise décide, les autres exécutent. » Ce type de management est aujourd’hui désastreux pour l’entreprise en période de crise. 1. « pas de commentaire » 16 « Moins on en fait, mieux on se porte », dit la sagesse populaire. Un adage qui ne fait pas bon ménage avec la communication de crise. Face à l’imprévu, ne pas réagir est fatal. En témoigne le cas d’école du naufrage de l’Erika en 1999. 2. « Passons à autre chose » A peine la fin de la crise arrive-t-elle que certains dirigeants sont obsédés par une idée : passer à autre chose. Epuisés physiquement et mentalement par la période de fortes tensions, ils se plongent dans les dossiers abandonnés pendant la crise. Tourner la page, oublier, c’est normal... sauf qu’une crise offre l’occasion de remettre à plat l’ensemble de l’organisation de l’entreprise pour éviter de nouveaux désastres. 4 .Cas concrets reflétant le comportement communicationnel des dirigeants face à la crise : Les procédures de gestion de crise sont assez similaires d’une entreprise à une autre, elles définissent les différents niveaux de crise et les stratégies à adopter, la composition de la cellule de crise, les conditions de détermination du ou des porte-parole légitimes selon le type de crise... Ce qui fera la différence en cas de crise sera le respect de la mise en application des procédures et surtout la rapidité d’information et le choix du porte-parole. Les exemples ci-après analysent l’engagement ou le non-engagement de six dirigeants d’entreprise confrontés à des crises. Ces exemples de crise ont été choisis pour leur pertinence et leur exemplarité, certains sont même devenus des cas d’école. Coca-Cola ou l’art de ne pas se remettre en question : « Notre activité est la plus noble de toutes », s’enorgueillit le PDG de Coca-Cola de l’époque, Douglas Ivester. « Nous fabriquons de bons produits pour des millions de consommateurs ». L’affaire éclate en Belgique en mai 1999. Un gérant de bar d’Anvers alerte les autorités après avoir constaté que plusieurs de ses clients sont tombés malades en absorbant du Coca-Cola, conditionné dans des canettes métalliques. Dans la foulée, ce sont des élèves d’une école dans les Flandres qui sont mis en observation à l’hôpital pour des nausées et des vomissements. 16 http://www.com2crise.com/article.php3?id_article=205&recalcul=oui 26 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Chez le fabriquant de sodas, on minimise. Un communiqué, publié le 09 juin, évoque seulement une anomalie de qualité et précise que la consommation ne présente aucun risque pour la santé mais pourrait occasionner des maux de tête, des nausées et des crampes au ventre. Cette défense ne convainc pas les gouvernements belges et français qui, par un arrêté ministériel le 14 juin, interdisent la commercialisation de tous les produits Coca-Cola. Alors que le nombre de cas augmentent, Coca-Cola ne remet pas en cause la pertinence de son plan d’actions et semble réticent à prendre en charge cette situation où la qualité sanitaire de ses produits est en cause. Coca-Cola, d’habitude très présent par la force de ses campagnes de publicité, est totalement absent du terrain de la communication. L’annonce de l’incapacité de Coca-Cola à réagir à cette situation est déclarée publiquement par le gouvernement belge, l’entreprise est alors discréditée aux yeux de l’opinion publique. La mobilisation au sein de Coca-Cola se renforce peu à peu : annonce de l’arrêt volontaire de l’usine de Dunkerque (usine ayant fabriqué les cannettes incriminées), mise en place d’un numéro vert pour les consommateurs et recherche des causes. Lorsqu’enfin l’entreprise s’adresse aux consommateurs, c’est par la voix de son PDG. Le 22 juin 1999, les belges découvrent dans la presse les excuses personnelles de Douglas Ivester. Trois jours après, Coca-Cola réussit à prouver le sérieux de ses méthodes de fabrication et sur la base des conclusions de rapports d’expertises, l’entreprise est autorisée à reprendre la production dans son usine de Dunkerque. Les résultats des analyses menées sur les produits sont commentés dans un discours de technicien, non pas par Coca-Cola en Belgique, mais par une représentante basée au siège de la multinationale aux Etats-Unis. La cause de ces indigestions provient non pas du produit, mais de fongicide, normalement destiné à faire fuir les bêtes dans les entrepôts, pulvérisé à trop forte dose sur les palettes et donc sur les cannettes. Deux mois après la crise, le directeur de Coca-Cola Belgique témoigne : « On ne comprenait pas ce qui se passait...et face à l’interdiction totale des ventes de tous les produits de la maison, nos explications étaient un peu légères. Comme toute grosse société, plusieurs scénarios de crise avaient été envisagés. Des plans A, B, C... Mais on n’avait pas en carton le plan Z -dans son ampleur et sa rapidité- dont il aurait fallu se servir ». L’entreprise prend donc conscience de sa distance avec ses consommateurs. Lors d’une visite de la presse sur son site d’Anvers, un porte-parole reconnaît : « La population belge est restée dans l’ignorance. Nous aurions dû dialoguer avec les consommateurs belges et leur dire qu’il y avait un problème, même si on n’en connaissait pas les causes exactes ». En effet, l’organisation Coca-Cola aussi rôdée soit-elle, ne se suffit plus à elle-même et à sa gloire. Cet exemple met en valeur toute l’importance de la dimension humaine : le dirigeant d’une entreprise et son équipe doivent connaître les plans de crise, les adapter en fonction de la situation. Coca-Cola a montré sa volonté de minimiser l’affaire malgré une accumulation de preuves. Par ailleurs, la stratégie de réponse de Coca-Cola était en décalage avec les attentes de ses interlocuteurs et de l’opinion publique. Face à des élèves hospitalisés et à leurs familles, la réponse de Coca-Cola fut celle d’une entreprise déshumanisée. Face à une situation où le capital émotionnel était important, l’entreprise a répondu froidement. Une telle gestion de crise pourrait être considérée comme un fiasco : tardive, pilotée par plusieurs porte-paroles depuis les Etats-Unis, elle manque de proximité avec les consommateurs belges, les premiers concernés. Au lieu de prendre la mesure de l’inquiétude des consommateurs, Coca-Cola a affiché une assurance et une sérénité, qui a dû être interprétée comme du mépris par beaucoup. 27 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise La stratégie de Coca-Cola a subit là un véritable revers. Mais vu du siège américain, il ne s’agissait peut-être que d’un épiphénomène négligeable... Total : le naufrage de l’Erika ou l’absence médiatique du grand pétrolier : L’événement est tellement connu qu’il n’est même pas la peine de rappeler les faits sur le naufrage de l’Erika fin décembre 1999. La stratégie -ou la non stratégie- du PDG de Total a contribué à la montée en puissance de la dramaturgie de la crise. Il a fallu à Thierry Desmarets, PDG à l’époque de Total Elf Fina, trois semaines pour présenter ses excuses et faire une offre d’aide, dix jours pour que l’on voit mentionner sur le site Internet de Total le naufrage de l’Erika. Lorsque Desmarets prit enfin la parole, sa première réaction fût de se dédouaner de toute responsabilité juridique, sans exprimer le moindre regret, ni la moindre compassion. « Il avait probablement juridiquement raison, mais médiatiquement tort. Dans cette affaire, l’opinion publique attendait que le principal protagoniste exprime sa compassion, reconnaisse une forme de responsabilité, témoigne de sa solidarité, surtout de la part d’un PDG, tout juste nommé « manager de l’année ». Au lieu de ça, il s’est contenté d’expliquer qu’il avait une assurance et qu’elle paierait. Ces faux-pas le poursuivront malgré toutes ses tentatives d’inverser la tendance. Air France : le crash du Concorde ou l’imminence du dirigeant : Mardi 25 juillet 2001 à 16h44, un Concorde d’Air France s’écrase sur un hôtel, 2 minutes après son décollage de Roissy. Bilan : 113 morts. Cet accident, le premier dans l’histoire du supersonique, est vécu comme un traumatisme par l’ensemble des français. Le mythe de l’avion le plus sûr au monde s’effondre. Un drame d’une telle ampleur exigeait que le PDG s’exprime publiquement. Jean-Cyrille Spinetta, visiblement très ému, prend la parole au JT de 20 heures de France 2. Devant la presse, il trouve aussi le ton juste : un mélange de sensibilité, de rationalité et de responsabilité. Il met cartes sur table, et indique les causes de l’accident : la catastrophe est liée à un problème de moteur. Il écarte les autres explications, en toute transparence. Jean Cyrille Spinetta a su prendre la parole très rapidement (le soir même du crash, il était au JT de 20h de France 2, puis de TF1 le lendemain soir) et développer un discours à la foi émotif, au regard des victimes, voire même affectif, avant d’être factuel et technique. La presse n’a d’ailleurs pas manqué de noter à chaque fois la sincère émotion du PDG. Ces remarquables interventions ont confirmé sa légitimité. Son attitude responsable et humaine lors de la tragédie du Concorde a confirmé sa véritable stature de Président du Groupe Air France. 28 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Leclerc : communication de crise et blog : Fin octobre 2005, en plein maëlstrom sur la grippe aviaire, après les crises de la vache folle et des dizaines de cas de listéria, une quinzaine d’enfants ont été intoxiqués après avoir mangé du steak haché surgelé de la marque Chantegril, distribué par les magasins Leclerc. Au delà d’une traçabilité alimentaire bien rôdée, la gestion de crise menée en personne par le président Michel-Edouard Leclerc opère un changement radical dans les stratégies de communication. Michel-Edouard Leclerc a fait ce qu’il fallait faire. Il a immédiatement utilisé les médias de masse les plus réactifs, la radio et la télévision (JT de 20 heures sur France 2 le dimanche 30 octobre), pour prévenir les consommateurs. Il a appelé trois fois l’Agence France Presse (AFP) pour bien préciser le communiqué qui sera repris par tous les journaux. Un Numéro Vert a aussitôt été mis en place. « La communication de crise a été rapide et efficace, transparente et personnalisée », félicitent des concurrents d’ordinaire plutôt avares de compliments. Sitôt passées les 72 heures, Michel-Edouard Leclerc n’a plus communiqué que via son blog. Dès le lundi 31 octobre, Michel-Edouard Leclerc réagit longuement sur son blog en détaillant de manière précise la chronologie de cette affaire, il y explique clairement le pourquoi et le comment de la crise, quelles sont les perspectives à court terme, quelle organisation a été mise en place pour gérer la crise et comment la communication est faite : « Nous faisons face à deux écueils potentiels. Une trop forte communication, dans le contexte de la grippe aviaire, peut contribuer à « noyer » l’information, la dédramatiser, et nourrir des sentiments tels que : « Ils en font trop, tout le monde cherche à se dédouaner en sur réagissant... ». A l’inverse, elle peut aussi entretenir une psychose, tout aussi démobilisatrice. Nous avons choisi dans un premier temps de privilégier l’information sur la zone touchée par la crise. Les grands médias nationaux s’en sont emparés dimanche soir. Passé le temps des interpellations au niveau national, c’est sur le plan régional qu’il nous faut revenir, et la gérer à partir des magasins. » A aucun moment, il ne se décharge en accusant son fournisseur, qui est à la source de cette crise : « J’ai choisi, comme me le demandent d’ailleurs certains auteurs de commentaires, de ne pas polémiquer publiquement avec le fournisseur. J’ai cité SOVIBA pour informer les consommateurs, mais aussi nos salariés, sur l’origine de la contamination. Je me suis permis de le faire parce que le DG de SOVIBA a confirmé, dimanche, à notre cellule de crise qu’à l’analyse, un échantillon témoin s’était révélé infecté. » C’est la première fois qu’un chef d’entreprise utilise son journal sur Internet pour échanger avec les consommateurs. La démarche est fondée car ce nouvel outil de communication humanise le discours et correspond parfaitement au ton direct et à la volonté de transparence de son auteur. « J’ai choisi la transparence, dans les médias, vis-à-vis des administrations, à l’interne...et sur ce blog. ». Cette gestion de crise assez novatrice n’est pas passée inaperçue et notamment dans le monde de la blogosphère où elle est qualifiée de « vrai cas d’école à étudier par tous les patrons » (...) qui restera « dans les annales de la gestion de crise ». 29 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise Conclusion La crise créée un vide, ce dernier se caractérise par un effacement brutal des frontières et des repères que chacun d’entre nous fabrique pour se situer et donner un sens à son expérience. La crise nous fait soudainement réaliser le caractère arbitraires des croyances et des repères que nous entretenons et que nous nous fixer pour structurer l’intelligence de notre environnement et notre activité. 30 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise La crise met en faillite les modes opératoires de gestion de l’organisation à savoir l’ensemble des routines qui assurent une programmation et un contrôle des décisions et des actions. La crise appelle des décisions qui ne sont pas programmables ou assimilables à des routines existantes. Chaque crise requiert un mode de gestion approprié. La gestion de crise est devenue un enjeu stratégique non seulement pour préserver la légitimité et la pérennité des organisations en cause mais aussi pour garantir le bien-être des communautés et des sociétés dans lesquelles elles évoluent. Savoir gérer des tensions extrêmes est devenu une compétence managériale particulièrement recherchée par les entreprises. Rares sont les dirigeants qui excellent dans ce domaine ; car même si pour la plupart, ils sont de bons communicants, le facteur « stress » de la crise peut leur faire perdre leurs repères. De nombreux exemples prouvent que la communication de crise met en exergue les failles de communication de certains grands dirigeants. Ces failles sont immédiatement perçues par les médias et l’opinion publique, ce qui impacte de façon négative l’évolution de la crise. Aussi, au delà de la préparation et de la formation à proprement parler, les dirigeants doivent savoir se remettre en question, essayer de proscrire les comportements qui peuvent leur porter préjudice et développer un savoir être et des compétences managériales, propices au travail en équipe en temps de crise. Le prospectiviste américain Howard Rheingold a récemment étudié les effets politiques et sociaux des technologies émergentes. Aujourd’hui Internet commence à être mis largement au centre des dispositifs de communication de crise. Mais le téléphone portable étant moins cher que l’ordinateur, il est accessible à un plus grand nombre - jamais une technologie ne s’était répandue aussi rapidement. La puissance des appareils de téléphonie mobile sera immense ; en 2015, on peut supposer que la planète sera totalement connectée grâce au téléphone mobile. Cela laisse imaginer que le pouvoir des multinationales va s’accroître car les nouvelles technologies vont leur permettre de connaître plus finement nos comportements et nos croyances. Bibliographie 31 MRCCE Stratégie de Gestion de Crise http://fr.wikipedia.org/wiki/Crise Communication des entreprises stratégies et pratiques, 2éme édition, L. DEMONT LUGO, A.KEMPF, M.RAPIDEL, C.SCIBELTA. Edition d’Organisation http://www.com2crise.com/article.php3?id_article=199 http://www.com2crise.com/article.php3?id_article=204&recalcul=oui 32
