Crise - Unblog

MRCCE Stratégie de Gestion de Crise
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PLAN
Introduction
Section I : Crise : Définition, Facteurs et Enjeux :
1. Définition de la crise : Définir pour Agir
2. Les facteurs de la crise :
3. Les enjeux de la crise
Section II : La stratégie de gestion de crise :
1- Les étapes de la stratégie de gestion de crise
2. La communication de crise
3. Les outils de communication de crise
4. les limites de la communication de crise
Section III : Les dirigeants en temps de crise :
1. L’importance du rôle du dirigeant
2. Choix du moment opportun pour la prise de parole
3. Les pratiques des dirigeants en temps de crise
4 .Cas concrets reflétant le comportement communicationnel des
dirigeants face à la crise
Conclusion

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Introduction
L’histoire des économies et des entreprises nous renseigne qu’à un
moment de leur existence, elles connaissent des situations plus ou moins
difficiles à affronter et à gérer. Ce qui pourrait faire la différence entre une
entreprise performante et une autre qui ne l’est pas c’est cette disponibilité
et aptitude à anticiper et à faire face à des événements malencontreux à
même de mettre en péril la survie de l’entreprise.
Cependant, quand une crise surgit, elle ne peut qu’affecter et avoir
des retombées sur le reste de l’entourage. En effet, un simple battement
d’aile de papillon à Paris peut déclencher un ouragan à New York. Pour les
entreprises, il en va de même. Un événement en apparence anodin, parfois
indécelable, peut entraîner une crise pénalisant l’image de la société.
Crises alimentaires, catastrophes naturelles, attentats, crises sociales,
crises politiques, scandales financiers, ce n’est pas l’actualité qui pourrait
nous laisser en reste... Grippe aviaire... Tsunami en Asie du sud-est,
tremblement de terre au Pakistan... Attentats de Londres ou au Moyen
Orient... Plans sociaux chez HP ou General Motors... etc.
La crise n’est plus seulement la préoccupation de quelques responsables
politiques ou financiers. Un jour ou l’autre, une entreprise peut faire l’objet
d’un feuilleton médiatique difficilement contrôlable qui peut remettre en
cause son fonctionnement, son image, son chiffre d’affaires...
Tout dirigeant aura donc à gérer, au nom de son entreprise, au moins une
situation de crise. Ainsi il devra mettre en place un système de gestion de
crise, coordonner une communication de crise et intervenir publiquement...

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S’engager en temps de crise est un exercice extrêmement difficile car le
dirigeant n’a pas le droit à l’erreur : chacun de ses faits, gestes ou paroles
sont analysés, interprétés par l’ensemble des publics concernés par la crise.
On peut alors à juste titre se demander : Que est ce qu’une crise ?
Quels sont ses facteurs et ses enjeux ? Quelles stratégies à mettre
en œuvre ?et Dans quelle mesure et comment le dirigeant doit-il
s’engager en temps de crise ?

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Section I : Crise : Définition, Facteurs et Enjeux :
Le terme « crise » n’a pas une définition claire et précise, il existe des confusions sur ce
terme. On parle de gestion ou de communication de crise, mais peu de personnes y mettent un
sens précis sans doute parce qu’elles désignent par crise toute situation dont le sens leur
échappe. La façon dont la crise est définie détermine souvent la justesse de l’action entreprise
pour la traiter. Dessiner les contours de la crise, c’est aussi restaurer une capacité discernement
et de jugement dans des situations par nature ambiguë.
1. Définition de la crise : Définir pour Agir :
Étymologiquement parlant, le mot crise associait les sens de « décision » et
« jugement », la crise, est la faculté de distinguer, une décision entre deux choix possibles. Une
crise suppose donc une prise de décision, une action pour s’en sortir. La crise est une situation
insolite caractérisée par son instabilité, qui oblige à adopter une gouvernance spécifique pour
revenir au mode usuel de vie. Par gestion de crise, on entend ce mode de gouvernance1. La
notion de crise, a ensuite par extension décrit la phase décisive d’une maladie (individuelle ou
épidémique). Puis, hors du champ médical, le terme « crise » s'est étendu à l’idée de troubles,
de situations de déséquilibre profond, puis de désordre graves (sociaux, économique, politique,
géopolitique, climatique, etc.).
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L’utilisation abusive du terme, les confusions permanentes entre urgence, crise ou conflit
altèrent l’aptitude des managers au diagnostic des situations sensibles. Pourtant, l’une des
premières qualités requises en gestion de crise réside au niveau de la capacité à discerner le
potentiel de déstabilisation d’une situation. Au début d’une crise, la décision la plus difficile à
prendre est celle d’admettre que l’on est en crise. Elle nécessite de reconnaître la gravité de la
situation et d’en évaluer les prémices suffisamment tôt pour que les organisations et les
ressources soient rapidement mobilisées.
Il est suffisamment difficile d’estimer le potentiel de crise d’une situation et plus encore
de prendre la décision de mobiliser des moyens exceptionnels car on court parfois le risque de
déclencher sa propre crise, si la situation est male diagnostiquée et qu’elle n’exige pas de
réponse sur le mode crise.
a. Identification de la crise
Toute démarche de gestion de crise devrait débuter donc par l’énoncé d’une définition.
Les définitions varient d’une entreprise à l’autre. Dans les manuels de crise nous rencontrons
par exemple les définitions suivantes
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:
1
http://fr.wikipedia.org/wiki/Crise
2
Communication des entreprises stratégies et pratiques, 2éme édition, L. DEMONT LUGO, A.KEMPF, M.RAPIDEL,
C.SCIBELTA. Edition d’Organisation

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Situation où la sécurité des clients et du personnel n’est plus assurée et qui remet en
cause la pérennité de l’entreprise ;
Tout événement ponctuel normalement imprévu ayant un impact effectif grave sur le
développement ou la survie de l’entreprise, de ses marques ou de ses collaborateurs et
nécessitant une gestion spécifique ;
Situation inattendue et déstabilisante dont les conséquences directes peuvent être
dramatiques aux plans humain, financier et communicationnel.
Selon certains auteurs, ils définissent la crise comme un processus qui :
Active et met en résonance une série de dysfonctionnements préexistants et ignorés ;
Initie un mouvement dans lequel plusieurs parties prenantes et enjeux familiers et
étrangers s’entrechoquent ;
Met en faillite temporairement ou définitivement la capacité de l’organisation à
appréhender, traiter et contrôler les événements émergents, dont les conséquences
peuvent affecter la stratégie et la survie de l’entreprise, le comportement et l’existence
des membres de l’organisation et des parties prenantes impliquées.
L’évaluation d’une crise est affectée par plusieurs barrières psychologiques, managériales et
organisationnelles. Aucun dirigeant n’a intérêt à décréter l’état de crise tant les enjeux d’une
telle situation pourraient être pires que la crise elle-même. En décidant l’état de crise, il décide
d’une soudaine et parfois brutale surexposition personnelle. Il met le doigt dans un engrenage
qu’il ne contrôlera pas jusqu’au bout.
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b. Typologies de crises :
Parmi la longue liste des crises susceptibles d’affecter une entreprise, certaines sont
communes à toutes, d’autres sont plus spécifiques à certaines industries.
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Pour chercher à décrire les stratégies à mettre en place selon les secteurs de crises, une
typologie proposée par Thierry Libaert est très efficace : crises structurelles, crises
sectorielles, crises sociales, crises liées aux rumeurs, crises accidentelles, crises liées aux
produits, crises financières.
D’autres classifient les crises en fonction de leur durée : émergence, résolution, impact à
long terme ou selon la perception du danger ressenti immédiat ou plus lointain. La contrainte en
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Communication des entreprises stratégies et pratiques, 2éme édition, L. DEMONT LUGO, A.KEMPF, M.RAPIDEL,
C.SCIBELTA. Edition d’Organisation.
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http://www.com2crise.com/article.php3?id_article=199