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Le mythe électronique
Revisité
Pourquoi la plupart des petites entreprises
Ne travaille pas et
Que faire à ce sujet
MICHAEL E. GERBER
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À mon père, j'aurais
aimé qu'il soit là.
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CONTENU
Remerciements
Avant­propos
Introduction
Partie I : Le mythe électronique et les petites entreprises américaines
Chapitre 1. Le mythe entrepreneurial
Chapitre 2. L'entrepreneur, le manager et le technicien
Chapitre 3. Enfance : la phase du technicien
Chapitre 4. Adolescence : obtenir de l'aide
Chapitre 5. Au­delà de la zone de confort
Chapitre 6. Maturité et perspective entrepreneuriale
Partie II : La révolution clé en main : une nouvelle vision de l'entreprise
Chapitre 7. La révolution clé en main
Chapitre 8. Le prototype de franchise
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Chapitre 9. Travailler sur votre entreprise, pas dedans
Partie III : Bâtir une petite entreprise qui fonctionne !
Chapitre 10. Le processus de développement commercial
Chapitre 11. Votre programme de développement commercial
Chapitre 12. Votre objectif principal
Chapitre 13. Votre objectif stratégique
Chapitre 14. Votre stratégie organisationnelle
Chapitre 15. Votre stratégie de gestion
Chapitre 16. Votre stratégie RH
Chapitre 17. Votre stratégie marketing
Chapitre 18. Votre stratégie système
Chapitre 19. Une lettre à Sarah
Épilogue : ramener le rêve aux petites entreprises américaines
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Postface : Faire le premier pas
A propos de l'auteur
Autres livres de Michael E. Gerber
droits d'auteur
À propos de l'éditeur
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REMERCIEMENTS
Je voudrais exprimer ma plus profonde gratitude aux nombreuses
personnes avec qui j'ai travaillé pour produire les idées présentées dans ce
livre, ainsi que pour le soutien nécessaire pour le réaliser.
À Ilene Gerber, ma femme, partenaire et éditrice, sans l'intensité de laquelle
de détermination, de dévouement à la vérité et d'amour pour le travail, à la fois
dans notre entreprise et dans le reste de la vie que nous partageons ensemble, ni
ce livre, ni notre entreprise, ni notre mariage n'auraient été possibles.
À Shana, Kim, Hillary, Sam et Alex Olivia, mes enfants, qui m'ont donné plus qu'ils n'ont reçu,
d'une manière que seul un père peut vraiment connaître.
À tous mes associés chez E­Myth Worldwide, présents et passés, dont
l'engagement envers les idées de ce livre, ainsi que les uns envers les autres et
envers nos clients, ont donné un sens aux mots en les vivant, même lorsque cela était
impossible et qu'il ne semblait y avoir aucune bonne raison de le faire.
À tous nos milliers de clients au fil des années qui nous ont accordé leur confiance
dans notre intégrité et, ce faisant, nous a captivés au moins autant que nous leur
avons appris ce que signifie transcender la rareté par l'excellence.
À Nancy et Bob Dreyfus, ma belle­sœur et mon beau­frère, dont la sagesse,
l'amour et la générosité m'ont touché plus qu'ils ne peuvent l'imaginer.
À Virginia Smith de HarperBusiness, dont l'amitié attentionnée et intelligente
m'a permis de traverser les moments d'écriture les plus sombres avec une nature
douce, ouverte et volontaire qui m'a permis d'être moi­même dans les moments
que je voulais le moins être, sans excuses ni explications.
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Et enfin, à tous mes lecteurs qui continuent de soutenir mon travail avec
autant d’enthousiasme.
Merci à tous.
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AVANT­PROPOS
Cela fait quinze ans que The E­Myth a été publié pour la première fois. Dans mon
cas, quinze années complètes. Beaucoup de choses se sont passées entre­temps :
avec ma famille, mon entreprise, ma vie. Beaucoup de choses merveilleuses,
beaucoup de bonnes choses, beaucoup de choses douloureuses. Et, si Don Juan a dit
dans Contes de pouvoir, que « la différence fondamentale entre un homme
ordinaire et un guerrier est qu'un guerrier prend tout comme un défi tandis qu'un
homme ordinaire prend tout comme une bénédiction ou une malédiction » alors je
suis aussi coupable d'être un homme ordinaire que n'importe qui d'autre et, à
l'occasion, je suis passé à l'état de guerrier lorsque Dieu a jugé bon de me fournir le pouvoir.
Au cours de ces quinze années, j'ai connu un quasi­désastre financier et
commercial ainsi que des victoires incroyables ; j'ai transformé un mariage de 16 ans
en un partenariat exquis avec ma femme, Ilene ; nous sommes devenus père de
deux enfants extraordinaires, Sam et Alex Olivia (le total est désormais de cinq,
âgés de neuf à trente­huit ans) ; je suis entré dans l'état oint de grand­père grâce à
ma fille Kim et à mon gendre John, qui nous ont bénis avec Sarah, Elijah, Noah,
Hannah et Isaiah ; J'ai voyagé à travers le monde pour parler à des centaines de
milliers de propriétaires de petites entreprises en Australie, au Canada, en
Espagne, en Nouvelle­Zélande, au Japon, à Porto Rico, au Mexique, en Indonésie
et, bien sûr, dans presque toutes les grandes villes des États­Unis. Et, à travers tout
cela, j’ai été le bénéficiaire reconnaissant du soutien et de l’attention sans réserve de
la part de nombreux ceux dont j’ai réussi d’une manière ou d’une autre à toucher la vie
et dont j’ai croisé les chemins.
En bref, les années ont été exaltantes, stimulantes, frustrantes, épuisantes,
débilitantes, ennuyeuses, éclairantes, enrichissantes et, après tout, une poignée pour
n'importe qui, surtout pour un gars de mon âge qui a un penchant pour aller au mur
sans me soucier des dommages que je fais aux parties principales de mon corps.
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Ce livre est donc un produit des quinze dernières années, ainsi qu’un produit des
quinze années qui les ont précédées. C'était presque exactement huit ans avant la
publication de The E­Myth que j'ai fondé notre société, E­Myth Worldwide, qui a fourni
le carburant et l'expérience nécessaires au point de vue que j'ai partagé avec ceux
d'entre vous qui ont lu The E­Myth. , et avec ceux d'entre vous qui s'apprêtent à lire ce livre.
Dans les années qui ont suivi la publication de The E­Myth , nombre de mes lecteurs, comme
ainsi que bon nombre de nos petites entreprises clientes m'ont demandé de clarifier des
aspects spécifiques du point de vue du Mythe électronique afin qu'ils puissent mieux l'appliquer
à leurs entreprises. Ce livre répond à de nombreuses questions soulevées par The E­Myth au
fil des années, offrant aux lecteurs nouveaux et anciens la possibilité d'aborder leur
entreprise avec une vigueur renouvelée et un état d'esprit aiguisé grâce à une expérience
élargie des principes de The E­Myth .
À cette fin, j'ai tenté de répondre aux questions les plus importantes qui m'ont été
posées sur les principes abordés dans chaque chapitre au moyen d'un dialogue continu avec
une femme merveilleuse nommée Sarah (ce n'est pas son vrai nom) avec qui j'ai passé pas
mal d'années. un peu de temps au cours de la dernière année. L'expérience de Sarah en affaires,
sa patience, son intelligence et sa passion m'ont aidé à aborder les problèmes difficiles
de nos petites entreprises clientes dans la réorganisation de leur esprit ainsi que de leurs
entreprises. C'est en réponse aux frustrations de Sarah et à sa question très personnelle
que j'ai tenté de clarifier pour le lecteur le point de vue du mythe électronique. J'espère que Sarah
et ses questions vous intéresseront autant qu'elles l'ont été pour moi.
Mais avant de vous présenter Sarah, j'aimerais partager avec vous quelques
réflexions sur les petites entreprises et les personnes qui les possèdent.
La question m’a souvent été posée : « Qu’est­ce que les propriétaires de
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les entreprises extraordinaires savent que les autres ne le savent pas ?
Contrairement à la croyance populaire, mon expérience m'a montré que les gens qui sont
exceptionnellement bons en affaires ne le sont pas à cause de ce qu'ils savent mais à cause de
leur besoin insatiable d'en savoir plus.
Le problème de la plupart des entreprises en faillite que j'ai rencontrées n'est pas que leurs
propriétaires n'en savent pas assez sur la finance, le marketing, la gestion et les opérations (ils ne le
savent pas, mais ces choses sont assez faciles à apprendre), mais qu'ils passent leur temps et de
l'énergie pour défendre ce qu'ils pensent savoir. Les plus grands hommes d’affaires que j’ai rencontrés
sont déterminés à réussir, quel qu’en soit le prix.
Et en faisant les choses correctement, je ne parle pas seulement du business.
Je veux dire qu'il y a quelque chose d'édifiant, une certaine vision, une certaine plus haute
fin en vue que « bien faire les choses » serait utile.
Une certitude éthique, un principe moral, une vérité universelle.
Ce qui ne veut pas dire que ceux que j’ai tendance à considérer comme extraordinaires le
communiqueraient nécessairement de cette façon. Beaucoup ne le peuvent pas. Même s’ils en
avaient envie, ils n’ont tout simplement pas les mots pour le faire. Mais il est toujours là quand
même. On peut le voir dans leurs yeux, le sentir rayonner dans leur corps, l'entendre dans
le timbre de leur voix.
D’un autre côté, malgré la recherche de « quelque chose de plus élevé », les meilleurs
parmi les meilleurs que j’ai connus sont des gens extraordinairement ancrés ; ils sont compulsifs
pour les détails, pragmatiques, terre­à­terre, en contact avec la réalité sordide de la vie ordinaire.
Ils savent qu'une entreprise ne manque pas la cible en ne parvenant pas à atteindre la grandeur
d'une manière noble et fondée sur des principes, mais dans ce qui se passe dans tous les
coins et recoins de l'entreprise ­ au téléphone, entre le client et un vendeur,
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sur le quai d'expédition, à la caisse.
Ainsi, les grands que j’ai connus semblent posséder une compréhension intuitive
que la seule façon d’atteindre quelque chose de plus élevé est de concentrer leur
attention sur la multitude de choses apparemment insignifiantes, sans importance et
ennuyeuses qui composent chaque entreprise. (Et cela constitue chaque vie, d'ailleurs !)
Ces petites choses banales et fastidieuses qui, lorsqu'elles sont faites exactement
c'est vrai, avec le bon type d'attention et d'intention, forment dans leur ensemble
une essence distinctive, une qualité évanescente qui distingue chaque grande entreprise
avec laquelle vous avez fait affaire de ses homologues plus médiocres dont les
propriétaires se contentent simplement de passer la journée.
Oui, la simple vérité sur les plus grands hommes d'affaires que j'ai connus
c'est qu'ils ont une véritable fascination pour l'impact vraiment étonnant que de petites
choses bien faites peuvent avoir sur le monde.
C’est à cette fascination que ce livre est dédié.
Ce livre est un guide pour ceux qui voient le développement d'un
une affaire extraordinaire comme une enquête sans fin, une investigation
continue, un engagement actif avec un monde de forces, en nous et à l'extérieur, qui
étonnent et confondent continuellement les vrais chercheurs parmi nous avec une variété
impressionnante, des surprises sans fin et une complexité indicible.
Même si cela peut paraître évident, cette fascination pour le développement d’une
entreprise extraordinaire n’est pas la même chose que la fascination pour le succès.
Certainement pas le succès auquel on pense habituellement. Un point final qui,
une fois atteint, permet de dire : « Je l'ai fait ! Parce que mon expérience ne m'a que
trop bien appris que les points finaux dans le
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le développement d'une entreprise extraordinaire sont instantanément remplacés
par des points de départ.
Ce livre ne parle donc pas de fins, mais de débuts, de
un jeu sans fin, un processus délicieux et exaltant, l'évolution continue de nos
sens, de notre conscience – de notre humanité – qui ne vient que du fait d'être
présent dans l'instant présent, d'être attentif à ce qui se passe.
Je crois que notre entreprise peut nous fournir un miroir pour nous voir tels
que nous sommes, pour voir ce que nous savons vraiment et ce que nous ne savons pas,
pour nous voir honnêtement, directement et immédiatement.
Je crois que notre entreprise peut devenir une métaphore passionnante pour « The
Way ».
Un sage a dit un jour : « Connais­toi toi­même ». À ce dicton honorable, je
ne peut qu'ajouter pour l'homme d'affaires sur le chemin de la découverte, de bons
voyages et de bonne chance.
Je pourrais également ajouter quelques mots instructifs d'un autre sage,
Anthony Greenbank, qui a déclaré dans The Book of Survival : « Pour vivre une
situation impossible, vous n'avez pas besoin des réflexes d'un pilote de Grand
Prix, des muscles d'un Hercules. , l'esprit d'un Einstein. Il faut simplement savoir
quoi faire. »
Bonne lecture.
Michael E. Gerber
Santa Rosa, Californie
Juin 2001
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INTRODUCTION
Je pense que peut­être que dans toute entreprise, il y a quelqu’un qui devient
lentement fou.
Joseph Heller
Quelque chose est arrivé
Si vous possédez une petite entreprise ou si vous souhaitez posséder une petite entreprise, ce
livre a été écrit pour vous.
Cela représente plusieurs milliers d'heures de travail que nous avons effectuées chez
E­Myth Worldwide au cours des vingt­quatre dernières années.
Il illustre une conviction, créée et soutenue par les expériences que nous avons vécues
avec les milliers de propriétaires de petites entreprises avec lesquels nous avons collaboré.
travaillé.
C'est une croyance selon laquelle les petites entreprises aux États­Unis ne fonctionnent
tout simplement pas ; les gens qui les possèdent le font.
Et ce que nous avons également découvert, c'est que les propriétaires de petites
entreprises dans ce pays travaillent plus au fax qu'ils ne le devraient pour le rendement qu'ils
obtiennent.
En effet, le problème n'est pas que les propriétaires de petites entreprises de cette région
le pays ne fonctionne pas; le problème est qu'ils font le mauvais travail.
En conséquence, la plupart de leurs entreprises se retrouvent dans le chaos – ingérables,
imprévisible et peu gratifiant.
Il suffit de regarder les chiffres.
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Aux États­Unis, les entreprises démarrent et échouent à un rythme de plus en plus
effarant. Chaque année, plus d’un million de personnes dans ce pays créent une entreprise. Les
statistiques nous indiquent qu’à la fin de la première année, au moins 40 pour cent d’entre eux
auront fermé leurs portes. 1
D’ici cinq ans, plus de 80 pour cent d’entre eux, soit 800 000, auront échoué.
Et le reste de la mauvaise nouvelle est que si vous possédez une petite entreprise qui a
réussi à survivre pendant cinq ans ou plus, ne poussez pas un soupir de soulagement.
Parce que plus de 80 pour cent des petites entreprises qui survivent aux cinq premières années
échouent au cours des cinq secondes.
Pourquoi est­ce?
Pourquoi tant de gens se lancent­ils dans les affaires et échouent­ils ?
Quelle leçon n’apprennent­ils pas ?
Pourquoi, avec toutes les informations disponibles aujourd’hui sur la façon de réussir dans
une petite entreprise, si peu de gens le font réellement ?
Ce livre répond à ces questions.
Il s'agit de quatre idées profondes qui, si vous comprenez et acceptez
à cœur, vous donnera le pouvoir de créer une petite entreprise extraordinairement
passionnante et personnellement enrichissante.
Ignorez­les et vous rejoindrez probablement les centaines de milliers de personnes.
chaque année, des gens qui consacrent leur énergie, leur capital – et leur vie – à démarrer
une petite entreprise et qui échouent, ou bien d’autres qui luttent pendant des années simplement
pour essayer de survivre.
IDÉE #1 Il existe un mythe dans ce pays – je l'appelle le mythe électronique – qui
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affirme que les petites entreprises sont créées par des entrepreneurs qui risquent leur capital
pour réaliser des bénéfices. Ce n’est tout simplement pas le cas. Les véritables
raisons pour lesquelles les gens créent une entreprise n’ont pas grand­chose à voir avec
l’entrepreneuriat. En fait, cette croyance dans le mythe entrepreneurial est le facteur le plus
important du taux dévastateur de faillite des petites entreprises aujourd’hui. Comprendre
le mythe électronique et appliquer cette compréhension à la création et au développement
d'une petite entreprise peut être le secret du succès de toute entreprise.
IDÉE #2 Une révolution est en cours aujourd'hui dans les petites entreprises américaines.
J’appelle cela la révolution clé en main. Non seulement cela change la façon dont nous faisons des
affaires dans ce pays et dans le monde entier, mais cela change également qui se lance en
affaires, comment ils le font et leurs chances de survie.
IDÉE #3 Au cœur de la révolution clé en main se trouve un processus dynamique
que nous, chez E­Myth Worldwide, appelons le processus de développement commercial.
Lorsqu’il est systématisé et appliqué délibérément par un propriétaire de petite entreprise, le
processus de développement commercial a le pouvoir de transformer n’importe quelle petite
entreprise en une organisation incroyablement efficace. Notre expérience nous a montré
que lorsqu'une petite entreprise intègre ce processus dans chacune de ses activités et
l'utilise pour contrôler son destin, elle reste jeune et prospère. Lorsqu’une petite entreprise
ignore ce processus – comme la plupart le font malheureusement – elle s’engage
dans une gestion par chance, une stagnation et, en fin de compte, un échec. Les
conséquences sont inévitables.
IDÉE #4 Le processus de développement commercial peut être systématiquement
appliqué par tout propriétaire de petite entreprise selon une méthode étape par étape
qui intègre les leçons de la décentralisation clé en main dans le fonctionnement de
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cette affaire. Ce processus devient alors un moyen prévisible de produire des résultats et de la
vitalité dans toute petite entreprise dont le propriétaire est prêt à lui accorder le temps et l’attention
dont elle a besoin pour prospérer.
Depuis la création d'E­Myth Worldwide en 1977, nous avons aidé
plus de 25 000 propriétaires de petites entreprises grâce à la mise en œuvre de notre
Processus de développement des affaires grâce à leur inscription à notre service électronique unique
Myth Mastery ProgramTM, et je l'ai vu réussir des milliers de
fois.
J'oserais supposer qu'aucune organisation n'a eu des relations plus directes
expérience dans l'application des leçons de la révolution clé en main et du processus de
développement commercial au développement d'une petite entreprise que celle que nous avons
eue chez E­Myth Worldwide. Et, même si le processus n’est pas une « solution miracle » et
nécessite un travail acharné, c’est toujours un travail gratifiant et le seul travail que je connaisse
qui vous donnera le niveau de contrôle dont vous avez besoin pour obtenir ce que vous attendez
de votre petite entreprise. En effet, cela changera votre business et cela changera votre vie.
Ce livre a donc pour objectif de produire des résultats, et non simplement de « comment le faire ».
Parce que nous savons tous les deux que des livres comme celui­là ne fonctionnent pas. Les gens font.
Et ce qui fait travailler les gens, c'est une idée pour laquelle il vaut la peine de travailler, ainsi que
une compréhension claire de ce qui doit être fait.
Ce n'est que lorsqu'une telle idée est fermement intégrée à la manière dont
vous pensez et gérez votre entreprise pour que « comment le faire » prenne un sens.
Ce livre porte sur une telle idée : une idée qui dit que votre entreprise n'est rien de plus
qu'un reflet distinct de qui vous êtes.
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Si votre réflexion est bâclée, votre entreprise le sera également.
Si vous êtes désorganisé, votre entreprise sera désorganisée.
Si vous êtes gourmand, vos employés le seront également, vous donnant moins et
moins d'eux­mêmes et en demandant toujours plus.
Si vos informations sur ce qui doit être fait dans votre entreprise sont limitées, votre
entreprise reflétera cette limitation.
Donc, si votre entreprise doit changer – comme elle doit continuellement prospérer –
vous devez d’abord changer. Si vous ne voulez pas changer, votre entreprise ne sera jamais
capable de vous donner ce que vous voulez.
Le premier changement qui doit avoir lieu concerne votre idée de
ce qu'est réellement une entreprise et ce qu'il faut pour la faire fonctionner.
Une fois que vous avez bien compris la relation que chaque propriétaire doit entretenir
avec son entreprise si c'est pour travailler, je peux vous assurer que votre entreprise
et votre vie prendront une nouvelle vitalité et un nouveau sens.
Vous saurez pourquoi tant de gens ne parviennent pas à obtenir ce qu'ils veulent d'un
affaires qui leur sont propres.
Vous verrez les opportunités presque magiques qui s'offrent à quiconque démarre une
petite entreprise de la bonne manière, avec une véritable compréhension et avec les outils
nécessaires.
J'ai vu cela se produire des milliers de fois, dans tous les types d'entreprises
imaginables, avec des gens qui ne connaissaient rien aux affaires à leurs débuts.
Mon souhait est qu'au moment où vous aurez fini de lire ce livre, il sera
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ont commencé à vous arriver.
1
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PARTIE I
Le mythe électronique et les petites entreprises américaines
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1
LE MYTHE ENTREPRENEURIAL
Ils s'enivrent de travail pour ne pas voir comment ils sont réellement.
Aldous Huxley
Le E­Mythe est le mythe de l’entrepreneur. Cela est profondément ancré dans ce pays et sonne
l’héroïque.
Imaginez l'entrepreneur typique et des images herculéennes vous viennent à l'esprit :
un homme ou une femme debout seul, soufflé par le vent contre les éléments, défiant
courageusement des obstacles insurmontables, escaladant des parois abruptes de rochers
dangereux, le tout pour réaliser son rêve de créer sa propre entreprise.
La légende empeste la noblesse, les efforts nobles et surhumains, l’engagement
prodigieux envers des idéaux plus grands que nature.
Eh bien, même s'il existe de telles personnes, mon expérience me dit qu'elles le sont.
rare.
Parmi les milliers d'hommes d'affaires que j'ai eu l'occasion de
que je connaissais et avec lesquels j'ai travaillé au cours des deux dernières décennies, rares étaient ceux qui
étaient de véritables entrepreneurs lorsque je les ai rencontrés.
La vision avait pratiquement disparu dans la plupart des cas.
La joie de l’ascension s’était transformée en terreur des hauteurs.
La face du rocher était devenue un objet auquel il fallait s'accrocher plutôt qu'un objet à
escalader.
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L’épuisement était courant, l’exaltation rare.
Mais n’avaient­ils pas tous été entrepreneurs ? Après tout, ils avaient lancé leur propre
entreprise. Il doit y avoir eu un rêve qui a conduit
à prendre un tel risque.
Mais si oui, où était le rêve maintenant ? Pourquoi avait­il disparu ?
Où était l’entrepreneur qui avait lancé l’entreprise ?
La réponse est simple : l'entrepreneur n'existait que depuis un certain temps.
moment.
Une seconde éphémère dans le temps.
Et puis c'est parti. Dans la plupart des cas, pour toujours.
Si l’entrepreneur a survécu, ce n’est que sous la forme d’un mythe qui s’est développé
d'un malentendu sur qui se lance en affaires et pourquoi.
Un malentendu qui nous a coûté très cher dans ce pays – plus que nous ne pouvons
l’imaginer – en ressources perdues, en opportunités perdues et en vies perdues.
Ce mythe, ce malentendu, j’appelle le E­Mythe, le mythe de l’entrepreneur.
Et cela trouve ses racines dans ce pays dans une croyance romantique selon laquelle les petits
les entreprises sont créées par des entrepreneurs, alors qu’en fait, la plupart ne le sont pas.
Alors qui crée des petites entreprises en Amérique ?
Et pourquoi?
La saisie entrepreneuriale
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Pour comprendre le mythe électronique et le malentendu qui le sous­tend, examinons
de plus près la personne qui se lance en affaires. Pas après qu’il se soit lancé en affaires,
mais avant.
D’ailleurs, où étiez­vous avant de démarrer votre entreprise ?
Et si vous envisagez de vous lancer en affaires, où en êtes­vous maintenant ?
Eh bien, si vous êtes comme la plupart des gens que j'ai connus, vous travailliez
pour quelqu'un d'autre.
Que faisiez­vous?
Probablement un travail technique, comme presque tous ceux qui se lancent
en affaires.
Vous étiez menuisier, mécanicien ou machiniste.
Vous étiez comptable ou tondeuse à caniche ; un dessinateur ou un coiffeur ;
un coiffeur ou un programmeur informatique ; un médecin ou un rédacteur technique ; un
graphiste ou un comptable; un architecte d'intérieur ou un plombier ou un vendeur.
Mais quoi que vous soyez, vous faisiez un travail technique.
Et tu étais probablement sacrément doué pour ça.
Mais tu le faisais pour quelqu'un d'autre.
Et puis un jour, sans raison apparente, quelque chose s’est produit. Cela pourrait
que ce soit la météo, un anniversaire ou l'obtention du diplôme d'études secondaires de
votre enfant. Il peut s'agir du chèque de paie que vous avez reçu un vendredi
après­midi, ou d'un regard de côté du patron qui n'a tout simplement pas fonctionné. Vous
aviez peut­être l'impression que votre patron n'appréciait pas vraiment votre
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contribution au succès de son entreprise.
Ça aurait pu être n'importe quoi; peu importe. Mais un jour, pour
apparemment sans raison, vous avez été soudainement frappé par une
crise entrepreneuriale. Et à partir de ce jour, votre vie ne sera plus jamais la même.
Dans votre esprit, cela ressemblait à ceci : « Pourquoi est­ce que je fais ça ? Pourquoi
je travaille pour ce type ? Bon sang, j'en sais autant que lui sur ce business. Sans moi, il
n’aurait pas d’entreprise. N’importe quel mannequin peut diriger une entreprise. Je travaille
pour un.
Et au moment où tu as prêté attention à ce que tu disais et
ça te tenait vraiment à cœur, ton sort était scellé.
L'excitation de couper le cordon est devenue votre compagnon constant.
La pensée de l’indépendance vous suivait partout.
L’idée d’être son propre patron, de faire ce qu’on veut, de chanter sa propre chanson,
est devenue obsessionnellement irrésistible.
Une fois que vous avez été frappé par une crise entrepreneuriale, il n’y a eu aucun
soulagement.
Vous ne pouviez pas vous en débarrasser.
Vous deviez créer votre propre entreprise.
L'hypothèse fatale
En pleine crise entrepreneuriale, vous avez été victime de l’hypothèse la plus
désastreuse que l’on puisse faire concernant le lancement d’une entreprise.
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C'est une hypothèse que font tous les techniciens qui se lancent en affaires pour
eux­mêmes, celui qui trace le cours d’une entreprise – de l’ouverture officielle à la
liquidation – dès sa création.
Cette hypothèse fatale est la suivante : si vous comprenez le travail technique d'un
entreprise, vous comprenez une entreprise qui fait ce travail technique.
Et la raison pour laquelle c'est fatal, c'est que ce n'est tout simplement pas vrai.
En fait, c’est la cause première de la plupart des faillites de petites entreprises !
Le travail technique d'une entreprise et une entreprise qui fait cela
le travail technique sont deux choses totalement différentes !
Mais le technicien qui démarre une entreprise ne s’en rend pas compte.
Pour le technicien souffrant d'une crise entrepreneuriale, une entreprise n'est pas une
entreprise mais un lieu de travail.
Ainsi, le charpentier, l'électricien ou le plombier devient un
prestataire.
Le coiffeur ouvre un salon de coiffure.
Le rédacteur technique démarre une entreprise de rédaction technique.
Le coiffeur ouvre un salon de beauté.
L'ingénieur se lance dans le secteur des semi­conducteurs.
Le musicien ouvre un magasin de musique.
Tous croient qu'en comprenant le travail technique de l'entreprise, ils sont immédiatement et
éminemment qualifiés pour diriger une entreprise qui effectue ce genre de travail.
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Et ce n'est tout simplement pas vrai !
En fait, plutôt que d’être leur plus grand atout, la connaissance du travail
technique de leur entreprise devient leur plus grand handicap.
Car si le technicien ne savait pas comment faire le travail technique du
affaires, il devrait apprendre à y parvenir.
Il serait obligé d'apprendre à faire fonctionner l'entreprise, plutôt que de faire le
travail lui­même.
La vraie tragédie est que lorsque le technicien devient la proie du Fatal
Hypothèse, l'entreprise qui était censée le libérer des limitations du travail pour
quelqu'un d'autre l'asservit en réalité.
Soudain, le travail qu'il savait si bien faire devient un travail qu'il sait faire
plus une douzaine d'autres qu'il ne sait pas du tout faire.
Car même si la Saisie Entrepreneuriale a lancé l'entreprise, c'est le technicien
qui se met au travail.
Et soudain, un rêve d’entrepreneur se transforme en cauchemar de technicien.
Voir la jeune femme Banking Pies.
Voir la jeune femme démarrer une entreprise en préparant des tartes.
Voir la jeune femme devenir une vieille femme.
J'ai rencontré Sarah après trois ans d'activité. Elle a dit
moi, "Ce sont les trois années les plus longues de ma vie."
L'entreprise de Sarah s'appelait All About Pies (ce n'est pas son vrai nom).
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Mais, en vérité, les affaires de Sarah ne se limitaient pas uniquement aux
tartes, mais plutôt au travail. Le travail que Sarah a fait. Le travail que Sarah aimait faire
plus que toute autre chose. Plus le travail que Sarah n'avait jamais fait de sa vie.
« En fait, me dit Sarah, non seulement je déteste faire tout ça [elle écarta les
bras, regardant la petite boutique dans laquelle nous nous trouvions] mais je déteste
[elle insista sur le mot presque violemment] – je déteste faire des tartes. Je ne
supporte pas l'idée des tartes. Je ne supporte pas l'odeur des tartes. Je ne supporte pas
la vue des tartes. Et puis elle a commencé à pleurer.
Le doux arôme frais des tartes remplissait l’air.
Il était 7 heures du matin et All About Pies devait ouvrir dans trente minutes. Mais
L'esprit de Sarah était ailleurs.
« Il est sept heures », dit­elle en s'essuyant les yeux avec son tablier, comme
si elle lisait dans mes pensées. « Tu te rends compte que je suis ici depuis trois
heures du matin ? Et que je me levais à deux heures pour me préparer ? Et qu'au moment
où je prépare les tartes, ouvre mes affaires, m'occupe de mes clients, nettoie,
ferme, fais les courses, rapproche la caisse, vais à la banque, dîne et prépare
les tartes pour demain, il sera neuf heures trente ou dix heures ce soir, et au
moment où je ferai tout cela, au moment où n'importe quelle personne normale, pour
l'amour de Dieu, dirait que la journée est terminée, j'aurai alors aussi besoin m'asseoir
et commencer à réfléchir à la manière dont je vais payer le loyer le mois prochain ?
« Et tout ça [elle écarta à nouveau les bras avec lassitude, comme pour
accentuer tout ce qu'elle venait de dire] parce que mes meilleurs amis me disaient que
j'étais fou de ne pas ouvrir de pâtisserie parce que j'étais tellement douée pour ça ?
Et le pire, c'est que je les ai crus ! J'ai vu un moyen de me sortir du travail horrible que
j'occupais. J'ai vu un moyen de me libérer, de faire un travail que j'aimais faire et de faire
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tout cela pour moi.
Elle était sur une larme que je ne voulais pas interrompre. J'ai attendu tranquillement
entendre ce qu'elle dirait ensuite.
Au lieu de cela, elle a donné un coup de pied droit dans l’immense four noir devant elle.
"Condamner!" elle a explosé.
"Merde, merde, merde!"
Pour souligner, elle a encore donné un coup de pied dans le four. Et puis je me suis effondré, j'ai soupiré
profondément et se serra dans ses bras, presque désespérément.
"Qu'est­ce que je fais maintenant?" dit­elle presque à voix basse. Je ne demande pas vraiment
moi, je le savais, mais je me demandais.
Sarah s'appuya contre le mur et resta là tranquillement un long moment, les yeux fixés sur ses
pieds. La grande horloge accrochée au mur sonnait bruyamment dans la boutique vide. J'entendais
les voitures passer dans la rue animée devant le magasin alors que la ville se réveillait. Le soleil
brillait durement à travers les fenêtres impeccables, balayant le parquet en chêne brillant devant le
comptoir.
Je pouvais voir la poussière dans le flux de lumière, suspendue comme
en attendant que Sarah parle.
Elle était lourdement endettée.
Elle avait dépensé tout ce qu'elle avait, et bien plus encore, pour créer cette jolie petite boutique.
Les sols étaient du meilleur chêne.
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Les fours étaient les meilleurs fours.
Les expositions étaient charmantes, le meilleur prix possible.
Elle avait mis tout son cœur dans cet endroit, tout comme elle avait mis tout son cœur
dans ses tartes, tombant amoureuse de la pâtisserie dès sa plus jeune fille, encadrée par sa
tante qui avait vécu avec sa famille pendant que Sarah grandissait.
Sa tante avait rempli la cuisine de sa famille, l'enfance de Sarah, du délicieux et doux
arôme des tartes fraîchement sorties du four. Sa tante lui avait fait découvrir la magie du procédé :
le pétrissage de la pâte, le nettoyage du four, le saupoudrage de la farine, la préparation des
barquettes, la découpe minutieuse des pommes, des cerises, de la rhubarbe, du les pêches.
C'était un travail d'amour.
Sa tante l'avait corrigée lorsque, dans sa hâte, Sarah avait dépêché le
processus.
Sa tante lui avait répété à maintes reprises : « Sarah, chérie, nous avons tous
l'heure du monde. Faire des tartes n’est pas une question de finesse. Il s'agit de faire des
tartes.
Et Sarah pensait la comprendre.
Mais maintenant, Sarah savait que faire des tartes, c'était « finir ».
Faire des tartes était une ruine pour elle. Du moins, elle le pensait.
L’horloge continuait son tic­tac emphatique.
J'ai vu Sarah sembler se rapprocher encore plus d'elle­même.
Je savais à quel point cela devait être oppressant pour elle de se retrouver si profondément
endettée, de se sentir si impuissante face à cela. Où était sa tante maintenant ? OMS
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allait­il lui apprendre quoi faire ensuite ?
"Sarah", dis­je aussi prudemment que possible.
« Il est temps de tout réapprendre sur les tartes. »
Le technicien souffrant d'une crise entrepreneuriale prend le travail qu'il aime faire et en fait un
métier. Le travail né de l’amour devient une corvée parmi une multitude d’autres corvées
moins familières et moins agréables. Plutôt que de conserver sa particularité, qui représente
la compétence unique que possède le technicien et sur laquelle il a démarré son entreprise,
le travail devient banalisé, quelque chose à accomplir pour faire place à tout le reste qui doit
être fait.
J'ai dit à Sarah que tous les techniciens souffrant d'une crise entrepreneuriale vivent
exactement la même chose.
Premièrement, l’exaltation ; deuxièmement, la terreur ; troisièmement, l’épuisement ;
et enfin le désespoir. Un terrible sentiment de perte – non seulement la perte de ce qui leur
était le plus proche, leur relation particulière avec leur travail, mais aussi la perte d'un but, la
perte de soi.
Sarah m'a regardé avec un sentiment de soulagement, comme si elle se sentait vue
mais pas jugée.
« Vous avez mon numéro », dit­elle. "Mais qu'est­ce que je fais maintenant?"
"Vous faites cela une étape à la fois", répondis­je.
"Le technicien n'est pas le seul problème auquel vous devez faire face ici."
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2
L'ENTREPRENEUR, LE MANAGER ET LE TECHNICIEN Ainsi, au
cours de sa vie, un homme acquiert de
nombreuses qualités personnelles, de nombreux personnages,
de nombreux « je » (car chacun, parlant pour lui­même
indépendamment des autres, dit « je »). moi », quand il apparaît).
Jean Vaysse
Vers l'éveil
Non, le technicien n'est pas le seul problème.
Le problème est plus compliqué que cela.
Le problème est que tous ceux qui se lancent en affaires sont en réalité
trois personnes en une : l'entrepreneur, le gestionnaire et le technicien.
Et le problème est aggravé par le fait que même si chacun de ces
certaines personnalités veulent être le patron, aucune d’entre elles ne veut avoir de patron.
Alors ils créent une entreprise ensemble afin de se débarrasser du patron. Et le
conflit commence.
Pour vous montrer comment le problème se manifeste chez chacun de
nous, examinons la façon dont nos différentes personnalités internes interagissent.
Jetons un coup d'œil à deux personnalités que nous connaissons tous : The Fat
Guy et The Skinny Guy.
Avez­vous déjà décidé de faire un régime ?
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Vous êtes assis devant la télévision un samedi après­midi,
regarder une compétition sportive, impressionné par l'endurance et la dextérité des athlètes.
Vous mangez un sandwich, votre deuxième depuis que vous vous êtes assis pour regarder
l'événement deux heures auparavant.
Vous vous sentez paresseux face à toute l'action à l'écran quand,
Soudain, quelqu'un se réveille en vous et vous dit : « Qu'est­ce que tu fais ?
Regarde­toi, tu es gros ! Vous n'êtes pas en forme ! Faites quelque chose !
Cela nous est tous arrivé. Quelqu'un se réveille en nous avec un sentiment totalement
une image différente de qui nous devrions être et de ce que nous devrions faire. Dans ce cas,
appelons­le The Skinny Guy.
Qui est le gars maigre ? C'est lui qui utilise des mots comme discipline,
exercice, organisation. Le Skinny Guy est intolérant, bien­pensant, soucieux du détail, un tyran
compulsif.
Le Skinny Guy déteste les gros. Je ne supporte pas de rester assis. Besoins
être en mouvement. Vit pour l'action.
Le Skinny Guy vient de prendre le relais. Attention, les choses sont sur le point de changer.
Avant de vous en rendre compte, vous nettoyez tous les aliments qui font grossir du
réfrigérateur. Vous achetez une nouvelle paire de chaussures de course, d'haltères et de
sweats. Les choses vont être différentes ici. Vous avez une nouvelle vie. Vous planifiez votre
nouveau programme physique : vous lever à cinq heures, courir cinq kilomètres, prendre une
douche froide à six heures, un petit­déjeuner composé de pain grillé au blé, de café noir et d'un demi­
pamplemousse ; Ensuite, allez au travail à vélo, rentrez chez vous à sept heures, courez encore
trois kilomètres et allez vous coucher à dix heures : le monde est déjà différent !
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Et vous y parvenez réellement ! Lundi soir, vous avez perdu deux kilos.
Vous vous endormez en rêvant de gagner le marathon de Boston. Pourquoi pas? Au train où vont les
choses, ce n'est qu'une question de temps.
Mardi soir, vous montez sur la balance. Encore une livre perdue ! Tu es incroyable.
Magnifique. Une machine légère.
Mercredi, vous en versez vraiment. Vous travaillez une heure supplémentaire le matin, une
demi­heure supplémentaire le soir.
Vous avez hâte de monter sur la balance. Vous vous déshabillez jusqu'à la peau nue,
frissonnant dans la salle de bain, rempli d'attente de ce que votre balance va vous dire. Vous
marchez légèrement dessus et baissez les yeux. Ce que vous voyez n'est… rien. Vous n'avez
pas perdu une once. Vous êtes exactement le même que mardi.
Le découragement s’installe. Vous commencez à ressentir un léger pincement au ressentiment.
« Après tout ce travail ? Après toute cette sueur et tous ces efforts ? Et puis… rien ?
Ce n'est pas juste. Mais vous l'ignorez. Après tout, demain est un autre jour. Vous vous couchez
en promettant de travailler plus dur jeudi. Mais quelque chose a changé.
Vous ne saurez ce qui a changé que jeudi matin.
Il pleut.
La pièce est froide.
Quelque chose semble différent.
Qu'est­ce que c'est?
Pendant une minute ou deux, vous ne parvenez pas à mettre le doigt dessus.
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Et puis vous comprenez : quelqu’un d’autre est dans votre corps.
C'est le gros gars !
Il est de retour!
Et il ne veut pas courir.
En fait, il ne veut même pas sortir du lit. Il fait froid dehors. "Courir? Vous plaisantez
j'espère?" Le Gros ne veut rien avoir à faire avec ça. Le seul exercice qui pourrait l’intéresser, c’est
manger !
Et tout d’un coup, vous vous retrouvez devant le réfrigérateur – à l’intérieur du
réfrigérateur – partout dans la cuisine !
La nourriture est désormais votre principal intérêt.
Le Marathon est parti ; la machine Lean a disparu ; les sueurs, les haltères et les
chaussures de course ont disparu.
Le gros gars est de retour. C'est lui qui dirige à nouveau le spectacle.
Cela nous arrive à tous, encore et encore. Parce que nous avons été trompés en
pensant que nous sommes vraiment une seule personne.
Et donc, quand The Skinny Guy décide de changer les choses, nous
crois que c'est moi qui prends cette décision.
Et quand The Fat Guy se réveille et change tout cela, nous pensons que c'est aussi moi
qui prends cette décision.
Mais ce n'est pas moi. C'est nous.
Le Skinny Guy et le Fat Guy sont deux personnalités totalement différentes,
avec des besoins différents, des intérêts différents et des
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modes de vie.
C'est pour ça qu'ils ne s'aiment pas. Ils veulent chacun des choses totalement différentes.
Le problème c'est que quand tu es le Skinny Guy, tu es totalement
consommé par ses besoins, ses intérêts, son style de vie.
Et puis quelque chose arrive : l'échelle vous déçoit, la météo
devient froid, quelqu'un vous propose un sandwich au jambon.
À ce moment­là, The Fat Guy, qui attend dans les coulisses depuis tout ce temps, attire votre
attention. Prend le contrôle.
Tu es à nouveau lui.
En d'autres termes, quand vous êtes le gars maigre, vous faites toujours
promesses que The Fat Guy tiendra.
Et quand vous êtes The Fat Guy, vous faites toujours des promesses que The Skinny Guy tiendra.
Faut­il s'étonner que nous ayons tant de mal à respecter nos engagements pour
nous­mêmes ?
Ce n’est pas que nous soyons indécis ou peu fiables ; c'est ça chacun et chacune
nous sommes constitués de tout un ensemble de personnalités différentes, chacune avec ses propres
intérêts et sa façon de faire les choses. Demander à l’un d’entre eux de s’incliner devant l’un des
autres, c’est inviter à une bataille, voire à une guerre à grande échelle.
Quiconque a déjà vécu le conflit entre The Fat Guy et The Skinny Guy (et n'est­ce pas le cas
de tous ?) sait ce que je veux dire. Vous ne pouvez pas être les deux ; l'un d'eux doit perdre. Et ils le
savent tous les deux.
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Eh bien, c’est le genre de guerre qui se déroule au sein du propriétaire de chaque
petite entreprise.
Mais c'est une bataille à trois entre l'entrepreneur, le manager et le technicien.
Malheureusement, c'est une bataille que personne ne peut gagner.
Comprendre les différences entre eux expliquera rapidement pourquoi.
L'entrepreneur
La personnalité entrepreneuriale transforme la condition la plus triviale en une
opportunité exceptionnelle. L'Entrepreneur est le visionnaire en nous. Le rêveur. L'énergie
derrière chaque activité humaine. L'imagination qui allume le feu du futur. Le catalyseur du
changement.
L’Entrepreneur vit dans le futur, jamais dans le passé, rarement dans le présent. Il est
plus heureux lorsqu'on lui laisse la liberté de construire des images de « et si » et de « si­
quand ».
En science, la personnalité entrepreneuriale travaille de la manière la plus abstraite
et les domaines les moins pragmatiques de la physique des particules, des
mathématiques pures et de l'astronomie théorique. En art, il prospère dans l’arène raréfiée
de l’avant­garde. En affaires, l'Entrepreneur est l'innovateur, le grand stratège, le
créateur de nouvelles méthodes pour pénétrer ou créer de nouveaux marchés, le géant
qui maîtrise le monde, comme Sears Roebuck, Henry Ford, Tom Watson d'IBM et Ray Kroc
de McDonald's.
L’entrepreneur est notre personnalité créative – toujours à son meilleur pour faire
face à l’inconnu, stimuler l’avenir, créer des probabilités à partir de possibilités, transformer le
chaos en harmonie.
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Toute forte personnalité entrepreneuriale a un besoin extraordinaire
pour le contrôle. Vivant comme il le fait dans le monde visionnaire du futur, il a
besoin de contrôler les personnes et les événements du présent afin de
pouvoir se concentrer sur ses rêves.
Compte tenu de son besoin de changement, l'Entrepreneur crée beaucoup de ravages
autour de lui, ce qui, comme on pouvait s'y attendre, est déstabilisant pour ceux qu'il recrute
dans ses projets.
En conséquence, il se retrouve souvent à distancer rapidement les autres.
Plus il est en avance, plus il devra déployer des efforts pour entraîner ses cohortes.
Cela devient alors la vision du monde entrepreneuriale : un monde composé de
à la fois une surabondance d’opportunités et une lenteur.
Le problème est de savoir comment peut­il saisir les opportunités sans obtenir
embourbé par les pieds ?
La façon dont il choisit habituellement est d'intimider, de harceler, d'accorier, de
flatter, de cajoler, de crier et enfin, quand tout le reste échoue, de promettre tout ce qu'il faut
pour faire avancer le projet.
Pour l’entrepreneur, la plupart des gens ont des problèmes qui font obstacle à leur
le rêve.
Le directeur
La personnalité managériale est pragmatique. Sans The Manager, il n’y aurait pas de
planification, pas d’ordre, pas de prévisibilité.
Le gestionnaire est la partie de nous qui va chez Sears et achète des produits empilables.
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boîtes en plastique, les ramène au garage et range systématiquement tous les écrous,
boulons et vis de différentes tailles dans leur propre tiroir soigneusement identifié. Il
accroche ensuite tous les outils dans un ordre impeccable sur les murs – outils de
pelouse sur un mur, outils de menuiserie sur un autre – et, pour être absolument sûr que
l'ordre n'est pas perturbé, peint un tableau de chaque outil sur le mur où il est
accroché !
Si l’Entrepreneur vit dans le futur, le Manager vit dans le passé.
Là où l’entrepreneur a soif de contrôle, le manager a soif d’ordre.
Là où l’entrepreneur prospère grâce au changement, le manager
s’accroche compulsivement au statu quo.
Là où l'entrepreneur voit invariablement l'opportunité dans les événements, le
manager voit invariablement les problèmes.
Le gérant construit une maison et y vit ensuite pour toujours.
L'entrepreneur construit une maison et l'instant où elle est terminée commence
planifier le prochain.
Le gestionnaire crée des rangées d'objets nettes et ordonnées. L'entrepreneur
crée les éléments que le gestionnaire met en lignes.
Le Manager est celui qui court après l’Entrepreneur pour nettoyer les dégâts. Sans
The Entrepreneur, il n’y aurait pas de gâchis à nettoyer.
Sans The Manager, il ne pourrait y avoir ni entreprise, ni société.
Sans L’Entrepreneur, il n’y aurait pas d’innovation.
C'est la tension entre la vision de l'Entrepreneur et le pragmatisme du
Manager qui crée la synthèse d'où naissent toutes les grandes œuvres.
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Le technicien
Le technicien est l'acteur.
« Si vous voulez que ce soit bien fait, faites­le vous­même » est le credo du Technicien.
Le technicien adore bricoler. Les choses doivent être démontées et remontées.
Les choses ne sont pas censées être rêvées, elles sont censées être réalisées.
Si l'Entrepreneur vit dans le futur et le Manager vit dans le passé, le Technicien
vit dans le présent. Il aime la sensation des choses et le fait que les choses peuvent
être faites.
Tant que le Technicien travaille, il est content, mais seulement sur une chose à
la fois. Il sait que deux choses ne peuvent pas être faites simultanément ; seul un
imbécile essaierait. Il travaille donc régulièrement et est plus heureux lorsqu’il contrôle
le flux de travail.
En conséquence, le technicien se méfie de ceux pour qui il travaille, car ils
essaient toujours d'accomplir plus de travail que ce qui est possible ou
nécessaire.
Pour le technicien, penser est improductif à moins de penser à
le travail qui doit être fait.
En conséquence, il se méfie des idées nobles ou des abstractions.
Penser n'est pas un travail ; cela gêne le travail.
Le technicien ne s'intéresse pas aux idées ; il s'intéresse à "comment faire
il."
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Pour le technicien, toutes les idées doivent être réduites à la méthodologie
si elles veulent avoir une quelconque valeur. Et pour cause.
Le Technicien sait que sans lui, le monde serait en
plus de problèmes qu'il n'y en a déjà. Rien ne serait fait, mais beaucoup de
gens y réfléchiraient .
En d'autres termes, pendant que l'entrepreneur rêve, le manager s'inquiète,
et le technicien rumine.
Le Technicien est un individualiste résolu, qui tient bon, produisant le
pain d'aujourd'hui à manger au dîner de ce soir. Il est l’épine dorsale de chaque
tradition culturelle, mais surtout de la nôtre. Si le technicien ne le faisait pas, cela ne
se ferait pas.
Tout le monde se met sur le chemin du technicien.
L’entrepreneur met toujours des bâtons dans les roues de sa journée avec la
création d’une autre « nouvelle idée géniale ».
D’un autre côté, l’entrepreneur crée toujours un travail nouveau et
intéressant pour le technicien, établissant ainsi une relation potentiellement
symbiotique.
Malheureusement, cela se passe rarement ainsi.
Puisque la plupart des idées entrepreneuriales ne fonctionnent pas dans le monde réel, The
L'expérience habituelle du technicien est une expérience de frustration et
d'agacement d'être interrompu au cours de ce qui doit être fait pour essayer
quelque chose de nouveau qui n'a probablement pas besoin d'être fait du tout.
Le Manager est également un problème pour le Technicien car il est
déterminé à imposer de l'ordre dans le travail du Technicien, à le réduire à un
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partie du « système ».
Mais étant un individualiste robuste, le Technicien ne supporte pas d'être traité de
cette façon.
Pour Le Technicien, « le système » est déshumanisant, froid, antiseptique,
et impersonnel. Cela viole son individualité.
Le travail est ce qu'une personne fait. Et dans la mesure où il ne l’est pas, le
travail devient quelque chose d’étranger.
Cependant, pour le Manager, le travail est un système de résultats dans lequel le
Technicien n'est qu'un élément constitutif.
Pour le Manager, le Technicien devient alors un problème à gérer. Pour le
Technicien, le Manager devient un intrus à éviter.
Pour eux deux, l’Entrepreneur est celui qui leur a causé des ennuis en premier
lieu !
Le fait est que nous avons tous en nous un entrepreneur, un manager et un technicien. Et
s’ils étaient également équilibrés, nous décririons un individu incroyablement
compétent.
L'entrepreneur serait libre d'aller de l'avant dans de nouveaux domaines d'intérêt ;
Le gestionnaire consoliderait la base des opérations ; et le technicien effectuerait le
travail technique.
Chacun tirerait satisfaction du travail qu'il accomplit le mieux, servant l'ensemble de
la manière la plus productive.
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Malheureusement, notre expérience nous montre que peu de personnes qui entrent
les entreprises ont la chance d’avoir un tel équilibre. Au lieu de cela, le propriétaire
typique d’une petite entreprise n’est composé que de 10 % d’entrepreneurs, 20 % de
gestionnaires et 70 % de techniciens.
L'entrepreneur se réveille avec une vision.
Le directeur crie "Oh, non!"
Et tandis qu'ils s'affrontent tous les deux, le Technicien s'empare
la possibilité de se lancer en affaires à son compte.
Non pas pour autant poursuivre le rêve entrepreneurial, mais pour enfin
arracher le contrôle de son travail aux deux autres.
Pour The Technician, c'est un rêve devenu réalité. Le patron est mort.
Mais pour l'entreprise, c'est un désastre, car ce n'est pas la bonne personne qui est à
la barre.
Le technicien est aux commandes !
Sarah avait l'air un peu dépassée.
«Je ne comprends pas», dit­elle. « Comment aurais­je pu faire ça
différemment ? La seule raison pour laquelle je me suis lancé dans ce métier, c’est parce que
j’adorais faire des tartes. Sans cela, à quoi cela aurait­il servi ? »
Elle observa mon visage avec méfiance, comme si j'essayais de rendre sa situation déjà
impossible encore plus impossible.
"Eh bien, réfléchissons­y ensemble", répondis­je.
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« S'il est vrai qu'au sein de chaque homme d'affaires, il y a trois
personnalités au lieu d'une seule, pouvez­vous imaginer le gâchis que cela crée ?
Si l’un d’entre vous veut ceci, et un autre cela, et qu’un troisième veut quelque chose
de complètement différent, pouvez­vous imaginer la confusion que cela provoque dans
nos vies ? Et ce ne sont pas seulement les personnalités à l'intérieur de chacun de
nous qui nous confondent, mais aussi toutes les autres avec lesquelles nous entrons en contact.
bien : chez nos clients, chez nos employés, chez nos enfants, chez nos partenaires, chez
nos parents, chez nos amis, chez nos conjoints, chez nos amants. Si cela est vrai, et
pour le savoir, il suffit de se regarder au jour le jour, comme d'en haut, comme de
l'extérieur de sa peau, comme si on regardait quelqu'un d'autre. ­ c'est­à­dire, en vous
observant tout au long de la journée ­ vous verriez les différentes parties ressortir.
Vous les verriez jouer à leurs jeux respectifs. Vous verriez comment ils se battent pour
leur propre espace – et celui de tous les autres – et se sabotent du mieux qu’ils peuvent.
« Dans votre entreprise, vous verriez qu’une partie de vous aspire à un sentiment
d’ordre, tandis qu’une autre partie rêve de l’avenir. Vous verriez comment une autre
partie de vous ne supporte pas d'être inactive et se lance pour cuisiner, nettoyer et
servir les clients, la partie de vous qui se sent coupable si elle ne fait pas quelque chose
tout le temps.
«En bref, vous verriez comment l'entrepreneur en vous rêve et planifie, le
manager en vous essaie constamment de garder les choses telles qu'elles sont, et le
technicien en vous rend les deux autres fous. Vous verriez qu’il est non seulement
important que vos personnalités ne soient pas dans une relation équilibrée les unes
avec les autres, mais que votre vie dépend de l’obtention de cet équilibre. Jusqu'à ce
que vous le fassiez, c'est une guerre ! Et c'est une guerre que personne ne peut gagner.
« Vous verriez aussi que l’une de vos personnalités est la plus forte des trois (ou
quatre, ou cinq, ou six), et qu’elle parvient toujours à contrôler
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les autres. En fait, si vous regardez assez longtemps, vous commencerez à comprendre à quel point
la tyrannie de votre personnalité la plus forte est dévastatrice pour votre vie.
Et vous verrez que sans équilibre, sans que ces trois personnalités aient l'opportunité,
la liberté, la nourriture dont elles ont chacune besoin pour se développer, votre entreprise ne peut
s'empêcher de refléter votre propre déséquilibre.
« C'est ainsi qu'une entreprise entrepreneuriale, sans gestionnaire pour lui donner
sur ordre et sans technicien pour le faire fonctionner, est voué à subir une mort précoce, et probablement
très dramatique. Et qu'une entreprise dirigée par un manager, sans un entrepreneur ou un
technicien pour jouer leurs rôles absolument critiques, mettra encore et encore les choses
dans de petites boîtes grises, pour se rendre compte trop tard qu'il n'y a aucune raison pour les choses ou
les cases qu'elle a mises. les dedans ! Une telle entreprise va très bien mourir.
« Et cela dans une entreprise dirigée par des techniciens, sans l'entrepreneur
pour la guider et le Manager pour la superviser, le Technicien travaillera jusqu'à ce
qu'elle tombe, pour se réveiller le lendemain matin pour aller travailler encore plus
dur, et le lendemain, et le lendemain. Seulement pour découvrir, longtemps après
qu'il soit trop tard, que pendant qu'elle travaillait, quelqu'un a traversé le magasin sur
une autoroute !
Sarah m'a regardé avec incertitude.
« Mais je ne suis pas une entrepreneure », a­t­elle déclaré.
« Tout ce que je fais, c'est faire des tartes. Tout ce que j'ai toujours voulu faire, c'était faire des tartes, tout comme
Le technicien que vous avez décrit. Lorsque les personnalités entrepreneuriales se sont évanouies, je
pense que j’ai été ignoré. Que dois­je faire s’il n’y a pas d’entrepreneur en moi ?
Je n'ai pas pu m'empêcher de sourire. Cela allait être amusant. Parce que je savais
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Quand Sarah l'aurait enfin compris – et je savais qu'elle le ferait –, elle allait
découvrir quelqu'un en elle dont elle ignorait l'existence.
"Avant d'arriver à cette conclusion, Sarah, regardons de plus près ce que fait un
entrepreneur", ai­je répondu.
« Un entrepreneur fait le travail de considérer l'entreprise comme quelque
chose de distinct de vous, le propriétaire. Le travail consistant à poser toutes les
bonnes questions sur pourquoi telle entreprise, par opposition à telle autre ? Pourquoi
une entreprise de pâtisserie plutôt qu’un atelier de carrosserie ? Si vous êtes pâtissier,
il est facile pour vous de décider d'ouvrir une entreprise de fabrication de tartes. Mais c'est
justement le point. Si vous êtes un pâtissier et que vous êtes déterminé à
entreprendre un travail entrepreneurial, vous laisserez votre expérience de pâtissier
derrière vous et vous engagerez dans le dialogue interne avec lequel toute
personnalité véritablement entrepreneuriale est merveilleusement familière.
« Vous commenceriez à vous dire : « Il est temps pour moi de créer une nouvelle
vie. Il est temps pour moi de défier mon imagination et de commencer à façonner une
toute nouvelle vie. Et la meilleure façon d’y parvenir, n’importe où dans ce vaste monde
rempli d’opportunités, est de créer une nouvelle entreprise passionnante. Celui qui
peut m'apporter tout ce que je veux, celui qui ne nécessite pas que je sois là tout le
temps, celui qui a le potentiel d'être incroyablement unique, celui dont les gens
parleront longtemps après y avoir fait leurs achats pour la première fois. , et, à la
suite de cette délicieuse expérience, je reviendrai y faire mes achats car il a
une saveur si particulière. Je me demande quelle serait cette affaire ?
"Je me demande quelle serait cette affaire?" J'ai dit à Sarah : « est­ce vraiment le
question entrepreneuriale. La question du rêve, je l'appelle. C'est la question qui
est au cœur du travail d'un Entrepreneur. Je me demande. Je me demande. Je me
demande.
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"Le travail d'un entrepreneur est donc de s'interroger", ai­je poursuivi. « Imaginer et rêver. Voir
avec autant d'elle­même que possible les possibilités qui flottent dans les airs quelque part au­dessus de
sa tête et dans son cœur. Pas dans le passé mais dans le futur. C'est le travail que fait la personnalité
entrepreneuriale au début de son entreprise et à chaque étape de son parcours. Je me demande. Je me
demande. Je me demande. Comme tout inventeur doit le faire. Comme tout compositeur doit le faire. Tout
comme tout artiste, tout artisan ou tout physicien. Comme tout pâtissier doit le faire. Je l'appelle
Travail futur. "Je me demande" est le véritable travail du
personnalité entrepreneuriale.
Elle essaya de le réprimer, mais je vis un petit sourire commencer à se former sur la bouche
de Sarah.
"Comment pourrais­je faire ça différemment", m'a­t­elle finalement demandé avec un air grandissant.
confiance. « Si je devais donner la vie au véritable entrepreneur qui est en moi, comment pourrais­je
changer totalement mon expérience de cette entreprise ? »
"Maintenant, vous l'avez!" J'ai dit. « C'est juste la bonne question. Et pour trouver la réponse,
regardons où se situe votre entreprise aujourd'hui dans le cycle de vie des petites entreprises.
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ENFANCE : LA PHASE DU TECHNICIEN
3
…mon oncle Sol avait une ferme de mouffettes mais les mouffettes ont attrapé froid et
sont mortes et donc mon oncle Sol a imité les mouffettes d'une manière subtile
manière…
ee cummings
Poèmes rassemblés
Il va de soi que les entreprises, tout comme les individus, sont censées se développer ; et avec la
croissance, vient le changement.
Malheureusement, la plupart des entreprises ne fonctionnent pas selon ce principe.
Au lieu de cela, la plupart des entreprises sont gérées en fonction de ce que veut le propriétaire
et non de ce dont l’ entreprise a besoin.
Et ce que veut le Technicien qui dirige l’entreprise, ce n’est pas la croissance ou le changement
mais exactement le contraire. Il veut un endroit où aller travailler, libre de faire ce qu'il veut, quand il
le veut, libre des contraintes liées au travail pour The Boss.
Malheureusement, ce que veut le technicien condamne son entreprise avant même qu'elle ne
commence.
Pour comprendre pourquoi, examinons les trois phases de croissance d'une entreprise :
l'enfance, l'adolescence et la maturité.
Comprendre chaque phase et ce qui se passe chez le propriétaire de l'entreprise
l'esprit lors de chacun d'eux, est essentiel pour découvrir pourquoi la plupart des petites
entreprises ne prospèrent pas et garantir que la vôtre prospère.
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Le Boss est mort et vous, le Technicien, êtes enfin libre. Enfin, vous pouvez faire ce que vous
voulez dans votre propre entreprise. L’espoir est grand. L'air est électrique avec possibilité. C'est
comme si on me laissait quitter l'école pour l'été.
Votre liberté retrouvée est enivrante.
Au début, rien n’est trop demander à votre entreprise. Comme le
Technicien, vous avez l’habitude de « payer votre cotisation ». Ainsi, les heures consacrées
aux affaires pendant l’enfance ne sont pas dépensées à contrecœur mais avec optimisme.
Il y a du travail à faire, et c'est votre raison d'être.
Après tout, votre deuxième prénom est Work. « D’ailleurs, pensez­vous, ce travail est pour moi. »
Et donc tu travailles. Dix, douze, quatorze heures par jour. Sept jours sur sept. Même
lorsque vous êtes à la maison, vous êtes au travail. Toutes vos pensées, tous vos sentiments
tournent autour de votre nouvelle entreprise. Vous ne pouvez pas le sortir de votre esprit. Vous
en êtes consumé ; totalement investi à faire tout ce qui est nécessaire pour le maintenir en vie.
Mais maintenant, vous faites non seulement le travail que vous savez faire, mais aussi le
un travail que vous ne savez pas faire non plus. Non seulement vous le fabriquez, mais vous
l’achetez, le vendez et l’expédiez également. Pendant l'enfance, vous êtes un maître jongleur,
gardant toutes les balles en l'air.
Il est facile de repérer une entreprise dans Infancy : le propriétaire et l'entreprise ne font
qu'un.
Si vous supprimiez le propriétaire d'une entreprise en développement, il y aurait
il ne reste plus aucune affaire. Cela disparaîtrait !
Dans Infancy, vous êtes l'entreprise.
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Il porte même votre nom : « JOE'S PLACE », « TOMMY'S JOINT »
« MARY'S FINE FOODS » : pour que le client n'oublie pas que vous êtes le patron.
Et bientôt, si vous avez de la chance, toute la sueur, les inquiétudes et le travail
commencent à porter leurs fruits. Vous êtes doué. Vous travaillez dur. Les clients n'oublient pas.
Ils reviennent. Ils envoient des amis. Leurs amis ont des amis. Et ils parlent tous de Joe, Tommy
et Mary. Ils parlent tous de
toi.
Si vous pouvez croire ce que disent vos clients, il n’y a jamais eu personne comme Joe,
Tommy et Mary. Joe, Tommy et Mary sont comme de vieux amis. Ils travaillent dur pour leur
argent. Et ils font du bon travail. Joe est le meilleur coiffeur que je connaisse. Tommy est la
meilleure imprimante que j'ai jamais utilisée.
Mary prépare le meilleur sandwich au corned­beef que j'ai jamais mangé. Vos clients sont fous
de vous. Ils continuent d’arriver, en masse.
Et tu adores ça !
Mais ensuite ça change. Subtilement au début, mais progressivement cela devient évident.
Vous êtes en retard. Il y a plus de travail à faire que vous ne pouvez en faire. Les clients sont
implacables. Ils vous veulent ; ils ont besoin de toi. Vous les avez gâtés pour quelqu'un d'autre.
Vous travaillez à une vitesse vertigineuse.
Et puis l’inévitable se produit. Toi, le Maître Jongleur, commence à
lâchez quelques balles !
On n’y peut rien. Peu importe à quel point vous essayez, vous ne pouvez tout simplement pas attraper
le centre commercial. Votre enthousiasme pour travailler avec les clients diminue.
Les livraisons, autrefois anticipées, sont désormais en retard. Le produit commence à montrer
des signes d'usure. Rien ne semble fonctionner comme au début.
Les coupes de cheveux de Joe ne sont plus comme avant. "J'ai dit court dans le dos,
pas sur les côtés." « Je ne m'appelle pas Fred ; c'est mon frère ­ et moi
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je n’ai jamais eu de coupe en ras du cou ! »
Des problèmes commencent à apparaître dans l'impression de Tommy : fautes de frappe, taches d'encre,
mauvaises couleurs, mauvais papier. « Je n'ai pas commandé de cartes de visite ; J’ai commandé des
couvertures de catalogue. "Rose? J'ai dit marron !
La plus grosse pile de corned­beef­au­monde de Mary
ça ressemble soudain à du pastrami. C'est du pastrami. "Tu n'as pas demandé du pastrami?" Une
autre voix irritée interpelle : « Où est mon sandwich au pastrami ? C'est du corned­beef ! Et encore une
autre : « Que font ces pois chiches dans mon pain de viande ?
Que fais­tu? Vous vous étirez. Vous travaillez plus dur. Vous consacrez plus de temps,
plus d'énergie.
Si vous y mettiez douze heures auparavant, vous en mettez maintenant quatorze.
Si vous y mettiez quatorze heures auparavant, vous en mettez maintenant seize.
Si vous y mettiez seize heures auparavant, vous en mettez maintenant vingt. Mais les balles
continuent de tomber !
Tout d'un coup, Joe, Tommy et Mary souhaiteraient que leur nom ne figure pas sur le panneau.
Tout d’un coup, ils veulent se cacher.
Tout d'un coup, vous vous retrouvez à la fin d'une période incroyablement mouvementée.
semaine, tard un samedi soir, plongé dans les livres, essayant de donner un sens au désordre, pensant à
tout le travail que vous n'avez pas fait cette semaine et à tout le travail qui vous attend la semaine prochaine. Et
vous réalisez soudain que cela ne se fera tout simplement pas. Il n’y a tout simplement aucun moyen au
monde de faire tout ce travail vous­même !
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En un éclair, vous réalisez que votre entreprise est devenue The Boss you
je pensais que tu avais laissé derrière toi. Impossible de se débarrasser du Boss !
L’enfance prend fin lorsque le propriétaire se rend compte que l’entreprise ne peut pas continuer à
fonctionner comme elle l’a été ; que pour survivre, il faudra qu’il change.
Lorsque cela se produit – lorsque la réalité s’impose – la plupart des faillites d’entreprises
se produire.
Lorsque cela se produit, la plupart des techniciens verrouillent leurs portes derrière eux et s'en
vont.
Le reste passe à l'adolescence.
Sarah commençait à avoir l'air vaincue. J'avais déjà vu ce regard sur le visage d'innombrables
clients. Lorsqu'un technicien devenu entreprise
Lorsque la propriétaire est soudainement confrontée à la réalité de sa situation, un sentiment de
désespoir peut s'installer. Le défi peut sembler insurmontable. Mais je sentais que Sarah aurait
du mal avec l’idée – et elle­même – jusqu’à ce qu’elle l’obtienne.
«Je suppose que je ne comprends toujours pas», dit­elle. « Qu'y a­t­il de mal à être
technicien ? J’adorais le travail que je fais. Et si je n’avais pas à faire toutes ces autres choses,
j’adorerais quand même !
"Bien sûr que tu le ferais," répondis­je. « Et c'est exactement le point !
« Il n'y a rien de mal à être technicien. Il y a seulement quelque chose de mal à être
un technicien qui possède également une entreprise !
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Parce qu'en tant que technicien devenu propriétaire d'entreprise, votre objectif est à l'envers. Vous
voyez le monde de bas en haut plutôt que de haut en bas. Vous avez une vision tactique plutôt
que stratégique. Vous voyez le travail qui doit être fait, et en raison de la façon dont vous êtes
construit, vous vous lancez immédiatement pour le faire ! Vous pensez qu’une entreprise n’est
rien d’autre qu’un agrégat des différents types de travaux qui y sont effectués, alors qu’en réalité c’est
bien plus que cela.
« Si vous voulez travailler dans une entreprise, trouvez un emploi chez quelqu'un d'autre.
entreprise! Mais n'allez pas travailler seul. Parce que pendant que vous travaillez, pendant
que vous répondez au téléphone, pendant que vous préparez des tartes, pendant que vous nettoyez
les vitres et les sols, pendant que vous le faites, le faites, le faites, il y a quelque chose de bien plus
important, cela ne se fait pas. Et c'est le travail que vous ne faites pas, le travail stratégique, le
travail entrepreneurial, qui fera avancer votre entreprise, qui vous donnera la vie que vous n'avez
pas encore connue.
« Non, » dis­je, appréciant vraiment cela, « il n'y a rien de mal avec le travail technique ; c'est, cela
peut être, une pure joie.
« Ce n'est un problème que lorsque le Technicien consomme toutes les autres personnalités.
Quand le technicien remplit votre journée de travail. Quand le technicien évite le défi d’apprendre à
développer une entreprise.
Lorsque le technicien se détourne du rôle entrepreneurial si nécessaire à l'élément vital, à l'élan d'une
petite entreprise vraiment extraordinaire, et du rôle de gestion si essentiel à l'équilibre opérationnel ou
à l'ancrage d'une petite entreprise au quotidien.
« Être un grand technicien est tout simplement insuffisant pour accomplir la tâche de construire
une super petite entreprise. Être absorbé par le travail tactique de l'entreprise, comme l'est
tout technicien souffrant d'une crise entrepreneuriale, ne mène qu'à une chose : un processus
compliqué, frustrant et, finalement,
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travail humiliant !
"Je sais que tu sais ce que ça fait, Sarah. Pouvez­vous voir ça aussi longtemps
lorsque vous voyez votre entreprise du point de vue du technicien, vous êtes condamné
à continuer à vivre cette expérience ? » Je lui ai demandé aussi doucement que possible.
J'ai vu que Sarah avait encore du mal à accepter l'idée de faire ce qu'elle
fait différemment. J'ai attendu la question dont je savais qu'elle se préparait, et elle n'a
pas tardé à se poser.
« Mais je ne peux même pas imaginer à quoi ressemblerait mon entreprise sans que je
fasse le travail », a­t­elle déclaré. « Cela a toujours dépendu de moi. Sans moi, mes clients
iraient ailleurs. Je ne suis pas sûr de comprendre ce qui ne va vraiment pas là­dedans.
"Eh bien, réfléchis­y," dis­je. « Dans une entreprise qui dépend de vous, de
votre style, votre personnalité, votre présence, votre talent et votre volonté de faire le
travail, si vous n'êtes pas là, pourquoi bien sûr vos clients iraient ailleurs. N'est­ce
pas ?
"Parce que dans un business comme celui­là, ce que vos clients achètent n'est pas
la capacité de votre entreprise à leur donner ce qu'ils veulent, mais votre capacité à leur
donner ce qu'ils veulent. Et c’est bien ça qui ne va pas !
« Et si tu ne veux pas être là ? Et si vous vouliez être ailleurs ? En
vacances ? Ou à la maison ? Lire un livre? Travailler dans le jardin ? Ou en congé
sabbatique, pour l'amour de Dieu ? N'y a­t­il pas un endroit où vous préféreriez être
parfois que dans votre entreprise, pour répondre aux besoins de vos clients qui ont
tellement besoin de vous parce que vous êtes le seul à pouvoir le faire ?
« Et si vous êtes malade ou si vous avez envie de l'être ? Ou et si tu ressentais juste
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paresseux?
« Tu ne vois pas ? Si votre entreprise dépend de vous, vous ne possédez pas
d'entreprise, vous avez un emploi. Et c'est le pire boulot du monde parce que tu
travailles pour un fou !
« Et d'ailleurs, ce n'est pas le but de se lancer en affaires.
« Le but de se lancer en affaires est de se libérer d’un emploi afin de pouvoir créer
des emplois pour d’autres personnes.
« Le but de se lancer en affaires est de s'étendre au­delà de son activité existante.
horizons. Vous pouvez ainsi inventer quelque chose qui répond à un besoin du
marché qui n’a jamais été satisfait auparavant. Vous pourrez ainsi vivre une nouvelle
vie élargie et stimulante.
Sarah a déclaré : « Je déteste battre un cheval mort, mais que se passe­t­il si je
veux effectuer le travail technique dans mon entreprise ? Et si je ne veux rien faire
d’autre que ça ?
« Alors, pour l'amour de Dieu, dis­je avec autant d'insistance que j'osais, débarrassez­
vous de vos affaires ! Et débarrassez­vous­en le plus rapidement possible. Parce qu’on
ne peut pas avoir les deux. Vous ne pouvez pas « prendre votre tarte et la manger
aussi ». Vous ne pouvez pas ignorer les responsabilités financières, les responsabilités
marketing, les responsabilités commerciales et administratives. Vous ne pouvez pas
ignorer le besoin de leadership de vos futurs employés, de sens, de gestion
responsable, de communication efficace, de quelque chose de plus qu'un simple travail
dans lequel leur seul objectif est de vous aider à faire votre travail. Sans parler de ce
dont votre entreprise a besoin pour prospérer : que vous compreniez le
fonctionnement d'une entreprise, que vous compreniez la dynamique d'une entreprise : flux
de trésorerie, croissance, sensibilité client, sensibilité concurrentielle, etc.
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"Le fait est", lui ai­je dit, en regardant son visage s'affaisser puis commencer à se relever avec une
question inexprimée, "si tout ce que vous attendez d'une entreprise à vous, c'est l'opportunité de faire ce
que vous faisiez avant de démarrer votre entreprise, être payé plus pour cela et avoir plus de
liberté d'aller et venir, votre cupidité ­ je sais que cela semble dur, mais c'est ce que c'est ­ votre
indulgence envers vous­même finira par vous consumer, vous et votre entreprise.
J'ai fait une pause puis j'ai continué car je voyais que Sarah n'était pas encore totalement
convaincue.
« Vous ne pouvez tout simplement pas y arriver à partir d'ici ! Vous ne pouvez tout simplement pas jouer le rôle de The
Technicien et ignorez les rôles de l'Entrepreneur et du Manager simplement parce que vous n'êtes
pas prêt à les jouer.
« Parce qu’au moment où tu as choisi de démarrer une petite entreprise, Sarah, tu
involontairement, vous avez choisi de jouer à un jeu beaucoup plus important que n'importe quel jeu
auquel vous aviez joué auparavant.
"Et pour jouer à ce nouveau jeu, appelé bâtir une petite entreprise qui fonctionne réellement,
votre entrepreneur doit être cajolé, nourri et doté de l'espace dont elle a besoin pour se développer,
et votre manager doit également être soutenu pour qu'il puisse développer son compétence pour créer
de l’ordre et traduire la vision entrepreneuriale en actions qui peuvent se manifester efficacement
dans le monde réel.
« Rien de moins que cela vous poussera éventuellement au bord du désastre et, finalement,
au bord du gouffre. Parce qu’une petite entreprise exige simplement que nous le fassions, sinon
elle se ratatinera.
« Donc, que cela nous plaise ou non, nous devons apprendre comment. Ce qui est excitant, c'est
qu'une fois que vous commencez à le faire, une fois que votre technicien commence à lâcher prise, une
fois que vous faites de la place pour que le reste d'entre vous s'épanouisse, le jeu devient plus
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gratifiant que vous ne pouvez l'imaginer à ce stade de la vie de votre entreprise.
"Parlez­m'en plus à ce sujet", dit Sarah. "Je veux vraiment savoir."
«Je le ferai», répondis­je. « Même si j’ai l’impression que tu comprends déjà bien
plus que tu ne le penses. Mais passons d’abord à l’adolescence, deuxième étape de
la croissance d’une petite entreprise.
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4
ADOLESCENCE : OBTENIR DE L'AIDE En tant que gouvernements, nous
passons de la crise à l'effondrement des programmes, nous projetant
vers l'avenir sans plan, sans espoir, sans vision.
Alvin Tofler
La troisième vague
L'adolescence commence au moment de la vie de votre entreprise où vous décidez de vous faire
aider.
On ne sait pas dans combien de temps cela se produira. Mais cela arrive toujours , précipité
par une crise au stade de l’enfance.
Toute entreprise qui dure doit évoluer vers la phase adolescente. Chaque
Le propriétaire d'une petite entreprise qui survit demande de l'aide.
Quel genre d'aide vous, le technicien surchargé, cherchez­vous à obtenir ?
La réponse est aussi simple qu’inévitable : une aide technique.
Quelqu'un avec de l'expérience.
Quelqu'un avec de l'expérience dans votre type d'entreprise.
Quelqu'un qui sait comment faire le travail technique qui n'est pas fait – généralement le travail
que vous n'aimez pas faire.
Le propriétaire axé sur les ventes part à la recherche d'un responsable de la production.
Le propriétaire axé sur la production recherche un vendeur.
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Et presque tout le monde essaie de trouver quelqu’un pour faire les livres !
Parce que s’il y a quelque chose que la plupart des propriétaires de petites entreprises détestent
faire – et donc ignorer – ce sont bien les livres.
Et c'est ainsi que vous faites venir votre premier employé : Harry, un comptable de
soixante­huit ans qui s'occupe de la comptabilité depuis l'âge de douze ans, dans le Vieux
Pays.
Harry connaît les livres.
Il sait comment faire les livres dans huit langues différentes.
Mais plus important encore, Harry a vingt­deux ans d'expérience dans la rédaction de livres
dans une entreprise comme la vôtre.
Il n'y a rien qu'Harry ne sache sur votre genre d'entreprise.
Et maintenant il est à toi.
Le monde paraît soudain à nouveau plus lumineux.
Une balle majeure est sur le point d’être attrapée – et par quelqu’un d’autre pour
changer !
C'est lundi matin. Harry arrive. Vous le saluez chaleureusement et,
faites­y face, fébrilement. Vous avez passé tout le week­end à vous préparer pour ce
moment. Vous lui avez dégagé un espace généreux. Vous avez disposé les livres et la pile de
lettres non ouvertes sur son bureau. Vous avez acheté une tasse à café avec « Harry » imprimé
dessus. Vous avez même eu la prévenance de lui trouver un coussin pour sa chaise (il restera assis
longtemps).
Il y a un moment critique dans toute entreprise où le propriétaire embauche son tout premier
employé pour faire un travail qu'il ne sait pas faire lui­même, ou
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ne veut pas faire. Dans votre entreprise, Harry est cette personne. Et ce lundi
matin est ce moment critique.
Pensez­y.
Vous avez fait un grand pas. Les livres sont désormais sur le bureau d'Harry plutôt
que sur le vôtre.
Et de plus, Harry est sur le point de devenir la seule autre personne au monde
à connaître la véritable histoire de vous et de votre entreprise.
Harry va jeter un coup d'oeil aux livres et connaître la vérité.
Harry, votre tout premier et plus important employé, est sur le point de découvrir
un secret que vous avez caché à tout le monde dans votre vie : que vous ne savez
pas ce que vous faites !
La question est : que va­t­il faire à ce sujet ?
Va­t­il rire ?
Va­t­il pleurer ?
Va­t­il partir ?
Ou ira­t­il travailler ?
Et si Harry ne veut pas faire les livres, qui le fera ?
Mais soudain, vous entendez le cliquetis silencieux et systématique des
touches de la calculatrice depuis le bureau d'Harry.
Il travaille!
Harry va rester !
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Vous ne pouvez pas croire votre chance.
Vous n'aurez plus à faire les livres.
Et d’un seul coup, vous comprenez soudain ce que signifie être en affaires d’une manière
que vous n’aviez jamais comprise auparavant.
"Je n'ai plus besoin de faire ça!"
Vous êtes enfin libre. Le Manager en vous se réveille et le Technicien s'endort
temporairement. Vos soucis sont terminés. Quelqu'un d'autre va le faire maintenant.
Mais en même temps, peu habitué à être le Manager, votre nouvelle liberté
prend une forme bien trop courante.
Cela s'appelle une gestion par abdication plutôt que par délégation.
En bref, comme tous les propriétaires de petites entreprises l'ont fait avant vous, vous
remettez les livres à Harry… et vous courez.
Et pendant un moment, vous êtes libre. Du moins relativement. Après tout, tu es toujours
j'ai tous les autres travaux à faire.
Mais maintenant que vous avez Harry, les choses commencent à changer.
Parce que quand Harry n'est pas totalement immergé dans les livres, tu peux avoir
lui de répondre au téléphone.
Et quand il ne répond pas au téléphone, tu peux lui faire faire un peu
Expédier et recevoir.
Et quand il ne s'occupe pas de l'expédition et de la réception, il pourrait tout aussi bien
gérer quelques­uns de vos clients.
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Et quand il ne s’occupe pas de quelques­uns de vos clients, qui sait à quoi vous pourriez penser
ensuite ?
La vie devient plus facile. La vie devient un rêve.
Vous commencez à prendre un déjeuner un peu plus long : trente minutes au lieu de quinze.
Vous partez un peu plus tôt en fin de journée : huit heures au lieu de neuf heures.
Harry vient vous voir de temps en temps pour vous dire ce dont il a besoin, et vous, occupé
comme d'habitude, dites­lui simplement de s'en occuper. Cela n'a pas d'importance tant qu'il ne vous
dérange pas avec les détails. Vous avez d'autres chats à fouetter.
Harry a besoin de plus de monde. L'entreprise commence à se développer. Occupé comme
d'habitude, vous lui dites de les embaucher. Il fait. Harry est une merveille. C'est génial d'avoir un gars
comme Harry. Vous n'avez pas à penser à ce qu'il fait ; vous n'avez pas à vous soucier de la façon dont il
s'entend. Il ne se plaint jamais. Il travaille juste. Et il fait tout le travail que vous détestez faire. C'est le
meilleur des mondes possibles. Vous devenez le patron, faites le travail que vous aimez faire, et Harry
s'occupe de tout le reste. Ah, la vie d'un Entrepreneur !
Et puis cela arrive de manière inattendue.
Une cliente appelle pour se plaindre du mauvais traitement qu'elle a reçu
d'un de vos gens. "Qui était­ce?" demandez­vous en fumant en privé. Elle ne le sait pas, mais si vous
embauchez des gens comme ça, elle ira faire affaire ailleurs.
Vous promettez d'examiner la question.
Votre banquier vous appelle pour vous dire que vous êtes à découvert. « Comment cela s'est­il passé
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arriver?" lui demandez­vous, votre cœur tombant à genoux. Il ne le sait pas, mais si vous n’y prêtez
pas attention, il devra « prendre des mesures ».
Vous promettez d'examiner la question.
Votre fournisseur le plus ancien vous appelle pour vous informer que la commande que vous
avez passée la semaine précédente a été mal passée et que l'expédition aura donc dix semaines de retard.
De plus, vous allez devoir manger le surplus. "Comment est­ce arrivé?" lui demandez­vous en
cherchant un Rolaid. Il ne le sait pas, mais si vous ne pouvez pas mieux gérer vos commandes, il devra
envisager d'autres options.
Vous promettez d'examiner la question.
Sur le quai d'expédition, vous vous dirigez vers un enfant qu'Harry a embauché. Il emballe un
paquet. Vous regardez le paquet et explosez. "Qui t'a appris à emballer un paquet comme celui­ci ?"
demandez­vous à l'enfant surpris. « Personne ne vous a montré comment faire ça, n'est­ce pas ?
Tiens, donne­le­moi. Je le ferai moi même."
Et vous faites.
Cet après­midi même, vous passez devant la chaîne de production.
Vous tombez presque net. "Qui t'a appris à faire ça de cette façon ?" » bégayez­vous devant le
producteur choqué. « Personne ne vous a montré comment faire les choses correctement ? Tiens,
donne­le­moi. Je le ferai moi même."
Et vous faites.
Dès le lendemain matin, vous discutez avec le nouveau vendeur, également embauché par
Harry.
« Qu'arrive­t­il au client A ? » lui demandez­vous. Sa réponse envoie
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tu es en colère. "Quand je prenais soin de lui, nous n'avions jamais eu de tels problèmes !" tu
gémis. « Tiens, donne­le­moi. Je m'en occupe moi­même.
Et vous faites.
Et le jeune commis aux expéditions regarde le responsable de la production, et ils regardent
tous les deux le nouveau vendeur, et ils regardent tous leur patron par intérim Harry, et
demandent : « Qui diable était­ce ?! » Harry hausse simplement les épaules et dit (comme seul un
homme qui a travaillé pour d'autres personnes pendant plus de cinquante ans peut le dire) : "Oh, c'était
juste le patron."
Mais écoutez ceci : ce qu'Harry sait est quelque chose que vous êtes sur le point d'apprendre.
Que ce n'est que le début d'un processus qui se produit dans chaque entreprise
adolescente une fois que la gestion par abdication du propriétaire commence à faire des ravages. Ce
n'est que le début d'un processus de détérioration dans lequel le nombre de balles en l'air
dépasse non seulement votre capacité à les jongler efficacement, mais également celle de vos
collaborateurs.
Ce que Harry sait, et ce que vous êtes sur le point d'apprendre, c'est que ce n'est que le
début d'un processus dans lequel les balles commencent à tomber plus vite et avec une plus grande
fréquence qu'elles ne le faisaient jamais lorsque vous faisiez tout vous­même.
Et alors que le bruit des balles qui atterrissent devient assourdissant, vous commencez à
réalise que tu n'aurais jamais dû faire confiance à Harry.
Tu n'aurais jamais dû faire confiance à qui que ce soit.
Tu aurais dû le savoir mieux.
Alors que les balles continuent de tomber à une vitesse écrasante, vous commencez à
réalisez que personne ne se soucie de votre entreprise comme vous.
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Que personne n’est prêt à travailler aussi dur que vous.
Que personne n’a votre jugement, ni votre capacité, ni votre désir, ni votre intérêt.
Que si ça doit être bien fait, c'est vous qui devrez le faire.
Alors vous retournez dans votre entreprise pour devenir le maître jongleur
encore. C'est la même vieille histoire. Entrez dans n'importe quelle entreprise
pour adolescents n'importe où dans le monde et vous trouverez le propriétaire de
l'entreprise en train de le faire, de le faire, de le faire, occupé, occupé, occupé ­ faisant
tout ce qui doit être fait dans son entreprise ­ malgré le fait qu'il il y a
maintenant des gens qui sont censés le faire pour lui. Des gens qu'il paie pour le faire !
Et le pire, c'est que plus il en fait, moins ils en font.
Et moins ils le font, plus il sait que si cela doit être fait, il devra le faire lui­même. Il
interfère donc encore plus avec ce qu'ils doivent faire.
Mais Harry le savait quand il a commencé.
Il aurait pu vous dire, à vous son nouveau patron, qu'en fin de compte, le
patron interfère toujours.
Harry aurait pu vous dire que le travail ne sera jamais fait à la satisfaction du
Boss.
Et la raison en est que The Boss change toujours d’avis sur ce qui doit être fait et
comment.
Ce qu'Harry ne sait pas, cependant, c'est pourquoi... pourquoi tu es si
fou.
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Que ce n'est pas votre peuple qui vous rend fou.
Que ce n'est pas le client qui se plaint qui vous rend fou.
Que ce n'est pas le banquier, ni le vendeur, ni le colis mal emballé qui vous
font grimper au mur.
Ce n'est pas que « personne ne s'en soucie » ou que « rien n'est fait à temps »
ça te rend fou.
Non, ce n'est pas le monde qui pose problème.
C'est que vous ne savez tout simplement pas comment procéder autrement.
Vous êtes désespérément, désespérément perdu. Pour que vous vous
comportiez différemment, vous devrez réveiller les personnalités qui dorment en
vous depuis longtemps – l’entrepreneur et le manager – puis les aider à développer
les compétences qu’eux seuls peuvent apporter à votre entreprise.
Mais le technicien en vous ne s'arrêtera pas assez longtemps pour que cela se produise.
Le technicien en vous doit se mettre au travail !
Le technicien en vous doit attraper les balles !
Le technicien en vous doit rester occupé. Le technicien en vous
vient d'atteindre les limites de sa zone de confort.
J'ai regardé Sarah et j'ai pu dire que j'avais touché un point sensible.
Sarah avait découvert quelque chose au cours de notre conversation...
quelque chose dans sa zone de confort qui était très significatif pour elle.
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Et, intuitivement, je savais que nous venions d'en prendre un instantané.
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5
AU­DELÀ DE LA ZONE DE CONFORT Un changement
radical crée un éloignement de soi et génère le besoin d'une
nouvelle naissance d'une nouvelle identité. Et cela dépend peut­être de
la manière dont ce besoin est satisfait si le processus de changement
se déroule sans heurts ou s'accompagne de convulsions et
d'explosions.
Eric Hof er
L'humeur de notre temps
Chaque entreprise adolescente atteint un point où elle dépasse la zone de confort de son
propriétaire – la limite à l'intérieur de laquelle il se sent en sécurité dans sa capacité à contrôler
son environnement, et au­delà de laquelle il commence à perdre ce contrôle.
Les limites du technicien sont déterminées par ce qu'il peut faire lui­même.
Celui du Manager est défini par le nombre de techniciens qu'il peut superviser
efficacement ou combien de managers subordonnés il peut organiser dans un effort
productif.
La limite de l'entrepreneur est fonction du nombre de managers qu'il
peut s'engager dans la poursuite de sa vision.
À mesure qu'une entreprise se développe, elle dépasse invariablement la capacité de contrôle de son propriétaire.
­ toucher, sentir et voir le travail qui doit être effectué, et inspecter personnellement sa
progression, comme tout technicien doit le faire.
En désespoir de cause, il fait ce qu'il sait faire plutôt que
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ce qu'il ne fait pas, abdiquant ainsi son rôle de manager et transférant sa responsabilité à
quelqu'un d'autre : un « Harry ».
À ce moment­là, son désespoir se transforme en espoir. Il espère qu'Harry
il s'en occupera pour ne plus avoir à s'en soucier.
Mais Harry a ses propres besoins. Harry est aussi technicien. Il a besoin de plus de
directives que ce que le technicien peut lui donner. Il a besoin de savoir pourquoi il fait ce qu'il
fait. Il doit connaître le résultat dont il est responsable et les normes par rapport auxquelles
son travail est évalué. Il doit également savoir où va l’entreprise et où ses responsabilités
s’inscrivent dans sa stratégie globale.
Pour produire efficacement, Harry a besoin de quelque chose que le technicien
devenu propriétaire d'entreprise n'est pas capable de lui donner : un manager ! Et l’absence
d’un tel système entraîne une chute libre de l’entreprise.
Et à mesure que l'entreprise se développe au­delà de la zone de confort du propriétaire, à mesure que
La chute libre s’accélère : il n’y a que trois plans d’action à prendre, seulement trois
directions vers lesquelles l’entreprise peut se tourner. Il peut revenir à l'enfance. Cela peut
faire faillite. Ou alors, il peut tenir le coup pour la vie.
Jetons un coup d'œil à chacun.
Redevenir petit
L'une des réactions les plus cohérentes et prévisibles de The
Technicien devenu propriétaire d'entreprise jusqu'au chaos adolescent est la décision de
« redevenez petit » à nouveau. Si vous ne pouvez pas contrôler le chaos, débarrassez­vous­en.
Revenez à l'époque où vous faisiez tout vous­même, où vous n'aviez pas de soucis
avec quelqu'un, ou trop de clients, ou trop de dettes et de créances impayables, ou trop de
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inventaire.
Bref, revenons à l'époque où les affaires étaient simples, à l'enfance.
Et c’est exactement ce que font des milliers et des milliers de techniciens. Ils se
débarrassent de leurs employés, se débarrassent de leurs stocks, emballent leurs dettes
dans un grand sac, louent une installation plus petite, placent la machine au milieu, placent
le téléphone près de la machine et recommencent à tout faire eux­mêmes. encore.
Ils redeviennent propriétaire, propriétaire unique, chef cuisinier et laveur de
bouteilles, faisant tout ce qui doit être fait, tout seuls, mais à l'aise avec le sentiment
de reprendre le contrôle.
« Qu'est­ce qui peut mal se passer ? » ils pensent en eux­mêmes, oubliant aussitôt
qu'ils y sont déjà allés. Comme on pouvait s’y attendre, cela aussi a des conséquences néfastes.
Un matin – cela peut prendre six semaines ou six ans après le jour où vous êtes
redevenu petit – l’inévitable se produit.
Vous vous réveillez au lit et votre conjoint se tourne vers vous et vous dit : « Qu'est­ce
qui ne va pas ? Vous n'avez pas l'air très bien.
«Je ne me sens pas très bien», répondez­vous.
"Veux­tu en parler?" il ou elle demande.
« C'est simple, dites­vous, je ne veux plus y entrer !
Alors votre conjoint vous pose la question évidente : « Mais si vous ne le faites pas,
qui le fera?"
Et tout d’un coup, vous êtes frappé par la réalité de votre condition.
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Vous réalisez quelque chose que vous avez évité toutes ces années.
Vous vous retrouvez face à l’inévitable vérité :
Vous ne possédez pas d'entreprise, vous possédez un emploi !
En plus, c'est le pire métier du monde !
Vous ne pouvez pas le fermer quand vous le souhaitez, car s'il est fermé, vous n'êtes pas
payé.
Vous ne pouvez pas le quitter quand vous le souhaitez, car lorsque vous partez, il n'y a
personne pour faire le travail.
Vous ne pouvez pas le vendre quand vous le souhaitez, car qui veut acheter un emploi ?
À ce stade, vous ressentez le désespoir et le cynisme que presque tous les propriétaires de
petite entreprise ressentent.
S'il y a jamais eu un rêve, aussi petit soit­il, il a disparu. Et avec ça, n'importe quel
désir de rester occupé, occupé, occupé.
Vous ne lavez plus les vitres.
Vous ne balayez pas les sols.
Les clients deviennent un problème plutôt qu'une opportunité.
Parce que si quelqu'un achète quelque chose, vous devrez faire le travail.
Vos normes vestimentaires commencent à se détériorer.
L’enseigne sur la porte d’entrée s’estompe et se décolle.
Et vous ne vous en souciez pas.
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Car quand le rêve s’en va, il ne reste plus que le travail.
La tyrannie de la routine.
Le quotidien d’une activité sans but.
Finalement, vous fermez les portes. Il n'y a rien pour te retenir là
plus.
Selon la Small Business Administration, plus de 400 000
de telles entreprises ferment leurs portes aux États­Unis chaque année.
Et c'est compréhensible.
Votre entreprise, autrefois la brillante promesse de votre vie, et maintenant non
prometteuse, est progressivement devenue une morgue pour les rêves morts.
Faire faillite
Le business Adolescent a une autre alternative, certainement moins
douloureux et décidément plus dramatique que de « devenir petit ». Il peut simplement continuer à
croître de plus en plus vite jusqu’à ce qu’il s’autodétruise de son propre élan.
L'appel est sans fin : Itel, Osbourne Computer, Coleco et bien d'autres.
Toutes ces entreprises « en faillite » ont été créées par une saisie entrepreneuriale
par un technicien qui s'est concentré sur le mauvais côté de l'entreprise, le produit
produit par l'entreprise, plutôt que sur l'entreprise elle­même.
Les entreprises « en faillite » sont un signe de notre époque.
Il s’agit d’un phénomène de haute technologie.
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Avec l'explosion des nouvelles technologies et le nombre de ceux qui
créez­le, une toute nouvelle génération de techniciens a afflué vers l'entreprise
arène.
Parallèlement à ces sorciers et à leur virtuosité technique apparemment illimitée,
une avalanche de nouveaux produits a déferlé sur les portes grandes ouvertes d'un
marché captivé et réceptif.
Malheureusement, la plupart de ces entreprises franchissent à peine les portes avant
que l’élan incontrôlable qui les a amenées là­bas ne les oblige à trébucher puis à tomber.
Tous les excès de l'adolescence, aussi frustrants et déroutants qu'ils puissent être
dans une entreprise normalement en expansion, sont désastreux dans une entreprise
« en faillite ». À mesure qu’il grandit, le chaos grandit encore plus vite. Car liés à la queue
d'une percée technologique, le Technicien et son équipe se libèrent rarement assez
longtemps pour avoir une certaine perspective sur leur état. La demande pour le produit dont
ils sont si fiers dépasse rapidement leur capacité chronique d’adolescent à le produire.
Le résultat est presque toujours catastrophique. L’entreprise explose, laissant
derrière elle des gens qui justifient le plus souvent l’explosion comme une
conséquence inévitable d’une conduite des affaires sur une « voie rapide » où la chance, la
rapidité et une brillante audace technologique sont les éléments nécessaires pour
réussir.
La réalité est autre.
La chance, la vitesse et une technologie brillante n’ont jamais suffi, car quelqu’un
est toujours plus chanceux, plus rapide et plus brillant technologiquement.
Malheureusement, une fois sur une piste rapide, on dispose de peu de temps pour écouter.
La course se gagne par réflexe, par un coup de génie ou par un coup de chance.
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« Faire faillite » est l'équivalent high­tech de la roulette russe, souvent jouée par des
gens qui ne savent même pas que l'arme est chargée !
Survie des adolescents
La possibilité la plus tragique pour une entreprise adolescente est qu’elle survive réellement !
Vous êtes une personne incroyablement volontaire, têtue et déterminée,
déterminée à ne pas se laisser battre.
Vous vous lancez dans vos affaires tous les matins avec acharnement, absolument
convaincu que c'est une jungle là­bas et pleinement déterminé à faire tout ce qui est
nécessaire pour survivre.
Et vous survivez. Des coups de pied et des égratignures, en battant votre peuple
et vos clients, déclamant et délirant contre votre famille et vos amis – parce que, après tout,
vous devez maintenir l'entreprise en activité. Et vous savez qu'il n'y a qu'une seule façon d'y
parvenir : vous devez être là, tout le temps.
Dans Adolescent Survival, vous êtes absorbé par l'entreprise et le
possibilité de le perdre.
Et donc vous y mettez tout ce que vous avez.
Et, pour une raison quelconque, vous parvenez à continuer.
Jour après jour, mener les mêmes batailles, exactement de la même manière que la veille.
Tu ne change jamais.
Nuit après nuit, vous rentrez chez vous pour vous détendre, pour ensuite vous
retrouver encore plus serré en prévision du lendemain.
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Enfin, votre entreprise n’explose pas, c’est bien le cas !
Vous êtes comme un moteur à douze cylindres travaillant sur un seul
cylindre, pompant, essayant avec tout ce que vous avez pour produire des résultats
équivalents à douze cylindres.
Mais finalement, et forcément, il ne reste plus rien.
Il n'y a tout simplement plus rien que vous puissiez faire, à part admettre que l'on
Le cylindre ne peut pas produire les résultats de douze, peu importe ses efforts.
Quelque chose doit céder, et ce quelque chose, c'est vous.
Cela vous semble­t­il familier ?
Eh bien, si vous êtes en affaires depuis un certain temps, cela devrait être le cas.
Et si vous n’êtes pas en affaires depuis longtemps, cela vous semblera probablement
familier un jour.
Parce que le drame est que la condition de l'enfance et de l'adolescence
domine la petite entreprise américaine.
C'est la situation dans la plupart des petites entreprises que nous avons visitées
chez E­Myth Worldwide au cours des vingt­quatre dernières années, une condition de
confusion généralisée et de gaspillage d'esprit.
Cela n’avait pas besoin d’arriver. Il y a un meilleur moyen.
Le nerf que j'avais touché plus tôt chez Sarah avait suffisamment diminué pour qu'elle
puisse rassembler ses pensées.
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"Comment le saviez­vous?" m'a­t­elle demandé doucement. «Avez­vous parlé à
quelqu'un à propos de moi ? dit­elle, voulant en partie croire que j'en savais plus sur
son histoire que je ne l'avais laissé entendre, et en partie sachant qu'elle était comme
tout le monde.
Elle connaissait la réponse. Avant que je puisse le confirmer, elle a dit : « Je suis
redevenue petite. Et je ne comprends toujours pas ce qui s'est passé.
Elle regarda autour de la petite boutique comme si elle voyait quelqu'un ou
quelque chose que je ne pouvais pas.
"Mon Harry était Elizabeth," soupira­t­elle.
«Je l'ai embauchée alors que l'entreprise n'avait que six mois. Elle a tout fait
pour moi, Elizabeth l'a fait. Elle était absolument incroyable. Je ne sais pas ce que
j'aurais fait sans elle. Elle a fait les livres. Elle m'a aidé à cuisiner. Elle a nettoyé le matin et
après la fermeture. Elle a embauché mes trois premiers employés et leur a appris à
effectuer les différents travaux à effectuer. Elle était toujours là quand j'avais besoin
d'elle. Et, à mesure que l’entreprise se développait au cours des deux années suivantes,
Elizabeth assuma de plus en plus de responsabilités dans l’entreprise. Elle a travaillé aussi
dur que moi. Et elle semblait aimer cet endroit. Et moi. Elle semblait m'aimer aussi. Bonté
je le sais, je l'aimais.
« Et puis un jour, c'était un mercredi 10 juin, je crois, à sept heures du matin, elle
m'a appelé et m'a dit qu'elle ne viendrait plus. Qu'elle avait pris un autre travail. Qu'elle ne
pouvait pas se permettre de travailler pour ce que je lui payais. Juste comme ça! Je n'en
croyais pas mes oreilles.
Je ne pouvais pas croire qu'elle le pensait vraiment. Je pensais que c'était une blague. J'ai
ri et j'ai dit : « Allez Elizabeth », ou quelque chose comme ça. Et Elizabeth a dit qu'elle
était désolée. Et puis j'ai raccroché ! Pendu. Je viens de raccrocher.
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«Eh bien, je suis resté là et j'ai pleuré. Et puis j’ai ressenti de la peur, une peur que je
n’avais jamais ressentie auparavant. J'avais froid à l'intérieur. Comment est­ce possible ? Je
me suis dit. Comment quelqu’un que je pensais si bien connaître, quelqu’un en qui j’avais tant
confiance, avait­il pu soudainement devenir un étranger ? Qu'est­ce que cela disait de moi ?
De mon manque de jugement ? À propos des conversations que j'aurais dû avoir avec Elizabeth
mais que je n'ai pas eues ?
« Mais il fallait retirer les tartes du four, nettoyer les sols et préparer le magasin
pour l'ouverture, et ainsi, malgré la douleur que je ressentais, les nausées dans mon
estomac, je me suis mis au travail. Et je n'ai pas arrêté depuis. Les personnes qu’elle a
embauchées sont parties peu de temps après. Pour être honnête avec vous, je n’ai
jamais vraiment eu de lien avec eux. C'étaient les gens d'Elizabeth.
«Quand j'y repense maintenant, je vois à quel point c'était facile pour moi de le faire. Comme c'est facile
il s'agissait pour moi de m'absorber dans le travail plutôt que dans les gens.
Et je suppose qu'ils le savaient. Parce qu’après le départ d’Elizabeth, ils semblaient tous
me considérer avec méfiance. Comme si je l'avais laissée partir sans leur dire ou quelque
chose du genre. Si Elizabeth pouvait partir, une femme comme celle­là, qu'est­ce que
cela signifierait pour elle de rester ? C'est du moins ce que je croyais qu'ils pensaient.
Qui savait? J'étais trop dévasté pour demander. Depuis, je n'ai plus eu le
cœur d'embaucher quelqu'un pour les remplacer. Cette pensée me terrifie.
L’idée d’amener à nouveau des étrangers dans ma vie comme ça me semble être un risque
que je ne veux pas prendre. Et donc je fais tout moi­même. Et je sais que je ne peux pas le
faire très longtemps. A part ça, à quoi ça sert ?
Sarah soupira profondément et me regarda.
« Alors, voilà ma zone de confort », a­t­elle déclaré. "Que dois­je faire à ce sujet?"
"Recommencez tout à nouveau, mais différemment cette fois", répondis­je.
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"C'est le seul moyen de sortir du piège."
La plupart d'entre nous ont fait l'expérience d'être déçus par quelqu'un en qui nous avons placé notre
confiance en conséquence directe de notre indifférence, de notre manque de compréhension, de notre
manque de compétence ou de notre manque d'attention.
Et la plupart d’entre nous finissent par apprendre, ne serait­ce que parce que
on se rend compte qu'on ne peut pas être partout à la fois, pour faire à nouveau confiance.
Mais la confiance ne peut nous mener que jusqu’à un certain point.
Seule la confiance peut nous préparer à répéter ces mêmes expériences décevantes.
Parce que la vraie confiance vient de la connaissance et non d’une foi aveugle.
Et pour savoir, il faut comprendre.
Et pour comprendre, il faut avoir une conscience intime des conditions réellement présentes. Ce
que les gens savent et ce qu'ils ne savent pas.
Ce que les gens font et ce qu'ils ne font pas. Ce que les gens veulent et ce qu'ils ne veulent pas.
Comment les gens font ce qu'ils font et comment les gens ne le font pas. Qui sont les gens et qui ils ne sont
pas.
Bref, Sarah faisait aveuglément confiance à Elizabeth. Sarah voulait simplement croire en
Elizabeth. C'était plus facile de cette façon. Parce que si Sarah faisait aveuglément confiance, si elle
laissait tout simplement le hasard, elle ne serait pas obligée de faire le travail qu'elle ne voulait pas faire. Le
travail consistant à parvenir à un accord sur la nature de sa relation avec Elizabeth. Quel rôle chacun
d’eux était là pour jouer. Ce que cela signifiait pour Sarah d'être propriétaire et pour Elizabeth d'être son
employée. Ce que cela signifiait pour Sarah d'établir les règles du
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jeu auquel elle s’attendait à ce qu’Elizabeth joue.
Parce que Sarah ne se sentait pas à l'aise dans ce nouveau rôle, ce rôle de
propriétaire, ce rôle d'Entrepreneuse, ce rôle d'homme d'affaires, elle a tout laissé au hasard. Elle a
abdiqué sa responsabilité de propriétaire et a assumé le rôle d’une simple employée parmi
d’autres. Elle a évité de participer pleinement à sa relation avec Elizabeth et, ce faisant, a créé une
dynamique entre elle et son employé fondée sur une structure faible. Une omission qui présageait
le départ inévitable d'Elizabeth et la douleur inévitable de Sarah.
Je n'avais certainement pas besoin de dire à Sarah qu'elle n'avait personne d'autre à blâmer
qu'elle­même. J'avais juste besoin de trouver la bonne façon de lui montrer comment elle pourrait faire
les choses différemment la prochaine fois.
« La prochaine fois, ai­je dit, vous saurez que votre entreprise est destinée à se développer et
qu'une fois qu'elle sera terminée, votre travail sera très différent.
Pour l'instant, c'est tout ce dont vous avez besoin.
"Petit, plus petit, le plus petit. Quelle est la taille du petit ? Une personne? Dix personnes ?
Soixante personnes ? Cent cinquante personnes ? Pour une entreprise Fortune 500, une entreprise
Fortune 1 000 est une petite entreprise. Pour une entreprise Fortune 1 000, une entreprise Fortune 3
000 est une petite entreprise. Pour une entreprise de dix personnes, une entreprise de deux
personnes est petite.
« La vraie question n’est pas de savoir quelle doit être la taille d’une entreprise, mais quelle doit être sa taille.
Quelle taille votre entreprise peut­elle atteindre naturellement, le mot clé étant naturellement ?
« Parce que, quelle que soit cette taille, toute limitation que vous imposez à sa croissance
n’est pas naturel, façonné non pas par le marché ou par votre manque de capital (même si cela
peut jouer un rôle) mais par vos propres limites personnelles. Ton
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manque de compétences, de connaissances et d’expérience et, surtout, de passion pour
développer une entreprise extraordinaire, saine, fonctionnellement dynamique.
« À cet égard, « devenir petit » est, plutôt qu'un acte intentionnel, une réaction à la
douleur et à la peur induites par une croissance incontrôlée et incontrôlable, qui auraient pu
être anticipées si le propriétaire avait été prêt à faciliter la croissance de manière manière
équilibrée, saine et proactive.
« Mais pour y parvenir, il faut une intention dès le départ, une intention
entrepreneuriale, ainsi qu'une volonté – non, une véritable passion – pour la transformation
personnelle qu'un tel processus appellera : accéder à de nouvelles compétences, à une
nouvelle compréhension, à de nouvelles connaissances, nouvelle profondeur émotionnelle,
nouvelle sagesse.
« On pourrait dire que le chaos qui sévit dans chaque entreprise adolescente peut
produire l'un des deux résultats suivants pour le propriétaire de petite entreprise qui se
retrouve soudainement au milieu de tout cela. Pour le propriétaire véritablement passionné,
le « guerrier » de Don Juan, cela peut lui fournir l'occasion de transformer son « avance »
personnelle en « or ». Ou encore, les incendies peuvent devenir si effrayants qu'il se
replie sur la « sécurité » de la vie plus petite dont il est issu peu de temps auparavant – le
« plomb » que j'ai vaut mieux que « l'or » que je n'ai pas. Mieux vaut prévenir que guérir.
« Ainsi, dans ce contexte, une entreprise qui « redevient petite » est une entreprise
réduite au niveau de la résistance personnelle de son propriétaire au changement, à la
zone de confort de son propriétaire, dans laquelle le propriétaire attend et travaille, travaille
et attend, en espérant quelque chose de positif doit se produire.
«Cette condition me rappelle une phrase de En attendant Godot de Samuel Beckett
dans laquelle Estragon, après avoir attendu des jours entiers en espérant que le mythique
Godot arriverait et le soulagerait de sa misère, se tourne vers son
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son compagnon, Vladimir, et dit : "Je ne peux pas continuer comme ça". Ce à quoi Vladimir
répond : « C'est ce que vous pensez. »
« Ainsi, si la disposition naturelle de toute entreprise est soit de croître, soit de se
contracter, et c’est le cas ; il est indéniable que « redevenir petit » est la tendance naturelle
du technicien devenu propriétaire à reculer devant l'inconnu, à reculer devant l'entreprise
qu'il a créée, à empêcher l'entreprise de créer des exigences auxquelles elle a droit. se
sent désespérément incapable de répondre de manière appropriée.
«En bref, les entreprises qui redeviennent petites meurent. Ils implosent littéralement
sur eux­mêmes.
« Pas tout de suite, forcément. Mais avec le temps, ils meurent. S'atrophier et mourir.
Ils ne peuvent rien faire d'autre.
"Et le résultat est une énorme déception, une perte d'investissement,
des vies brisées, non seulement celles du propriétaire mais aussi celles des
employés, des familles du propriétaire et des employés, des clients, des
fournisseurs, des prêteurs, de toutes ces personnes dont la vie est d'une manière ou d'une
autre liée à celle de cette petite entreprise, et maintenant avec sa mort.
« La tragédie est que tout cela aurait pu être évité si l'entreprise avait démarré
différemment, si le technicien souffrant d'une crise entrepreneuriale avait abordé
l'entreprise d'une manière plus large et plus entrepreneuriale.
« Bien sûr, vous n'auriez pas pu anticiper tout ce qui vous est arrivé jusqu'à
présent dans votre entreprise », dis­je à Sarah, « mais vous auriez pu en anticiper une
grande partie.
« Vous auriez pu prévoir ce qui est arrivé à Elizabeth et aux personnes qu'elle a
embauchées.
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« Vous auriez pu prévoir que les gens adoreraient vos tartes et que l'entreprise devrait donc se
développer.
« On aurait pu anticiper que la croissance entraînerait des responsabilités supplémentaires,
des compétences supplémentaires requises, des capitaux supplémentaires nécessaires pour
répondre à la demande supplémentaire que la croissance impose toujours à une entreprise et à
des personnes.
« En bref, même si vous ne pouviez pas tout savoir, vous auriez certainement pu en
savoir plus que vous n'en savez.
« Et c'est ton travail, Sarah ! Le travail du propriétaire. Et si vous ne le faites pas, personne ne le
fera.
« En termes simples, votre travail consiste à vous préparer, vous et votre entreprise, à la
croissance.
« Pour vous informer suffisamment afin qu'à mesure que votre entreprise se développe,
les fondations et la structure de l'entreprise peuvent supporter un poids supplémentaire.
« Et aussi impressionnante que cela puisse vous paraître une responsabilité, vous n’avez pas
d’autre choix – si vous voulez que votre entreprise prospère, bien entendu.
« C'est à vous de dicter au mieux le taux de croissance de votre entreprise.
en comprenant les processus clés qui doivent être exécutés, les objectifs clés qui doivent être
atteints, la position clé que vous souhaitez que votre entreprise occupe sur le marché.
« En posant les bonnes questions, telles que : Où est­ce que je souhaite être ? Quand
est­ce que je souhaite être là ? Quel capital cela prendra­t­il ? Combien de personnes, font
quel travail et comment ? Quelle technologie sera nécessaire ?
Quelle taille d’espace sera nécessaire, au Benchmark One, au Benchmark Two, au Benchmark Three ?
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« Aurez­vous parfois tort ? Ferez­vous des erreurs ? Allez­vous changer d'avis ? Bien sûr
que tu le feras! Le plus souvent. Mais si c’est bien fait, vous aurez également mis en place des
plans d’urgence. Le meilleur des cas, le pire des cas.
Et parfois, vous volerez simplement par le fond de votre pantalon ; vous suivrez le courant, suivez
votre intuition.
« Mais pendant tout ce temps, même si vous devinez, la clé est de planifier, d'imaginer et
d'articuler ce que vous voyez dans l'avenir, tant pour vous­même que pour vos employés. Parce que
si vous ne l’exprimez pas – je veux dire, écrivez­le clairement pour que les autres puissent le
comprendre – vous ne le possédez pas ! Et savez­vous que depuis toutes les années où je fais ce
travail avec des propriétaires de petites entreprises, parmi les milliers et les milliers que nous avons
rencontrés, seuls quelques­uns avaient un plan ! Rien d'écrit, rien de consigné sur papier, rien de
concret du tout.
« N'oubliez pas, Sarah, n'importe quel plan vaut mieux que pas de plan.
« Parce qu’au cours du processus de définition de l’avenir, le plan commence à s’adapter
à la réalité, à la fois à la réalité du monde extérieur et à la réalité que vous êtes capable de
créer ici.
« Et à mesure que ces deux réalités fusionnent, elles forment une nouvelle réalité : appelez­la votre
réalité, appelez­la l'invention unique qui est uniquement la vôtre, la réalité de votre esprit et de votre
cœur s'unissant à tous les éléments de votre entreprise, et votre entreprise avec le monde, façonnant,
concevant, collaborant, pour former quelque chose qui n'a jamais existé auparavant dans exactement
de cette façon.
«Et c'est le Signe d'une Entreprise Mature. Une entreprise mature démarre différemment
de toutes les autres. Une entreprise Mature se fonde sur une perspective plus large, une perspective
entrepreneuriale, un point de vue plus intelligent. À propos de bâtir une entreprise qui ne fonctionne
pas grâce à vous
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mais sans toi.
« Et comme cela commence ainsi, il est plus probable que cela continue ainsi.
Et c'est là que réside la vraie différence entre une compagnie Adolescente, où tout est
laissé au hasard, et une compagnie Mature, où il y a une vision à partir de laquelle se
façonne le présent.
"Mais je prends de l'avance", dis­je. "L'important c'est que
votre expérience aurait pu être complètement différente. Qu'il existe une manière
totalement différente de démarrer une entreprise que la façon dont vous et la plupart
des techniciens devenus propriétaires d'entreprise démarrez la leur. Et que n’importe qui
peut le faire !
J'ai regardé Sarah et j'ai capté la lueur dans ses yeux.
« Cette idée m'inspire », dit­elle doucement. "Tout à coup
tout ce qui paraissait si sombre redevient clair.
Mais à peine avait­elle commencé à s’enthousiasmer à l’idée de créer une
entreprise qui fonctionne qu’une autre pensée – une pensée sombre – a attiré son attention.
"Mais qu'est­ce que je fais pour Elizabeth?" dit­elle.
"Que dois­je faire à propos d'Elizabeth?" La question à laquelle tout technicien devenu
propriétaire souhaite répondre.
Comme si, en répondant à cette question, tout le reste serait
répondit.
Comme si la réponse à toutes les frustrations de la plupart des propriétaires de petites entreprises
l’expérience est en quelque sorte liée à des personnes particulières.
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Comme si, dans la complexité de la relation de Sarah avec Elizabeth...
d'ailleurs, dans toutes les relations, il existe une clé qui, une fois tournée, pourrait
tout remettre dans l'ordre.
Eh bien, je ne suis pas un génie, mais je sais qu'une telle clé n'existe pas.
Il n'y a que nous, vous et moi, tâtonnant de notre manière souvent inadéquate,
constamment surpris par notre propre comportement et celui des autres, à quel point
nous l'avons mal fait, à quel point nous sommes déconnectés de nos propres
sentiments et de ceux des autres. nous­mêmes pour être.
J'ai regardé Sarah dans les yeux, je suis devenu très silencieux et j'ai dit :
« Sarah, la vraie question n'est pas que faire d'Elizabeth mais que faites­vous de
toutes les Elizabeth dans votre avenir ?
« Vous avez fait de votre mieux. Et Elizabeth aussi. Il est temps de continuer
avec ta vie. Pour bâtir votre entreprise de manière vivifiante. Es­tu prêt?"
Sarah m'a souri, ses yeux brillants.
«Je suis prête si tu l'es», dit­elle.
"Alors parlons de maturité pendant une minute", dis­je.
"Parce que c'est là que réside votre avenir."
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6
MATURITÉ ET PERSPECTIVE ENTREPRENEURIALE Ils voient le modèle,
comprennent l'ordre,
expérimentent la vision.
Peter Drucker
La nouvelle société
La maturité, troisième phase de la croissance d'une entreprise, est illustrée par la
meilleures entreprises du monde. Des entreprises telles que McDonald's, Federal
Express et Disney.
Une entreprise mature sait comment elle est arrivée là où elle est et ce qu’elle
doit faire pour arriver là où elle veut aller.
La maturité n’est donc pas un résultat inévitable des deux premières phases.
Ce n’est pas le produit final d’un processus en série, commençant par l’enfance et
passant par l’adolescence.
Non, des entreprises comme McDonald's, Federal Express et Disney ne sont pas
devenues des entreprises matures. Ils ont commencé comme ça ! Les personnes qui les
ont créées avaient une perspective totalement différente sur ce qu’est une entreprise et
pourquoi elle fonctionne.
La personne qui lance son entreprise en tant qu'entreprise Mature doit également
passer par l'Enfance et l'Adolescence. Il les traverse simplement d'une manière
totalement différente.
C'est son point de vue qui fait la différence.
Sa perspective entrepreneuriale.
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La perspective entrepreneuriale
J'ai entendu une fois l'histoire de Tom Watson, le fondateur d'IBM. A été demandé de
ce qu'il attribuait au succès phénoménal d'IBM, il aurait répondu :
IBM est ce qu'elle est aujourd'hui pour trois raisons particulières. La première raison est
que, dès le début, j’avais une idée très claire de ce à quoi ressemblerait l’entreprise une
fois qu’elle serait finalement créée. On pourrait dire que j’avais en tête un modèle de ce à
quoi cela ressemblerait une fois le rêve – ma vision – réalisé.
La deuxième raison était qu’une fois que j’avais cette image, je me suis alors
demandé comment une entreprise qui ressemblait à cela devrait agir. J'ai ensuite créé
une image de la façon dont IBM agirait une fois que cela serait finalement fait.
La troisième raison pour laquelle IBM a connu un tel succès est qu'une fois que j'ai
eu une idée de ce à quoi ressemblerait IBM une fois le rêve réalisé et comment une telle
entreprise devrait agir, j'ai alors réalisé que, à moins que nous commencions à agir de cette
façon dès le début, au tout début, nous n’y arriverions jamais.
En d'autres termes, j'ai réalisé que pour qu'IBM devienne une grande entreprise, il fallait
devrait se comporter comme une grande entreprise bien avant d’en devenir une.
Dès le départ, IBM a été façonné sur le modèle de mon
vision. Et chaque jour, nous avons essayé de modeler l’entreprise sur ce modèle. À la
fin de chaque journée, nous nous sommes demandé si nous avions bien fait, avons
découvert l'écart entre là où nous en étions et là où nous nous étions engagés à être et,
au début de la journée suivante, nous avons entrepris de combler la différence. .
Chaque jour chez IBM était une journée consacrée au développement commercial, et non
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faire des affaires.
Nous n'avons pas fait d'affaires chez IBM, nous en avons construit une
Cela fait maintenant plus de trente ans que Tom Watson Sr. a parlé des raisons du succès
d'IBM et je comprends ce que les gens pourraient dire à propos de cette entreprise de 88,4 milliards
de dollars. C'est une entreprise en difficulté. Qu'il a perdu son chemin. Ce n’est guère un exemple à
suivre pour tout propriétaire d’entreprise. Mais si Watson était en vie aujourd'hui, je suis certain que
ce serait différent.
Je suis certain que le génie entrepreneurial qui a donné naissance à IBM, s'il était présent aujourd'hui —
et je ne sais pas si ce n'est pas le cas, mais tous les signes sont là — serait engagé dans la réinvention
de l'entreprise tout aussi sûrement car il avait été réinventé à maintes reprises, pour recréer son
avenir selon les exigences de l'avenir.
Bref, mon conteur n'a peut­être pas eu exactement les mots de Watson
textuellement, mais ce que l'histoire nous raconte est très important.
Cela révèle une compréhension de ce qui fait la grandeur d’une grande entreprise.
Cela nous indique également ce qui permet à toutes les autres entreprises de survivre à leur
meilleur; intolérables au pire.
Cela nous dit que les meilleures entreprises sont façonnées selon un modèle de
une entreprise qui fonctionne.
Cela nous dit que c'est la perspective entrepreneuriale qui dit que ce n'est pas le produit ou le
travail lui­même qui est important. Ce qui est important, c'est l'entreprise : à quoi elle ressemble,
comment elle agit, comment elle fait ce pour quoi elle est censée faire.
Il est dit que Tom Watson Sr. avait une passion pour l'entreprise elle­même.
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Et malheureusement, la plupart des gens qui se lancent en affaires ne le font pas.
La plupart des gens qui se lancent en affaires n'ont pas un modèle d'entreprise
qui fonctionne, mais un modèle de travail lui­même, une perspective de technicien, qui
diffère de la perspective entrepreneuriale sur les points suivants :
La perspective entrepreneuriale pose la question : « Comment
l’entreprise doit­elle fonctionner ? » Le point de vue du technicien
demande : « Quel travail doit être effectué ? »
La perspective entrepreneuriale considère l’entreprise comme un
système permettant de produire des résultats extérieurs – pour le client
– aboutissant à des profits. Le point de vue du technicien considère
l'entreprise comme un lieu dans lequel les gens travaillent pour produire
des résultats internes – pour le technicien – générant des revenus.
La perspective entrepreneuriale commence par une image d'un avenir
bien défini, puis revient au présent avec l'intention de le modifier pour
correspondre à la vision. Le point de vue du technicien commence par
le présent, puis envisage un avenir incertain dans l'espoir de le conserver
à l'image du présent.
La perspective entrepreneuriale envisage l’entreprise dans son intégralité,
d’où dérivent ses parties. Le point de vue du technicien
envisage l'entreprise en plusieurs parties, à partir desquelles est
construit le tout.
La perspective entrepreneuriale est une vision intégrée du monde. Le
point de vue du technicien est une vision fragmentée du monde.
Pour The Entrepreneur, le monde actuel est calqué sur sa vision. Pour
The Technician, l’avenir est calqué sur le monde actuel.
Faut­il s'étonner que la perspective entrepreneuriale soit absolument
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nécessaire à la création d'une grande entreprise, alors que The Technician's produit
exactement le contraire ?
La perspective entrepreneuriale adopte une perspective plus large et plus expansive.
échelle. Il considère l'entreprise comme un réseau de composants parfaitement
intégrés, chacun contribuant à un modèle plus large qui s'assemble de manière à
produire un résultat spécifiquement planifié, une manière systématique de faire des
affaires.
Chaque étape du développement d’une telle entreprise est mesurable, sinon
quantitativement, du moins qualitativement. Il existe une norme pour l'entreprise, une forme,
une manière d'être qui peut se traduire par des choses à faire aujourd'hui qui l'illustrent le
mieux. L'entreprise fonctionne selon des règles et des principes articulés. Il a une forme
claire et reconnaissable.
Cependant, avec le point de vue du technicien, l'échelle est plus étroite,
plus inhibé, confiné principalement au travail en cours.
En conséquence, les activités du Technicien deviennent de plus en plus
oppressantes, moins exaltantes, fermées au monde extérieur.
Son entreprise est réduite à des étapes qui ne le mènent nulle part ailleurs qu’à l’étape
suivante, elle­même n’étant rien de plus qu’une réplique de celle qui l’a précédée.
La routine devient à l'ordre du jour.
Le travail est fait pour le seul plaisir du travail, en abandonnant tout objectif supérieur, tout
sens pour ce qui doit être fait autre que le besoin de simplement le faire.
Le technicien ne voit aucun lien entre la direction que prend son entreprise et sa
situation actuelle.
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Faute de la plus grande échelle et des orientations visionnaires manifestes dans le
modèle entrepreneurial, le technicien doit construire un modèle à chaque étape du processus.
Mais le seul modèle à partir duquel la construire est le modèle de l’expérience passée,
le modèle du travail. Exactement le contraire de ce dont il a besoin si l'entreprise veut le
libérer du travail auquel il est habitué.
Le modèle entrepreneurial
Que voit l’Entrepreneur au loin que le Technicien a tant de mal à voir ? Qu’est­
ce que le modèle entrepreneurial exactement ?
Il s'agit d'un modèle d'entreprise qui répond de manière innovante aux besoins perçus d'un
segment spécifique de clients.
Le modèle entrepreneurial considère une entreprise comme s'il s'agissait d'un produit,
assis sur une étagère et rivalisant pour attirer l'attention du client contre toute une étagère
de produits (ou d'entreprises) concurrents.
Autrement dit, le modèle entrepreneurial a moins à voir avec
ce qui se fait dans une entreprise et plus encore avec la façon dont cela est fait. Le
Ce n’est pas la marchandise qui compte, mais la façon dont elle est livrée l’est.
Lorsque l’Entrepreneur crée le modèle, il observe le monde et demande : « Où est
l’opportunité ? » Après l'avoir identifié, il retourne à la planche à dessin et construit une solution
aux frustrations qu'il trouve chez un certain groupe de clients. Une solution sous la forme
d'une entreprise qui ressemble et agit d'une manière très spécifique, de la manière dont le
client a besoin qu'elle ressemble et agisse, pas l'entrepreneur.
« Comment mon entreprise se présentera­t­elle aux yeux du client ? » » demande l’entrepreneur.
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« Comment mon entreprise va­t­elle se démarquer de toutes les autres ? »
Ainsi, le modèle entrepreneurial ne part pas d’une image de l’entreprise à créer
mais du client pour qui l’entreprise doit être créée.
créé.
Il comprend que sans une image claire de ce client, non
les affaires peuvent réussir.
Le Technicien, quant à lui, regarde à l'intérieur, pour définir ses compétences,
et ne regarde ensuite vers l'extérieur que pour demander : « Comment puis­je les vendre ?
L'entreprise qui en résulte se concentre presque inévitablement sur ce qu'elle
vend plutôt que sur la manière dont elle s'y prend ou sur le client à qui elle doit être
vendue.
Une telle entreprise est conçue pour satisfaire le technicien qui l'a créée, et non le
client.
Pour l’entrepreneur, l’entreprise est le produit.
Pour le technicien, le produit est ce qu'il livre au client.
Pour le technicien, le client est toujours un problème. Parce que le client ne
semble jamais vouloir ce que le technicien a à offrir au
prix auquel il le propose.
Cependant, pour l’entrepreneur, le client est toujours une opportunité.
Parce que l'entrepreneur sait qu'au sein du client, il y a un défilé continu de désirs
changeants qui ne demandent qu'à être satisfaits. Tout ce que l’entrepreneur a à faire
est de découvrir quels sont ces désirs et ce qu’ils seront dans le futur.
En conséquence, le monde est une surprise permanente, une chasse au trésor
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Entrepreneur.
Pour The Technician, cependant, le monde est un endroit qui ne semble jamais
laissez­le faire ce qu'il veut; il applaudit rarement ses efforts ; il apprécie rarement
son travail ; il l'apprécie rarement, voire jamais. Pour The Technician, le
monde veut toujours quelque chose qu'il ne sait pas comment lui donner.
La question devient alors : comment pouvons­nous présenter le
modèle entrepreneurial au technicien de manière à ce qu’il puisse le comprendre
et l’utiliser ?
La réponse est malheureusement que nous ne pouvons pas.
Le technicien n'est pas intéressé.
Le technicien a autre chose à faire.
Si nous voulons y parvenir, ce que nous devons faire, c'est plutôt donner à
l'entrepreneur sous­développé en chacun de nous les informations dont il a besoin pour
dépasser les limites de la zone de confort du technicien afin d'expérimenter une vision
d'une entreprise qui travaux.
Ce que nous devons faire, c'est plutôt offrir à l'entrepreneur qui sommeille en nous un
modèle d'entreprise qui fonctionne, un modèle si passionnant qu'il stimule
notre personnalité entrepreneuriale, notre côté innovant, à se libérer une fois pour toutes
des liens du Technicien.
Ce que nous devons plutôt faire, c'est découvrir un modèle qui suscite
l'imagination entrepreneuriale de chacun de nous avec un choc si retentissant qu'au
moment où le Technicien se rend compte qu'il sera trop tard, l'Entrepreneur sera en
bonne voie. .
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Mais, en même temps, si le modèle doit fonctionner, si le modèle doit éveiller
l'entrepreneur en chacun de nous pour commencer à reconstruire nos entreprises
autour de la perspective entrepreneuriale dont ils ont si désespérément besoin pour
s'épanouir, le manager et le technicien ont besoin de leur propres modèles.
Car si l'Entrepreneur dirige l'entreprise, le Gérant doit s'assurer qu'elle dispose du
carburant nécessaire à sa subsistance, et que le moteur et le châssis sont en bon état.
En revanche, pour que le technicien soit satisfait, il doit y avoir un
modèle qui lui fournit un travail qui satisfait son besoin d'interaction directe avec chaque
écrou et boulon.
En bref, pour que notre modèle économique fonctionne, il doit être équilibré
et inclusif pour que L'Entrepreneur, Le Manager et Le Technicien y trouvent tous
leur place naturelle, afin qu'ils trouvent tous le bon travail à faire.
Pour trouver un tel modèle, examinons un développement révolutionnaire qui a
transformé la petite entreprise américaine de manière étonnante.
J’appelle cela la révolution clé en main.
Il était temps pour Sarah d'ouvrir sa boutique. Et nous avions encore beaucoup de travail à
faire.
«Je reviendrai ce soir», dis­je. « Puis­je répondre à des questions avant de partir ? »
"Oui," sourit Sarah. « Dans combien de temps pouvons­nous commencer ? »
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Pour plus d’informations, visitez­nous sur www.e­myth.com
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DEUXIEME PARTIE
La révolution clé en main : une nouvelle vision de
Entreprise
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7
LA RÉVOLUTION CLÉ EN MAIN La théorie des systèmes
considère le monde en termes d'interdépendance de tous les phénomènes, et dans
ce cadre, un tout intégré dont les propriétés ne peuvent être réduites à celles
de ses parties est appelé un système.
Fritjof Capra
Le tournant
La révolution industrielle, la révolution technologique, l’explosion de
l’information sont autant de phénomènes familiers dans le monde d’aujourd’hui.
Il n’y a aucun doute sur l’impact que chacun a eu sur nos vies.
Toutefois, si on leur demandait de décrire la révolution clé en main, la plupart des
gens répondraient simplement avec un regard vide.
Pourtant, l’impact de la révolution clé en main sur les petites entreprises
américaines, et les déductions que nous pouvons en tirer pour l’avenir, sont
aussi profonds que n’importe lequel des phénomènes cités ci­dessus.
Car au cœur de la révolution clé en main se trouve une façon de faire des affaires
qui a le pouvoir de transformer radicalement toute petite entreprise – en fait, toute
entreprise, quelle que soit sa taille – d’un état de chaos et de maladie à un état
d’ordre. , enthousiasme et croissance continue. C’est la révolution clé en main qui
nous fournit cette clé illusoire du développement d’une entreprise extraordinaire :
le modèle finalement équilibré d’une entreprise qui fonctionne.
Le phénomène de la franchise
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Tout a commencé en 1952, lorsqu'un vendeur de cinquante­deux ans entra dans un
stand de hamburgers à San Bernardino, en Californie, pour vendre aux deux frères qui en étaient
propriétaires une machine à milkshake.
Ce qu'il a vu là­bas était un miracle.
C'est du moins ainsi que Ray Kroc, le vendeur de machines à milkshake, pourrait
l'ont décrit. Car il n'avait jamais rien vu de tel que le tout premier stand de hamburgers de
MacDonald's (qui deviendra plus tard McDonald's).
Cela fonctionnait comme une montre suisse !
Les hamburgers ont été produits d'une manière qu'il n'avait jamais vue auparavant : rapidement,
efficacement, à moindre coût et de manière identique.
Mieux encore, n’importe qui pourrait le faire.
Il regardait les lycéens travailler avec précision sous la supervision des propriétaires,
répondant joyeusement aux longues files de clients faisant la queue devant le stand.
Il est devenu évident pour Ray Kroc que ce que les frères MacDonald avaient créé n'était
pas un simple stand de hamburgers, mais une machine à sous !
Peu de temps après cette première visite, et possédé par une passion qu'il n'avait jamais
ressentie comme celle­là auparavant, Ray Kroc a convaincu Mac et Jim MacDonald de le laisser
franchiser leur méthode.
Douze ans et plusieurs millions de hamburgers plus tard, il les a achetés
et a ensuite créé le plus grand système de distribution de plats préparés au détail au monde.
« La petite entreprise la plus prospère au monde »
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C'est ainsi que McDonald's s'appelle aujourd'hui.
Et pour une bonne raison.
Parce que le succès de McDonald's est vraiment fulgurant.
Pensez­y. En moins de quarante ans, McDonald's de Ray Kroc est devenu une entreprise
qui rapporte 40 milliards de dollars par an, avec 28 707 restaurants dans le monde – et leur
nombre augmente chaque minute – servant de la nourriture à plus de 43 millions de
personnes chaque jour dans 120 pays, représentant plus de 10 pour cent des recettes
brutes des restaurants en Amérique !
Le restaurant McDonald's moyen réalise un chiffre d'affaires annuel de plus de 2 millions de
dollars et est plus rentable que presque toutes les autres entreprises de vente au détail dans le
monde, avec un bénéfice net moyen avant impôts de 17 %.
Mais Ray Kroc a créé bien plus qu'un simple succès fantastique.
entreprise. Il a créé le modèle sur lequel toute une génération d’entrepreneurs a bâti sa
fortune depuis, un modèle qui a été à l’origine du phénomène de la franchise.
Tout a commencé au compte­goutte lorsque quelques entrepreneurs ont commencé à expérimenter
avec la formule du succès de Kroc. Mais il ne fallut pas longtemps avant que le filet ne se
transforme en chutes du Niagara !
En 2000, il y avait 320 000 entreprises franchisées dans 75 secteurs.
Les franchises génèrent 1 000 milliards de dollars de ventes chaque année, soit près de 50 %
de chaque dollar de détail dépensé dans le pays, et emploient plus de 8 millions de personnes
à temps plein et à temps partiel, ce qui en fait le plus grand employeur de lycéens dans
l'économie du pays.
Mais le génie de McDonald's ne réside pas en soi dans la franchise. La franchise existe
depuis plus de cent ans. De nombreuses entreprises—Coca­
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Cola et General Motors, parmi eux, ont utilisé la franchise comme méthode de distribution
efficace pour atteindre à moindre coût des marchés en pleine expansion. Le véritable génie
du McDonald's de Ray Kroc est la franchise Business Format.
C'est la franchise Business Format qui a révolutionné l'Amérique
entreprise.
Il s'agit de la franchise Business Format, avec une nouvelle ouverture de franchise
ses portes toutes les huit minutes de chaque jour ouvrable, ce qui a engendré une grande
partie du succès du phénomène de la franchise au cours des quarante dernières années.
Et, selon des études menées par le Département américain du Commerce de
1971 à 1987, moins de 5 pour cent des franchises ont été résiliées sur une base annuelle,
soit 25 pour cent en cinq ans.
Comparez cette statistique au taux d'échec de plus de 80 % des entreprises
indépendantes, et vous comprendrez immédiatement la puissance de la révolution clé en main
dans notre économie, ainsi que la contribution que la franchise Business Format y a
apportée et le succès futur. de votre entreprise.
Tourner la clé : la franchise au format professionnel
Les premières entreprises de franchise, dont beaucoup existent encore, étaient appelées
franchises « nom commercial ».
Dans le cadre de ce système, le franchiseur accorde le droit à de petits
entreprises de commercialiser localement ses produits de renommée nationale.
Mais la franchise Business Format va bien au­delà de la franchise de nom commercial.
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La franchise Business Format ne prête pas seulement son nom aux plus petites
entreprise, mais il fournit également au franchisé tout un système de gestion des affaires.
Et c’est dans cette différence que réside la véritable signification de la révolution
clé en main et son succès phénoménal.
La révolution clé en main et la franchise Business Format sont nées d’une croyance qui
va à l’encontre de ce que croient la plupart des fondateurs d’entreprise dans ce pays.
La plupart des créateurs d'entreprise croient que le succès d'une entreprise réside
dans le succès du produit qu'il vend.
Pour le franchiseur de marque, la valeur de la franchise réside dans la valeur de la
marque pour laquelle il accorde une licence : Cadillac, Mercedes, Coca­Cola.
Il fut un temps où cette croyance était vraie, mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. Dans un
Dans un monde où les marques prolifèrent comme des flocons de neige dans une tempête
de neige au Minnesota, il devient de plus en plus difficile – et infiniment plus coûteux
– d’établir une position sûre auprès d’une marque et d’espérer la conserver.
En conséquence, les franchises de marques commerciales ont diminué au cours de la même période.
période pendant laquelle le franchisage en général a explosé à un rythme
sans précédent.
C’est la franchise Business Format qui est à l’origine de cette croissance.
Parce que la franchise Business Format repose sur la conviction que le
Le véritable produit d’une entreprise n’est pas ce qu’elle vend mais la manière dont elle le vend.
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Le véritable produit d’une entreprise est l’entreprise elle­même.
Ce que Ray Kroc avait compris chez McDonald's, c'est que le hamburger n'était pas
son produit. McDonald's l'était.
Et il croyait cela pour une raison très importante.
Vendre l'entreprise plutôt que le produit
Ray Kroc était un entrepreneur accompli. Et comme la plupart des
entrepreneurs, il souffrait d’un handicap majeur. Il avait un rêve immense et très peu d’argent.
Entrez le franchisé.
Le franchisé est devenu le véhicule permettant à Ray Kroc de réaliser son rêve.
À ce moment­là, Ray Kroc a commencé à considérer son entreprise comme le produit,
et chez le franchisé en tant que premier, dernier et plus important client.
Car le franchisé n'était pas intéressé par les hamburgers, les frites ou
milkshakes; il était intéressé par l'entreprise.
Poussé par son désir de racheter une entreprise, le franchisé souhaitait uniquement
sachez une chose : « Est­ce que ça marche ?
La préoccupation la plus importante de Ray Kroc était alors de savoir comment s'assurer
son entreprise fonctionnerait mieux que n’importe quelle autre.
Si McDonald's voulait réaliser son rêve, le franchisé
il faudrait être prêt à l’acheter.
Et la seule façon pour Ray Kroc de s'en assurer était de faire en sorte que
certain que McDonald's fonctionnait mieux que n'importe quelle autre entreprise
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produits autour.
Au début, Ray Kroc n'était pas seulement en concurrence avec d'autres hamburgers
entreprises : il était en concurrence avec toutes les autres opportunités commerciales !
Mais il y avait une deuxième raison pour Ray Kroc de s'assurer
McDonald's fonctionnerait.
Étant donné le taux d'échec de la plupart des petites entreprises, il a dû se rendre compte
un fait crucial : pour que McDonald's connaisse un succès prévisible, il faudrait que
l'entreprise fonctionne, car le franchisé, s'il était laissé à lui­même, ne le ferait certainement
pas !
Une fois qu'il a compris cela, le problème de Ray Kroc est devenu son opportunité.
Contraint de créer une entreprise qui fonctionnait pour la vendre, il a également
créé une entreprise qui fonctionnerait une fois vendue, peu importe qui l'achetait.
Fort de cette prise de conscience, il s'est attelé à la tâche de créer un
une entreprise infaillible et prévisible.
Une entreprise dépendante des systèmes et non des personnes.
Une entreprise qui pourrait fonctionner sans lui.
Contrairement à la plupart des propriétaires de petites entreprises avant lui – et depuis – Ray Kroc
s'est mis à travailler dans son entreprise, pas dans celle­ci.
Il a commencé à penser à son entreprise comme un ingénieur travaillant sur un
prototype de pré­production d'un produit pouvant être produit en série.
Il a commencé à réorganiser McDonald's des décennies avant l'avènement du mot et du
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Le processus est devenu à la mode.
Il a commencé à penser à McDonald's tout comme Henry Ford avait dû penser au modèle T.
Comment les composants du prototype pourraient­ils être construits de manière à pouvoir
être assemblés à un coût très faible avec des pièces totalement interchangeables ?
Comment les composants pourraient­ils être construits de manière à ce que le système
commercial résultant puisse être répliqué encore et encore, chaque entreprise fonctionnant –
tout comme le modèle T – avec autant de fiabilité que les milliers qui l’ont précédée ?
Ce que Ray Kroc a fait, c'est d'appliquer la réflexion derrière la révolution industrielle au
processus de développement des affaires, et ce à un degré jamais connu auparavant dans une
entreprise commerciale.
L’entreprise en tant que produit ne se vendrait que si elle fonctionnait. Et la seule façon de
s’assurer qu’il fonctionnerait entre les mains d’un franchisé n’importe où dans le monde serait de le
construire à partir de composants parfaitement prévisibles qui pourraient être testés dans un
prototype bien avant d’entrer en production de masse.
C’est là que réside le secret du succès fulgurant de l’entreprise.
Format Franchise, la rampe de lancement de la Révolution Clé en Main.
Ce secret est le prototype de franchise.
C'est dans le prototype de franchise que tout franchiseur à succès construit
son avenir.
C'est dans le Prototype de Franchise que tout franchiseur extraordinaire
plante les graines de sa fortune.
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Et c'est dans le Prototype de Franchise que vous pourrez retrouver le modèle qui vous convient.
besoin de faire fonctionner votre entreprise.
Sarah et moi n'aurions pas pu choisir un meilleur moment pour avoir cette conversation.
Si elle avait déjà ressenti le poids d'être une technicienne devenue entreprise­
propriétaire, prise par ses affaires et le prix démesuré qu'elle payait pour cela, c'était maintenant.
Il était dix heures du soir. Comme d'habitude, elle avait eu une journée tumultueuse.
Son visage était rouge d'efforts pour nettoyer les sols, regrouper et jeter les poubelles, préparer les fours
pour le lendemain, nettoyer les comptoirs pour leur redonner leur éclat d'origine ­ en plus d'une journée
complète à attendre les clients ; servir de la tarte, du café et du thé ; laver, sécher et empiler des assiettes,
des tasses, des soucoupes ; et faire briller l'argent.
Et pourtant, avec tout ce qui s'était passé dans la boutique ce jour­là, on ne pouvait pas le savoir ;
car, comme toujours, la boutique était impeccable. Et, malgré le prix à payer pour que cela reste ainsi, je
n'ai pas pu m'empêcher de remarquer la profonde satisfaction que Sarah ressentait en examinant
son domaine. Mais elle était visiblement fatiguée.
Nous avons rapproché deux chaises d'une table et avons tranquillement siroté le thé qu'elle avait bu.
préparé pour nous. La grande horloge tic­tacait avec force sur le mur, ponctuant notre silence.
Une voiture occasionnelle passait devant le magasin. Les gens passaient devant les vitrines du
magasin, regardant de temps en temps à l'intérieur du magasin tout en poursuivant leur voyage dans la
nuit.
J'ai attendu un signe de Sarah indiquant qu'elle était prête.
Finalement, commença­t­elle pensivement et doucement. "Tu parles de
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McDonald's comme exemple à modéliser. Je ne suis pas sûr d'être d'accord avec vous à ce sujet.
Je sais que si ma tante était ici aujourd'hui, elle penserait à McDonald's exactement à
l'opposé de ce que vous avez suggéré. Parlez­moi de ça », dit­elle. "Je suis intéressé par la façon
dont vous réagiriez à ma tante, par ce que vous lui diriez."
"Tu sais, Sarah," commençai­je, "je peux sentir que quelque chose a changé dans
vous aujourd'hui. Quelque chose d'important. Je peux également sentir, au ton de votre question,
que vous êtes vraiment intéressé à approfondir cette question sur McDonald's, et je suis
inspiré d'aborder cette question avec vous au niveau le plus profond. Je tiens à vous remercier
pour cela.
« C'est vrai, de nombreux propriétaires de petites entreprises comprennent mal au début
ce que je veux dire à propos de McDonald's. Ils associent la restauration rapide à une mauvaise
qualité. Ils en déduisent donc qu'en prenant McDonald's comme exemple, je suggère que l'on peut
réussir incroyablement bien en affaires malgré la qualité apparemment faible du produit livré.
Alors que c’est exactement le contraire qui est vrai.
Mais permettez­moi d'y revenir dans un instant.
« Quant à votre tante, même si je ne l'ai jamais rencontrée, à la façon dont vous l'avez
décrite, j'ai l'impression de la connaître. Et voici ce que je lui dirais si elle était ici et me posait elle­
même la question :
«Je dirais que Ray Kroc était un homme avec un but. Son objectif était clair, pur et sûr. Il
vivait dans un monde ordinaire, comme nous tous, un monde dans lequel la plupart des choses ne
fonctionnaient pas comme elles étaient censées le faire. Chez McDonald's, il a vu quelque chose qui
fonctionnait, exactement comme il était censé le faire, à maintes reprises. Pour Ray Kroc,
c’était une inspiration. En fait, il en était impressionné. C'était un homme simple. Et il est
tombé amoureux de l'énormité de ce qu'il appelait McDonald's.
« Tout aussi certainement que vous aimiez faire des tartes, Ray Kroc adorait préparer
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McDonalds. Tout comme vous aimiez produire une tarte exceptionnelle, Ray Kroc aimait
produire un résultat exceptionnel, de la même manière, avec le même impact, à chaque
fois. Tout comme vous aimiez l'arôme, les odeurs, la vue, le goût de votre cuisine, Ray
Kroc aimait l'arôme, les odeurs, la vue et le goût de McDonald's. C'était un homme
amoureux.
« Maintenant, de l'extérieur, je peux comprendre pourquoi vous pourriez critiquer
McDonald's. On pourrait dire que les gens ne devraient pas manger de viande. On pourrait
dire que les hamburgers pourraient être plus gros, ou moins gras, ou ceci ou cela. Mais
ce qu’on ne peut pas dire – ce qu’on ne pourra jamais dire – c’est que McDonald’s ne
tient pas sa promesse. Parce que c'est le cas. Mieux que n'importe quelle entreprise
au monde, McDonald's, l'amour de la vie de Ray Kroc, tient toujours sa promesse,
longtemps après le départ de Ray Kroc. Il offre exactement ce que nous attendons de lui à
chaque fois.
« C'est pourquoi je considère McDonald's comme un modèle pour toute petite
entreprise.
« Parce qu'il peut faire dans ses plus de 28 000 magasins ce que la plupart d'entre nous ne peuvent
pas faire dans un seul !
« Et pour moi, c'est ça l'intégrité. Il s’agit de faire ce que vous dites que vous ferez
et, si vous n’y parvenez pas, d’apprendre comment.
« Si telle est la mesure d'une entreprise incroyable – et je crois que c'est le cas –
alors il n'y a pas d'entreprise plus incroyable que McDonald's. Qui parmi nous, propriétaires
de petites entreprises, peut dire que nous faisons aussi les choses ?
« Mais McDonald's est encore plus important que cela.
« McDonald's n'a pas seulement créé une entreprise extraordinaire, il a également
créé pour nous tous, propriétaires de petites entreprises, une manière extraordinaire de
créer une entreprise extraordinaire. Cela a créé un modèle que nous pouvons imiter.
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« Et l’impact profond que cela a eu sur notre économie au cours des dernières années.
ces quatre dernières décennies dépasse notre entendement.
"Alors, la tante de Sarah, je crois honnêtement que si tu avais connu Ray Kroc, tu
aurait découvert en lui une âme sœur.
«Vous l'auriez invité dans votre cuisine et il vous aurait invité dans la sienne.
« Vous auriez discuté avec lui avec beaucoup de passion de l'art de créer une fine
croûte à tarte et il aurait discuté avec vous – avec tout autant de passion – de l'art de créer une
fine frite.
« Tu aurais partagé avec lui ton secret de préparation des fruits,
tout comme il partagerait avec vous son secret pour préparer les pains à hamburger auxquels
il s'est consacré avec tant d'amour.
« Vous êtes deux pois dans une cosse, à une grande exception près.
« Toi, la tante de Sarah, tu n'avais qu'une seule cuisine dans laquelle tu aimais travailler,
votre cuisine, en préparant vos tartes, seul, ou avec Sarah à vos côtés.
« Ray Kroc possédait des milliers de cuisines dans lesquelles il aimait travailler,
perfectionnant sans cesse sa capacité à toucher des millions de personnes avec la même
attention affectueuse que l'on accorde à quelques­unes.
« Vous êtes un Technicien, un artisan, qui aimez ce que vous faites.
«C'était un entrepreneur, mais toujours un artisan, qui aimait ce qu'il faisait.
« La seule différence entre vous deux est un ordre de grandeur.
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"Alors laissez­moi vous raconter comment il a fabriqué quelque chose de cette taille."
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LE PROTOTYPE DE LA FRANCHISE Les instruments de
précision sont conçus pour réaliser une idée, une précision
dimensionnelle, là où la perfection est impossible. Il n'y a pas de partie
parfaitement formée de la moto et il n'y en aura jamais, mais quand
vous vous approchez aussi près que ces instruments vous
emmènent, des choses remarquables se produisent et vous
volez à travers la campagne sous l'effet d'un pouvoir qui serait appelé
magique s'il n'en était pas ainsi. complètement rationnel à tous points de vue.
Robert M. Pirsig Zen
et l'art de l'entretien des motos
Le succès de la franchise Business Format est sans conteste l’actualité la plus
importante en affaires.
Au cours d'une année, les franchises Business Format ont signalé un taux
de réussite de 95 pour cent, contrairement au taux d'échec de plus de 50 pour cent
des nouvelles entreprises indépendantes. Là où 80 pour cent de toutes les entreprises
échouent au cours des cinq premières années, 75 pour cent de toutes les franchises au
format professionnel réussissent !
La raison de ce succès est le prototype de franchise.
Pour le franchiseur, le Prototype devient le modèle de fonctionnement du
rêve; c'est le rêve en microcosme. Le Prototype devient l'incubateur et la
pépinière de toute pensée créative, la station où la créativité est nourrie par le
pragmatisme pour devenir une innovation qui fonctionne.
Le Prototype de Franchise est aussi le lieu où toutes les hypothèses sont
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mis à l'épreuve pour voir à quel point ils fonctionnent avant de devenir opérationnels dans
l'entreprise.
Sans cela, la franchise serait un rêve impossible, car chaotique
et indiscipliné comme n'importe quelle entreprise.
Le prototype agit comme un tampon entre l’hypothèse et l’action. En mettant
idées à tester dans le monde réel plutôt que dans le monde des idées concurrentes.
Le seul critère de valeur devient la réponse à la question ultime : « Est­ce que ça
marche ?
Une fois son prototype réalisé, le franchiseur se tourne alors vers le franchisé et lui dit :
« Laissez­moi vous montrer comment ça marche ».
Et ça marche. Le système gère l’entreprise. Ce sont les gens qui dirigent le système.
Dans le prototype de franchise, le système devient la solution au
problèmes qui assaillent toutes les entreprises et toutes les organisations humaines
depuis des temps immémoriaux.
Le système intègre tous les éléments nécessaires pour créer une entreprise
travail. Il transforme une entreprise en machine, ou plus précisément, parce qu’elle
est si vivante, en un organisme animé par l’intégrité de ses parties, travaillant toutes de
concert vers un objectif réalisé. Et, avec son prototype comme ancêtre, il fonctionne comme
rien d’autre avant lui.
Chez McDonald's de Ray Kroc, chaque détail possible du système d'entreprise
a d'abord été testé dans le prototype, puis contrôlé à un degré jamais atteint auparavant
dans une entreprise à forte intensité de personnel.
Les frites sont restées dans le bac chauffant pendant sept heures maximum.
minutes pour éviter la détrempe. Une frite détrempée n'est pas un McDonald's
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frites.
Les hamburgers ont été retirés des plateaux chauds en dix minutes maximum pour
conserver l'humidité appropriée.
Les galettes de viande congelées, exactement identiques en taille et en poids, ont été
tourné exactement en même temps sur la plaque chauffante.
Les cornichons étaient placés à la main selon un motif défini qui les empêchait de glisser
et d'atterrir sur les genoux du client.
La nourriture était servie au client en soixante secondes ou moins.
Discipline, standardisation et ordre étaient les mots d’ordre.
La propreté a été appliquée avec une attention méticuleuse au maximum
détail apparemment insignifiant.
Ray Kroc était déterminé à ce que le client n'assimile pas bon marché à
inattentif ou bon marché. Nulle part une entreprise n'avait jamais accordé autant d'attention
aux petites choses, au système qui garantissait au client que ses attentes seraient
satisfaites exactement de la même manière à chaque fois.
Contrairement à la franchise commerciale qui l'avait précédé, le système de Ray Kroc
laissait au franchisé le moins de discrétion opérationnelle possible.
Cela a été accompli en lui faisant suivre une formation rigoureuse
programme avant d’être autorisé à exploiter la franchise.
Chez McDonald's, on l'appelait l'Université de Hamburgerologie, ou Hamburger U.
Là, le franchisé n'a pas appris à faire des hamburgers mais à
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pour gérer le système qui fabrique des hamburgers – le système par lequel
McDonald's satisfaisait ses clients à chaque fois. Le système qui allait être à la base du succès
hors du commun de McDonald's.
Faut­il s'étonner que McDonald's se qualifie de « l'entreprise la plus performante ?
Petites entreprises dans le monde ! »
C'est!
Chaque détail extraordinaire que Ray Kroc a inventé il y a quatre décennies
est encore plus extraordinaire aujourd’hui.
Qu'il s'agisse du Hamburger U, de la disposition des cornichons, de la manière
précise dont les petits pains sont réchauffés avant de servir, ou de l'épaisseur de la
galette, tout cela, aujourd'hui, bien après le départ de Ray Kroc, est encore connu par le
franchisé comme système au cœur de McDonald's.
Et comme c’était le cas à l’époque, c’est maintenant. Une fois que le franchisé
maîtrise le système, il reçoit la clé de sa propre entreprise.
D'où le nom : Turn­Key Operation.
Le franchisé obtient le droit d'utiliser le système, apprend à
exécutez­le, puis « tourne la clé ». L'entreprise fait le reste.
Et les franchisés adorent ça !
Car si le franchiseur a bien conçu l’entreprise, chaque problème a été réfléchi.
Il ne reste plus au franchisé qu'à apprendre à gérer le système.
C'est à cela que sert le prototype de franchise.
C'est un endroit pour concevoir et perfectionner le système. Pour savoir ce qui fonctionne
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parce que tu l'as travaillé.
Le système n'est pas quelque chose que vous apportez à l'entreprise. C'est quelque chose
vous découlez du processus de création de l’entreprise.
Le prototype de franchise est la réponse à la question perpétuelle : « Comment
donner à mon client ce qu'il veut tout en gardant le contrôle de l'entreprise qui le lui
donne ? »
Pour l'entrepreneur, le prototype de franchise est le support à travers
dont sa vision prend forme dans le monde réel.
Pour le gérant, le prototype de franchise fournit l'ordre, la prévisibilité, le système
si important dans sa vie.
Pour le technicien, le prototype est un lieu dans lequel il est libre de faire les choses
qu'il aime faire : le travail technique.
Et pour le propriétaire de petite entreprise, le prototype de franchise fournit les
moyens grâce auxquels il peut enfin nourrir ses trois personnalités de manière équilibrée
tout en créant une entreprise qui fonctionne.
Et voilà, vous l'avez compris : le prototype de franchise est le modèle que vous avez été
à la recherche de. Le Prototype de Franchise est le modèle d’une entreprise qui
fonctionne. Le modèle équilibré qui satisfera à la fois l’Entrepreneur, le Manager et
le Technicien.
Et ça a toujours été là !
C'est déjà arrivé chez McDonald's. Et chez Federal Express. Et chez Disney
Monde. Et chez Mrs Field's Cookies.
Il est présent chez Subway Sandwiches, Domino's Pizza, Kentucky Fried
Chicken et Pizza Hut.
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Cela a été le cas chez Taco Bell, UPS et Universal Studios.
Il est là, attendant que vous le découvriez, tout ce temps !
Il existe sous la forme d'un système d'exploitation propriétaire dès le début.
cœur de chaque entreprise extraordinaire autour de vous, franchisée ou non.
Parce qu'après tout, c'est tout ce que fait toute franchise au format professionnel.
est.
Il s’agit d’une manière exclusive de faire des affaires qui différencie avec succès et
de manière préférentielle chaque entreprise extraordinaire de chacun de ses concurrents.
Dans cette optique, toute grande entreprise dans le monde est une franchise.
La question est : comment construire le vôtre ? Comment tu dis ça
idée puissamment libératrice qui fonctionne pour vous ?
Comment créer votre prototype de franchise ?
Comment, comme Ray Kroc, bâtissez­vous une entreprise qui fonctionne de manière prévisible,
sans effort et avec profit chaque jour ?
Comment bâtir une entreprise qui fonctionne sans vous ?
Comment se libérer de son activité pour vivre pleinement ?
Tu as compris? Voyez­vous pourquoi c’est si important ?
Parce que jusqu’à ce que vous le fassiez, votre entreprise contrôlera votre vie !
Mais une fois que vous commencez à mettre cette idée à profit, vous êtes sur la bonne voie
pour être libre !
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Je pouvais voir que Sarah avait compris.
Je pouvais voir que la rougeur de ses joues n'avait plus rien à voir avec
le travail qu'elle avait fait toute la journée.
Je voyais que ses yeux sombres, intelligents et créatifs étaient rivés sur les miens et que les
questions bouillonnaient en elle. Elle ressentait de l’enthousiasme à l’idée de créer une entreprise
entrepreneuriale.
Et elle savait qu'elle en avait déjà un.
Elle pouvait faire dans son entreprise ce que Ray Kroc avait fait dans la sienne. Tout ce qu'elle
avait à faire, c'était d'apprendre comment !
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9
TRAVAILLER SUR VOTRE ENTREPRISE, PAS DANS ELLE …la forme n'est
qu'un début. C'est la combinaison de sentiments et d'une fonction ; des
formes et des choses qui nous viennent en relation avec les découvertes
faites au fur et à mesure que l'on pénètre dans le bois, qui le
rassemblent et donnent un sens à la forme.
James Krénov
Carnet d'un ébéniste
Il est essentiel que vous compreniez le point que je m'apprête à faire valoir. Car si vous
le faites, ni votre entreprise ni votre vie ne seront plus jamais les mêmes.
Le fait est que votre entreprise n’est pas votre vie.
Votre entreprise et votre vie sont deux choses totalement distinctes.
Au mieux, votre entreprise est quelque chose de distinct de vous, plutôt qu’une
partie de vous, avec ses propres règles et ses propres objectifs. Un organisme, pourrait­
on dire, qui vivra ou mourra selon la façon dont il remplit sa seule fonction : trouver et
fidéliser des clients.
Une fois que vous reconnaissez que le but de votre vie n'est pas de servir votre
entreprise, mais que le but principal de votre entreprise est de servir votre vie, vous
pouvez alors vous mettre au travail dans votre entreprise, plutôt que dans celle­ci, avec
une pleine compréhension de pourquoi il est absolument nécessaire que vous le fassiez.
C’est ici que vous pouvez mettre le modèle du prototype de franchise à votre
service.
Où travailler sur votre entreprise plutôt que dans votre entreprise
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devenez le thème central de votre activité quotidienne, le principal catalyseur de tout ce que
vous faites à partir de ce moment.
Imaginez que l’entreprise que vous possédez – ou souhaitez posséder – est le prototype, ou
sera le prototype, pour 5 000 autres personnes similaires.
Que votre entreprise va servir de modèle à 5 000 autres personnes semblables.
Pas presque comme ça, mais juste comme ça. Des répliques parfaites. Cloner.
En d’autres termes, faites comme si vous alliez franchiser votre entreprise.
(Remarque : j'ai dit faire semblant. Je ne dis pas que vous devriez le faire. Ce n'est pas le sujet
ici, à moins, bien sûr, que vous le vouliez.)
De plus, maintenant que vous savez ce qu'est le jeu – le jeu de franchise –
comprenez qu'il y a des règles à suivre si vous voulez gagner :
1. Le modèle apportera une valeur constante à votre
clients, employés, fournisseurs et prêteurs, au­delà de leurs attentes.
2. Le modèle sera exploité par des personnes possédant le niveau de
compétence le plus bas possible.
3. Le modèle s'imposera comme un lieu d'ordre impeccable.
4. Tous les travaux dans le modèle seront documentés dans Opérations
Manuels.
5. Le modèle fournira un service uniformément prévisible aux
le consommateur.
6. Le modèle utilisera une couleur, une tenue vestimentaire et des installations uniformes
code.
Examinons tour à tour chacune de ces règles.
1. Le modèle apportera une valeur constante à votre
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Clients, employés, fournisseurs et prêteurs, au­delà
Ce qu'ils attendent
Qu'est­ce que la valeur ?
Comment le comprenons­nous ? Je dirais que la valeur est ce que les gens
percevoir que c'est le cas, et rien de plus.
Alors, que pourrait faire votre prototype qui non seulement fournirait une
valeur constante à vos clients, employés, fournisseurs et prêteurs, mais qui la fournirait au­
delà de leurs attentes les plus folles ?
C'est la question que tout entrepreneur doit se poser.
Parce que c'est la raison d'être de son entreprise !
C'est dans la compréhension de la valeur, car elle affecte chaque personne avec
avec qui votre entreprise entre en contact, que vit toute entreprise extraordinaire.
La valeur peut être un mot prononcé à la porte de l'entreprise en tant que client
feuilles.
La valeur peut être un cadeau inattendu de la part de l’entreprise arrivant par la
poste.
La valeur peut être un mot de reconnaissance adressé à une nouvelle recrue
pour un travail bien fait ou, d'ailleurs, à un vendeur chevronné qui réussit depuis des
années.
La valeur peut être le prix raisonnable de vos produits ou le dévouement
vous montrez en train de les expliquer à un client qui a besoin de plus d'aide que
d'habitude.
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La valeur peut être un simple mot de remerciement à votre banquier pour son
sérieux.
La valeur est essentielle à votre entreprise et à la satisfaction que vous en retirez au fur et à mesure
de sa croissance.
2. Le modèle sera exploité par des personnes ayant le niveau de compétence le plus bas
possible
Oui, j'ai dit le niveau de compétence le plus bas possible. Parce que si votre modèle
dépend de personnes hautement qualifiées, il sera impossible à reproduire.
Ces personnes sont privilégiées sur le marché. Ils sont également chers, augmentant ainsi le prix que
vous devrez facturer pour votre produit ou service.
Par niveau de compétence le plus bas possible, j'entends le niveau le plus bas possible
nécessaire pour remplir les fonctions pour lesquelles chacun est destiné. Évidemment, si votre cabinet
est un cabinet d’avocats, vous devez avoir des avocats. Si votre cabinet est médical, vous devez avoir
des médecins. Mais vous n’avez pas besoin d’embaucher de brillants avocats ou de brillants
médecins. Vous devez créer le meilleur système grâce auquel de bons avocats et de bons médecins
peuvent être mis à profit pour produire des résultats exquis.
La question que vous devez continuer à vous poser est la suivante : comment puis­je donner à
mon client les résultats qu’il souhaite systématiquement plutôt que personnellement ? Autrement dit :
comment puis­je créer une entreprise dont les résultats dépendent des systèmes plutôt que des
personnes ? Dépendant des systèmes plutôt que dépendant des experts.
Comment puis­je créer un système expert plutôt que d’en embaucher un ?
Cela ne veut pas dire que les gens sont sans importance. Au contraire, ce sont les gens
qui donnent vie aux systèmes.
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Les gens permettent aux choses conçues pour fonctionner de produire les résultats
escomptés. Et, ce faisant, les personnes orientées systèmes – comme tous vos collaborateurs doivent l’être –
apprennent à faire fonctionner plus efficacement les choses pour vos clients et pour votre entreprise en
apprenant à améliorer les systèmes.
On dit, et je crois que c'est vrai, que les grandes entreprises ne sont pas bâties par des personnes
extraordinaires, mais par des gens ordinaires qui accomplissent des choses extraordinaires.
Mais pour que les gens ordinaires puissent faire des choses extraordinaires, un système – « un moyen
de faire les choses » – est absolument essentiel afin de compenser la disparité entre les compétences
de vos collaborateurs et celles dont votre entreprise a besoin si elle veut produire des résultats cohérents.
Dans ce contexte, le système devient les outils que vos collaborateurs utilisent pour augmenter
leur productivité, pour accomplir le travail de la manière dont il doit être fait afin que votre entreprise puisse
se différencier avec succès de vos concurrents.
C'est votre travail, plus précisément celui de votre entreprise, de développer ces outils et d'enseigner
à vos collaborateurs comment les utiliser.
C'est le travail de vos collaborateurs d'utiliser les outils que vous avez développés et de
recommander des améliorations en fonction de leur expérience avec eux.
Il y a une autre raison à cette règle – ce que j'appelle la Règle des gens ordinaires – qui dit que la
bénédiction des gens ordinaires est qu'ils rendent votre travail plus difficile.
Le propriétaire typique d’une petite entreprise préfère les personnes hautement qualifiées parce
qu’il estime qu’elles facilitent son travail : il peut simplement leur confier le travail.
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Autrement dit, le propriétaire typique d’une petite entreprise préfère la gestion par
abdication à la gestion par délégation.
Malheureusement, le résultat inévitable de ce type de réflexion est que
les affaires se développent également en fonction des caprices et de l’humeur de leurs collaborateurs.
S'ils sont d'humeur, le travail est fait.
Si ce n’est pas le cas, ce n’est pas le cas.
Dans ce genre d’entreprise, une entreprise qui mise sur la discrétion, « Comment
Je motive mon peuple ? devient la question constante. « Comment puis­je les garder de
bonne humeur ? »
Il est littéralement impossible de produire un résultat cohérent dans une entreprise qui
dépend de personnes extraordinaires. Aucune entreprise ne peut le faire longtemps. Et aucune
entreprise extraordinaire ne tente de le faire !
Parce que toute entreprise extraordinaire sait que lorsque vous construisez
intentionnellement votre entreprise autour des compétences de personnes ordinaires, vous
serez obligé de vous poser des questions difficiles sur la manière de produire un résultat sans
les questions extraordinaires.
Vous serez obligé de trouver un système qui exploite vos gens ordinaires au point
où ils peuvent produire des résultats extraordinaires, encore et encore.
Vous serez obligé d'inventer des solutions système innovantes pour les gens
des problèmes qui frappent les petites entreprises (et les grandes entreprises aussi !)
depuis la nuit des temps.
Vous serez obligé de bâtir une entreprise qui fonctionne.
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Vous serez obligé de faire le travail de développement des affaires non pas comme un
remplacement du développement des personnes, mais comme corrélat nécessaire.
3. Le modèle s’imposera comme un lieu d’ordre impeccable
Au cœur de la règle n°3 se trouve le fait irrépressible que dans un monde de chaos, la plupart
des gens ont soif d’ordre. Et il n’est pas nécessaire d’être un génie pour comprendre que le monde
est aujourd’hui plongé dans un état de chaos massif. Les guerres, la famine, la criminalité,
la violence, l'inflation, la récession, le changement des formes traditionnelles d'interaction
sociale, la menace de prolifération nucléaire, le VIH, l'holocauste sous toutes ses formes horribles
sont tous communiqués instantanément et continuellement au consommateur obsédé, à nous tous.
regarder la télévision.
Comme l’écrit Alvin Toffler dans son livre révolutionnaire, La Troisième Vague, « … la plupart
des gens qui étudient le monde qui les entoure aujourd’hui ne voient que le chaos. Ils souffrent
d’un sentiment d’impuissance personnelle et d’inutilité. Il a ajouté : « Les individus ont besoin
d’une structure de vie. Une vie dépourvue de structure globale est une épave
sans but. L’absence de structure engendre la rupture. La structure fournit les points de référence
relativement fixes dont nous avons besoin. 1
Ce sont ces « points de référence relativement fixes » qu’une entreprise ordonnée
fournit à ses clients et à ses employés dans un monde par ailleurs désordonné.
Une entreprise qui semble ordonnée dit à votre client que vos employés
savent ce qu'ils font.
Une entreprise qui semble ordonnée dit à vos employés que vous savez ce que vous faites.
Une entreprise qui semble ordonnée dit que même si le monde ne fonctionne pas, certaines
choses peuvent le faire.
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Une entreprise qui semble ordonnée dit à votre client qu'il peut avoir confiance dans le
résultat obtenu et assure à vos collaborateurs qu'ils peuvent avoir confiance dans leur avenir
avec vous.
Une entreprise qui semble ordonnée dit que la structure est en place.
4. Tous les travaux dans le modèle seront documentés dans les manuels
d'exploitation
La documentation dit : « C'est ainsi que nous procédons ici. »
Sans documentation, tout travail routinier se transforme en exceptions.
La documentation fournit à vos collaborateurs la structure dont ils ont besoin
et avec un compte rendu écrit de la manière de « faire le travail » de la manière la plus
efficace et la plus efficiente. Il communique aux nouveaux employés, comme aux anciens,
qu'il existe une logique dans le monde dans lequel ils ont choisi de travailler, qu'il existe
une technologie par laquelle des résultats sont produits.
La documentation est une affirmation de l'ordre.
Toujours de Toffler : « …pour beaucoup de gens, un emploi est
psychologiquement crucial, au­delà du salaire. En exigeant clairement leur temps et leur
énergie, cela fournit un élément de structure autour duquel le reste de leur vie peut être
organisé. »2
Le mot clé ici est clair.
La documentation fournit la clarté dont la structure a besoin si elle veut être
significative pour vos collaborateurs.
Grâce à la documentation, la structure est réduite à des moyens spécifiques plutôt
plutôt que des fins généralisées, à une tâche littérale et simplifiée. Le Technicien en chacun
de nous a besoin de comprendre pour accomplir le travail à accomplir.
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Le manuel des opérations, le référentiel de la documentation, est
il est donc préférable de le décrire comme le guide pratique d'une entreprise.
Il désigne l'objet des travaux, précise les étapes à suivre
prises lors de l'exécution de ce travail et résume les normes associées à la fois au processus
et au résultat.
Votre prototype ne serait pas un modèle sans un modèle.
5. Le modèle fournira un service uniformément prévisible au client
Même si les affaires doivent paraître ordonnées, cela ne suffit pas ; les affaires
doit également agir avec ordre. Il doit faire les choses de manière prévisible et uniforme.
Une expérience que j’ai vécue il n’y a pas si longtemps illustre ce point.
Je suis allé chez un coiffeur qui, lors de notre première rencontre, m'a offert l'une des
meilleures coupes de cheveux que j'aie jamais eues. Il maîtrisait parfaitement les ciseaux et les
utilisait exclusivement, sans jamais recourir aux cisailles électriques comme le font tant d'autres.
Avant de me couper les cheveux, il a insisté pour les laver, expliquant que cela rendait la
coupe plus facile. Pendant la coupe de cheveux, un de ses assistants gardait ma tasse de
café au frais. Dans l’ensemble, l’expérience a été délicieuse, j’ai donc pris rendez­vous pour
revenir.
Mais à mon retour, tout avait changé. Au lieu d’utiliser exclusivement les ciseaux, il les
utilisait environ 50 % du temps.
Non seulement il ne m'a pas lavé les cheveux, mais il n'en a même jamais parlé.
L'assistant m'a apporté une tasse de café, mais une seule fois, pour ne jamais revenir.
Néanmoins, la coupe de cheveux était encore une fois excellente.
Quelques semaines plus tard, je suis revenu pour un troisième rendez­vous. Cette fois, le
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Le coiffeur m'a lavé les cheveux, mais après les avoir coupés, il s'agissait d'une coupe finale.
Cette fois encore, il a utilisé exclusivement les ciseaux, mais contrairement aux deux premières
fois, aucun café n'a été servi, bien qu'il m'ait demandé si je voulais un verre de vin. Au début, je
pensais que c'était peut­être le jour de congé de l'assistante, mais elle est rapidement apparue,
occupée à travailler avec l'inventaire près de la devanture du magasin.
En partant, quelque chose en moi a décidé de ne pas y retourner. Ce n'était certainement pas
la coupe de cheveux – il a fait un excellent travail. Ce n'était pas le coiffeur. Il était
agréable, affable, semblait connaître son métier. C'était quelque chose de plus essentiel que cela.
Il n’y avait absolument aucune cohérence dans l’expérience.
Les attentes créées lors de la première réunion ont été violées à chaque fois
visite ultérieure. Je ne savais pas trop à quoi m'attendre. Et quelque chose en moi voulait en
être sûr. Je voulais une expérience que je pourrais répéter en faisant le choix de revenir.
L'imprévisibilité ne disait rien du barbier, à part le fait qu'il changeait constamment – et
arbitrairement – mon expérience pour moi. C'est lui qui contrôlait mon expérience, pas moi. Et il s'est
montré peu sensible à l'impact de son comportement sur moi. Il dirigeait l'entreprise pour lui, pas
pour moi. Et ce faisant, il me privait de l’expérience de prendre la décision de fréquenter son
entreprise pour mes propres raisons, quelles qu’elles aient pu être.
Peu importe ce que je voulais.
Peu importe que j'apprécie le son des ciseaux et que je les assimile d'une manière ou d'une
autre à une coupe de cheveux professionnelle.
Peu importe que j'apprécie d'être servi par son assistant.
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Peu importe que j'aie apprécié l'expérience de me faire laver les cheveux
avant qu'il ne se mette au travail et que je pensais réellement que cela
améliorerait la qualité de la coupe de cheveux.
J'aurais été gêné de demander ces choses, encore moins de donner les raisons
de les vouloir. Ils étaient tous tellement émotifs, tellement illogiques. Comment aurais­
je pu les expliquer, ou les justifier, sans passer pour un imbécile ?
Ce que le barbier a fait, c'est de me faire vivre une expérience délicieuse et de
l'emporter ensuite.
Cela m'a rappelé mon premier cours de psychologie à l'université. Je me
souviens que le professeur parlait du syndrome de « l'enfant brûlé ». C'est là qu'un
enfant est alternativement puni et récompensé pour le même type de comportement.
Cette forme de comportement chez un parent peut être désastreuse pour l'enfant ;
il ne sait jamais à quoi s'attendre ni comment agir. Cela peut aussi être désastreux pour
client.
Bien entendu, « l’enfant brûlé » n’a d’autre choix que de rester avec ses
parents. Mais le « client brûlé » peut aller ailleurs. Et il le fera.
Ce que vous faites dans votre modèle n’est pas aussi important que de faire ce
que vous faites de la même manière, à chaque fois.
6. Le modèle utilisera un code de couleur, de tenue vestimentaire et
d'installations uniforme
Les études de marketing nous disent que tous les consommateurs sont poussés à agir par le
couleurs et formes qu'ils trouvent sur le marché.
Différents groupes de consommateurs réagissent simplement différemment à des couleurs
et des formes spécifiques.
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Croyez­le ou non, les couleurs et les formes de votre modèle peuvent faire ou
défaire votre entreprise !
Louis Cheskin, fondateur du Color Research Institute, a écrit à propos de
le pouvoir des couleurs et des formes dans son livre Why People Buy.
De petites choses qui n’ont aucun sens d’un point de vue pratique peuvent avoir une
grande signification émotionnelle à travers leur symbolisme. Les images et les couleurs
sont souvent de grandes forces motivantes.
Il y a quelque temps, nous avons mené une étude auprès de femmes faisant leurs courses dans un
magasin de vêtements. Une jeune femme souhaitait acheter une blouse
disponible en plusieurs couleurs. Elle tenait le chemisier bleu près de son visage et se
regardait dans le miroir. Elle était blonde et elle savait qu'elle était belle en bleu. Elle
toucha le rouge avec amour. Elle adorait la couleur, pensait­elle, mais elle trouvait
qu'elle était trop forte et trop bruyante. La vendeuse lui rappela que le jaune était la
couleur à la mode. Elle n'arrivait pas à se décider entre la couleur qui lui allait le
mieux, la couleur qu'elle préférait et la couleur à la mode actuelle, alors elle a opté pour
un chemisier gris. On m'a rapporté quelques semaines plus tard qu'elle n'aimait pas le
chemisier gris. «C'était mort», dit­elle. Elle ne l'a porté que deux fois.
Certains des autres acheteurs de chemisiers ont autorisé l'un des
conduit à gagner. Certains achetaient des chemisiers parce que la couleur les flattait ;
d'autres ont choisi la couleur qui était à la mode et certains ont pris la couleur qui leur
plaisait. Chacun a choisi une couleur qui satisfaisait l’envie la plus forte ou exauçait le
plus grand souhait. Pensez­y ! Toute cette psychologie profonde dans le simple processus
d’achat d’un chemisier.3
Votre entreprise est la même que celle du chemisier de l'histoire de Cheskin. Il y a
des couleurs qui fonctionnent et des couleurs qui ne fonctionnent pas. Les couleurs que vous montrez
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Le client doit être scientifiquement déterminé puis utilisé dans tout votre modèle : sur les murs,
les sols, le plafond, les véhicules, les factures, les vêtements de vos collaborateurs, les
présentoirs, les panneaux.
Le modèle doit être pensé comme un package pour votre seul et unique
produit : votre entreprise.
Tout comme pour les couleurs, il y a des formes qui fonctionnent et des formes qui ne
fonctionnent pas, sur votre carte de visite, vos enseignes, votre logo, vos présentoirs de marchandises.
Dans un test, Cheskin a montré qu'un triangle générait beaucoup moins de ventes
qu'un cercle, et une crête surpassant les deux par une marge significative !
Imaginez, les ventes augmentent ou diminuent en choisissant une forme
apparemment dénuée de sens !
La forme de votre enseigne, votre logo, le style de caractères utilisé sur votre entreprise
les cartes auront un impact significatif sur les ventes, que vous y réfléchissiez ou non !
Votre prototype doit être emballé avec autant de soin que n’importe quelle boîte de céréales.
Avant de continuer, résumons ce que nous avons couvert jusqu'à présent.
Allez travailler sur votre entreprise plutôt que dedans .
Allez travailler sur votre entreprise comme s'il s'agissait de la pré­production
prototype d'un produit pouvant être produit en série.
Considérez votre entreprise comme quelque chose en dehors de vous­même, comme un
monde à part entière, comme le produit de vos efforts, comme une machine conçue pour répondre
à un besoin très spécifique, comme un mécanisme pour vous donner plus de vie, comme un système
de pièces interconnectées. , comme emballage de céréales, comme boîte de haricots,
comme quelque chose créé pour satisfaire la perception profondément ancrée de vos consommateurs
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besoins, en tant que lieu qui agit de manière distincte de tous les autres lieux, en tant que solution
au problème de quelqu'un d'autre.
Considérez votre entreprise comme tout sauf un travail !
Allez travailler sur votre entreprise plutôt que dedans , et posez­vous les questions suivantes :
Comment puis­je faire fonctionner mon entreprise, mais sans moi ?
Comment puis­je faire travailler mes collaborateurs, mais sans mon interférence
constante ?
Comment puis­je systématiser mon entreprise de manière à ce qu'elle puisse
être répliquée 5 000 fois, afin que la 5 000e unité fonctionne aussi bien que la
première ?
Comment puis­je posséder mon entreprise tout en restant libre de celle­ci ?
Comment puis­je passer mon temps à faire le travail que j’aime faire plutôt que le
travail que je dois faire ?
Si vous vous posez ces questions, vous finirez par vous retrouver face au vrai problème : vous ne
connaissez pas les réponses !
Et c’est ça le problème depuis le début !
Mais maintenant, cela devrait être différent. Parce que maintenant tu sais que ce n'est pas le cas
savoir. Vous êtes maintenant prêt à regarder le problème en face.
Le problème ne vous regarde pas ; ça ne l’a jamais été.
Le problème c'est toi !
Cela a toujours été toi et ce sera toujours toi. Jusqu'à ce que tu changes, ça
est.
Jusqu'à ce que vous changiez de point de vue sur ce qu'est une entreprise et comment
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on travaille.
Jusqu’à ce que vous commenciez à penser votre entreprise d’une manière totalement nouvelle.
Jusqu'à ce que vous acceptiez le fait indéniable que les entreprises, même les plus petites,
une entreprise comme la vôtre est à la fois un art et une science.
Et, comme l’art et la science, réussir à développer une entreprise sérieuse
vous avez besoin d'informations spécifiques.
Surtout, pour réussir à développer une entreprise sérieuse, il vous faut
un processus, une pratique par laquelle obtenir ces informations et, une fois obtenues, une
méthode avec laquelle utiliser ces informations de manière productive dans votre entreprise.
Ce qui suit est justement une telle méthode.
Une approche programmée pour apprendre ce qui doit être appris
votre entreprise afin de gravir les échelons proverbiaux.
Une voie éprouvée vers le sommet qui a été mise en œuvre avec succès par
des milliers de petites entreprises comme la vôtre.
Nous l'appelons le programme de maîtrise du mythe électronique.
Et c'est un processus qui peut changer votre vie !
Sarah m'a regardé pensivement pendant un moment, puis a dit: "Laissez­moi décrire
dans mes propres mots ce que je vous ai entendu dire." Elle joignit étroitement les
mains devant elle sur la table et, comme pour insister, se pencha vers moi.
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« Ce que vous dites, c'est que je m'identifie trop à mon entreprise. Que j'ai besoin de m'en
séparer : d'abord dans la façon dont j'y pense, deuxièmement dans la façon dont je le ressens, et
troisièmement dans la façon dont j'y travaille.
"Et ce que je vous entends dire, c'est que c'est cette identification à mon entreprise, le
besoin de mon technicien de voir l'entreprise comme rien de plus ou de moins que moi, qui me
cause toute la douleur que je ressens, toute la frustration que j'éprouve en allant travailler tous les
jours. Ma conviction que si je vais bien, les affaires le seront. Que si je travaille assez dur,
l'entreprise réussira.
Que si je suis au courant de tout ce qui se passe dans l’entreprise, rien ne peut mal se passer.
« Et ce que je vous entends dire, c’est que pour me libérer de ma frustration, pour exercer
un véritable contrôle sur mon entreprise, je dois me désidentifier de mon entreprise. Je dois
concevoir mon entreprise d'une manière radicalement différente de celle à laquelle je suis
habitué. Je dois concevoir mon entreprise comme un produit. Tout comme mes tartes sont un produit,
je dois penser à mon entreprise comme ça. Et si je devais penser de cette façon, je devrais
soudainement poser la question : comment mon entreprise en tant que produit doit­elle fonctionner
pour réussir à attirer non seulement les clients mais aussi les employés qui souhaitent y travailler ?
« Et dès que je pose cette question, je fais déjà des affaires d'une manière totalement
nouvelle !
Sarah s'arrêta un instant, comme pour laisser cette dernière pensée s'imprégner véritablement.
« Vous savez, » dit­elle doucement, « je peux vraiment dire que jusqu'à ce moment
précis, je n'avais jamais pensé à mon entreprise comme une idée auparavant. Je considérais
simplement cela comme un travail. Un endroit pour aller travailler. Je n’ai même jamais
pensé qu’il existait une autre façon d’y penser. Mais maintenant! Maintenant, ça devient excitant.
Une toute nouvelle opportunité. Penser ainsi rappelle
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moi de mon premier cours de littérature au lycée. Mon professeur était M. Roethke et il avait une
incroyable capacité à donner vie au sujet de la littérature. Au moment où j'ai lu le premier devoir –
c'était Huckleberry Finn – je ne pouvais plus lâcher le livre. C'étaient de vraies personnes dans le
livre, vivant leur vie, dans des lieux réels, surmontant les obstacles, la terreur, l'amour, les
sentiments.
Huckleberry Finn est devenu vivant pour moi lors de ce premier cours comme aucun livre ne
l'avait avant lui.
C'est ce que je ressens, comme si nous ouvrions les couvertures d'un nouveau livre, sans
savoir ce qu'il contient, mais sachant, compte tenu de la merveilleuse et riche anticipation qui
accompagne chaque nouvelle aventure, que rien ne sera plus jamais pareil. C'est ce que je ressens.
Que mon entreprise ne sera plus jamais la même à partir de ce moment. Et moi non plus ! »
Elle joignit les mains, puis s'appuya contre sa chaise comme pour reprendre son souffle.
« Et si je vous comprends bien, c'est comme ça que vous appelez le
Prototype de franchise. Le prototype de franchise est le nom de mon entreprise en tant
que produit. C'est une façon de considérer mon entreprise comme une chose complète, un tout,
pourrait­on dire, qui ressemble, agit et ressent d'une manière clairement définissable, en dehors
de moi. Indépendant de moi. Que si je faisais tout cela correctement, All About Pies pourrait être
conçu, fabriqué et fabriqué comme n'importe quel produit : pour fonctionner de manière
prévisible de telle manière que tout le monde veuille y acheter, et parce qu'il répond de manière
si prévisible aux leurs besoins, ils revenaient sans cesse pour en savoir plus. Et c'est mon
travail de concevoir, d'élaborer et de fabriquer All About Pies jusqu'à ce qu'il fonctionne
parfaitement sans que je doive être là tout le temps.
« Et, même si je dois l'admettre, je suis submergé par cette idée, c'est le
la pensée la plus stimulante et la plus excitante que j'ai eue depuis des années !
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« Et ce qui est génial, c'est que j'ai déjà l'entreprise. Il ne me reste plus qu’à apprendre
comment !
"Sarah," dis­je, "je n'aurais pas pu le dire mieux. Alors passons au
prochaine étape, le processus de développement des affaires. Parce que ce que vous
devez apprendre sera plus facile que vous ne le pensez.
Pour plus d’informations, visitez­nous sur www.e­myth.com
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PARTIE III
Bâtir une petite entreprise qui fonctionne !
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10
LE PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES La tolérance à l'échec
est un élément très spécifique de l'excellente culture d'entreprise –
et cette leçon vient directement d'en haut.
Les champions doivent faire beaucoup d'essais et par conséquent subir
des échecs, sinon l'organisation n'apprendra pas.
Thomas J. Peters et Robert H. Waterman Jr.
En quête d'excellence
Construire le prototype de votre entreprise est un processus continu, un
processus de développement commercial. Sa base est constituée de trois
activités distinctes mais parfaitement intégrées à travers lesquelles votre entreprise
peut poursuivre son évolution naturelle. Ce sont l’innovation, la quantification
et l’orchestration.
Innovation
L’innovation est souvent considérée comme de la créativité. Mais comme le professeur Harvard
Theodore Levitt souligne que la différence entre la créativité et l'innovation est
la différence entre penser à faire avancer les choses dans le monde et faire avancer
les choses. Selon le professeur Levitt, « la créativité
1
imagine de nouvelles choses. L’innovation fait de nouvelles choses.
La révolution de la franchise a apporté avec elle une application de
l’innovation qui a été presque universellement ignorée par les entreprises
américaines. En reconnaissant que ce n'est pas le produit qui exige l'innovation
mais le processus par lequel il est vendu, le franchiseur concentre ses énergies
innovantes sur la manière dont son entreprise mène ses activités.
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Pour le franchiseur, l'ensemble du processus par lequel l'entreprise exerce ses
activités est un outil de marketing, un mécanisme permettant de trouver et de
fidéliser des clients. Chaque composant du système commercial est un moyen par lequel
le franchiseur peut différencier son entreprise de toutes les autres entreprises dans l'esprit
de son consommateur.
Lorsque l’ entreprise est le produit, la manière dont elle interagit avec le
consommateur est plus importante que ce qu’elle vend.
Et le comment ne doit pas nécessairement être cher pour être efficace. En fait, certains
Des innovations les plus puissantes n'ont nécessité guère plus que le changement
de quelques mots, d'un geste, de la couleur d'un vêtement.
Par exemple, que dit invariablement le vendeur d'un magasin de détail ?
au client entrant ? Il dit : « Puis­je vous aider ? Avez­vous déjà entendu celui­là
auparavant ?
Et comment le client réagit­il invariablement ? Il dit : « Non merci, je regarde juste. »
Avez­vous déjà dit cela auparavant ?
Bien sûr que oui !
En fait, c'est un phénomène universel.
Maintenant, pourquoi pensez­vous que le vendeur pose cette question alors qu’il sait
que le client répondra comme il le fait ?
Parce que le client réagit comme il le fait, voilà pourquoi !
Si le client ne fait que regarder, le vendeur n’est pas obligé d’aller travailler !
Pouvez­vous imaginer ce que ces quelques mots coûtent aux détaillants de ce
pays en perte de ventes ? Voici une occasion parfaite d'essayer un produit simple et
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Innovation peu coûteuse.
L'INNOVATION Au lieu de demander : « Bonjour, puis­je vous aider ? » essayer
"Salut, es­tu déjà venu ici?" Le client répondra soit par « oui », soit par « non ».
Dans les deux cas, vous êtes alors libre de poursuivre la conversation.
Si la réponse est oui, vous pouvez dire : « Super. Nous avons créé un nouveau spécial
programme pour les personnes qui ont déjà fait des achats ici. Laissez­moi prendre juste une
minute pour vous en parler.
Si la réponse est non, vous pouvez dire : « Super, nous avons créé un nouveau programme
spécial pour les personnes qui n'ont jamais fait de shopping ici auparavant. Laissez­moi prendre
juste une minute pour vous en parler.
Bien sûr, vous devrez avoir créé un nouveau programme spécial pour parler
à propos dans les deux cas. Mais c'est la partie la plus facile.
Pensez­y. Quelques mots simples. Rien d'extraordinaire. Mais le résultat est garanti,
vous mettrez de l'argent dans votre poche. Combien? Cela dépend de l’enthousiasme avec lequel
vous le faites. L'expérience de nos clients détaillants nous montre qu'en faisant cela seul, les ventes
augmenteront entre 10 et 16 pour cent presque immédiatement !
Peux­tu le croire? Quelques mots simples et les ventes augmentent instantanément. Pas
seulement un petit peu, remarquez, mais une quantité considérable ! Que feriez­vous pour une
augmentation des ventes de 10 à 16 % ?
L'INNOVATION Encore une fois, pour les commerciaux, un test de six semaines. Pour le
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les trois premières semaines, portez un costume marron au travail, une chemise beige amidonnée,
une cravate marron (pour les hommes) et des chaussures marron bien cirées. Assurez­vous
que tous les éléments de votre combinaison sont propres et bien repassés. Pendant les trois
semaines suivantes, portez un costume bleu marine, une bonne chemise blanche amidonnée,
une cravate rouge (une épingle ou un foulard rouge pour les femmes) et des chaussures
noires très cirées.
Le résultat sera spectaculaire : les ventes augmenteront durant la deuxième période de
trois semaines ! Pourquoi? Parce que, comme nos clients l’ont régulièrement découvert, les
costumes bleus se vendent mieux que les costumes marron ! Et peu importe qui est dedans.
Faut­il s'étonner que McDonald's, Federal Express, Disney, Mrs.
Field's Cookies et bien d'autres entreprises extraordinaires consacrent tant de temps et d'argent
à déterminer à quoi elles ressemblent ? C'est payant ! Et cela rapporte régulièrement,
encore et encore.
L'INNOVATION La prochaine fois que vous voulez que quelqu'un fasse quelque
chose pour vous, touchez­lui doucement le bras pendant que vous lui demandez de le faire.
Vous serez étonné de constater que davantage de personnes réagissent positivement lorsque
vous les touchez que lorsque vous ne le faites pas.
Encore une fois, pour appliquer cela à votre entreprise, vous ou vos vendeurs devez vous
assurer de toucher le coude, le bras ou le dos de chaque client à un moment donné au cours du
processus de vente. Vous constaterez, comme nos clients l’ont constaté, qu’il y aura une
augmentation mesurable des ventes.
L’innovation est au cœur de toute entreprise exceptionnelle. L'innovation pose
continuellement la question : qu'est­ce qui empêche mon client d'obtenir ce qu'il attend
de mon entreprise ?
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Pour que l'Innovation ait du sens, elle doit toujours prendre le point de
vue du client. Dans le même temps, l’innovation simplifie votre entreprise jusqu’à ses
éléments essentiels. Cela devrait faciliter les choses pour vous et vos collaborateurs dans
le fonctionnement de votre entreprise ; sinon ce n'est pas de l'innovation mais
de la complication.
L’innovation est donc le mécanisme par lequel votre entreprise
s'identifie dans l'esprit de votre client et affirme son individualité. C'est le
résultat d'un profil généré scientifiquement et vérifié de manière quantifiable des besoins
perçus et des attentes inconscientes de votre client.
Ce sont les compétences développées au sein de votre entreprise et de vos collaborateurs qui
se demandent constamment : « Quelle est la meilleure façon de procéder ? » sachant, même lorsque
la question est posée, que nous ne découvrirons jamais la meilleure voie, mais qu'en posant la
question, nous découvrirons assurément une voie meilleure que celle que nous connaissons actuellement.
À cet égard, je considère l’innovation comme la compétence la « meilleure
voie ». Il produit un niveau élevé d'énergie dans chaque entreprise au sein de
laquelle il est nourri, nourri et stimulé, énergie qui à son tour nourrit toutes les
personnes touchées par l'entreprise : ses employés, ses clients, ses fournisseurs et
ses prêteurs. Dans une entreprise innovante, chacun grandit.
Cela ne fait aucun doute : l’innovation est la signature d’une main audacieuse
et imaginative.
Quantification
Mais à elle seule, l’innovation ne mène nulle part. Pour être efficace, toutes les
innovations doivent être quantifiées. Sans quantification, comment sauriez­vous si
l’innovation a fonctionné ?
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Par Quantification, je parle des chiffres liés au
l’impact qu’une innovation produit.
Par exemple, demandez à n'importe quel groupe de propriétaires de petites
entreprises combien d'opportunités de vente ils ont eu la veille (comme nous le faisons
chez E­Myth Worldwide jour après jour) et je vous promets que 99 % d'entre eux ne
connaîtront pas la réponse.
La triste réalité est que la quantification n’est pas effectuée dans la plupart
des entreprises. Et ça leur coûte une fortune !
Par exemple, comment sauriez­vous qu'en changeant les mots que vous utilisez pour
saluer un client entrant, vous avez produit une augmentation des ventes de 16 pour cent à
moins que vous ne la quantifiiez en (1) déterminant combien de personnes ont franchi la porte
avant que l'innovation ne soit mise en œuvre. effet; (2) déterminer combien de personnes
ont acheté des produits et quelle était la valeur monétaire de ces produits avant que vous
ne changiez les mots et ce que vous avez dit pour produire ces ventes ; (3) compter
le nombre de personnes qui ont franchi la porte après que vous ayez modifié les mots ; (4)
compter le nombre de personnes qui ont acheté quelque chose ; (5) déterminer la valeur
unitaire moyenne d'une vente; et (6) déterminer quelle a été l’amélioration résultant de votre
innovation ? Ces chiffres vous permettent de déterminer la valeur précise de votre Innovation.
Comment saviez­vous que porter un costume bleu avait une valeur monétaire spécifique ?
impact sur votre entreprise à moins que vous n'ayez quantifié cet impact et que vous
disposiez d'un contrôle spécifique par rapport auquel le mesurer ? La réponse est évidente ;
tu ne le ferais pas.
Et comme je l'ai dit, peu de propriétaires de petites entreprises quantifient ces choses,
même ceux qui croient en la quantification.
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Parce que peu de propriétaires de petites entreprises croient que des innovations aussi
apparemment insignifiantes sont vraiment si importantes !
Mais demandez­vous : si vous pouviez augmenter vos ventes de 10 % en faisant
quelque chose d'aussi simple que de porter un costume bleu, le feriez­vous ? Le rendriez­vous
important ? La réponse est aussi évidente que la question est ridicule.
Bien sûr que vous le feriez !
Et c’est une évidence qui doit être abordée par la Quantification au niveau
dès le début du processus de développement des affaires.
Commencez par quantifier tout ce qui concerne la façon dont vous faites des affaires.
Je veux dire tout.
Combien de clients voyez­vous en personne chaque jour ?
Combien d'heures le matin ?
Dans l'après­midi?
Combien de personnes appellent votre entreprise chaque jour ?
Combien d'appels pour demander un prix ?
Combien veulent acheter quelque chose ?
Combien de produits X sont vendus chaque jour ?
A quelle heure de la journée sont­ils vendus ?
Combien sont vendus chaque semaine ?
Quels jours sont les plus chargés ? À quel point est­il occupé ?
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Et ainsi de suite.
On ne peut pas poser trop de questions sur les chiffres.
Finalement, vous et vos collaborateurs penserez à l'ensemble de votre entreprise de manière
termes des chiffres.
Vous quantifierez tout.
Vous pourrez lire le tableau de santé de votre entreprise grâce au flux des chiffres.
Vous saurez quels chiffres sont critiques et lesquels ne le sont pas.
Vous deviendrez aussi familier avec les chiffres de votre entreprise que votre
médecin avec votre tension artérielle et votre pouls.
Parce que sans chiffres, vous ne pouvez pas savoir où vous êtes,
encore moins où vous allez. Avec les chiffres, votre entreprise prendra un tout nouveau
sens.
Il prendra vie avec des possibilités.
Orchestration
Une fois que vous avez innové dans un processus et quantifié son impact sur votre entreprise,
une fois que vous avez trouvé quelque chose qui fonctionne mieux que ce qui l'a
précédé, une fois que vous avez découvert comment augmenter les « oui » de vos
clients, de vos employés, de vos fournisseurs et de vos prêteurs, il est alors temps
d'orchestrer le tout.
L'orchestration est l'élimination de la discrétion, ou du choix, au
niveau opérationnel de votre entreprise.
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Sans Orchestration, rien ne pourrait être planifié, et rien
anticipé – par vous ou votre client. Si vous faites tout différemment à chaque fois,
si chacun dans votre entreprise le fait à sa discrétion, selon son propre choix, plutôt que de
créer de l'ordre, vous créez le chaos.
Comme le dit Theodore Levitt dans son livre époustouflant, Marketing for Business
Croissance, « La discrétion est l’ennemi de l’ordre, de la standardisation et de la
qualité. »2
« Si un costume bleu fonctionne, portez­le chaque fois que vous êtes devant un
client », tel est le dicton des disciples d’Orchestration.
« Si « Bonjour, êtes­vous déjà venu ici ? » fonctionne mieux qu'autre chose
vous avez essayé, dites­le à chaque fois que vous saluez un client », telle est la règle du
jour des disciples d'Orchestration.
Par chaque disciple de l'Orchestration, je fais référence à toute personne qui a déjà
sérieusement décidé de produire un résultat cohérent et prévisible dans le monde des
affaires, quel que soit son secteur d'activité.
Que ce soit Fred Smith chez Federal Express, Tom Watson chez IBM, Ray Kroc chez
McDonald's, Walt Disney chez Disney, Debbie et Randy Fields chez Mrs. Fields' Cookies, ou
n'importe qui d'autre, au fil du temps.
Parce que chaque fondateur de chaque grande entreprise de franchise Business
Format, qu'elle soit franchisée ou non, sait une chose : si vous ne l'avez pas orchestré,
vous n'en êtes pas propriétaire !
Et si vous ne le possédez pas, vous ne pouvez pas en dépendre.
Et si vous ne pouvez pas compter sur cela, vous n’avez pas de franchise.
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Et sans franchise, aucune entreprise ne peut espérer réussir.
Si, par franchise, vous comprenez que je parle d'une franchise propriétaire
une façon de faire des affaires qui différencie votre entreprise de celle des autres.
En bref, la définition d’une franchise est simplement votre façon unique de faire des
affaires.
Et à moins que votre façon unique de faire des affaires puisse être reproduite chaque
une seule fois, vous ne le possédez pas. Vous l'avez perdu. Et une fois que vous l’avez
perdu, vous êtes en faillite !
Le besoin d’orchestration repose sur des éléments absolument quantifiables.
la certitude que les gens ne feront qu’une chose de façon prévisible : être
imprévisibles.
Mais pour que votre entreprise soit prévisible, vos collaborateurs doivent l’être.
Et alors ?
Ensuite, le système doit fournir le véhicule pour faciliter la prévisibilité.
Pour faire quoi?
Pour donner à votre client ce qu’il veut à chaque fois.
Pourquoi?
Parce que si votre client n’obtient pas tout ce qu’il veut à chaque fois, il ira ailleurs pour
l’obtenir !
L'orchestration est le ciment qui vous maintient fidèle aux perceptions de vos
clients.
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L'orchestration est la certitude qui est absente de tout autre être humain.
expérience. C'est l'ordre et la logique derrière le désir humain de
raison.
L'orchestration est aussi simple que de faire ce que vous faites, de dire ce que vous dites,
ressembler à vous – être comment et qui vous êtes – aussi longtemps que cela
fonctionne. Tant que cela produit les résultats souhaités.
Et quand il ne fonctionne plus, changez­le !
Le processus de développement commercial n’est pas statique.
Ce n'est pas quelque chose que l'on fait et qu'on en finit ensuite.
C'est quelque chose que vous faites tout le temps.
En d’autres termes, une fois que vous avez innové, quantifié et orchestré quelque chose
dans votre entreprise, vous devez continuer à l’innover, le quantifier et l’orchestrer.
Le processus de développement des affaires est dynamique, simplement parce que le
Le monde, aussi mobile soit­il, ne tolérera pas un objet stationnaire.
Le monde entrera en collision avec tout ce que vous avez créé et, tôt ou tard, le détruira.
Le Processus de Développement Commercial est celui qui vous permet d'anticiper
les changements du monde. Il faut espérer qu'il les précède, les anticipe et, sinon, il est du
moins infiniment flexible par rapport à eux.
En bref, l'innovation, la quantification et l'orchestration sont les
l'épine dorsale de toute entreprise extraordinaire.
Ils sont l’essence de votre processus de développement commercial.
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"J'ai besoin que tu m'aides avec quelque chose", dit Sarah, un air inquiet sur le visage. « J'ai besoin
d'aide pour aborder tout ce sujet d'orchestration. Cela semble si mécanique, si
assourdissant ! Quand j'y pense, j'imagine un magasin rempli de gens travaillant sans passion, chacun
faisant les choses de la même manière, comme des robots. Vous ne pouvez certainement pas
dire cela. Mais je ne sais pas comment y penser autrement.
Elle s'arrêta avec incertitude, puis, comme si elle décidait qu'elle avait fait valoir son point de
vue, se tut et attendit ma réponse.
« Sarah », commençai­je doucement, « si le processus de développement commercial ne
concernait que l'orchestration, je serais d'accord avec vous : ce serait mortel.
En l’absence d’un objectif supérieur, toutes les habitudes le sont. Parce que c'est tout
ce qu'est réellement l'orchestration, Sarah : une habitude. Une façon de faire quelque chose
habituellement.
« Le problème est qu'on ne peut pas comprendre la valeur d'un processus dans son ensemble
en le séparant de ses parties, ou en séparant ses parties du processus. Parce qu’une fois que vous
séparez les parties d’un processus, une fois que vous démontez un processus, il n’y a plus de processus.
Il n’y a aucun mouvement. Il n'y a que ceci ou cela. Il n’y a ni début, ni milieu, ni fin. Il n'y a pas d'histoire ;
il n'y a qu'un événement, figé dans le temps. On pourrait dire qu’en dehors de son processus, la partie
d’un processus est morte. Alors quand vous pensez Orchestration sans Innovation et Quantification,
vous décrivez une action dépouillée de son but, de son sens, de sa vitalité.
« Non, pour bien comprendre le rôle que joue une action – ou un travail – dans l’entreprise
dans son ensemble, il faut la voir comme une partie du tout, et non comme une chose en soi. Laissez­
moi vous montrer ce que je veux dire.
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« Repensez à la cuisine de votre tante. Pensez au processus de cuisson d'une tarte.
Il est certain que lorsque vous vous souvenez de tout le processus que vous et votre tante
avez traversé, vous vous souvenez de bien plus que d'une seule partie de celui­ci, n'est­
ce pas vrai ?
Sarah sourit chaleureusement, revivant l'expérience dans la cuisine de sa tante.
"Oui, bien sûr, c'est vrai", a­t­elle répondu.
« Tout cela se fond en une sensation, pourrait­on dire. Dans une image, des
odeurs, des mouvements et des choses, fusionnés avec les remarques de ma tante,
ses rires et ses mains faisant les choses qu'elles faisaient sur la planche à découper.
Exactement le contraire de ce que j’imagine qu’est Orchestration », a­t­elle déclaré
fermement. « En fait, c'est ce qui était si spécial pour moi dans la cuisine. La créativité
de tout cela. Le flux continu de surprises.
« Mais réfléchis­y, Sarah. Est­ce vraiment vrai ? N'y avait­il pas un spécifique
Comment ta tante t'a appris à couper les fruits ? Une manière spécifique de le tenir ?
Une façon particulière de le préparer ? N'y avait­il pas une manière spécifique de faire
tout ce que votre tante vous a appris à faire ? Et la créativité, le flux continu de
surprises, n'étaient­ils pas le résultat non seulement du travail spécifique que vous
faisiez, mais de votre expérience continue et exaltante d'amélioration à mesure que
vous appreniez à accomplir de mieux en mieux ces tâches très spécifiques, jusqu'à
ce que vous puissiez les fais­tu presque aussi bien que ta tante ?
« N'est­ce pas de là que venait la joie ? Que si vous vous résigniez à faire une
chose, dans un sens, pour toujours, sans jamais vous améliorer, il n'y aurait pas de
joie, il n'y aurait que la même routine assourdissante ? Et n'est­ce pas ce que votre
tante vous a appris en vous apprenant à faire des tartes : le mystère que le
changement peut apporter ?
« Alors, bien sûr, il doit y avoir une orchestration, Sarah. Il faut
être une façon de faire quelque chose. Il doit y avoir une routine établie. Parce que
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sans cela, il n’y aurait rien à améliorer. Et sans amélioration, il n’y aurait
aucune raison de le faire. Nous serions des machines.
Ou, comme vous les appeliez, des « robots ». Ce serait la tyrannie de la routine.
Il y aurait la monotonie et l’ennui que vous décrivez si éloquemment.
« Mais avec le processus, avec l'Innovation et la Quantification
continues qui précèdent et qui suivent l'Orchestration, avec cette enquête continue
sur la manière de travailler, l'œuvre elle­même devient la clé de notre propre
transformation personnelle. Le travail lui­même devient autre chose qu’une
habitude ; cela devient une exploration de qui nous sommes et de la manière dont
nous nous exprimons en relation avec quelque chose de beaucoup plus vaste.
Premièrement, le poste que nous occupons. Ensuite la fonction qu'il remplit. Ensuite
l'entreprise au sein de laquelle la fonction s'accomplit à la fois et celle de l'entreprise
sans laquelle elle n'existerait pas. Ensuite, le monde dans lequel l’entreprise remplit son
objectif ainsi que celui des personnes avec qui et pour qui elle entre en contact. Et
ainsi de suite.
« Ce que je viens de décrire, c'est le frisson de l'apprentissage, l'apprentissage
et le développement que vous avez vécu en cuisine sous la tutelle de votre
tante.
«C'est un niveau d'expérience. Mais il y en a plus.
« Un deuxième type d’expérience se produit lorsque vous commencez à développer une certaine
niveau de maîtrise des compétences orchestrées que votre tante vous a initiées,
maîtrise qui vient de votre pratique. C'est la maîtrise de l'artisan.
« L’artisan développe une connaissance du travail qu’il réalise
qui porte son propre fruit, le fruit de la présence ou de l'attention. L'artisane
apprend que dans son travail se cache un bijou
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en dessous de la surface. Que le plaisir du métier est de découvrir le bijou. Et
qu’il n’y a qu’une seule façon de le découvrir : pratiquer le métier sans réfléchir.
Ne faire qu'un avec l'œuvre. Polir et polir, comme avec son cœur. Qu'il n'y a
aucun moyen de savoir quand le bijou se montrera, mais d'avoir confiance de
tout son cœur qu'un jour, quand on l'attend le moins, le bijou sera là ! Il apparaîtra.
« L'artisan est donc celui qui a atteint ce stade de son évolution où il se
contente de l'œuvre, et seulement de l'œuvre, sachant que ce n'est qu'en
étant là avec son œuvre que le bijou se révélera, et qu'il est l'œuvre, et seulement
l'œuvre, élevée au niveau de quasi­perfection qui relie l'artisan à elle­même, à
son propre cœur. Et ainsi, elle s'entraîne jour après jour, contente de le faire,
sans le frisson de l'apprenti pour la faire avancer, mais sachant au plus profond
d'elle­même qu'il n'y a pas d'autre endroit où aller qu'ici.
« Contrairement à l'étape de l'apprenti, celle de l'artisan est longue et
relativement sereine jusqu'au jour où le bijou apparaît, et avec lui une étonnante
explosion de lumière ravit l'artisan et apporte la maîtrise.
« Tu as déjà vu la maîtrise, Sarah. Vous l'avez vu sur le visage de votre
tante, dans ses yeux, dans la façon dont elle vous parlait. Pour le maître, il n’y a
qu’une seule façon, c’est d’en enseigner une autre. Le maître est lié à
l'apprenti comme à son passé. Comme vous l'êtes pour votre enfance. Le
maître sait que le processus de croissance, de changement, de transformation
est toujours en mouvement, jamais immobile. C'est face à l'apprenti que le
maître se revoit. C'est face à l'artisan que le maître renouvelle son
pèlerinage et trouve la beauté de s'abandonner au travail. C'est face à l'œuvre
que le maître découvre à nouveau pourquoi il est si ravi et, ce faisant, apporte
son ravissement à l'apprenti.
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Recommencer à zéro.
« De la même manière, Orchestration s'appuie sur ce qui l'a précédé et
devient le fondement de ce qui est sur le point de suivre et, ce faisant, honore le passé, le
présent et le futur.
« Pour moi, Sarah, c'est à cela que sert le processus de développement commercial ;
c'est une recherche dans laquelle les choses très ordinaires que nous devons accomplir
au quotidien constituent le moyeu essentiel de la roue autour de laquelle se déplace
la recherche.
« D'un point de vue plus pratique, ce que nous avons constaté dans notre travail
avec les petites entreprises, c'est que, à mesure que le processus de développement
commercial devient partie intégrante de l'entreprise, il devient également partie
intégrante de la communication entre les participants. Cela devient non seulement une
façon de penser et une manière de faire, mais aussi une manière d’être. On pourrait
dire que lorsqu’ils vont travailler sur leur entreprise, les gens commencent à se rendre
compte que c’est une métaphore puissante pour aller travailler sur leur vie.
« Et c'est, je crois, le cœur du processus : non pas l'efficience, l'efficacité, pas
plus d'argent, pas pour « réduire les effectifs » ou « devenir allégés », mais
simplement et enfin créer plus de vie pour tous ceux qui entrent en contact avec
l'entreprise, mais surtout pour vous, la personne qui en est propriétaire.
« Donc, évidemment, je suis passionné par le sujet. Comment tu l'appelles
cela n'a pas vraiment d'importance ; appelez­le processus de développement
commercial, réingénierie, TQM, excellence ou Kaizen – le sujet dans son ensemble
devient un processus décousu s'il ne s'adresse pas au cœur, à l'esprit et à l'âme des
gens.
« La qualité n'est qu'un mot, et un mot vide de plus, si ce n'est pas le cas.
inclure l’harmonie, l’équilibre, la passion, l’intention, l’attention.
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« L’amélioration continue en soi est une perte de temps.
« La vie est le but d’une entreprise, et la vie est le but de ce travail.
Se reprendre en main, face à un monde incroyablement complexe qui peut nous apprendre si nous
sommes ouverts à apprendre.
« De cette manière, le processus de développement commercial peut être considéré comme un
métaphore de la transformation personnelle, de la prise en main de la vraie vie.
« Pour développer de réelles compétences au sein d'une structure que vous avez conçue.
« Pour comprendre la dynamique du changement, de la valeur, de
communication, de pensée.
«C'est une idée. Une idée que nous, chez E­Myth Worldwide, avons appris à manifester dans
le monde pratique. C'est une philosophie. C'est une cosmologie. C'est ce que vous souhaitez.
"Mais en fin de compte, c'est une opportunité de réaliser tout ce qui est réalisable dans la
place que vous vous trouvez actuellement, et dans n'importe quelle place future que vous pourriez
occuper avec suffisamment d'imagination et suffisamment de souhaits."
J'ai soudain pris conscience que j'avais continué sans m'informer auprès de Sarah. J'ai été
connu pour faire cela à certains moments.
«Je suis désolé, Sarah. Je me suis laissé emporter par l' idée et le son de
ma propre voix. Avez­vous des questions? Puis­je être plus précis ? »
Sarah m'a touché les mains sur la table et a dit : « J'ai la tête pleine de questions, mais
d'une manière ou d'une autre, je pense que tu vas y répondre. Je veux juste vous remercier d'avoir
fait ce que vous venez de faire. Si cela ne vous dérange pas, pourrions­nous continuer et parler de
la façon dont tout cela fonctionne ? »
J'ai pris une gorgée de thé et j'ai continué.
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VOTRE PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES Et
je vous le dis à tous,
bons amis, à mesure que vous progressez dans le golf, vous venez voir les
choses que vous y apprenez partout ailleurs. La grâce qui vient d'une telle
discipline, la sensation supplémentaire dans les mains, la force et la connaissance
supplémentaires, tous ces pouvoirs spéciaux que vous avez ressentis de temps
en temps, commencent à entrer dans nos vies.
Michael Murphy
Le golf dans le Royaume
Vous comprenez désormais la tâche qui vous attend : penser votre entreprise comme si elle était le
prototype de 5 000 autres entreprises similaires.
Imaginer que quelqu'un franchira votre porte avec le
intention d’acheter votre entreprise, mais seulement si cela fonctionne.
Et seulement si cela fonctionne sans beaucoup de travail et sans que vous le travailliez.
Imaginez­vous à ce moment­là. Imaginez votre sourire intérieur lorsque vous dites : « Laissez­
moi vous montrer comment cela fonctionne », sachant que non seulement cela fonctionnera, mais
que cela fonctionnera mieux que n'importe quelle entreprise qu'il ait jamais vue.
Imaginez­vous emmener l'acheteur potentiel à travers votre entreprise,
expliquant chaque composant et comment il fonctionne avec tous les autres composants.
Comment avez­vous innové en matière de solutions systémiques aux problèmes des personnes, comment
vous avez quantifié les résultats de ces innovations et comment vous avez orchestré les
innovations pour qu'elles produisent les mêmes résultats à chaque fois.
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seule fois.
Imaginez­vous présenter l'acheteur potentiel de votre entreprise à
votre peuple, et restez à vos côtés pendant qu'ils expliquent fièrement leurs
responsabilités à l'étranger fasciné.
Imaginez à quel point l'acheteur potentiel de votre entreprise serait impressionné
lorsqu'on lui présente tel ordre, telle prévisibilité, tel contrôle irréprochable.
Imaginez les résultats de votre programme de développement des affaires.
Votre programme de développement commercial est le processus étape par
étape par lequel vous convertissez votre entreprise existante – ou celle que vous
êtes sur le point de créer – en un modèle parfaitement organisé pour des milliers d'autres
comme celle­ci.
Votre programme de développement commercial est le véhicule grâce auquel
vous pouvez créer votre prototype de franchise.
Le programme est composé de sept étapes distinctes :
1. Votre objectif principal
2. Votre objectif stratégique 3.
Votre stratégie organisationnelle 4.
Votre stratégie de gestion 5. Votre
stratégie RH 6. Votre stratégie
marketing 7. Votre stratégie
systémique Commençons.
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VOTRE OBJECTIF PRINCIPAL
La principale caractéristique de l'acte volontaire est l'existence d'un
objectif à atteindre ; la vision claire d'un objectif.
Robert Assagioli
L'acte de volonté
Je doute que vous soyez surpris d'apprendre que je ne crois pas que
vos affaires soient la première priorité de notre ordre du jour.
Tu es.
Vous ne serez pas non plus surpris d'apprendre que je ne crois pas que votre entreprise soit
votre vie, même si elle joue et peut jouer un rôle très important dans votre vie.
Mais avant de pouvoir déterminer quel sera ce rôle, vous devez vous poser ces questions :
qu’est­ce que j’apprécie le plus ? Quel genre de vie est­ce que je veux ? À quoi est­ce que je veux
que ma vie ressemble, à quoi je ressemble ? Qui est­ce que je souhaite être ?
Votre objectif principal est la réponse à toutes ces questions.
Considérez­le sous un autre angle.
J'aimerais que vous imaginiez que vous êtes sur le point d'assister à l'un des événements les plus
occasions importantes de votre vie.
Il se tiendra dans une salle suffisamment grande pour accueillir tous vos amis,
votre famille, vos associés d'affaires, toute personne à qui vous vous adressez.
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sont importants et qui est important pour vous.
Peux­tu le voir?
Les murs sont drapés de profondes tapisseries dorées. L’éclairage est tamisé, doux,
projetant une lueur chaleureuse sur les visages de vos futurs invités.
Leurs chaises sont joliment recouvertes d'un tissu doré assorti aux tapisseries. La moquette dorée
est profondément empilée.
À l'avant de la pièce se trouve une estrade, et sur l'estrade une grande table joliment décorée,
avec des bougies allumées à chaque extrémité.
Sur la table, au centre, est l'objet de toutes les attentions. Une grande boîte
brillante et ornée. Et dans la boîte, il y a… vous ! Rigide comme la planche proverbiale.
Vous voyez­vous allongé dans la boîte, pas un œil sec dans la pièce ?
Maintenant écoute.
Des quatre coins de la pièce arrive un enregistrement de votre voix. Est­ce que vous
pouvez l'entendre? Vous vous adressez à vos invités. Vous leur racontez l'histoire de votre vie.
Comment souhaiteriez­vous que cette histoire se déroule ?
C'est votre objectif principal.
Qu'aimeriez­vous pouvoir dire de votre vie après qu'il soit trop tard
faire quelque chose à ce sujet ?
C'est votre objectif principal.
Si vous deviez écrire un scénario pour que la cassette soit diffusée pour les personnes en deuil
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à vos funérailles, comment aimeriez­vous que ce soit lu ?
C'est votre objectif principal.
Et une fois que vous avez créé le script, il ne vous reste plus qu'à le faire venir
vrai.
Tout ce que vous avez à faire est de commencer à vivre votre vie comme si elle était importante.
Tout ce que vous avez à faire est de prendre votre vie au sérieux.
Pour le créer intentionnellement.
Pour faire activement de votre vie la vie que vous souhaitez qu’elle soit.
Simple? Oui.
Facile? Non.
Mais absolument essentiel si l’on veut que votre entreprise ait un sens au­delà du
travail.
Parce que si votre entreprise veut en faire partie intégrante
bande, si votre entreprise doit apporter une contribution majeure à la réalisation
de votre rêve, si votre entreprise doit devenir un élément important de votre
objectif principal, vous devez faire savoir à votre entreprise quel est cet objectif !
Et comment pouvez­vous espérer y parvenir si vous ne savez pas ce que c’est ?
Voyez­vous pourquoi votre objectif principal est si important pour le succès de votre
entreprise ?
Sans une idée claire de la façon dont vous souhaitez que votre vie soit, comment diable
peux­tu commencer à le vivre ?
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Comment sauriez­vous quelle première étape faire ?
Comment mesureriez­vous vos progrès ?
Comment sauriez­vous où vous étiez ?
Comment sauriez­vous jusqu’où vous êtes allé ?
Comment sauriez­vous combien de chemin il vous reste encore à parcourir ?
Sans votre objectif principal, vous ne le feriez pas. En effet, vous ne pourriez pas. Il
serait pratiquement impossible.
Comme pour les entreprises matures, je pense que les personnes formidables sont
celles qui savent comment elles sont arrivées là où elles sont et ce qu'elles doivent faire pour
arriver là où elles vont.
Les gens formidables ont une vision de leur vie qu’ils s’entraînent à imiter chaque jour.
Ils travaillent sur leur vie, pas seulement sur leur vie.
Leur vie est consacrée à vivre la vision qu’ils ont de leur avenir, dans le présent. Ils
comparent ce qu’ils ont fait avec ce qu’ils avaient l’intention de faire. Et là où il y a une disparité
entre les deux, ils n’attendent pas très longtemps pour combler la différence.
Ils travaillent sur leur vie, pas seulement sur leur vie.
Je crois qu'il est vrai que la différence entre les gens formidables et les
autres est que les gens formidables créent activement leur vie, tandis que tous
les autres sont créés par leur vie, attendant passivement de voir où la vie les mènera
ensuite.
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La différence entre les deux est la différence entre vivre pleinement et simplement exister.
La différence entre les deux est de vivre intentionnellement et de vivre par accident.
Permettez­moi de répéter une fois de plus cette grande citation de Don Juan dans Une paix
séparée de Carlos Castaneda : « La différence entre un guerrier et un homme ordinaire est qu'un guerrier
voit tout comme un défi, tandis qu'un homme ordinaire voit tout comme soit une bénédiction, soit un
malédiction."
Alors avant de démarrer votre entreprise, ou avant d'y revenir demain,
posez­vous les questions suivantes :
À quoi est­ce que je souhaite que ma vie ressemble ?
Comment est­ce que je souhaite que ma vie soit au quotidien ?
Qu’est­ce que j’aimerais pouvoir dire que je sais vraiment dans ma vie, sur ma vie ?
Comment aimerais­je être avec les autres personnes dans ma vie : ma famille,
mes amis, mes associés, mes clients, mes employés, ma communauté ?
Comment aimerais­je que les gens pensent à moi ?
Qu’est­ce que j’aimerais faire dans deux ans ? Dix ans à partir de maintenant?
Dans vingt ans ? Quand ma vie touche à sa fin ?
Qu’est­ce que j’aimerais spécifiquement apprendre au cours de ma vie –
spirituellement, physiquement, financièrement, techniquement,
intellectuellement ? À propos des relations ?
De combien d’argent ai­je besoin pour faire les choses que je souhaite faire ?
Quand en aurai­je besoin ?
Ce ne sont là que quelques­unes des questions que vous pourriez vous poser dans le cadre du
création de votre objectif principal.
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Les réponses deviennent les normes par rapport auxquelles vous pouvez commencer
à mesurer les progrès de votre vie. En l’absence de telles normes, votre vie dérivera sans
but, sans but, sans sens.
À cet égard, votre objectif principal est la vision nécessaire pour amener votre
des affaires à la vie et de votre vie à votre entreprise.
Cela vous donne un but.
Il vous fournit de l’énergie.
Il vous apporte de l’eau pour votre moulin au quotidien.
«C'est ce qui manquait dans mon entreprise», a presque crié Sarah. "Moi!
Comment ai­je pu ignorer quelque chose d’aussi évident ?
"Ne sois pas si dur avec toi­même", dis­je. « Nous sommes tous inconscients. Joindre le club.
Laissez­moi vous raconter une histoire.
« Il était une fois un jeune homme qui venait d’avoir quarante ans et dont la vie semblait ne
mener nulle part. D’une manière ou d’une autre, il n’avait jamais réussi à faire carrière. Sa vie
n'avait aucun but. L’université lui avait échappé d’une manière ou d’une autre. Au cours de sa
première année à l'UCLA, il n'a rien trouvé pour retenir son attention et il a démissionné. Il a étudié
la musique – beaucoup l'ont dit avec brio – lorsqu'il était enfant, mais au début de ses années
d'adulte, il n'a pas réussi à trouver la conviction dont il avait besoin pour poursuivre dans cette voie.
«Beaucoup de choses différentes l'attiraient : la musique, la religion, le mysticisme,
écrire de la poésie, de la drogue, écrire de la pulp fiction, de l’argent – aucun d’eux
de façon permanente. Il acceptait tous les emplois qui se présentaient et, grâce à ses
talents naturels et variés, il faisait bien tout ce qu'il faisait, mais même dans ce cas, aucun
de ces emplois ne se transformait en quelque chose avec un avenir, du moins pas un avenir.
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cela l'a attiré. Après avoir quitté l'université à mi­session, il s'est rendu à New York pour
étudier l'art, a rapidement changé d'avis et a rejoint l'armée, qui l'a envoyé en Corée. Son père
est décédé subitement, le ramenant à la maison pour s'occuper de sa mère et de ses deux frères
et sœurs plus jeunes.
« Peu de temps après, il rencontre une femme passionnante, part en Europe où ils
voyagent de pays en pays en scooter, où il joue du saxophone et dessine des personnages
religieux dans les rues devant les cathédrales pour gagner de quoi manger. Finalement à court
d'argent et fatigués du jeu, lui et son amie ont été rapatriés par le gouvernement américain et sont
retournés à New York où ils se sont engagés à conduire un taxi jaune de New York jusqu'à Los
Angeles pour le livrer à son nouveau propriétaire.
« Quand il avait vingt­cinq ans, ils se sont mariés, ont eu deux enfants, ont déménagé à
San Francisco, où le jeune homme vendait des encyclopédies pour gagner sa vie, jouait
occasionnellement du saxophone et devint au fil du temps moins jeune. Leur vie était une
bataille permanente. Finalement, après une rage de trop contre l'abus d'alcool de sa femme, son
infidélité et son manque de but, tout a dégénéré en divorce.
« Il rencontra immédiatement une femme beaucoup plus jeune, dont les yeux brillaient comme
Ce n'était pas le cas de son ex­femme, qui lisait sa poésie et en était touchée, qui écoutait
sa musique et en était impressionnée, se contentait de s'asseoir à ses côtés, sans poser de
questions. Et bien qu'il ait continué à vendre des encyclopédies, et bien que son besoin sincère
de se connecter avec quelque chose qui avait un sens ait continué à le souffrir en privé
tout au long de tout cela, sa vie a pris une tournure plus positive avec cette nouvelle jeune
femme qui est finalement devenue sa seconde épouse.
« Il est retourné à l'université, a quitté le secteur du livre, a étudié la construction et la
construction pour pouvoir travailler avec ses mains plutôt qu'avec sa bouche, a déménagé avec
sa nouvelle épouse consentante dans le sud de la Californie et a manœuvré.
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lui­même dans des emplois d'encadrement dont il a été licencié à maintes reprises jusqu'à
ce qu'il apprenne à y parvenir.
«À cette époque, c'était un homme d'une trentaine d'années qui commençait à
faire un travail pour des enfants de vingt ans plus jeunes que lui. Ils le considéraient au
travail comme un monstre. Sa barbe était désormais descendue jusqu'à sa poitrine, ses
cheveux pendaient sur ses épaules ; il écrivait de la poésie le soir, jouait du jazz le week­
end, mangeait des burritos avec les Mexicains au travail, fumait de la drogue le soir et
rêvait follement de l'avenir où lui et sa jeune femme achèteraient vingt acres dans le
comté de Mendocino et construiraient leur propre maison de leurs propres mains, élever
une famille et faire emménager avec eux ses deux filles de son premier mariage
lorsque tout sera prêt.
«Ils avaient une petite maison d'une chambre à coucher à Santa Ana, en Californie,
conduisaient un pick­up Chevrolet 52 et, avec leur dogue allemand nommé Dan et un petit
caniche noir nommé Murray, ils vivaient dans un état d'esprit brûlant qui semblait à
l'extrême. une période proche de ce que doit être la vie parfaite.
«Mais, comme toutes les bonnes choses, cela aussi a pris fin, lorsque notre jeune
L'homme, vieillissant, poursuivi par les démons d'une muse indéfinissable, a décidé
de retourner vers le nord, maintenant qu'ils avaient fait leur travail ensemble, économisés
suffisamment pour vivre la bonne vie, les mains couvertes de croûtes et noueuses
à cause d'un travail « honnête », le corps brun et beau d'avoir mis ses muscles en jeu, le
cerveau rempli de la poésie qu'il avait écrite, de la musique qu'il avait renouvelée
et de la drogue qu'il avait fumée, sachant qu'il était temps de devenir l'entrepreneur
qu'il avait décidé de devenir trois ans auparavant, et qu'il suffirait d'un simple coup de
pied pour les faire avancer vers ce qu'il savait être la bonne résolution de sa
recherche irrégulière jusqu'à présent.
« Lui et sa femme et son dogue allemand, Dan, et son caniche nommé
Murray, plus tout ce qu'ils avaient accumulé au cours des quelques années où il
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passé à travailler avec ses mains plutôt qu'avec sa bouche dans le sud de
la Californie, il a tout empilé dans le pick­up Chevrolet 52 et est retourné à San
Francisco d'où ils venaient peu de temps auparavant.
« C’est à ce moment­là que le grand changement s’est produit et que
l’imprévisible s’est produit. Notre héros aujourd'hui âgé de trente­quatre­vingts ans et
sa jeune épouse, ainsi que les chiens et le pick­up, ont été invités à emménager
temporairement avec sa sœur et son mari pendant qu'ils négociaient l'achat
de leurs « Mendocino Acres ». Son beau­frère avait l'idée que notre héros ferait bien
de consulter ­ dans le domaine dans lequel il était un expert confirmé, la vente ­
auprès des petites entreprises high­tech clientes de son agence de publicité,
jusqu'à ce que, bien sûr, notre Le héros s'est installé avec sa jeune épouse sur leurs
« Mendocino Acres » pour suivre sa véritable vocation.
« Comprenez, tout le monde savait que cela allait arriver. Personne
j'en doutais. Plein de l'idéalisme robuste qui avait marqué sa disparition de
jeunesse, il allait, sans aucun doute, réaliser sa vision ; les vingt acres n’étaient
que les siens – cela nécessitait simplement de le faire. Bien sûr, il y avait aussi le
permis d'entrepreneur et l'argent, mais personne ne pensait que tout cela s'avérerait
insurmontable.
« Après tout, c’était un homme qui avait vécu une vie qui déroutait la bonne
raison. Quoi qu’il ait choisi de faire, il l’a fait. Quoi qu’il fasse, il était bon. Peu importe
qu’une fois qu’il l’a fait, il en ait eu assez. Il a choisi de le faire aussi. Pour ses amis
et sa famille, il était, sinon inexplicable, du moins quelqu'un qu'il fallait remarquer,
parfois avec étonnement, parfois avec pitié ; mais jamais sans crainte, car qui
savait ce que cet homme allait faire ensuite ? Et d’une manière ou d’une autre, ils
l’enviaient tous, à leur manière ! Peux tu croire ça? Ils l'enviaient parce qu'il semblait
si libre ! Malgré les ennuis perpétuels dans lesquels il se trouvait. Malgré son manque
de direction.
Malgré sa philosophie fantaisiste et parfois dangereuse, il y avait
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Sans le nier, cet homme, bien que vieillissant, parfois précipitamment, vivait une
aventure romantique dont on écrit des films, ou, à défaut, une tragédie pitoyable.
« Selon les standards de chacun, il vivait assez près du bord. Voici un homme
à l'aube de la cinquantaine avec une longue barbe, une jeune femme, deux chiens
et une camionnette, sans maison à lui, vivant avec sa famille, à la recherche d'une
propriété qu'il ne pourrait pas se permettre, sans même y penser. dans sa tête
que quelque chose n'allait pas avec cette image, sur le point de monter ces
escaliers mobiles vers un endroit auquel il n'était absolument pas préparé.
« Et faites le pas qu’il a fait. Et c'était une merveille ! Grâce aux bonnes
intentions de son beau­frère, il s'est retrouvé soudainement à la dérive dans un
monde qui aurait pu être une autre planète pour autant qu'il sache. Dans la
Silicon Valley. Faire appel à des techniciens qui possédaient des entreprises dont
il ne pouvait même pas prononcer les noms du premier coup, créant des
choses dont il ignorait même l'existence. Il était abasourdi par l’ampleur de son
ignorance. Et pourtant, quelque chose l’appelait à rester. Ils lui ont demandé :
« Comment pouvez­vous m'aider ? Il a répondu : « Je ne sais pas ». Ils lui ont
demandé : « Que savez­vous de mon entreprise ? Il a répondu : « Rien ». Ils le
regardèrent longtemps. Il s'est assis et a regardé en arrière, et a juste réfléchi.
Ils lui ont dit : « Pourquoi ne reviens­tu pas après avoir eu le temps d'y réfléchir. » Il
a dit qu'il le ferait. Et il l'a fait. Parce qu'il savait qu'il y avait quelque chose là­bas.
« Comprenez, voici un type qui vendait des encyclopédies aux gens le
soir, devant leur téléviseur ou sur la table de la salle à manger. Regardant leurs
visages avec méfiance, il le considérait comme quelqu'un sorti de la nuit, jusqu'à ce
qu'il étale l'encyclopédie et les panneaux aux couleurs vives qui montraient
tous les livres graphiquement vivants: les cartes, les transparences du corps
humain, la liste interminable de sujets, des merveilles que le monde leur a
refusées dans leur vie ordinaire, la promesse à leur
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les enfants, même leurs enfants à venir, de l'éducation, du savoir, de l'information,
bien avant l'arrivée de l'ère de l'information.
«Ici, leurs yeux s'éveilleraient et s'éclaireraient devant tous ces paysages colorés.
des images de ce qui était possible, et maintenant, presque à leur portée, en
attendant une décision. Il l'avait fait tard dans la nuit, se débattant devant Frank et Marge
jusqu'à ce que finalement Frank, dans son dernier souffle, dise en quelque sorte
secrètement : « Eh bien, Marge, qu'est­ce que tu en penses ? Vous pensez que nous
devrions le faire ? Et il restait assis là, notre héros d'une trentaine d'années,
attendant sans un mouvement, sans un murmure d'encouragement à Marge, encore
moins à Frank, attendant l'inévitable « oui » ou « non », qui le ferait repartir. dans la nuit
pour, s'il avait de la chance, faire une autre tournée, chez Ben et Mary, avec tous les
petits enfants accrochés aux tableaux et faisant des dégâts sur ses assiettes plastifiées.
« Pour ce type, ce monde, cette Silicon Valley, était un miracle ! 'Et je reçois
faire ça pendant la journée ?!' Et donc, il leur rendrait visite. Tout en se sentant
stupide, ne sachant rien de leur monde, ni de leurs affaires, ni des petites choses
bizarres qu'ils y fabriquaient, des petites boîtes noires avec leur signification mystérieuse
bien au­delà de son expérience des tables basses, de la poésie, de la musique, du
cadrage, du pitch et du pour terminer, leur petit monde complexe qui vivait dans une
cabine à l'intérieur de leur petit cerveau étranger, serré et vissé. Et pourtant,
intuitivement, il savait qu'il savait quelque chose dont ils avaient besoin. Il savait qu'il
y avait quelque chose qui l'attendait là, quelque chose à quoi sa vie particulière l'avait –
d'une manière étrange et inexplicable – préparé, quelque chose à quoi seul
quelqu'un qui avait vécu dans un état si inconscient, cataclysmique, totalement
désorganisé, mais toujours passionné, faisant ceci et cela, pourraient pleinement apprécier.
« Et c’est alors que le rideau s’est levé. Le rideau entre le monde
c'était le leur et le monde qui était le sien. Mais surtout le rideau
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qui se dressait entre lui et lui, le rideau qui le séparait de sa vie.
« C'est alors qu'il s'est rendu compte avec une soudaineté qui lui a donné le vertige que,
s'il ne comprenait pas leur métier, eux non plus ! Et dans cet instant de vérité frémissant, notre
héros renaît. Il découvre une toute nouvelle vie.
« Et avec la découverte de sa nouvelle vie, pour la toute première fois de sa vie, le début
d’un objectif : ne plus jamais baisser le rideau, ne plus jamais permettre au rideau de couvrir
ce qui se cachait derrière lui. Que le monde n’était en rien ce qu’il avait cru. Que personne
ne savait ce qu'il croyait savoir. Que tout était exactement comme il l'avait imaginé, un mystère,
mais qu'il n'était pas le seul à ne pas savoir ce qui se passait. Ce qu’il a appris dans la Silicon
Valley, c’est que personne ne savait ce qui se passait ! C’était complètement ouvert à
l’interprétation.
Et sa supposition était aussi bonne que celle de n’importe qui. Mon Dieu, probablement encore mieux.
« Après tout, il avait rencontré Frank et Marge face à face. Il avait survécu
la pire des pires confrontations. Il avait même été attaqué par un berger allemand alors qu'il
tentait de réaliser son ultime rapprochement.
Juste en face de la table de la cuisine ! Qui dans la Silicon Valley pourrait dire cela ? Et vivre
pour en parler. Yo, et il avait même fait la vente ! Il est sorti avec un contrat déchiré en main et
un chèque. Qui a dit que les petites boîtes noires étaient dangereuses ? Qui a dit qu’il y
avait quelque chose à craindre, quelque chose qu’il ne pouvait pas comprendre ?
Je me suis arrêté assez longtemps pour sentir à quel point cette histoire avait touché Sarah
et à quel point elle voulait poser la question évidente, mais je devais finir, alors j'ai
continué.
« Et ainsi ce chapitre de la vie de notre héros était clos et un nouveau chapitre
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ouvert. Il est arrivé au début de la quarantaine et à la fin de son deuxième
mariage, qui, à cette époque, avait également produit un enfant – sa troisième
fille – un autre amour de sa vie qui ne pouvait pas, comme aucun enfant ne pourra
jamais le faire, réparer un mariage brisé. . Au cours des années qui ont suivi, il
est devenu le meilleur que l'on puisse faire dans la profession qu'il avait désormais
choisie. Il a découvert les secrets qu'il pensait cachés. Il a épousé une femme bien
plus grande que les autres, a eu deux autres enfants, a mené des batailles contre
son ignorance parfois d'une ampleur titanesque, a surmonté un obstacle après
l'autre, a écrit des livres, a parlé dans le monde entier, a bâti une grande entreprise,
pour seulement la regarder. a failli échouer, a persisté à le reconstruire, a lancé,
piqué, lutté, agrippé, a ri, chanté, aimé et rugi, et à travers tout cela, il
s'est souvenu d'une chose simple qui signifiait plus pour lui que tout ce à quoi il avait
jamais pensé : le rideau, le rideau. Gardez le rideau levé du tout
coût.
« Parce que c’est le rideau qui le maintenait dans l’obscurité. Et son
les ténèbres qui cachent la lumière. C'est la lumière, l'ouverture, le franchissement
de tous les obstacles à la connaissance qui étaient devenus son véritable objectif :
être ouvert. Être éveillé, disponible pour ce qui se passe réellement, abandonner les
fausses croyances.
« Et pour une seule raison : sa vie était en jeu !
« Et c'est là le point, Sarah.
« Ce n'est pas votre affaire que vous devez craindre de perdre. C'est quelque chose de beaucoup
plus gros que ça. C'est votre Soi.
« Et c’est de cela dont il s’agit.
« Quelles vérités votre rideau vous cache­t­il ? Quel malentendu
vous maintient là où vous êtes, dans le passé, dans le noir,
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enveloppé dans vos croyances limitées, en retrait du monde, de la lumière de l’autre
côté du rideau ?
"Jusqu'à ce que tu soulèves le rideau, Sarah, jusqu'à ce que tu oses retirer le masque
face au monde, jusqu'à ce que vous sortiez de votre zone de confort, vous ne
saurez jamais ce qui vous manquait là­bas.
« C'est toi, Sarah. C'est vous qui attendez là­bas que vous le trouviez sur le
l'autre côté du rideau.
« Je sais, Sarah, parce que l'homme dont je t'ai parlé, c'est moi.
Quand le rideau s'est levé, j'ai appris quelque chose.
"Qu'il n'y a personne d'autre que toi!"
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VOTRE OBJECTIF STRATÉGIQUE
13
"Vos flèches ne portent pas", observa le Maître, "parce qu'elles ne vont pas assez
loin spirituellement."
Eugène Herrigel
Zen et l'art du tir à l'arc
Une fois que vous avez une idée de ce que vous voulez que votre vie soit, et que vous
réalisez qu'il ne s'agit pas seulement de choses à avoir et de choses à faire, une fois que
vous réalisez que ce que vous et moi voulons vraiment, c'est avoir de la place, le l'ouverture,
se développer, grandir, être davantage nous­mêmes, peu importe ce que cela signifie,
et découvrir ce que cela signifie est ce qui est le plus important pour nous, une fois que
vous voyez cela, vous pouvez alors vous tourner vers l'entreprise qui va vous aider à
obtenir là; vous pourrez alors vous tourner vers l’élaboration de votre objectif stratégique.
Votre objectif stratégique est une déclaration très claire de ce que votre
entreprise doit faire en fin de compte pour que vous puissiez atteindre votre objectif principal.
C’est la vision du produit fini qui est et sera votre métier.
Dans ce contexte, votre entreprise est un moyen plutôt qu'une fin, un véhicule
pour enrichir votre vie plutôt que pour drainer la vie que vous avez.
Votre objectif stratégique n’est pas un plan d’affaires. C'est un produit de votre
Plan de vie, ainsi que votre stratégie et votre plan d'entreprise. Votre plan de vie
façonne votre vie et l'entreprise qui doit la servir. Votre stratégie et votre plan
commerciaux fournissent la structure au sein de laquelle votre entreprise se situe
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destiné à fonctionner dans le temps pour réaliser votre plan de vie. Votre stratégie et
votre plan d'entreprise sont un moyen de communiquer à toute personne que vous
devez communiquer sur la direction que prend votre entreprise, comment elle compte y arriver
et les critères spécifiques qu'elle devra atteindre pour que la stratégie et le plan
fonctionnent.
Votre stratégie et votre plan d'affaires sont également utiles pour promouvoir votre
entreprise auprès de ceux qui comptent pour vous : votre banquier, vos investisseurs et vos
alliances stratégiques dans le monde des affaires.
Mais à moins que votre stratégie et votre plan d’affaires puissent être réduits à un
ensemble de normes simples et clairement énoncées, ils contribueront plus à vous dérouter
qu’à vous aider.
Votre objectif stratégique n’est qu’une telle liste de normes.
C'est un outil pour mesurer vos progrès vers une fin spécifique.
Il est conçu pour la mise en œuvre et non pour la rationalisation.
Il s'agit d'un modèle pour votre entreprise, pour vous assurer que le temps que vous y
investissez produit exactement ce que vous attendez d'elle.
Examinons de plus près certaines des normes qui doivent être
inclus dans votre objectif stratégique.
La première norme : l’argent
La première norme de votre objectif stratégique est l’argent. Revenus bruts.
Quelle est la taille de votre vision ? Quelle sera la taille de votre entreprise une fois que ce sera
enfin fait ? S'agira­t­il d'une entreprise à 300 000 $ ? Une entreprise qui vaut un million de dollars ?
Une entreprise de 500 millions de dollars ?
Si vous ne connaissez pas la réponse, comment pouvez­vous savoir si
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votre entreprise peut­elle vous aider à atteindre votre objectif principal ?
Mais les revenus bruts ne suffisent pas à eux seuls. Il faut aussi savoir quoi
vos bénéfices bruts seront, vos bénéfices avant impôts, vos bénéfices après impôts.
À ce stade, vous vous retrouvez face à face avec le premier dilemme rencontré
par quiconque se lance en affaires. Comment pouvez­vous savoir maintenant ce que votre entreprise
va générer en termes de ventes dans un avenir aussi lointain ?
La réponse est : vous ne pouvez pas ! Mais cela n'a pas d'importance. Au début de
votre entreprise, toutes les normes valent mieux que pas de normes. La création de normes
monétaires n’est pas seulement nécessaire d’un point de vue stratégique pour votre entreprise ; c’est
stratégiquement nécessaire pour votre vie, pour la réalisation de votre objectif principal.
En effet, la première question que vous devez toujours vous poser lors de la création
de normes pour votre objectif stratégique est la suivante : qu'est­ce qui servira mon objectif
principal ?
La première question à propos de l’argent devient alors : combien d’argent dois­je
dois­je vivre comme je le souhaite ? Pas en revenus mais en actifs. En d’autres termes, de combien
d’argent avez­vous besoin pour être indépendant du travail, pour être libre ?
En fait, il n’y a finalement qu’une seule raison de créer votre entreprise
posséder, et c'est pour le vendre !
Le faire, le terminer, et ensuite être payé pour cela !
Tout comme Ray Kroc l'a fait, pour créer votre prototype de franchise, clé en main
votre entreprise, pour créer une entreprise qui fonctionne vraiment, puis la vendre.
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A combien vous le vendez? Dix fois les gains ? Vingt fois les gains ?
Quand le voulez­vous? Dans trois ans ? Cinq ans?
Pourquoi quelqu’un l’achèterait­il ?
Parce que ça marche !
Et cela fonctionne parce que vous l'avez construit de cette façon. Vous l'avez construit
pour qu'il fonctionne mieux que l'entreprise de n'importe qui d'autre. Vous avez inventé une
solution clé en main aux problèmes spécifiques de votre entreprise. Une petite machine
à sous. Une petite entreprise absolument prévisible qui fait ce qu’elle promet de faire
à chaque fois.
Une entreprise qui peut vous donner tout ce que vous voulez.
Et parce qu’il peut vous donner tout ce que vous voulez, il peut donner à votre
acheteur potentiel tout ce qu’il veut.
À ce stade, un autre ensemble de normes entre immédiatement en jeu. Parce
qu'une fois que vous avez créé un ensemble de normes financières pour votre vie, une
fois que vous savez ce que votre entreprise doit vous offrir comme retour sur
investissement, il devient évident que l'entreprise doit avoir une chance réaliste d'atteindre
ces normes. , de produire ce retour sur investissement.
Comment savoir si c’est le cas ou non ?
En déterminant si votre entreprise constitue une opportunité qui mérite d'être
poursuivie.
La deuxième norme : une opportunité à saisir
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Une opportunité qui mérite d'être poursuivie est une entreprise qui peut répondre aux
normes financières que vous avez créées pour votre objectif principal et votre objectif
stratégique.
S’il est raisonnable de supposer que c’est possible, l’entreprise vaut la peine d’être
poursuivie.
S’il n’est pas raisonnable de supposer que c’est possible, alors peu importe à quel
point l’entreprise est passionnante, intéressante ou attrayante, oubliez­la. Éloignez­vous­en. Cela
prendra trop de votre temps précieux et vous empêchera de trouver une véritable opportunité qui
mérite d’être exploitée.
Comment savoir si vous avez une opportunité qui vaut la peine d’être exploitée ?
Regardez autour de vous. Posez­vous la question : l'entreprise que j'ai en tête atténue­t­elle la
frustration ressentie par un groupe suffisamment important de consommateurs pour que cela en vaille
la peine ?
Cette norme répond à deux exigences principales de votre stratégie
Objectif. Il vous indique le type d'entreprise que vous créez tout en définissant qui sera votre
client. Il vous indique ce que vous devez vendre et à qui.
Dans quel genre d’entreprise suis­je ?
Demandez à n'importe qui dans quel genre d'entreprise il travaille et il répondra instinctivement
répondez avec le nom du produit qu’ils vendent. "Nous sommes dans le secteur
informatique." Ou : « Nous sommes dans le secteur des spas ». Toujours la marchandise,
jamais le produit.
Quelle est la différence?
La marchandise est la chose que votre client repart avec à la main.
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Le produit est ce que ressent votre client lorsqu’il quitte votre entreprise.
Ce qu'il pense de votre entreprise, pas ce qu'il pense du produit.
Comprendre la différence entre les deux est la clé de la création d’une grande entreprise.
Charles Revson, fondateur de Revlon et entrepreneur au succès extraordinaire,
a dit un jour à propos de son entreprise : « Dans l'usine, Revlon fabrique des cosmétiques,
mais dans le magasin, Revlon vend de l'espoir. »
La marchandise, ce sont les cosmétiques ; Le produit, j'espère.
Dans une publicité télévisée de Chanel dans les années 1980, un homme
incroyablement beau et une femme d'une beauté saisissante sont seuls tandis qu'une musique
hypnotique joue en arrière­plan.
La scène passe rapidement et fréquemment à d’autres plans, comme un bâtiment haut
et érigé.
Jusqu'à présent, aucun son n'a été émis, à l'exception de la musique qui soutient ce
ballet visuel suggestif.
L'ombre noire d'un avion se déplace verticalement vers le haut du bâtiment.
Elle s'approche de lui.
La musique continue.
Il dit : « Puis­je vous poser une question ? d'une voix remplie d'intimité et d'invitation.
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Nous n'entendons pas sa réponse.
On la voit juste pencher la tête en arrière, fermer les yeux et ouvrir légèrement la bouche.
Soudain, le message : « Partagez le Fantasy. Chanel. »
Pas un mot sur le parfum. C'est la marchandise. La publicité vend le produit : du fantastique.
La publicité dit : « Achetez Chanel et ce fantasme peut être le vôtre. »
Quel est votre produit ? Avec quel sentiment votre client repartira­t­il ? Tranquillité
d'esprit? Commande? Pouvoir? Amour? Qu’achète­t­il réellement lorsqu’il achète chez
vous ?
La vérité est que personne ne s’intéresse à ce produit.
Les gens achètent des sentiments.
Et à mesure que le monde devient de plus en plus complexe et les biens plus
variés, les sentiments que nous désirons deviennent plus urgents, moins rationnels, plus
inconscients.
La façon dont votre entreprise anticipe ces sentiments et les satisfait est votre produit.
Et les données démographiques et psychographiques associées à votre
le client prédéterminera comment vous procéderez.
Qui est mon client ?
Chaque entreprise dispose d’un modèle démographique central. C'est­à­dire un client
le plus probable. Et ce client a tout un ensemble de caractéristiques
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à travers lequel vous pouvez le définir : âge, sexe, revenu, situation familiale, éducation,
profession, etc.
La démographie est la science de la réalité du marché. Il vous indique qui est votre
client.
Votre client du modèle démographique central achète pour des raisons très particulières
des raisons dont aucune n’est rationnelle ni même explicable ! Pourtant, il achète,
ou pas.
Les motivations qui le poussent dans un sens ou dans l'autre constituent votre
Modèle psychographique central.
La psychographie est la science de la réalité perçue du marché. Il vous indique pourquoi
votre client achète.
Alors, lorsque vous demandez : « Cette entreprise est­elle une opportunité qui vaut la peine d'être exploitée ?
la seule façon de le savoir est de déterminer combien d'opportunités de vente vous avez
(données démographiques de vos clients) et dans quelle mesure vous pouvez satisfaire
les besoins émotionnels ou perçus qui s'y cachent (données psychographiques de vos
clients).
Normes trois à travers ?
Il n’y a pas de nombre spécifique de normes dans votre objectif stratégique.
Il n’y a que des questions spécifiques auxquelles il faut répondre.
Quand votre prototype sera­t­il terminé ? Dans deux ans? Trois? Dix?
Où allez­vous être en affaires ? Localement?
Au niveau régional ? Nationalement? Internationalement?
Comment allez­vous être en affaires ? Vente au détail? De gros? Une
combinaison des deux?
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Sur quelles normes allez­vous insister en matière de reporting, de
propreté, d’habillement, de gestion, d’embauche, de licenciement, de formation,
etc. ?
Vous pouvez commencer à constater que les normes que vous créez pour votre entreprise
façonneront à la fois votre entreprise et l’expérience que vous en avez.
En fait, les normes de votre objectif stratégique créent la tension
qui rapproche le futur modèle de votre entreprise et la manière dont il apparaît aujourd'hui.
Comme nous l'avons vu précédemment, les normes créent l'énergie grâce à laquelle les meilleurs
les entreprises et les personnes les plus efficaces produisent des résultats.
Il était onze heures lundi matin, une semaine après ma dernière rencontre avec Sarah.
C'était le seul jour de la semaine où All About Pies était fermé.
Nous avons décidé de passer la journée ensemble pour parler de ses affaires.
Alors qu'elle s'approchait de la table du restaurant où nous avions décidé de nous rencontrer,
je vis son enthousiasme. Elle était une Sarah bien différente de celle que je l'avais vue une
semaine plus tôt. Ses yeux étaient clairs, son corps exubérant. Elle paraissait beaucoup
plus jeune. Elle avait aussi l’air d’avoir beaucoup de choses à dire.
Le restaurant appartenait à un de mes amis. Nous avions fait beaucoup de
travailler ensemble au cours de ses années de démarrage et c'était donc un endroit où je
pouvais prendre une table et passer autant de temps que nécessaire sans être précipité vers
la porte. En fait, c’était un endroit merveilleux pour fournir à un nouveau client des éclaircissements
sur ce qu’une entreprise pouvait faire lorsqu’elle était bien menée.
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Sarah s'est assise et a immédiatement commencé à parler.
Je lui ai servi du café.
«Il semble que pour la première fois de ma vie, je suis vraiment parvenu à
comprendre ce que je veux. Il est important pour moi de vous dire à quel point j'apprécie
ce que vous m'avez donné. Mais cela dit, j'ai compris, presque dès le moment où vous êtes
parti la semaine dernière, que je ne me laisserais plus jamais consumer par le travail
de mon entreprise. Il m'est devenu évident, avec une clarté presque impossible à
décrire, à quel point j'ai payé un prix élevé pour être si obsédé par mon travail. Et, une fois
que je l’ai réalisé, je le jure, c’était comme si j’en étais soudainement et pour toujours libre.
Quelque chose de vraiment libérateur m'est arrivé cette nuit­là.
« Et ce n'est pas comme si je n'avais pas travaillé depuis six jours. J'ai. Après tout, les
affaires doivent continuer. Mais la semaine dernière ne s’est pas déroulée comme avant.
Pendant qu'une partie de moi faisait le travail – je suppose que c'est la partie que vous
appelleriez le technicien – une partie de moi en restait éloignée.
Une partie de moi n’était pas du tout captivée par le travail que je faisais. Et rappelez­
vous comment je vous ai dit que je ne pensais pas être un entrepreneur ? Eh bien, j'ai
soudain réalisé que je l'étais ! Que j'ai toujours eu en moi une part d'entrepreneur.
C'est ce que vous appelez l'entrepreneur, j'ai toujours considéré cela comme mon
esprit.
« 'Mon esprit', c'est ainsi que ma tante l'appelait. Elle me disait : « Sarah, nourris ton
esprit. C'est votre esprit qui vous donne la vie. Je me souviens que lorsque j'étais petite
fille, c'était mon esprit qui me causait toujours des ennuis. C’était de mon esprit dont mes
professeurs se plaignaient tant. Ils disaient à mes parents : « Sans l'esprit de Sarah,
elle réussirait bien mieux à l'école qu'elle. » C'était mon esprit qui rêvait quand j'étais en
classe, plutôt que de prêter attention à ce qui se passait autour.
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moi.
«J'avais l'habitude de fantasmer sur des choses tout le temps, ma tête se dirigeait vers les
endroits les plus étranges. N'importe quoi pourrait me mettre en colère. Et même si cette partie de
moi semblait vraiment irriter mes professeurs et mes parents, ma tante semblait toujours la nourrir. «Tu
dois être très douce avec ton esprit, Sarah», me disait­elle. « Il doit être libre, mais il a également besoin
que vous lui prêtiez attention. Trop de l’un et pas assez de l’autre, et votre esprit s’envolera comme
un cheval sauvage. C'est comme ça que tu dois considérer ton esprit, Sarah, comme un cheval
sauvage. Une partie est là pour vous servir, et une autre partie pour se servir elle­même. La chose que
vous devez apprendre est de savoir quelle partie est laquelle. Si vous le placez derrière une clôture, vous
le tuerez. Mais si vous le laissez aller et venir à votre guise, vous ne le comprendrez jamais.
"Et je vois que c'est ce que j'ai fait ces trois dernières années", m'a dit Sarah. « J'ai mis une
clôture autour de mon esprit, autour de ma nature entrepreneuriale, sans même m'en rendre compte.
Mais ce que j'ai vraiment compris la semaine dernière, c'est que je faisais cela, mettre une clôture
autour de mon esprit, depuis très, très longtemps. Mes parents m'ont appris à le faire ; mes
professeurs m'ont appris à le faire. Et, en bonne petite fille, j’ai bien retenu la leçon. Mais
maintenant, le cheval sauvage est libre ! Maintenant, je suis de retour dans la cuisine avec ma tante.
Maintenant, je comprends vraiment ce que ma tante faisait avec moi dans la cuisine il y a toutes ces
années. Elle ne m'apprenait pas à faire des tartes ; elle me cuisinait ! Elle m'apprenait le cheval
sauvage, mon esprit. À propos de la créativité.
« Et quand tu parlais de L’Entrepreneur, tout me revenait en tête
avec précipitation. Ma tante, la cuisine, les tartes, les rêves en classe, les endroits secrets
où j'allais me cacher quand j'étais petite. Et comme j’ai arrêté de me cacher dans ces endroits depuis
longtemps, et comme ça me manque !
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« Ce que j'ai réalisé, c'est que j'ai confondu la préparation de bonnes tartes avec ce dont
ma tante me parlait réellement. Je pensais que faire de bonnes tartes, c'était ça, alors que ce
n'était pas le cas. Cela ne l’a jamais été. Et ce ne sera plus jamais le cas.
"Alors, revenons à mes affaires", a­t­elle poursuivi. "Il est clair pour moi maintenant que
ce que je souhaite faire, c'est le développer, le faire grandir et en être libre pour faire tout ce
que je souhaite faire, même si, en ce moment même, à ce moment précis, je ne pouvais
pas le faire. Je ne vais pas vous dire ce que c’est.
«Essayez», dis­je. "Essayez de me le dire du mieux que vous pouvez."
Elle a souri. « Tu es comme ma tante ; elle ne m'a jamais laissé m'en tirer non plus.
"OK j'essayerais. Pourquoi pas ? Que devons­nous faire d’autre ?
Elle ferma les yeux un instant et sembla se ressaisir. Et puis elle se mit à parler
doucement, comme pour elle­même.
« Je suis redevenue une petite fille. Quand j'avais encore mes cachettes. Avant de perdre
Mon esprit. C'est l'été et je suis allongé dans mon lit, regardant le plafond de ma chambre,
sentant la brise fraîche d'été flotter à travers la fenêtre ouverte. Je n'ai rien à faire ; il
n'y a aucun endroit où je dois être. C'est le sentiment le plus merveilleux de ma vie, être
allongé ici comme ça, ouvrir les yeux, les fermer, rêver, sentir les merveilleuses odeurs
de l'été, l'odeur de l'herbe coupée, l'odeur de l'eau répandue sur la pelouse, sa plénitude.
« Et puis je commence à rêver, d'abord en couleurs, rien de spécifique, juste des
couleurs, flottant au­dessus de ma tête, comme des cristaux, des fleurs et des fleurs de
lumière aux couleurs éclatantes. Et puis les couleurs prennent forme : elles sont moi, et elles
sont aussi autre chose. Je marche le long du ruisseau qui traverse notre terrain, à environ
500 pieds de la maison, là où se trouvent les quatre chênes.
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Nous avons ces quatre chênes, d'énormes arbres noueux qui se dressent comme une forêt
miniature au coin de notre propriété. Ma tante et moi les appelions « Quatre Chênes »,
comme s'il s'agissait d'un autre pays. Et j'y allais quand j'étais petite et j'imaginais que j'étais
dans un autre pays.
« Je suis à « Four Oaks » maintenant, dans mon esprit, alors que je suis allongé
dans mon lit, comme je le faisais à maintes reprises. Et c'est là que m'attendait mon cheval
sauvage. Il se tient au centre des « Quatre Chênes », son corps luisant dans l'ombre, noir
comme peut l'être le noir. Je m'approche de lui et touche son visage, et il frémit et s'éloigne
de moi. Un instant on se regarde sans bouger, et puis, il s'en va ! Il se retourne et s'enfuit à
toute vitesse, sa crinière et sa queue ruisselant, hors des arbres, à travers le ruisseau, par­
dessus la colline de l'autre côté du ruisseau et hors de vue. Je prends soudain à nouveau
conscience de la douce brise d'été, qui touche doucement mon visage, et je suis au lit, me
blottissant sous les couvertures, ravie d'être en vie par une si merveilleuse matinée d'été alors
que je n'ai rien du tout à faire. ne fais que ceci.
Les larmes coulaient sur les joues de Sarah. Les larmes de quelque chose de
précieux perdu puis retrouvé. Il y avait un sourire radieux sur son visage. Les larmes me
montèrent aussi aux yeux, la regardant, comprenant ce que cela signifiait pour elle, et
comprenant en même temps ce que cela signifiait pour moi.
Nous avons déjeuné presque sans parler, puis nous nous sommes installés dans un
après­midi de conversation. Le serveur nous a apporté une tasse de thé. Sarah s'est
servie, ainsi qu'à moi, une tasse, puis j'ai commencé.
« Dites­moi », ai­je dit, « maintenant que vous avez une meilleure idée de ce que
votre entreprise peut faire pour vous, pourquoi n'essayez­vous pas de me la décrire. Pourquoi
ne commencez­vous pas par décrire votre objectif stratégique ? »
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"D'accord," commença­t­elle. « J'y ai réfléchi un peu », sourit­elle, presque
timidement.
Je me suis dit, alors qu'elle finissait de rassembler ses pensées, que j'avais déjà vu ce
sourire des dizaines, voire des centaines de fois, lorsque les propriétaires d'une entreprise
commencent à imaginer leur entreprise comme quelque chose de plus grand qu'ils
n'avaient jamais osé imaginer auparavant, et comme ils me le disent ou à quelqu'un d'autre.
C'est comme s'ils étaient gênés d'être vus en train d'imaginer quelque chose de plus grand
qu'eux ; comme s’ils allaient trop loin, étaient présomptueux. Je soupçonne
qu'ils ont dû vivre quelque chose de similaire lorsqu'ils étaient enfants, racontant à leurs
parents ou à leurs professeurs une idée fantaisiste qu'ils avaient eue, et ressentant la
déception et la honte qui viennent du fait qu'on leur dise que vous êtes irréaliste, que vous
rêvez, les entendre dire : « Vous ne pouvez pas faire ça. » Et se retrouver seuls, enfants, avec
leurs rêves qu'ils n'osaient plus partager. Comment, sans même s’en rendre compte, nos
parents et nos professeurs nous enlèvent notre « esprit ».
Mais, comme je le savais, Sarah a continué sans gêne.
maintenant, entièrement captivée par les photos qu'elle décrivait. C'était son
affaire, c'était son idée, et elle pouvait le voir aussi clairement que n'importe quoi d'autre.
«Je vois mon entreprise dans environ sept ans», a­t­elle déclaré. "Il y a quatre
emplacements : celui que j'ai actuellement et trois autres." Elle a nommé les trois
communautés voisines de la sienne.
« Le nom de l'entreprise est le même. Il n'est pas nécessaire de changer cela. Le
business tourne autour des tartes, de l'expérience des tartes que ma tante m'a offertes.
C'est cette expérience que je souhaite offrir aux autres. Non seulement mes clients mais
aussi les personnes que j’embauche. Je veux que tout le monde sache, d’une
manière ou d’une autre, que All About Pies est une métaphore de quelque chose de bien plus raffiné.
«Je vois les magasins réaliser des ventes annuelles de 450 000 $ chacun, pour un total
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de 1 800 000 $ par an. Je ne suis pas totalement sûr du montant du bénéfice net, mais j'ai décidé
qu'il devrait être d'environ 15 pour cent, soit 67 500 dollars pour chaque magasin, pour un total de
270 000 dollars pour les quatre. Je pense que c'est un bénéfice raisonnable à viser, même si
aujourd'hui je ne produis qu'environ 11 pour cent, après mes revenus, je veux dire.
« Cela signifie que si je vends l’entreprise dans sept ans, compte tenu d’un
rapport cours/bénéfice, je crois que c'est ce qu'on appelle, je devrais pouvoir vendre
l'entreprise pour plus d'un million de dollars. Un million de dollars en sept ans, c'est mon rêve »,
m'a­t­elle dit en souriant, comme si elle voyait déjà l'argent à la banque. « Parce que, premièrement, je
n'aurai jamais besoin de plus d'argent que cela pour faire tout ce que j'ai toujours voulu, et
deuxièmement, parce que c'est vraiment un excellent chiffre sur lequel viser. Cela rend en quelque
sorte tout ce que je dois faire vraiment concret.
« Avant de pouvoir ouvrir ma deuxième boutique, je me rends compte que je dois faire
fonctionner celle­ci sans moi. Et donc, l’une des premières choses que je vais faire – et j’ai déjà
commencé à le faire depuis notre rencontre la semaine dernière – est de documenter toutes les choses
que je sais vraiment faire aujourd’hui. Par exemple, je sais comment faire une bonne tarte. Et je
sais que je peux documenter comment je fais cela, c'est donc l'un des premiers points par où je vais
commencer. Mais je prends de l'avance.
Laissez­moi vous dire à quoi ressemblera mon entreprise une fois terminée, afin que vous puissiez
vraiment vous en faire une idée.
« Ma tante disait que l'un des problèmes que nous rencontrons dans notre vie est que nous
n'exprimons pas assez profondément ou assez souvent notre attention. Elle disait ça quand nous
étions dans la cuisine, coupant les pommes, ou quelque chose comme ça. Elle disait : « Quand
nous coupons des pommes, nous faisons quelque chose d'important.
Et Dieu nous donne quelque chose d'important, pas seulement la pomme, qui est déjà assez
importante, mais aussi la cuisine, le couteau et la compagnie que nous nous donnons. Alors quand
nous coupons les pommes, nous devons nous rappeler que,
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et tenez­les bien et coupez­les avec juste la force appropriée, ni trop, ni trop peu. Elle disait :
« Tiens­moi la main pendant que je coupe la pomme. Ressentez­vous ce que je veux dire ? Ni
trop, ni trop peu.
Trop et vous êtes emporté par la tâche. Trop peu et la pomme n'est pas coupée.
« Quoi qu'il en soit, dans mon métier, je veux exprimer « ni trop ni trop ».
petit.' Je veux que l'entreprise soit l'expression de « notre attention profonde et assez souvent ».
Je veux que l'entreprise, All About Pies, soit axée sur les soins, pas sur les tartes.
"Et si l'entreprise est avant tout une question de bienveillance, alors tout ce que nous
faisons dans l'entreprise, tout ce à quoi l'entreprise ressemble, agit et se sent", m'a­t­elle dit avec
un sourire, se souvenant de l'histoire que je lui avais racontée à propos de Tom. Watson, « alors
tout ce qu'est l'entreprise sera le reflet de cela, le reflet de l'attention. Les soins seront le
véritable produit de mon entreprise, pas les tartes.
« Je considère donc All About Pies comme un modèle pour tous ceux qui entrent en
contact avec ce produit. Et ce qui est si excitant, c'est que je sais que je peux le faire ! Ma tante
m'a appris comment. Je sais ce que signifie se soucier suffisamment de la cuisine pour la
nettoyer jusqu'à ce qu'elle brille. Je sais ce que signifie se soucier suffisamment des couteaux
pour les aiguiser jusqu'à ce qu'ils soient affûtés comme des rasoirs. Je sais ce que signifie
sélectionner les meilleurs fruits, passer du temps à les sentir, à les tenir, à les regarder, à savoir
exactement quand ils sont prêts. Pour en être absolument sûre, ma tante a planté son
propre jardin, ses propres arbres. Et nous verrions que seuls les meilleurs engrais organiques
étaient utilisés, et je sais donc qu'All About Pies doit cultiver ses propres fruits dans ses
propres jardins.
Et c'est quelque chose que je viens de réaliser cette semaine !
«Je suis donc maintenant certain que, pour que All About Pies devienne ce
Je peux l'imaginer devenir, il ne suffira pas à mes employés de simplement
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travailler dans le magasin – ils doivent tout apprendre, comme je le faisais lorsque j'étais petite
et que je travaillais avec ma tante. All About Pies sera pour eux ce que ma tante était pour
moi !
"Et je sais que je peux le faire!" me dit­elle, encore une fois avec passion. «C'est aussi réel
pour moi maintenant que ma tante l'était pour moi à l'époque.
« Ainsi, chaque magasin produira des tartes aux fruits d’un jardin biologique central.
Ce qui veut dire que je vais devoir en trouver un à acheter, ou un terrain que je vais devoir
planter, situé au centre entre les magasins pour que chacun ait l'accès dont il a besoin.
« Cela signifie également que les magasins ne préparent des tartes qu'avec les fruits de
saison ici, quand c'est la saison. C'est tout ce que ma tante a fait.
Je ne vais pas utiliser de fruits provenant d'ailleurs que de mes propres jardins, et cela sera
quelque chose d'unique chez All About Pies qui le différenciera de toutes les autres
boulangeries ou petites pâtisseries. Vraiment local. Avec des soins doux faits maison.
« Mais ce qui est aussi excitant pour moi, poursuit Sarah, c'est que je me rends compte
que j'ai déjà fait beaucoup de ce que je décris dans ma boutique actuelle !
« Les planchers sont du meilleur chêne. Les fours sont les meilleurs que vous puissiez
acheter. Les vitrines sont absolument magnifiques.
«Ma tante aurait adoré ma place.
« Et c'est ce que j'ai aussi réalisé en réfléchissant à tout cela.
Si jamais je me demande si je fais les choses correctement ou non, tout ce que j'ai à me
demander c'est : « Que penserait ma tante ? et je saurai le
répondre.
"Peux­tu le voir?" m'a­t­elle demandé honnêtement.
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« Est­ce que je vous donne un avant­goût de mon objectif stratégique ? Suis­je
assez clair ?
"Sarah," je souris, "tu me laisses sans voix."
"Alors, quelle est la prochaine étape?" » a­t­elle demandé en versant à chacun de nous une nouvelle
tasse de thé.
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VOTRE STRATÉGIE ORGANISATIONNELLE
14
Toutes les organisations sont hiérarchiques. À chaque niveau, les gens servent
sous ceux qui sont au­dessus d'eux. Une organisation est donc une institution structurée.
Si ce n’est pas structuré, c’est une foule. Les foules ne font pas avancer les choses,
elles les détruisent.
Théodore Levitt
Gestion pour la croissance de l'entreprise
Tout le monde veut « s’organiser ». Mais lorsque vous leur proposez de commencer par créer un
organigramme, vous n’obtenez que des regards dubitatifs, et parfois hostiles.
«Ne soyez pas ridicule», a rétorqué un client. « Nous ne sommes qu'une petite
entreprise. Nous n'avons pas besoin d'un organigramme. Nous avons besoin de meilleures personnes ! »
Malgré ses protestations, j'ai persisté.
Parce que je savais quelque chose qu'il ignorait.
Je savais que le développement organisationnel reflété dans l'organigramme
peut avoir un impact plus profond sur une petite entreprise que toute autre étape de
développement commercial.
S'organiser autour de personnalités
La plupart des entreprises s'organisent autour de personnalités plutôt qu'autour de
les fonctions.
Autrement dit, autour des personnes plutôt que des responsabilités.
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Le résultat est presque toujours le chaos.
Pour mieux vous montrer ce que je veux dire, jetons un coup d'œil à Widget Makers, un
nouvelle entreprise formée par Jack et Murray Hopeful, frères et désormais associés, dans
une entreprise qui, ils en sont sûrs, les rendra riches.
Jack et Murray démarrent leur partenariat comme la plupart des gens, en partageant
le travail.
Quand Jack ne fabrique pas le widget, Murray le fait.
Quand Jack n'aide pas le client, Murray le fait.
Quand Murray ne fait pas les livres, Jack le fait.
Au début, l’entreprise ronronne comme une machine bien huilée.
La boutique est impeccable.
Les fenêtres brillent.
Les sols sont soignés.
Les clients sourient.
Et Jack et Murray se bousculent.
À tour de rôle, toujours à tour de rôle.
Lundi, Murray s'ouvre. Mardi, Jack. Mercredi, Murray. Jeudi, Jack.
Après tout, ils sont partenaires, n'est­ce pas ?
S’ils ne le font pas, qui le fera ? C'est juste qu'ils partagent le travail.
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Et ils continuent ainsi. Et l’entreprise commence à se développer.
Tout d'un coup, il y a plus de travail que Murray ou Jack ne peuvent le faire.
poignée. Ils doivent obtenir de l'aide.
Alors ils embauchent Jerry. Un gars formidable. Et un neveu en plus.
Tant qu'ils doivent payer quelqu'un, autant le garder dans la famille.
Maintenant, c'est Jack, Murray et Jerry, qui se relaient, se relaient.
Quand Jack ne fait pas les livres, Murray le fait.
Et quand Murray et Jack ne le sont pas, Jerry l'est.
Maintenant, quand Murray ne travaille pas avec un client, Jack ou Jerry
est.
Ou quand Jack ne s'ouvre pas, Murray le fait ou Jerry.
Les choses bougent. Les affaires bondissent. Jack, Murray et Jerry sont aussi occupés
que trois personnes peuvent l'être.
Il ne faut pas longtemps avant qu'Herb les rejoigne. Le frère de la femme de Jack. Un bon type.
Un travailleur acharné. Volontaire et impatient.
Maintenant, c'est Jack, Murray, Jerry et Herb, qui se relaient, se relaient.
Quand Jack ne fait pas les livres, Herb le fait, ou Murray, ou Jerry.
Quand Murray ne travaille pas avec un client, c'est Jack ou Jerry ou Herb.
Quand Jerry ne crée pas de widgets, c'est Murray, Jack ou Herb.
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Tout le monde s'ouvre, répond au téléphone, sort manger des sandwichs, fait des
dépôts – à tour de rôle, à tour de rôle, à tour de rôle.
Mais soudain, les widgets commencent à revenir. Ils ne semblent pas l'être
travaillant comme avant.
«Nous n'avons jamais eu ce problème auparavant», déclare Jack à Murray. Murray
regarde Herb. Herb regarde Jerry.
Tout d’un coup, les livres commencent à paraître drôles.
«Nous n'avons jamais eu ce problème auparavant», dit Murray à Jack. Jack regarde
Jerry. Jerry regarde Herb.
Et ce n'est pas tout.
La boutique commence à s'effondrer.
Il manque des outils.
La poussière pénètre dans les widgets.
Du carton ondulé est éparpillé sur la table de travail.
Les clous sont dans les boîtes à vis et les vis dans les boîtes à clous.
Jack et Murray, Jerry et Herb commencent à se croiser en entrant et en sortant.
Ils cherchent de la place dans l'espace de travail.
Les fenêtres ne sont pas nettoyées.
Les sols ne sont pas balayés.
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Les esprits commencent à monter.
Mais qui peut dire quelque chose ? Et quoi? Et à qui?
Si tout le monde fait tout, alors qui est responsable de quoi que ce soit ?
Si Jack et Murray sont partenaires, qui commande ?
Si les deux, que se passe­t­il lorsque Jack dit à Jerry de faire quelque chose qui
Murray ne le lui permet pas ?
Quand Herb veut aller déjeuner, à qui le dit­il : Jack ? Murray ?
Jerry ?
Qui est responsable de s’assurer que le magasin est doté de personnel ?
Lorsque les widgets tombent en panne, qui est responsable de la correction du problème ?
condition?
Lorsque les comptes sont déséquilibrés, qui est responsable de les équilibrer ?
Quand les sols ont besoin d'être nettoyés, quand les fenêtres ont besoin d'être lavées,
lorsque le magasin doit être ouvert ou fermé, lorsque les clients ont besoin d'être soignés,
qui est responsable de la production des résultats ?
Ce que Jack et Murray ne comprennent pas, c'est que sans un organigramme,
tout dépend de la chance et des bons sentiments, de la personnalité des gens et de la bonne
volonté qu'ils partagent.
Malheureusement, les personnalités, les bons sentiments, la bonne volonté et la chance ne le sont pas.
les seuls ingrédients d’une organisation prospère ; à eux seuls, ils sont la recette du chaos
et du désastre.
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L’organisation a besoin de quelque chose de plus.
Organiser votre entreprise
Reprenons Widget Makers.
Jack et Murray Hopeful sont assis dans leur cuisine.
Ils ont décidé de créer Widget Makers.
Ils sont enthousiasmés par ses perspectives, mais savent que pour réussir, ils doivent
aborder la question différemment de la façon dont la plupart des gens démarrent une nouvelle
entreprise.
La première chose qu’ils décident de faire est de considérer l’entreprise comme une
société plutôt que comme un partenariat.
Plutôt que de se considérer comme des partenaires, ils se considèrent désormais
comme des actionnaires.
Ayant tous deux travaillé en partenariat avec d’autres personnes – et échoué –
Jack et Murray savent qu'il n'y a rien de plus désastreux qu'un partenariat qui tourne
mal, comme beaucoup le font.
À moins qu’il ne s’agisse d’une entreprise familiale.
Jack et Murray savent déjà que les entreprises familiales sont encore pires que les
partenariats.
Mais un partenariat qui est aussi une entreprise familiale ?
Non, Jack et Murray décident de procéder différemment.
Assis à la table de la cuisine, Jack et Murray prennent chacun un blanc
morceau de papier et inscrivez leurs noms en haut de la page.
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Sous chaque nom, ils impriment « Objectif principal ».
Pendant environ une heure, Jack et Murray visualisent chacun à quoi il aimerait
que sa vie ressemble et écrivent ses conclusions sur la page devant lui.
Ensuite, ils passent encore environ une heure à parler de ce qu'ils ont écrit,
partageant leurs rêves personnels, découvrant peut­être pendant cette heure plus sur
l'autre que ce qu'ils avaient connu au cours de toutes leurs années en tant que frères.
La prochaine étape que prennent Jack et Murray consiste à tracer une ligne sur
une feuille de papier vierge à environ un tiers de sa longueur. Au­dessus de la ligne, ils
écrivent en caractères gras le mot ACTIONNAIRES. Ils se sont mis d’accord sur ce que
serait leur rôle en dehors de l’entreprise.
Au sein de l’entreprise, ont­ils convenu, ils se considéreront désormais comme des
EMPLOYÉS.
Ils se rendent compte que cela leur évitera bien des ennuis plus tard.
La prochaine étape demandera du temps : la création du Comité Stratégique
Objectif pour Widget Makers, Inc. Jack et Murray s'y lancent avec
enthousiasme. Murray accepte de faire les recherches nécessaires concernant le modèle
démographique central qu'ils ont provisoirement choisi. Combien y a­t­il d’acheteurs
potentiels sur le territoire sur lequel ils ont décidé de faire des affaires ? La population
augmente­t­elle ? Quelle est la concurrence? Quel est le prix des widgets et comment se
vendent­ils ? Y a­t­il un avenir pour les widgets sur le territoire ? Quelle est la croissance
attendue du territoire ? Des changements de zonage sont­ils prévus ?
Murray accepte également de créer un questionnaire et de l'envoyer par courrier à un échantillon de
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leurs consommateurs du modèle démographique central pour découvrir comment ils se
sentent traités par d'autres sociétés de widgets. Dans le même temps, Murray appellera
personnellement 150 de ces consommateurs. Il effectuera une analyse des besoins pour mieux
comprendre ce qu'ils pensent et ressentent à propos des widgets.
Que signifient les widgets pour eux ? Comment les widgets ont­ils changé leur vie ? S’ils pouvaient
avoir n’importe quel type de widget, à quoi ressemblerait­il ? Qu’est­ce que ça ferait de
l’utiliser ? Que veulent­ils qu’un bon widget fasse pour eux ?
Murray accepte de faire les recherches avant une certaine date.
Pendant ce temps, Jack accepte de rassembler les données financières préliminaires.
nécessaires pour obtenir un prêt auprès de la banque : un pro forma d'exploitation et une
projection des flux de trésorerie pour la première année d'exploitation.
Une fois les informations sur le consommateur, la concurrence et les prix collectées, Jack
et Murray se reverront pour finaliser leur objectif stratégique et saisir les chiffres finaux
nécessaires pour le prêt.
La chance est avec eux. Les informations que Murray collecte sur son modèle
démographique central, la concurrence et les prix sont plus qu'encourageantes.
Ils accomplissent leur objectif stratégique, puis commencent la tâche de développement
organisationnel : la création de leur organigramme.
Puisque leur objectif stratégique a indiqué comment ils feront des affaires (un seul endroit,
assemblant et vendant des gadgets et des accessoires liés aux gadgets à un consommateur
spécifique dans le territoire décrit comme étant le Nord
Marine West), Jack et Murray conviennent que leur organigramme exigera les postes suivants :
Président et chef de l'exploitation (COO), responsable de la réalisation globale
de l'objectif stratégique et
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rendant compte aux ACTIONNAIRES qui comprennent, sur
un pied d'égalité, Jack et Murray.
Vice­président/Marketing, responsable de trouver des
clients et de trouver de nouvelles façons de leur offrir les
satisfactions qu'ils tirent des widgets, à moindre coût et avec
plus de facilité, et relevant du COO.
Vice­président/Opérations, responsable de fidéliser les clients en
leur livrant ce qui est promis par le Marketing, et de découvrir de
nouvelles façons d'assembler des widgets, à moindre coût et avec une
plus grande efficacité afin d'offrir au client un meilleur service, relevant
du ROUCOULER.
Vice­président/Finances, responsable de soutenir le marketing
et les opérations dans l'accomplissement de leurs
responsabilités en atteignant les normes de rentabilité de
l'entreprise et en obtenant du capital chaque fois que nécessaire,
et aux meilleurs taux, relevant également du chef de l'exploitation.
Relevant du Vice­président/Marketing se trouvent deux
postes : Directeur des ventes et Directeur publicité/
recherche.
Trois postes relèvent du vice­président/opérations : directeur
de production, directeur de service et directeur des
installations.
Deux postes relèvent du Vice­président/Finances : Gestionnaire
des comptes clients et Gestionnaire des comptes payables.
Jack et Murray s'assoient et regardent l'organigramme complété de
Widget Makers, Inc. et sourient. Cela ressemble vraiment à une grande entreprise.
Le seul problème, c'est que les noms de Jack et Murray devront remplir toutes les
cases ! Ce sont les deux seuls employés.
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Mais ce qu'ils ont effectivement fait, c'est décrire tout le travail qui est
sera réalisé chez Widget Makers, Inc., lorsque son plein potentiel sera réalisé.
Plus important encore, ils ont décrit le travail qui doit être fait immédiatement !
Jack et Murray se rendent compte qu'il n'y a aucune différence entre le Widget
Les créateurs d'aujourd'hui et les créateurs de widgets de demain ; le travail est le même ;
seuls les visages changeront.
Le prochain travail que Jack et Murray entreprennent est de rédiger un contrat de poste.
pour chaque poste sur leur organigramme.
Un contrat de position (comme nous l'appelons chez E­Myth Worldwide) est un résumé
des résultats à atteindre par chaque poste de l'entreprise, le travail dont l'occupant de ce
poste est responsable, une liste de normes selon lesquelles les résultats doivent être
évalués et une ligne pour la signature de la personne qui s'engage à remplir ces
responsabilités.
Jack et Murray savent qu'un contrat de poste n'est pas une description de
poste.
Il s'agit d'un contrat, plutôt que d'une simple description, entre l'entreprise
et un salarié, un résumé des règles du jeu de l'entreprise.
Il donne à chaque personne dans une organisation un sentiment
d’engagement et de responsabilité.
La responsabilité signifie littéralement « se lever et être pris en compte ».
Par conséquent, le contrat de poste est le document qui identifie qui est
de se lever et ce sur quoi on compte qu'ils produisent.
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Créateurs de widgets, Inc.
Organigramme
Après avoir terminé les contrats de poste pour les postes au sein de leur
nouvelle entreprise, Jack et Murray, en tant qu'actionnaires, passent à la tâche la
plus critique de leur nouvelle association : nommer les personnes à mettre dans
les cases.
Et comme ils ne sont que deux, il devient encore plus critique qu'ils abordent
cette tâche avec sagesse et prudence, s'ils veulent éviter les erreurs de leur passé.
Une fois cela réglé, ils descendent en dessous de la ligne horizontale et
dessinent au milieu du morceau de papier une case dans laquelle ils écrivent les
lettres COO, pour Chief Operating Officer, ou Président, de leur nouvelle
société.
La prochaine étape la plus difficile, bien entendu, consiste à décider lequel d’entre eux
va occuper ce poste, sachant que cela ne peut être que l'un des
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eux. Il ne peut pas y avoir deux directeurs généraux dans une entreprise.
Quelqu'un doit être responsable. Il faut que quelqu'un soit aux commandes.
Est­ce que ce sera Jack ? Sera­ce Murray ?
Ils réfléchissent sérieusement à la question.
C'est la personne qui remplit le rôle qui sera finalement responsable devant Jack et Murray
de la réalisation de leur rêve.
Après mûre réflexion, Murray décide de lui­même que Jack devrait le faire.
il.
Bien que Murray soit le frère aîné, il sait dans son cœur que Jack a toujours pris ses
responsabilités plus au sérieux.
Jack a toujours été plus minutieux que Murray. Alors que Murray a
a toujours été le plus créatif des deux, la créativité n'est pas nécessairement ce qui est
nécessaire ici – l'organisation l'est.
Après tout, leurs économies sont en jeu.
Si l’entreprise doit leur donner à tous les deux ce qu’ils veulent, quelqu’un devra le
prendre très au sérieux.
Murray discute avec Jack de sa décision.
Ils comprennent tous les deux ce qui est en jeu ici. Un engagement de confiance,
tant les uns aux autres qu'à l'objectif stratégique qu'ils ont élaboré ensemble avec le plus
grand soin.
Ils comprennent tous deux qu’il s’agit de plus qu’un simple travail : c’est un
engagement sincère.
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Après une longue discussion, ils se mettent d'accord sur Jack comme
COO, et Jack accepte solennellement le poste, ainsi que l'autorité qui l'accompagne, en
signant le contrat de poste de COO, ou Président.
Viennent ensuite les trois postes de vice­président : marketing, opérations
et finances.
Jack demande à Murray s'il accepterait d'être vice­président/marketing, puisqu'il a
fait un travail exceptionnel sur le projet de recherche marketing au début de leur
entreprise.
Murray est d'accord avec enthousiasme : c'est le travail qu'il espérait faire
tout au long du processus et signe avec plaisir le contrat de vice­président/poste
marketing. Jack signe ensuite le contrat de poste de Murray en tant que président
(le vice­président/responsable du marketing) au nom de l'entreprise.
Vient ensuite le vice­président/opérations. Jack accepte de prendre cette
position car il sera difficile, raisonne­t­il avec Murray, pour Murray de vendre les widgets
et de les fabriquer en même temps. Cette fois, Jack signe le contrat de poste à la
fois en tant que vice­président/opérations et en tant que président.
Enfin, Jack assume la responsabilité de vice­président/finances,
et signe le contrat de poste pour ce poste. Il ne fait aucun doute entre Jack et
Murray qui est le mieux placé pour ce poste.
Murray assume désormais les postes de directeur des ventes et de
directeur de la publicité/recherche et signe ces contrats de poste.
Jack occupe les postes de directeur de production, de directeur de service et
de directeur des installations, ainsi que ceux de directeur des comptes créditeurs et de
directeur des comptes clients, et signe ces contrats de poste.
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Une fois tous les contrats de poste signés, Jack et Murray s'assoient pendant un moment.
deuxième fois pour examiner ce qu'ils ont fait. Quand ils le voient, ils sont
choqués ! Jack a obtenu huit emplois contre trois pour Murray ! Il faut changer
quelque chose.
Après réflexion, ils acceptent que Murray assume la responsabilité
des comptes clients et des comptes créditeurs ainsi que celle du gestionnaire de
service.
Cela fait six emplois chacun.
N'importe qui devrait être capable d'effectuer six tâches par jour en moyenne,
pensent Jack et Murray avec ambition.
Et enfin, l’organisation est terminée !
Peu de travail avait été effectué sur le chantier, et pourtant les deux
ils ont pu concevoir l'entreprise, le travail qui doit être effectué, les normes selon
lesquelles ils tiendraient chaque poste responsable, et quel poste est responsable
devant quel poste et spécifiquement pour quoi.
Et après avoir terminé cet acte préparatoire, un sentiment d'ordre a envahi Jack et
Murray. Un sentiment d'exaltation.
Car malgré l’ampleur évidente de la tâche à accomplir, cela semblait
réalisable.
D'une manière ou d'une autre, Jack et Murray savaient qu'ils allaient tout faire.
Ils étaient organisés.
Ils avaient un semblant de plan.
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En créant leur organigramme, Jack et Murray avaient également
a généré le plan de leur prototype de franchise.
Prototypage du poste : se remplacer par un système
Après avoir créé une image de l'entreprise telle qu'elle sera une fois terminée, Jack et
Murray lancent le processus de prototypage.
Mais au bas de l’organisation, pas au sommet.
Ils commencent à travailler dans l'entreprise là où ils commencent à travailler dans
l'entreprise.
Dans le poste de vendeur et préposé à la production et commis aux comptes
recevables.
Pas en tant que propriétaires, associés ou actionnaires. Pas en tant que COO ou VP/
Marketing.
Mais en tant qu’employés, tout en bas de l’organisation. Faire un travail
tactique, pas un travail stratégique.
Le travail tactique est le travail effectué par tous les techniciens.
Le travail stratégique est le travail effectué par leurs managers.
Si l'entreprise de Jack et Murray veut prospérer, ils doivent trouver d'autres
personnes pour effectuer le travail tactique afin de libérer Jack et Murray pour effectuer le
travail stratégique.
L'organigramme est le moyen par lequel ces tâches critiques
une transition peut être effectuée.
Regardons Jack et Murray traverser le même processus de croissance
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qu'ils ont vécu au début de ce chapitre, mais cette fois en évitant leur désastre antérieur
en prototypant les postes dans leur organigramme.
Jack et Murray vont travailler dans leur entreprise. Mais maintenant avec
une différence. Ils ne souhaitent plus travailler dans leur entreprise.
Ils se concentrent désormais sur le développement d’une entreprise qui fonctionne. Pour ce faire,
ils commencent à travailler d’une manière totalement différente.
Alors que Murray va travailler au poste de vendeur, il va également
travailler sur le poste de vendeur à titre de vice­président/marketing.
Alors que Jack va travailler au poste de responsable de la production, il
va travailler au poste de personne de production à titre de vice­président/
opérations.
En d’autres termes, Murray et Jack commencent à bâtir leur entreprise en
examinant chaque poste dans l’entreprise comme s’il s’agissait d’un prototype de
franchise à part entière.
Alors que Murray occupe le poste de vendeur en tant que vendeur, il
travaille également au poste de vendeur en mettant en œuvre le processus de
développement commercial d'innovation, de quantification et d'orchestration.
De même, lorsque Jack occupe le poste de responsable de la production en
tant que responsable de la production, il occupe le poste de responsable de la
production en mettant en œuvre le processus de développement commercial d'innovation,
de quantification et d'orchestration.
Chacun d’eux demande : « Qu’est­ce qui servirait le mieux notre client ici ? Comment
pourrais­je donner plus facilement au client ce qu'il veut tout en maximisant
les profits de l'entreprise ? Et en même temps, comment pourrais­je
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donner à la personne responsable de ce travail la meilleure expérience possible ?
Murray commence à tester les vêtements qu'il porte en tant que vendeur pour voir
quelles couleurs et quels styles produisent le plus grand impact positif sur le
clients.
Il commence à tester différents mots.
Il commence à réfléchir à la manière dont Widget Makers, Inc. interagit avec ses
clients, et comment chaque élément de cette interaction pourrait être modifié pour
accroître son efficacité.
Et à mesure qu'il quantifie l'impact de ses innovations sur les ventes, il prend les plus
productives d'entre elles et les note dans le manuel des opérations commerciales de Widget
Makers.
En peu de temps, le manuel des opérations de vente contient les scripts exacts pour gérer
les appels entrants, les appels sortants et rencontrer le client à la porte. Les réponses exactes
aux demandes, plaintes et préoccupations des clients.
Le système par lequel une commande est saisie, les retours sont traités, les demandes de
nouveaux produits sont traitées, l'inventaire est sécurisé.
Ce n'est que lorsque le manuel des opérations de vente est terminé que Murray exécute
une annonce pour un vendeur.
Mais pas pour quelqu’un ayant une expérience en vente.
Pas un maître technicien. Mais novice. Un débutant. Un apprenti.
Quelqu'un désireux d'apprendre à bien faire les choses.
Quelqu'un désireux d'apprendre ce que Murray a passé tant de temps et d'énergie à
découvrir.
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Quelqu'un pour qui les questions ne sont pas devenues des réponses.
Quelqu'un qui est ouvert à la possibilité d'acquérir des compétences qu'il n'a pas encore
développées, des compétences qu'il souhaite acquérir.
Et l'annonce est placée sous Ventes dans la section Petites annonces du journal du
dimanche. On y lit : VENEZ VOIR NOTRE OPÉRATION CLÉ EN MAIN.
VENEZ VOIR NOTRE MACHINE À ARGENT. PAS D'EXPÉRIENCE
NÉCESSAIRE. JUSTE UN ESPRIT OUVERT ET UNE VOLONTÉ DE
APPRENDRE.
Et pendant que Murray interviewe les candidats, il leur montre le manuel des opérations
commerciales et l'objectif stratégique de Widget Makers, et explique comment ils ont été créés et
pourquoi.
Il leur raconte l'histoire de Widget Makers, le rêve que lui et Jack ont conçu, pour leur
permettre de faire une différence personnelle sur le marché dans lequel ils ont choisi de devenir
leaders.
Il leur montre l'organigramme, où se trouve le poste de vendeur, à quel poste il relève
et qui chez Widget Makers est actuellement responsable de ce poste.
Il leur parle de leur objectif principal afin de déterminer lequel d'entre eux a une vision qui
coïncide avec la vision du monde des Widget Makers.
Et quand il trouve la bonne personne, Murray l'engage, lui donne le
Manuel des opérations de vente, lui fait mémoriser les mots qu'il contient, s'habiller selon le
code, apprendre les systèmes et enfin se mettre au travail. Grâce au système de vente, Murray a
innové, quantifié et orchestré.
A ce moment, à cet instant précis, Murray se dirige vers le
poste de directeur des ventes et commence le processus d'affaires
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Le développement recommence.
Parce qu'à ce moment­là, Murray a franchi l'étape la plus importante
en s'affranchissant du Travail Tactique de son entreprise. Murray s'est remplacé
par un système qui fonctionne entre les mains de quelqu'un qui veut le faire fonctionner.
Et maintenant, le travail de Murray consiste à gérer le système plutôt qu'à faire
le travail.
Murray est maintenant engagé dans un travail stratégique.
Et pendant que Murray faisait cela, Jack faisait exactement la même chose pour
chacun des postes de travail tactique dont il était responsable !
Tous deux travaillent sur l’entreprise tout en y travaillant, et tout cela comme
prévu.
Maintenant, Jack et Murray ont appris, par expérience, une leçon importante
dans le développement de leur entreprise, une leçon que tout technicien souffrant
d'une crise entrepreneuriale doit apprendre si son entreprise et sa vie veulent fonctionner
en harmonie.
Que votre organigramme découle de votre stratégie
Objectif, qui à son tour découle de votre objectif principal.
Que chacun est la cause de celui qui le précède et que chacun joue donc un
rôle dans l’accomplissement de celui qui le précède.
Une logique s’établit, un tout intégré.
Dans cet exemple, Widget Makers, Inc. est devenu un système ordonné
permettant de créer et de recréer la vie de Jack et Murray.
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Sans l’organigramme, la confusion, la discorde et les conflits deviennent à l’ordre
du jour.
Mais grâce à lui, la direction, le but et le style de l’entreprise sont équilibrés,
interagissant de manière ciblée et progressant avec intention et intégrité vers un tout
cohérent et sensé.
Enfin, de bonnes personnes pourraient se réunir et faire quelque chose !
Sarah expira bruyamment et s'étira, les deux bras s'étendant complètement vers le plafond,
comme si elle abandonnait un sentiment qu'elle avait du mal à gérer.
« Mon garçon, » dit­elle, « tu ne rends certainement pas les choses faciles. Dès que
je pense avoir réglé ce problème d'entrepreneuriat, vous me donnez encore du travail à
faire.
« J'aimerais revenir sur ce sujet parce que je ne suis pas sûr de l'avoir compris.
"Ce que vous dites, c'est que je dois créer un organigramme pour All About Pies tel
qu'il sera une fois terminé, dans sept ans, plutôt que tel qu'il est actuellement ?"
"Oui," répondis­je.
« Et qu'une fois que j'ai créé cet organigramme, je dois inscrire mon nom sur tous les
postes que j'occupe actuellement ?
"Encore une fois," répondis­je.
« Et que je dois créer des descriptions très détaillées de chacun de ces postes,
puis signer les contrats de poste pour chacun, comme si je
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est­ce qu'un employé assumait la responsabilité de chaque travail ? Voulez­vous dire
que je dois réellement signer chaque contrat de poste, exactement comme si j'étais cet
employé ? »
«Oui», ai­je dit, «exactement comme si vous étiez cet employé. Parce que si
votre entreprise va fonctionner, vous êtes chacun de ces employés !
Jusqu’à ce que vous vous remplaciez par quelqu’un d’autre, bien sûr.
Elle continuait d'avancer, ses yeux brillants comme des diamants, intenses,
éveillés, engagés.
"Et la raison en est", a déclaré Sarah, "qu'à moins que j'agisse comme j'attends de mes
employés qu'ils agissent, à moins que je ne travaille dans mon entreprise exactement comme
je le souhaite, je ne pourrai jamais créer un système pour le faire. exactement comme
j'attends d'eux qu'ils le fassent.
« En d’autres termes, à moins que j’agisse exactement de la même manière que
j’attends de mes employés, le système que je crée répondra à mes préférences, plutôt qu’à
ce dont l’entreprise a réellement besoin pour permettre à tout le monde autre que moi d’être
aussi productif. et heureux que possible.
« Et si je me contente de me livrer à mes préférences, je ne pourrai jamais remplacer
moi­même avec quelqu'un d'autre qu'un autre propriétaire, quelqu'un comme moi,
quelqu'un avec les mêmes intérêts qu'un propriétaire, quelqu'un avec les mêmes objectifs
que les miens.
Elle s'arrêta un instant comme pour reprendre son souffle, puis ajouta : « C'est ce
que vous dites ?
"Exactement!" J'ai répondu. « Parce qu'il est essentiel, si vous voulez redémarrer
votre entreprise, de pouvoir vous démarquer des rôles que vous devez jouer. Devenir
indépendant d’eux, plutôt que que ces rôles deviennent dépendants de vous.
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"Rappelez­vous que nous avons parlé plus tôt de la nature folle de tous
vos différentes personnalités, et que la seule façon d'éliminer cette folie est de vous organiser
ainsi que le monde qui vous entoure aussi clairement que possible afin que vous puissiez
fonctionner aussi clairement que possible ?
« Eh bien, c'est la nature dysfonctionnelle de ces personnalités inconscientes que nous devons
combattre.
"C'est notre nature automatique que nous devons organiser en un
nature.
« Et la seule façon d’y parvenir est intentionnellement, et non automatiquement.
« Et donc une partie de nous, celle qu’un homme nommé Gurdjieff appelait autrefois
le « chauffeur » doit commander tout le reste.
« Le conducteur doit prendre en charge le cheval et la calèche, a dit un jour Gurdjieff.
« Et, en tant que propriétaire de votre entreprise, en tant que moteur de votre entreprise,
c'est votre travail principal : vous occuper du cheval et de la calèche.
« Et pour cela, il faut pouvoir différencier tous les rôles,
faire la distinction entre ce qui est le plus important et ce qui l'est le moins, l'organiser
de telle manière que votre meilleure intelligence vous dise que votre entreprise doit fonctionner.
« Et une fois que vous avez fait cela, une fois que vous avez organisé votre entreprise
de la manière la plus intelligente possible, votre prochaine tâche la plus importante consiste à
suivre les règles du jeu que vous avez créées avec intégrité.
« Parce que si vous ne suivez pas les règles, pourquoi les autres devraient­ils le faire ?
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« Si les règles ne s'appliquent pas à vous, le leader, pourquoi devriez­vous vous attendre ?
quelqu'un pour te suivre ?
« Si vous n'obéissez pas aux règles, si vous les honorez, si vous les exaltez, pourquoi devriez­vous
vous attendez­vous à ce que quelqu'un d'autre prenne votre jeu au sérieux ?
« La réponse est que vous ne pouvez pas vous attendre à ce qu'ils le fassent, car ils ne le feront pas !
« Et c'est ce qu'est tout ce processus de développement organisationnel.
C'est le processus par lequel vous réfléchissez à votre entreprise du mieux que vous le pouvez, puis
structurez la manière dont elle doit fonctionner. Votre organigramme est cette structure. C'est vous
qui parlez à vos collaborateurs et au monde, en leur disant exactement comment vous envisagez
le fonctionnement de votre entreprise une fois qu'elle sera terminée.
Quand le rêve est en place. C'est vous qui partagez votre esprit avec le monde.
Et puis, une fois que vous l'avez partagé, c'est vous qui dites à votre peuple et au monde que vous croyez
suffisamment en la vision pour la vivre vous­même !
« Rien de moins que cela est de la pure arrogance », lui ai­je dit.
« Mais lorsque vous vivez selon vos propres règles, lorsque vous « prêchez par l'exemple »,
lorsque vous vivez comme vous le pensez, alors votre entreprise deviendra une chose à voir. »
"J'ai compris!" dit­elle.
"Je n'avais aucun doute sur le monde, mais tu en aurais", répondis­je.
"Alors passons au développement de la gestion", dis­je à Sarah, alors que je
lui a servi une nouvelle tasse de thé », puis au développement des personnes.
« Parce que là où la direction, les personnes et les systèmes se rejoignent, votre prototype aussi. »
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15
VOTRE STRATÉGIE DE GESTION
Le système est la solution.
AT&T
Vous pensez peut­être que la mise en œuvre réussie d’une stratégie de gestion
dépend de la capacité de trouver des managers incroyablement compétents, des
personnes dotées de « compétences relationnelles » finement aiguisées, diplômées
d’écoles de gestion et possédant des techniques très sophistiquées pour gérer et
développer leurs collaborateurs.
Ce n'est pas le cas.
Vous n'avez pas besoin de telles personnes.
Vous ne pouvez pas non plus vous les permettre.
En fait, ils seront le fléau de votre existence.
Ce dont vous avez besoin, c’est d’un système de gestion.
Le système deviendra votre stratégie de gestion, le moyen par lequel votre
prototype de franchise produira les résultats que vous souhaitez.
Le système deviendra votre solution aux problèmes qui vous assaillent
à cause de l'imprévisibilité de votre peuple.
Le système transformera vos problèmes de personnel en opportunité
en orchestrant le processus par lequel les décisions de gestion sont prises tout en
éliminant le besoin de telles décisions chaque fois que cela est possible.
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Qu'est­ce qu'un système de gestion ?
Il s'agit d'un système conçu dans votre prototype pour produire un résultat marketing.
Et plus ce système est automatique, plus votre
Le prototype de franchise le sera.
Le développement de la gestion – le processus par lequel vous créez votre système
de gestion et apprenez à vos futurs managers à l'utiliser – n'est pas un outil de gestion
comme beaucoup le croient. C'est un outil marketing .
Son objectif n'est pas seulement de créer un prototype efficace mais aussi un système efficace.
un.
Et un prototype efficace est une entreprise qui trouve et fidélise les clients,
de manière rentable, mieux que toute autre.
Voyons comment un tel système a été mis en pratique par un hôtel de villégiature
J'ai été avec condescendance au cours des dix­sept dernières années.
Une allumette, une menthe, une tasse de café et un journal
La première fois, c'était un accident ; c'est­à­dire un accident pour moi. Je n'avais pas
prévu d'y aller.
Je conduisais depuis sept heures et, fatigué de la route, j'ai décidé de
arrêtez­vous pour la nuit avant de continuer vers San Francisco.
L'hôtel était situé dans un bosquet de séquoias surplombant le Pacifique.
Au moment où je suis entré dans le hall, le soleil se couchait et le bosquet
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était devenu sombre comme de la poix.
Instantanément, quelque chose m'a dit que j'étais dans un endroit spécial. Le hall
était chaleureusement éclairé. Les lambris en séquoia reflétaient la lueur rouge de la
lumière sur les canapés rembourrés beiges qui épousaient les trois murs entourant le
bureau de réception. Une longue table en bois sombre faisait face à la porte d'entrée par
laquelle je venais d'entrer. Sur la table reposait un immense panier indien tressé débordant
de fruits frais. À côté du panier se trouvait une lampe en bronze massif, dont la profonde
lumière brunie rebondissait sur les fruits, ajoutant un aspect festif à la pièce. Sur toute la
longueur de la table et tombant à chaque extrémité presque jusqu'au sol se trouvait
une nappe en lin finement crochetée, dont le motif exotique et lumineux accentuait les
couleurs des fruits, le bronze de la lampe et l'ocre rouge profond des murs. .
De l'autre côté de la table, contre le mur du fond, dans une immense pierre des champs
cheminée, un feu rugissant remplissait la pièce du joyeux crépitement de ses bûches de
chêne brûlant furieusement.
Même si je n'avais pas été aussi fatigué, le contraste entre la chaleur des flammes
sur mon visage et le froid de la nuit dans mon dos aurait suffi à m'attirer dans la pièce. En
l’état, j’ai pratiquement fondu de plaisir.
Derrière la réception, une femme est apparue vêtue d'un chemisier vichy rouge,
vert et blanc fraîchement amidonné et d'une jupe ocre rouge foncé.
Un pin's avec le logo de l'hôtel posé sur un ruban ocre rouge décorait son chemisier
tel un insigne d'honneur. Un ruban assorti retenait ses cheveux d'un visage éclatant.
"Bienvenue à Venetia", sourit­elle chaleureusement.
Cela n'a pas pris plus de trois minutes à partir du moment où elle a dit cela
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salutation au moment où le chasseur m'a conduit dans ma chambre, malgré le fait
que je n'avais aucune réservation. Je ne pouvais pas croire avec quelle facilité tout cela
s'était produit.
Et la chambre ! L'impression générale était celle d'une opulence discrète :
une moquette épaisse et pastel d'un mur à l'autre ; un lit king­size à baldaquin en pin
blanc recouvert d'une magnifique couette blanc sur blanc d'une propreté impeccable ;
des graphismes originaux représentant des scènes et des oiseaux du nord­ouest
du Pacifique ornant l'élégance brute des murs en cèdre naturel ; une cheminée en
pierre avec des bûches de chêne déjà préparées et attendant sur la grille le feu que
quelqu'un savait que j'apprécierais, du papier roulé cérémonieusement sous la grille et
une élégante allumette surdimensionnée posée en diagonale sur le foyer, attendant
d'être allumée.
Ravi de ma bonne fortune, je me changeai pour le dîner ; la femme à la réception
avait fait ma réservation lorsqu'elle m'a enregistré ! Je suis sorti dans la nuit pour
trouver le restaurant. Un panneau près d'un chemin à l'extérieur de ma chambre m'a
indiqué un autre chemin bien éclairé à travers le sombre bosquet de séquoias.
L’air nocturne était calme et clair.
Au loin, je pouvais entendre le crépitement feutré et rythmé du Pacifique
Surf océanique. Ou était­ce mon imagination ? Cela n’avait guère d’importance ;
une aura de magie entourait le lieu.
Le restaurant se trouvait sur une colline surplombant l'hôtel et l'océan.
Jusqu'à ce que j'entre, je n'avais vu personne, mais le restaurant était bondé.
J'ai donné mon nom au maître d'hôtel et il m'a immédiatement conduit à un
table, malgré le fait que d'autres personnes attendaient. Evidemment, les
réservations signifiaient quelque chose dans ce restaurant !
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Le repas était aussi délicieux que tout ce que j'avais vécu auparavant,
la nourriture joliment préparée, le service attentif mais discret. Je me suis attardé
autour d'un verre de cognac tout en écoutant un guitariste classique qui jouait une
sélection de fugues de Bach pour les convives.
J'ai signé le chèque et suis retourné dans ma chambre, constatant en chemin
que les lumières avaient été allumées sur le chemin, apparemment pour compenser
l'obscurité grandissante.
Au moment où je suis arrivé dans ma chambre, la nuit était devenue fraîche.
J'attendais avec impatience un feu et peut­être un autre cognac avant de me coucher.
Quelqu’un m’avait devancé !
Un feu vif brûlait dans la cheminée. La couette a été refusée
sur le lit. Les oreillers étaient gonflés, une menthe posée sur chacun.
Sur l'une des tables de nuit à côté du lit se trouvaient un verre de cognac et un
carte. J'ai récupéré la carte et j'ai lu :
Bienvenue pour votre premier séjour à Venetia. J'espère que cela a été agréable. Si
je peux faire quelque chose pour vous, de jour comme de nuit, n'hésitez pas à appeler.
Kathi
Alors que je m'endormais ce soir­là, je me sentais très bien pris en charge.
Le lendemain matin, je me suis réveillé avec un étrange bruit de bouillonnement dans la
salle de bain. Je me suis levé pour enquêter.
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Une cafetière, allumée par une minuterie automatique, s'amusait joyeusement
sur le comptoir de l'évier. Une carte posée contre le pot disait :
Votre marque de café. Apprécier! K.
Et c'était ma marque de café !
Comment diable auraient­ils pu savoir cela ?
Et puis je me suis souvenu. Au restaurant la veille au soir
m'a demandé quelle marque de café je préférais. Et voilà !
Juste au moment où je réalisais ce qu’ils avaient fait, on frappa poliment à la porte.
Je suis allé à la porte et je l'ai ouverte. Personne. Mais il y avait sur le tapis un
journal. Mon journal, le New York Times.
Comment diable savaient­ils cela ?
Et puis je me suis souvenu. À mon arrivée la veille, la réceptionniste m'a
demandé quel journal je préférais. Je n'y avais pas encore pensé. Jusqu'à
maintenant. Et voilà !
Et exactement le même scénario s'est produit à chaque fois que j'ai
revenu.
Mais après cette première fois, on ne m’a plus jamais demandé mes préférences.
Je faisais désormais partie du système de gestion de l'hôtel.
Et jamais cela ne m’a laissé tomber.
Le système sait ce que j'aime et s'assure que je l'obtiens, en
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exactement de la même manière, exactement au même moment.
Qu’est­ce que le système avait exactement fourni ? Une allumette, une menthe, une tasse de
du café et un journal !
Mais ce n'était pas l'allumette, la menthe, la tasse de café ou le journal
ça l'a fait. C'était que quelqu'un m'avait entendu.
Et ils m'ont entendu à chaque fois !
Au moment où je suis entré dans la pièce et que j’ai senti le feu, j’ai su que
quelqu’un avait pensé à moi. J'avais pensé à ce que je voulais.
Je n'avais pas dit un mot et pourtant ils m'avaient entendu.
Dès l’instant où j’ai vu les menthes sur les oreillers, la couette rabattue et le cognac
sur la table, j’ai su que quelqu’un avait pensé à moi.
J'avais pensé à ce que je voulais.
Je n'avais pas dit un mot et pourtant ils m'avaient entendu.
Au moment où j'ai entendu la cafetière s'allumer dans la salle de bain et vu la carte
qui l'identifiait comme étant ma marque, je me suis souvenu que quelqu'un m'avait
demandé ma préférence.
Et ils avaient entendu ma réponse.
À l’instant où j’ai vu le journal et que je l’ai reconnu comme étant mon journal, je me suis souvenu
que quelqu’un m’avait demandé.
Et ils avaient entendu ma réponse.
Et c'était totalement automatique !
Chaque élément était une solution orchestrée conçue pour
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produire un résultat marketing, composant intégré du système de gestion de l'hôtel.
Après ma troisième visite à l'hôtel, j'ai demandé à parler avec le directeur.
Je voulais savoir comment il était capable de produire les mêmes résultats
pour moi à chaque fois.
Comment pouvait­il s'assurer que quelqu'un poserait les bonnes questions
afin de garantir les bons résultats pour chaque invité ?
Est­ce parce qu'il a embauché des personnes extrêmement compétentes ?
Les salariés étaient­ils propriétaires ?
Était­ce une sorte de système d’incitation spécial ?
Le directeur était un jeune homme de vingt­neuf ans. Il m'a invité dans son bureau pour
parler. Il était bien éclairé, de taille modeste et surplombait le bosquet de séquoias que
j'avais traversé pour me rendre au restaurant. Son bureau était propre et bien organisé,
pas un papier volant en vue.
«C'est un jeune homme très ordonné», me suis­je dit.
"C'est peut­être à cause de lui que l'hôtel fonctionne si bien."
Le jeune directeur a visiblement apprécié son travail, car il s'est immédiatement
réchauffé à la conversation sur son travail et sur la tâche de produire les résultats dont il était
tenu responsable par le propriétaire de l'hôtel.
"Vous savez," dit­il en souriant gêné, "c'est drôle d'être assis ici
je vous parle de ce que nous faisons ici à l'hôtel. Parce que jusqu'à cinq heures
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Il y a quelques mois, la seule expérience que j'ai eue dans le secteur hôtelier était celle d'un invité de deux
nuits dans un Holiday Inn à Fresno il y a trois ans.
« En fait, poursuivit­il, avant ce poste, je travaillais comme commis de courte durée.
cuisiner dans un restaurant à proximité. Le propriétaire et moi avons fait connaissance. Il m'a demandé
si j'aimerais apprendre le métier d'hôtellerie et, avant que je m'en rende compte, il m'a embauché. Tout ce
que je sais sur l'hôtellerie, je l'ai appris ici.
"Ici, laisse­moi te montrer."
Il chercha derrière son bureau un classeur rouge. Imprimé sur le dos
étaient les initiales OM et le logo de l'hôtel.
« Ce que nous faisons ici est simple. N’importe qui peut le faire.
Il ouvrit le classeur avec la table des matières.
« Ceci est notre manuel d’opérations. Comme vous pouvez le voir, ce n'est rien d'autre qu'un
série de listes de contrôle. Celle­ci est une liste de contrôle pour aménager une pièce. Il ouvrit le
livre sur une page jaune.
« Ce groupe de pages est jaune. Tout dans le manuel est codé par couleur. Le jaune concerne
la configuration de la pièce. Bleu, avec services d'assistance aux clients. Par exemple, lorsque
nous allumons votre feu la nuit, mettez les menthes sur votre oreiller, etc.
« Chaque liste de contrôle détaille les étapes spécifiques que chaque personne de soutien de salle
doit prendre pour faire son travail. Il y a huit paquets de listes de contrôle pour chaque personne de
soutien de salle qui attendent dans leur boîte aux lettres à leur arrivée chaque jour. Chaque ensemble
de listes de contrôle est utilisé pour l'une des huit salles dont la personne de soutien de salle est
responsable.
« En tant que préposé au soutien de la salle, il s'occupe du processus consistant à prendre soin de
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dans ses huit chambres, une liste de contrôle est complétée pour confirmer que chaque
responsabilité a été effectuée conformément aux normes. Comme vous pouvez le constater, au bas de la
liste de contrôle se trouve un endroit où le RSP doit signer, indiquant qu'il a effectué le
travail prescrit.
« Signer et ne pas avoir fait le travail est un motif de licenciement immédiat.
« Mais il y a un autre élément du système qui fait vraiment en sorte qu'il fonctionne.
« Au dos de chaque liste de contrôle se trouve un dessin de la pièce spécifique qui identifie
chaque tâche à accomplir et l'ordre dans lequel elle doit être effectuée. Le dessin fait suivre au RSP la
routine et, au fur et à mesure qu'il accomplit chaque tâche, il coche la partie correspondante du
dessin pour montrer que cela a été fait.
« Grâce à ce dessin, nous pouvons former de nouvelles personnes presque instantanément et avoir
ils produisent un résultat identique à celui d'une personne qui est avec nous depuis un certain temps.
« En guise d'assurance supplémentaire, mes superviseurs RER effectuent des vérifications
ponctuelles tous les jours pour s'assurer que toute erreur est détectée à temps. »
Il fit une pause et sourit. « Mais il y a rarement des erreurs. Le système fonctionne à merveille.
« Il existe un système tout aussi efficace pour tout ce que nous faisons ici. Le fait est que le
propriétaire a tout prévu à l’avance. L'éclairage, le sauna et la piscine sont chronométrés
électroniquement et synchronisés avec les saisons, afin d'offrir un résultat prévisible aux clients. Par
exemple, vous avez peut­être remarqué que la nuit, l’intensité de l’éclairage extérieur augmente à
mesure qu’il fait sombre. Cela se fait automatiquement. Personne ne doit y penser.
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« Je pourrais vous donner plein d’autres exemples, mais je pense que vous comprenez.
Le tout a été organisé de manière à ce que le propriétaire pense qu'il ferait une impression positive
sur nos invités. Vous seriez étonné de voir combien de personnes viennent me voir après avoir séjourné
ici juste pour me remercier de la façon dont elles ont été traitées.
« Mais ce ne sont pas les grandes choses dont ils parlent ; ce sont toujours les petites
choses.
Je pouvais comprendre et croire tout ce qu'il avait dit, mais je demandais quand même : « Comment
Demandez­vous à vos RER d'utiliser les listes de contrôle ? Comment les amener à utiliser le système ?
Ne se lassent­ils pas de la routine ? Cela ne devient­il pas ennuyeux pour eux ?
« Ah », dit mon hôte consentant.
"C'est là que nous brillons vraiment ."
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16
VOTRE STRATÉGIE RH
Les jeux de la vie reflètent les objectifs de la vie.
Robert S. DeRopp Le
jeu du maître
Comment puis­je amener mes collaborateurs à faire ce que je veux ? » C'est la seule question que je
j’entends le plus souvent ce que disent les propriétaires de petites entreprises.
Et la réponse que je leur donne invariablement est : « Vous ne pouvez pas ! Vous ne pouvez pas
amener vos gens à faire quoi que ce soit.
« Si vous voulez que cela soit réalisé, leur dis­je, vous allez devoir créer un environnement dans
lequel « le faire » est plus important pour vos collaborateurs que de ne pas le faire. Où « bien faire »
devient pour eux un mode de vie.
Comme c'est la question qu'on me pose le plus souvent, j'ai été intrigué par la réponse du directeur de
l'hôtel à ma question : « Comment amener vos employés à faire ce que vous voulez ?
Sa réponse a été rafraîchissante car il est si rare que j’entende quelque chose comme
ça.
« La première chose qui m'a surpris quand je suis arrivé ici, a déclaré le directeur, c'est que le
propriétaire m'a pris au sérieux.
"Je veux dire, pensez­y. J'étais là, un enfant, sans aucune expérience dans ce métier.
Mais il ne m'a jamais traité de cette façon. Il m'a traité comme si j'étais un adulte sérieux. Quelqu’un à qui il
valait la peine de parler de ce qu’il considérait manifestement comme important.
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"Et c'est la deuxième chose qui m'a surpris lorsque je suis arrivé ici", a poursuivi le
directeur. « Comme le patron a pris au sérieux l'exploitation de cet hôtel.
"Je veux dire, ce n'était pas seulement qu'il prenait cela au sérieux ­ tous ceux pour qui
j'ai travaillé étaient sérieux au sujet de son entreprise ­ c'était le genre de sérieux
il avait.
« C’était comme si l’hôtel était pour lui plus qu’un simple hôtel.
« C’était comme si l’hôtel était une expression de qui il était, un symbole de ce en quoi il
croyait.
« Donc, si je n'avais pas pris cet hôtel au sérieux, j'aurais eu l'impression que je
je ne le prenais pas au sérieux, en tant qu'homme dont je respectais les valeurs.
«Je suppose que c'est pour ça qu'il m'a pris au sérieux. Cela a établi un niveau de
communication entre nous qui m'a permis d'écouter ce en quoi il croyait et comment l'hôtel
exprimait ces convictions au quotidien.
« Je n'oublierai jamais mon premier jour ici », a­t­il poursuivi. "C'était comme si j'étais
être initié dans une fraternité ou quelque chose du genre.
"C'est ici que cela s'est produit." Il agita son bras en décrivant un cercle indiquant le
bureau dans lequel nous étions assis. «C'était son bureau.
«J'étais assis là où vous êtes assis», dit­il. "Et le patron était assis
ici." Il désigna la chaise sur laquelle il était assis.
« C'était un lundi matin et ils venaient de passer un gros week­end, alors
il y avait une tonne de choses à faire. Habituellement, lorsque je commence un nouvel
emploi, la première chose qui arrive est que la personne qui m'embauche prend une minute pour
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décrire ce que je suis censé faire et ensuite me lancer là­bas pour le faire.
J'ai donc été surpris lorsque le patron m'a demandé si je voulais une tasse de café. Il semblait si
tranquille, si peu sérieux, pourrait­on dire.
"Non, ce n'était pas ça", se corrigea le directeur.
« C’était probablement la personne la plus pragmatique que j’aie jamais rencontrée.
« Mais c’est la façon dont il s’occupait de ses affaires qui m’a frappé.
« Il semblait dire que ce dont nous allions parler était la chose la plus importante de son
agenda ce jour­là, que discuter de mon travail était plus important pour lui que de faire le travail
qui se faisait à ce moment­là.
« Il ne m'embauchait pas pour travailler ; il m'embauchait pour faire quelque chose
bien plus important que cela.
Le directeur sourit. "Tu sais, je n'ai jamais dit ça à personne
avant. C'est vraiment étrange, mais pendant que je vous raconte tout cela, je
comprends pourquoi j'ai tant de respect pour cet endroit. C'est parce que j'ai tellement de
respect pour le Boss. Pour moi, l'endroit, c'est lui. Si je ne le respectais pas, je ne pense pas
que je serais aussi bon dans ce que je fais ici. D’une manière ou d’une autre, l’ idée de ce que
nous faisons ici est son idée. Et c'est ce qu'il
Il a mis tellement de temps à me communiquer, ce premier jour, son idée de cet endroit.
Et ce que cela signifiait pour lui.
« Ce qu’il m’a dit était quelque chose que personne ne m’avait jamais dit auparavant, dans quelque travail
que ce soit.
« Il a dit : « Le travail que nous faisons est le reflet de qui nous sommes. Si nous sommes négligents
c'est parce que nous sommes négligents à l'intérieur. Si nous sommes en retard, c'est parce que nous
sommes en retard à l'intérieur. Si ça nous ennuie, c'est parce qu'on s'ennuie intérieurement, avec
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nous­mêmes, pas avec le travail. L’œuvre la plus subalterne peut devenir une œuvre d’art lorsqu’elle
est réalisée par un artiste. Le travail ici ne se situe donc pas à l’extérieur de nous­mêmes, mais à
l’intérieur de nous­mêmes. La façon dont nous faisons notre travail devient le miroir de ce que nous sommes
à l'intérieur.'"
Le directeur a continué, comme si le propriétaire parlait à travers lui.
« Le travail est passif sans vous. Cela ne peut rien faire. Le travail n’est qu’une idée avant qu’une
personne ne le fasse. Mais dès qu’une personne le fait, l’impact de son œuvre sur le monde devient
le reflet de cette idée – l’idée derrière l’œuvre – ainsi que de la personne qui l’accomplit.
« Ce faisant, le travail que vous faites devient vous­même. Et tu deviens le
force qui donne vie à l’idée derrière l’œuvre.
« Vous devenez le créateur de l’impact sur le monde du travail que vous effectuez.
"Le travail indésirable n'existe pas", a­t­il poursuivi. « Il n’y a que des gens qui considèrent
certains types de travail comme indésirables. Des gens qui utilisent toutes les excuses du monde pour
justifier pourquoi ils doivent faire un travail qu’ils détestent faire. Des gens qui considèrent leur
travail comme une punition pour qui ils sont et où ils se situent dans le monde, plutôt que comme
une opportunité de se voir tels qu'ils sont réellement.
« Ce que le patron a dit, c'est que des gens comme ça ne donnent pas vie à l'idée du travail qu'ils
font ; ils y apportent la mort.
« Le résultat de cela est toujours ce que nous considérons comme des transactions
bâclées, inconsidérées, incohérentes et inhumaines qui ont lieu entre la plupart des entreprises et
les personnes qui achètent chez elles. Exactement le contraire de ce que nous avons ici.
« Et la raison pour laquelle c'est différent ici, c'est parce que nous donnons à tous ceux qui
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vient travailler à l’hôtel l’occasion de faire un choix. Pas après avoir fait le travail, mais
avant.
« Et nous faisons cela en nous assurant qu’ils comprennent l’idée derrière le
travail qu'on leur demande de faire.
« Je suppose que c'est ce qui m'a le plus enthousiasmé à l'idée d'accepter ce poste », a
déclaré le directeur. « C'est le tout premier endroit où je suis allé travailler où il y avait une idée
derrière le travail qui était plus importante que le travail lui­même.
« L’idée que le Boss m’a exprimée se décomposait en trois parties :
« La première dit que le client n’a pas toujours raison, mais qu’il ait ou non raison.
ou pas, c'est notre travail de lui faire ressentir cela.
« La seconde dit que tous ceux qui travaillent ici doivent s'efforcer de donner le meilleur
d'eux­mêmes dans les tâches dont ils sont responsables.
Lorsqu’il ne peut pas le faire, il devrait agir comme il l’est jusqu’à ce qu’il y parvienne.
Et s’il ne veut pas agir ainsi, il devrait partir.
« Le troisième dit que l'entreprise est un lieu où tout ce que l'on sait faire est testé par ce
que l'on ne sait pas faire, et que le conflit entre les deux est ce qui crée de la croissance, ce qui
crée du sens.
« L’idée que le patron se fait de l’entreprise se résume à une
notion essentielle. Qu'une entreprise est comme une salle de pratique d'arts martiaux, un dojo,
un endroit où vous allez pratiquer pour être le meilleur possible. Mais le véritable combat dans
un dojo ne se déroule pas entre une personne et une autre comme la plupart des gens le
croient. Le véritable combat dans une salle de pratique d’arts martiaux se déroule entre
les personnes qui sont en nous­mêmes.
« C'est ce dont le patron et moi avons parlé lors de notre première réunion. Sa
philosophie du travail et des affaires. J'ai fini par comprendre que le
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l'hôtel était la chose la moins importante dans notre relation. Ce qui était
important, c'était le sérieux avec lequel je prenais le jeu qu'il avait créé ici.
« Il ne recherchait pas tant des employés que des joueurs dans son jeu.
Il recherchait des gens qui voulaient quelque chose de plus qu’un simple travail.
Ce que le manager me disait, et ce que le patron lui avait dit, c'est que les gens –
vos collaborateurs – ne veulent pas simplement travailler pour des gens passionnants.
Ils veulent travailler pour des personnes qui ont créé une structure clairement définie
pour agir dans le monde. Une structure à travers laquelle ils peuvent se tester et être
testés. Une telle structure s’appelle un jeu.
Et il n’y a rien de plus excitant qu’un jeu bien conçu.
C’est ce que représentent les meilleures entreprises pour ceux qui les créent :
un jeu à jouer dans lequel les règles symbolisent l’idée que vous, le propriétaire, avez
du monde.
Si votre idée est positive, votre entreprise reflétera cet optimisme.
Si votre idée est négative, votre entreprise le reflétera également.
Dans ce contexte, la mesure dans laquelle vos collaborateurs « font ce que vous
voulez » est la mesure dans laquelle ils adhèrent à votre jeu.
Et la mesure dans laquelle ils adhèrent à votre jeu ne dépend pas d'eux mais de la
façon dont vous leur communiquez le jeu – au début de votre relation, pas après qu'elle
ait commencé.
Votre stratégie RH est la façon dont vous communiquez cette idée.
Cela commence par votre objectif principal et votre objectif stratégique, et se
poursuit tout au long de votre stratégie organisationnelle (votre organigramme
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et les contrats de poste pour tous les postes qu'il contient) et les manuels
d'exploitation qui définissent le travail effectué par vos employés.
Cela se communique à travers les croyances que vous avez et la manière dont
vous attendez de votre prototype qu'il les illustre ; grâce aux normes que vous
établissez pour l’exercice des responsabilités à tous les niveaux et dans tous les
secteurs de votre Prototype ; à travers les mots que vous utilisez pour décrire ce que
votre entreprise doit devenir – pour vos clients, pour vos collaborateurs, pour vous­même
– si elle veut être plus qu'un simple lieu où les gens vont travailler.
Mais le jeu auquel votre entreprise va jouer ne peut pas simplement être capturé sur le plan
page écrite. Il faut voir si cela doit fonctionner. Il faut l’expérimenter.
Il s’agit avant tout de la façon dont vous agissez.
Les mots deviendront creux si le jeu est artificiel.
Le jeu ne peut pas être créé comme un appareil pour inscrire votre peuple. Cela ne
peut pas devenir cynique si c'est pour fournir à votre peuple ce dont il a besoin pour prendre
vie en y jouant.
Le jeu doit être réel. Vous devez le penser.
Le jeu est une mesure de vous.
La façon dont vous agissez dans le jeu détermine la façon dont vous serez perçu par
les autres joueurs.
Les règles du jeu
Comme dans tout jeu, le « jeu du peuple » comporte des règles qui doivent être respectées si
vous devez devenir doué dans ce domaine.
J'en ai inclus quelques­uns ici pour vous en donner un avant­goût. Quant au reste de
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eux, vous devrez les découvrir par vous­même en jouant à votre propre jeu. Vous
apprendrez les règles au cours du processus.
1. Ne réfléchissez jamais à ce que vous voulez que vos collaborateurs
fassent pour ensuite essayer d’en créer un jeu. Si l’on veut
considérer cela comme sérieux, le jeu doit passer en premier ; ce
que font vos gens, deuxièmement.
2. Ne créez jamais de jeu pour votre peuple.
ne veut pas jouer vous­même. Ils vous découvriront et ne vous
laisseront jamais l'oublier.
3. Assurez­vous qu’il existe des moyens spécifiques de gagner le jeu
sans y mettre fin. Le jeu ne peut jamais se terminer car la fin
mettra fin à votre entreprise. Mais à moins que le processus
ne remporte des victoires, votre peuple se lassera. D’où la valeur
des victoires de temps en temps. Ils maintiennent les gens dans le jeu
et rendent le jeu attrayant, même s'il ne l'est pas.
4. Changez le jeu de temps en temps : la tactique, pas la stratégie. La
stratégie est son éthique, le fondement moral de la logique de
votre jeu. Cela doit rester sacro­saint, car c'est le fondement de
votre engagement mutuel, ainsi que celui de votre peuple.
Mais un changement est nécessaire. Car n’importe quel jeu
peut devenir ordinaire, aussi exaltant qu’il puisse être au début.
Pour savoir quand un changement est nécessaire, surveillez vos collaborateurs.
Leurs résultats vous diront quand le jeu sera presque terminé.
L’astuce consiste à anticiper la fin avant tout le monde et à la modifier
par l’action de l’exécutif. Vous saurez si vous avez réussi en observant
comment tout le monde réagit au changement. Pas au début,
cependant. Vous pouvez vous attendre à une certaine
résistance au début. Mais persistez. Votre persévérance bougera
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à travers leur résistance dans votre nouveau jeu plus vivant.
5. Ne vous attendez jamais à ce que le jeu soit autonome.
Il faut constamment le rappeler aux gens. Au moins une fois par
semaine, créez une réunion spéciale autour du jeu. Au moins
une fois par jour, faites une sorte de problème concernant une
exception à la façon dont le jeu a été joué et assurez­vous que tout
le monde en est informé.
N'oubliez pas qu'en soi, le jeu n'existe pas. Il est vivant dans la
mesure où les gens le font. Mais les gens ont la capacité infaillible
d’oublier tout ce qu’ils commencent et de se laisser distraire par des
futilités. La plupart des grands jeux se perdent ainsi.
Pour vous assurer que ce n’est pas le cas, ne vous attendez pas à ce que
vos collaborateurs soient quelque chose qu’ils ne sont pas. Rappelez­leur, à
maintes reprises, le jeu auquel ils jouent avec vous. Vous ne pouvez pas
leur rappeler trop souvent.
6. Le jeu doit avoir un sens. Un jeu illogique s’arrêtera avant même de
démarrer. Les meilleurs jeux reposent sur des vérités universellement
vérifiables. Tout le monde devrait pouvoir les voir pour qu'ils soient
suffisamment attrayants. Un jeu avec des débuts boueux ne vous
mènera nulle part. Connaissez le terrain sur lequel vous vous
trouvez, puis assemblez votre armement.
Tôt ou tard, vous en aurez besoin. Car un jeu qui n’est pas testé n’est
pas du tout un jeu.
Mais n’oubliez pas que vous pouvez avoir les meilleures raisons du
monde pour jouer et quand même vous retrouver avec un perdant
si la logique n’est pas soutenue par un engagement émotionnel fort.
La logique ne fait que donner à vos collaborateurs l’armement
rationnel nécessaire pour soutenir leur engagement
émotionnel. Si leur engagement diminue, cela signifie qu’ils – et très
probablement vous­même – ont oublié la logique. Alors fais ressortir la logique
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souvent. Assurez­vous que tout le monde se souvienne de la raison
d'être du jeu.
7. Le jeu doit être amusant de temps en temps. Notez que je l'ai dit, de temps
en temps. Aucun jeu ne doit être amusant à tout moment. En fait, un jeu
n’est souvent pas amusant du tout. Cela fait partie du plaisir de bien jouer
à un jeu : apprendre à gérer le côté « pas amusant » afin de conserver
sa dignité tout en tombant sur la face.
En même temps, le plaisir doit être prévu dans votre jeu. Mais
assurez­vous que le plaisir que vous prévoyez est amusant. Le plaisir
doit être défini par votre peuple. Si cela leur plaît, cela fonctionnera. Mais
pas trop souvent, peut­être une fois tous les six mois. Quelque
chose à espérer et quelque chose à oublier.
8. Si vous ne trouvez pas de bon jeu, volez­en un.
Les idées de chacun sont aussi bonnes que les vôtres. Mais une fois
que vous avez volé le jeu de quelqu'un d'autre, apprenez­le par
cœur. Il n'y a rien de pire que de faire semblant de jouer à un jeu.
La logique du jeu
Pour le directeur de l'hôtel, le jeu du patron était bon, alors il a appris
comment y jouer. C'était un jeu simple, mais efficace. Il a été construit sur la logique
suivante :
Aujourd’hui, la plupart des gens n’obtiennent pas ce qu’ils veulent. Pas de leur
emplois, ni de leur famille, ni de leur religion, ni de leur gouvernement et, plus important
encore, pas d'eux­mêmes.
Il manque quelque chose dans la plupart de nos vies.
Une partie de ce qui manque, c'est le but. Valeurs. Des normes valables par rapport
auxquelles nos vies peuvent être mesurées. Une partie de ce qui manque est un
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Un jeu qui vaut la peine d'être joué.
Ce qui manque également, c'est le sens de la relation.
Les gens souffrent isolés les uns des autres.
Dans un monde sans but, sans valeurs significatives, qu’avons­nous à partager sinon notre vide,
les fragments nécessiteux de notre moi superficiel ?
En conséquence, la plupart d’entre nous cherchent avidement à se distraire, dans la musique, à la
télévision, chez les gens, dans la drogue.
Et surtout nous recherchons des choses.
Choses à porter et choses à faire.
Des choses pour combler le vide.
Des choses pour consolider notre estime de soi qui s'érode.
Des choses auxquelles nous pouvons attacher un sens, une signification, une vie.
Nous sommes rapidement devenus un monde de choses. Et la plupart des gens sont
enterré dans la profusion.
Ce dont la plupart des gens ont donc besoin, c'est d'un lieu de communauté qui
le but, l’ordre et le sens.
Un lieu dans lequel être humain est une condition préalable, mais où agir humain
est essentiel.
Un lieu où la pensée généralement désorganisée qui imprègne notre culture
s’organise et se concentre clairement sur un résultat spécifique et valable.
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Un lieu où la discipline et le savoir­faire seront appréciés pour ce qu'ils sont : le
l'épine dorsale de l'entreprise et de l'action, d'être ce que vous êtes intentionnellement plutôt
qu'accidentellement.
Un endroit qui remplace la maison que la plupart d’entre nous ont perdue.
C'est ce qu'une entreprise peut faire ; cela peut créer un jeu qui vaut la peine d'être joué.
Cela peut devenir ce lieu de communauté.
Il peut devenir ce lieu où des mots tels que intégrité, intention, engagement, vision et
excellence peuvent être utilisés comme étapes d'action dans le processus de production d'un
résultat valable.
Quel genre de résultat ?
Donner à votre client le sentiment que votre entreprise est un endroit spécial, créé par des
personnes spéciales, qui font ce qu'elles font de la meilleure façon possible.
Et tout cela pour la raison la plus simple et la plus humaine possible : parce qu'ils sont vivants !
De quelle autre raison avez­vous besoin ?
Les êtres humains sont capables d'accomplir des actes extraordinaires. Capable
d'aller sur la lune. Capable de créer l'ordinateur. Capable de fabriquer une bombe qui peut tous
nous détruire.
Le moins que nous puissions faire est de gérer une petite entreprise qui fonctionne.
Car si nous ne pouvons pas faire cela, quelle est alors la valeur de nos grandes idées ?
A quoi servent­ils sinon à nous éloigner de nous­mêmes, de
les uns les autres, de qui sommes­nous ?
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Jouer au jeu
En pensant comme le propriétaire de l’hôtel, vous pouvez commencer à construire
une carte mentale du jeu qu’il a créé. Son hôtel est devenu un monde dans lequel les
expériences sensorielles de ses clients étaient accueillies par un profond dévouement
à la propreté, à la beauté et à l'ordre.
Mais cet engagement ne reposait pas sur une justification purement commerciale
(même si cela existait aussi ; aucune entreprise ne pourrait réussir sans elle) mais
morale. Sur la philosophie du Boss, sa vision du monde, son idée.
L'idée a ensuite été communiquée à son peuple, à la fois en paroles et en actes,
à travers un processus bien planifié.
L’importance de cela ne peut être surestimée.
Le Boss a communiqué son idée à travers des systèmes documentés et à travers
son attitude chaleureuse, émouvante et positive.
Il savait qu'il ne pouvait communiquer à son personnel le processus ordonné mais
humain consistant à plaire aux clients que si cela leur était communiqué de manière
ordonnée et humaine.
En bref, le moyen de communication est devenu aussi important que l’idée qu’il était
censé communiquer.
Et le processus de recrutement de l'hôtel est devenu le premier et le plus essentiel
moyen de communication de l'idée du patron.
Comme me l'a expliqué le gestionnaire, le processus d'embauche comprenait
de plusieurs composants distincts :
1. Une présentation scénarisée communiquant l'idée du patron lors d'une
réunion de groupe à tous les candidats en même temps.
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Cette présentation décrivait non seulement l'idée, mais également
l'historique et l'expérience de l'entreprise dans la mise en
œuvre réussie de cette idée, ainsi que les qualités requises du candidat
retenu pour le poste en question.
2. Rencontre individuelle avec chaque candidat pour discuter de ses
réactions et de ses sentiments à l'égard de l'idée, ainsi que de
son parcours et de son expérience. Lors de cette réunion, il a
également été demandé à chaque candidat pourquoi il se sentait
parfaitement approprié pour le rôle que le poste devait jouer
dans la mise en œuvre de l'idée du patron.
3. Notification du candidat retenu par téléphone.
Encore une fois, une présentation scénarisée.
4. Notification des candidats non retenus, en remerciant chacun de son
intérêt. Une lettre standard, signée par l'intervieweur.
5. Premier jour de formation comprenant les activités suivantes pour le
patron et le nouvel employé : Réviser l'idée
du patron Résumer le système
par lequel l'ensemble de l'entreprise concrétise l'idée Faire visiter les
installations au nouvel
employé, en mettant en valeur les personnes au travail et des
systèmes au travail pour démontrer l'interdépendance des
systèmes sur les personnes et des personnes sur les systèmes Répondre
clairement et pleinement à
toutes les questions de l'employé Remettre à l'employé son uniforme
et son manuel des opérations Réviser le manuel des opérations,
incluant
l'objectif stratégique, la stratégie organisationnelle , et le Contrat de
Poste du poste du salarié Remplir les papiers de travail
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Et le processus d’embauche n’est que le début !
Pensez­y. Tout cela simplement pour démarrer une relation !
Commencez­vous à comprendre que systématiser votre entreprise
ne doit pas nécessairement être une expérience déshumanisante, bien au contraire ?
Que pour amener vos collaborateurs à faire ce que vous voulez, vous devrez d'abord créer
un environnement qui le rendra possible ?
Que l’embauche, le développement et la rétention des personnes nécessitent une stratégie
fondée sur une compréhension des personnes complètement étrangère à la plupart des
entreprises ?
Que le système est bien la solution ?
Que sans une idée digne d’être poursuivie, il ne peut y avoir de stratégie humaine du tout ?
Mais avec cette idée, vous pouvez enfin dire, tout comme notre jeune manager,
"C'est là que nous brillons vraiment !"
Gestion, personnes, systèmes. En regardant Sarah assimiler tout cela, j'ai constaté que l'idée
de cette vision intégrée des affaires avait commencé à s'emparer de son imagination.
Finis la résistance, le doute et la peur que ce que j'avais apporté à sa porte la
dépassait, quelque chose d'inatteignable pour le boulanger de tartes qu'elle en était venue à croire
qu'elle était.
Ce qu'elle commençait à comprendre, c'est qu'elle était une adversaire digne de ce nom,
plus digne qu'elle ne l'avait jamais imaginé, et que le jeu auquel j'étais
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décrire pour elle le même jeu que sa tante lui avait appris à jouer, il y a des années, dans la
cuisine de sa mère, avec une telle attention aimante. Qu’il n’y avait absolument aucune
différence !
Elle m'a souri, comme si elle lisait mes pensées.
« Je commence à voir le lien entre toutes ces choses dont nous avons parlé », a­t­elle
déclaré. « Ils commencent tous à avoir un sens. Le puzzle se rassemble. Je peux voir les pièces
fusionner dans une image passionnante dont je sais maintenant qu’elle est là depuis le début !
Tout ce qu'il fallait faire pour que l'image prenne forme, c'était que quelqu'un déplace les
pièces à leur place. J'aimerais vous le décrire, l'image que je commence à voir, avant de vous
poser d'autres questions.
"Allez­y," souris­je. "En fait, je serais déçu si tu ne le faisais pas."
« Bien sûr, tout cela remonte à mon enfance. À l’esprit dont j’ai parlé plus tôt. À ce
que je ressentais en tant que petite fille. Et je sais maintenant que je ne suis pas seul ; que je
ne suis pas le seul à avoir ressenti cela.
"Il y avait probablement beaucoup d'autres petites filles et garçons qui souffraient du même
genre d'expérience. Et beaucoup d’hommes et de femmes adultes qui, comme moi, portent
encore l’impact de leurs expériences de la petite enfance.
« C’est pourquoi je considère mes expériences – le rassemblement du cheval sauvage,
l’étouffement de l’esprit pour lequel mes professeurs et mes parents m’ont si bien entraîné –
comme le début d’une philosophie pour mon entreprise, une philosophie dont mon entreprise
a besoin si elle est nécessaire. Je vais toujours offrir quelque chose de vraie valeur à mes
employés et à mes clients.
« Il n'y aura pas de bourrage de l'esprit ici », dira mon entreprise.
Peut­être que je devrais le mettre au­dessus de la porte pour rappeler à tous ceux qui viennent
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dans quel est notre objectif. Elle sourit. « Ou, peut­être mieux encore : « Laisse ton esprit
libre ! » Oui, c'est mieux. C’est même mieux. Elle éclata de rire de joie.
Au fur et à mesure qu’elle poursuivait, je me suis rendu compte à quel point parler pouvait
être un don miraculeux.
J'ai vu que Sarah ne parlait pas tant à moi qu'à elle­même, découvrant en
parlant les miracles qui vivaient en elle, dans son expérience, dans sa relation avec
sa tante, dans son extraordinaire imagination. Découvrir des vérités qu'elle
ignorait connaître.
Découvrir toute la richesse qui l'attendait en elle pour être déterrée, explorée,
chérie au fur et à mesure que les mots déferlaient.
Comme si les mots, une fois libérés par le fait de les prononcer, se combinaient
avec l'air pour redevenir autre chose. Une vision. Compréhension.
Expansion.
Sarah a continué.
« Mon image de l’entreprise remonte également à ce que ma tante m’a appris sur
l’entraide.
« Si ma tante était en vie aujourd'hui, elle dirait : « Si tout le monde s'en soucie, le
les tartes se feront toutes seules !
« Et ainsi, je peux voir mon entreprise comme une école, une école de bienveillance
qui enseigne à mes employés toutes les petites choses que ma tante a essayé si fort de
m'apprendre : ce que signifie être attentif. Ce que cela signifie : pour notre esprit ! – être
présent avec nous­mêmes dans leur intégralité dans tout ce que nous faisons.
"Mon Dieu, je pensais que je n'avais rien appris !" elle m'a dit, elle
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les yeux écarquillés par l'étonnement de ce qu'elle venait de comprendre.
«Mais je l'avais fait. J'avais. Et maintenant, je vais prendre sa place. Cette charmante
femme. Cette vieille femme douce, douce et déterminée. Je vais prendre sa place. Je vais
devenir le maître de ma propre cuisine, tout comme elle l'était dans la sienne.
« Et les règles du jeu, quelle joie ça va être de les créer.
Règles concernant la tenue vestimentaire. Règles de comportement. Règles sur les outils
que nous utilisons et comment nous les utilisons. Règles concernant le sol, les murs et le
counterspace, comment nous les nettoyons chaque soir et chaque matin, comment nous leur
donnons leur touche finale pour qu'ils brillent absolument ! Règles concernant les moules à
tarte et les armoires dans lesquelles nous rangeons les choses. Règles sur le verre, règles
sur l'argent, règles sur l'étain. Règles concernant les fours, comment ils sont chauffés,
comment ils sont ouverts et fermés, comment ils sont nettoyés. Règles d'ouverture et de
fermeture. Des règles sur l'argent, sur la tenue des livres, sur l'équilibre à la fin de chaque
journée. Des règles sur les cheveux, sur les ongles !
Les yeux de Sarah brillaient alors qu'elle déversait le début de sa vision, alors que
sa vision commençait à prendre forme. Elle n'avait pas encore besoin de savoir quelles
étaient les règles spécifiques ; ce qui était important, c'était qu'elle goûte à l'exercice.
Comme le disait sa tante : « Les tartes prendront soin d’elles­mêmes. »
Sarah était en route.
"Parlez­moi davantage de gestion", a déclaré Sarah. « Je vous ai entendu dire plus
tôt que je n'ai pas besoin de gestionnaires professionnels pour réussir dans mon
entreprise ; qu'en fait, je suis mieux sans eux. Quel est le problème avec
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embaucher des managers expérimentés ?
« Tout ne va pas, Sarah !
« Parce que si tu ne sais pas gérer, comment vas­tu faire ?
choisissez­les et comment allez­vous les gérer ?
« Vous ne pouvez pas !
« Parce qu’ils géreront selon les normes qui leur ont été enseignées.
gérer les affaires de quelqu'un d'autre. Pas selon vos critères.
« Vous vous souvenez de la délégation plutôt que de l'abdication ?
« Vous ne pouvez pas déléguer vos responsabilités, Sarah.
« Déléguer ses responsabilités, c’est abdiquer.
« Vous, en tant qu'actionnaire, propriétaire, directeur de l'exploitation, vice­
président du marketing, vice­président des finances, quelle que soit la position que vous
occupez, devez assumer l'entière responsabilité de ce qui se passe dans votre entreprise.
« Et pour ce faire, vous devez diriger l’entreprise dans la direction que vous souhaitez
qu’elle aille.
« Et cela signifie que vous devez établir la norme.
« Et l’un des ensembles de normes les plus importants que vous devez établir est
un système de gestion à travers lequel tous les managers, et tous ceux qui deviendraient
managers dans votre entreprise, sont censés produire des résultats.
« Normes entourant votre objectif principal. La stratégie de votre entreprise
Objectif. Les règles du jeu. L'histoire dont tu m'as parlé
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votre tante et de sa cuisine extraordinaire. Et les normes qui définissent la vision que vous
avez dans votre cœur et dans votre tête pour l'entreprise appelée All About Pies
que vous comptez réaliser !
« Vous n'avez pas besoin de gestionnaires professionnels pour respecter ces normes.
Tout ce dont vous avez besoin, ce sont des personnes qui souhaitent apprendre à les gérer.
Des personnes aussi personnellement engagées que vous envers ces normes !
« Bref, tu as besoin de gens qui veulent jouer à ton jeu, Sarah. Pas des gens qui
croient en avoir un meilleur.
« Il faut donc inventer les règles du jeu, qui deviennent le socle de votre Système
de Management.
« Et une fois qu’on a créé ces règles, une fois qu’on a créé ce jeu, il faut inventer la
manière de le gérer.
« Parce que vos managers ne se contentent pas de gérer des personnes ; vos managers
gérez le système par lequel votre entreprise, All About Pies, atteint ses objectifs.
« Le système produit les résultats ; vos collaborateurs gèrent le système.
« Et il existe une hiérarchie de systèmes dans votre entreprise.
« Cette Hiérarchie est composée de quatre éléments distincts :
« La première est de savoir comment nous procédons ici.
« La seconde est la manière dont nous recrutons, embauchons et formons les gens pour le faire.
Ici.
« La troisième est la manière dont nous gérons cela ici.
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« La quatrième question est de savoir comment nous changeons les choses ici.
« Et le « ce » auquel je fais référence est l'objectif déclaré de votre entreprise. À
Federal Express, c'est « Quand vous devez absolument et positivement y arriver du jour au
lendemain ! »
« Le « ça » de votre entreprise, Sarah, c'est l'entraide.
« Comment exprimez­vous votre bienveillance lorsque vous répondez au téléphone ?
« Comment exprimez­vous le Caring lorsque vous sortez une tarte du four ?
« Comment exprimez­vous votre attention lorsque vous prenez l'argent d'un
client?
« Et ainsi de suite, dans tout ce que vous faites chez All About Pies.
« Et votre réponse à ces questions est : Comment procédez­vous ici ! C'est le
somme totale de tout ce que vous avez créé, de chaque processus distinct pour effectuer
chaque petite tâche chez All About Pies. Chaque élément est documenté dans vos manuels
d’exploitation. Tout cela est enseigné dans votre école. Tout cela est géré, amélioré et discuté entre
vous et vos collaborateurs aussi longtemps que vous êtes en affaires !
C'est ce que c'est. "C'est" votre meilleure façon. C'est ce en quoi vous croyez. C'est pourquoi les
gens achètent chez vous, travaillent pour vous, vous prêtent et vous font confiance.
« Et tout comme dans l'hôtel que nous avons visité, c'est le système, pas seulement le
personnes, cela différenciera votre entreprise de celle des autres.
« Imaginez essayer de produire un résultat aussi cohérent sans un tel système !
« Imaginez que chaque gérant de chacun de vos quatre futurs magasins fasse ce qu'il veut.
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« Comment quelque chose pourrait­il être communiqué de manière cohérente
dans une telle entreprise, dans laquelle chaque forme de langage, chaque idée
d'organisation, chaque type de processus et de système était exprimé de manière
individuelle et subjective par chacun de vos collaborateurs, sans aucune norme ? ,
sans aucun accord, sans aucune cohérence dans la forme – en fait, sans aucune
cohérence dans le jugement ?
« Est­ce une image attrayante ? » J'ai demandé.
"Je suis épuisée rien que d'y penser", répondit Sarah.
«Je sais, et c'est encore pire que ce que vous pouvez imaginer.
« Mais un système de gestion, c’est encore autre chose. Et quand il est combiné à
un système marketing bien conçu… »
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17
VOTRE STRATÉGIE MARKETING
Ce que nous avons ici est un échec de communication.
Anonyme
Votre stratégie marketing commence, se termine, vit et meurt avec votre
client.
Ainsi, dans le développement de votre stratégie marketing, il est
absolument impératif que vous oubliiez vos rêves, oubliez vos visions, oubliez
vos intérêts, oubliez ce que vous voulez – oubliez tout sauf votre client !
En matière de marketing, ce que vous voulez n’a pas d’importance.
C'est ce que veut votre client qui compte.
Et ce que veut votre client est probablement très différent
de ce que vous pensez qu'il veut.
Le décideur irrationnel
Essayez de visualiser votre client.
Il est debout devant vous.
Il ne fronce pas les sourcils ; il ne sourit pas non plus. Il est parfaitement neutre.
Pourtant, il y a quelque chose d'étrange chez lui.
Sortant de son front, s’élevant vers le plafond, se trouve une antenne ! Et
au bout de l'antenne se trouve un capteur qui émet un bip comme
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fou.
Et le capteur enregistre toutes les données sensorielles qui l'entourent : les
couleurs, les formes, les sons et les odeurs de votre magasin, de votre bureau ou du
restaurant où vous vous retrouvez pour le déjeuner.
Le capteur collecte également des données sensorielles vous concernant :
comment vous êtes debout ou assis, la couleur de vos cheveux, comment vos cheveux
sont coiffés, l'expression de votre visage : est­il tendu ? Le regardez­vous directement ou de
côté ? – le pli de votre pantalon, la couleur de vos chaussures – sont­ils cirés ? Sont­ils
portés ? Les lacets sont­ils noués ?
Rien n'échappe au capteur car il absorbe les stimuli de l'environnement.
Rien n'échappe à votre client car il absorbe les informations qu'il utilise pour prendre sa
décision d'acheter ou de ne pas acheter.
Mais cette étape du processus d’achat n’est que la première.
C'est ce que le capteur fait avec les informations qui nous intéressent ici.
Parce que c'est la manière dont le capteur traite les informations qui
déterminer la décision que votre client est sur le point de prendre.
Considérez le capteur comme l'esprit conscient de votre client.
Son rôle est de rassembler les informations nécessaires à une décision.
Cependant, la plupart de ce qu’il fait est inconscient ; c'est­à­dire automatique,
habituel.
Ainsi, même si l'esprit conscient de votre client absorbe activement
toutes sortes et formes d'impressions, il ignore totalement la plupart des
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eux.
Il peut le faire littéralement pendant son sommeil.
En fait, il ne peut pas arrêter de le faire !
Heureusement, l’esprit conscient n’a pas besoin d’en être conscient.
Car ce n'est pas l'esprit conscient de votre client qui doit faire le
les décisions.
C'est l'inconscient de votre client.
C'est dans l'inconscient de votre client que se déroule toute l'action.
C'est dans l'inconscient de votre client que se déroule la deuxième étape de
le processus d'achat a lieu.
Quel est l’inconscient de votre client ?
C'est comme une vaste mer souterraine sombre dans laquelle une multitude d'espèces exotiques
les créatures nagent, seules ou en bancs, à la recherche silencieuse de nourriture,
chacune ayant des besoins et des goûts totalement différents.
Ces créatures correspondent aux attentes de vos clients.
Et la mer dans laquelle ils nagent est un endroit véritablement étranger à vos yeux.
client.
Il n'a aucune idée de ce qui se passe là­bas. Qu'est­ce qui se cache derrière une roche
souterraine. Ce qui reste immobile et silencieux comme une pierre au fond, attendant
patiemment et délibérément qu'un morceau sucré se promène.
Mais vous pouvez être assuré que chaque créature de cette mer, chacune des
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ces attentes sont un produit de la vie de votre client !
De ses réactions, perceptions, attitudes, associations, croyances, opinions,
inférences, conclusions. Une accumulation de toutes ses expériences depuis l’instant de
sa naissance (et pour autant que nous sachions, avant elle) jusqu’à ce moment même
où il se tient devant vous.
Et toutes ses attentes ne sont rien de plus ou de moins que le moyen par lequel
la somme de toutes – la personnalité de votre client – est nourrie de ce dont elle a besoin.
La nourriture dont il a besoin prend la forme d'apports sensoriels provenant du
Esprit Conscient (la « surface »).
Et si la nourriture est compatible avec ses attentes, l’inconscient dit : « Oui ».
Et si la nourriture est incompatible avec ses attentes, l’inconscient dit : « Non ».
Et cette décision, oui ou non, est prise au moment où on y goûte !
Dans une publicité télévisée, nous dit­on, la vente se fait ou se perd dans le
trois ou quatre premières secondes.
Dans une publicité imprimée, des tests ont montré que 75 % des décisions d'achat sont
prises uniquement au titre du titre.
Dans une présentation commerciale, les données nous ont montré que la vente est réalisée ou perdue en
les trois premières minutes.
Et tout cela arrive après ce moment de vérité psychographique, après
la décision d'achat est prise, c'est que l'inconscient envoie sa réponse à l'esprit
conscient, qui retourne ensuite dans le
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monde à rassembler l’armement rationnel dont il a besoin pour soutenir son engagement
émotionnel déjà déterminé.
Et c’est ainsi que les décisions d’achat sont prises.
Irrationnellement !
Si quelqu’un voulait le faire, il pourrait probablement être prouvé que personne n’a
encore pris la décision rationnelle d’acheter quoi que ce soit !
Alors, lorsque votre client vous dit : « Je veux y réfléchir », ne le croyez pas.
Il ne va pas y penser.
Il ne sait pas comment.
Il a déjà fait toutes les « réflexions » qu'il va faire – qu'il le veuille ou non.
Ce que dit réellement votre client est l'une des deux choses suivantes : soit il est
émotionnellement incapable de dire non, de peur de la façon dont vous pourriez réagir s'il
vous disait la vérité, soit vous ne lui avez pas fourni la « nourriture » dont son
inconscient a besoin. .
Quoi qu’il en soit, peu ou pas de réflexion entre en jeu dans la transaction.
Malgré ce que l’on voudrait croire, la décision a été prise inconsciemment et
instantanément.
En fait, cela a été réalisé bien avant votre rencontre.
Mais votre client ne le savait pas.
Les deux piliers d’une stratégie marketing réussie
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La question devient alors : si mon client ne sait pas ce qu’il veut, comment puis­je le faire ?
La réponse est : vous ne pouvez pas !
Non, à moins que vous en sachiez plus sur lui que lui sur lui­même.
Pas à moins que vous connaissiez ses caractéristiques démographiques et psychographiques.
La démographie et la psychographie sont les deux piliers essentiels
soutenir un programme de marketing réussi.
Si vous savez qui est votre client (données démographiques), vous pouvez alors déterminer
pourquoi il achète (données psychographiques).
Et ce faisant, vous pouvez alors commencer à construire un prototype pour satisfaire ses besoins
inconscients, mais de manière scientifique plutôt qu'arbitraire.
Encore une fois, la démographie est la science de la réalité du marché. Il vous indique qui achète.
La psychographie est la science de la réalité perçue du marché. Ça raconte
vous expliquez pourquoi certains types démographiques achètent pour une raison tandis que
d'autres types démographiques achètent pour une autre.
Laissez­moi vous donner un exemple de la façon dont ces sciences pourraient être utilisées dans
votre stratégie marketing.
Remarquez la nuance de bleu sur la jaquette de ce livre. Je l'appelle «IBM Blue». Pourquoi?
Parce que c'est la couleur d'IBM. C'est pourquoi, j'imagine, IBM est appelé « Big Blue » sur le marché.
Pourquoi cette nuance de bleu plutôt qu’une autre ? Pourquoi le bleu ?
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Parce que cette nuance de bleu a un attrait et une préférence extraordinairement élevés
pour le modèle démographique central d'IBM.
Ils voient cette nuance de bleu, et c'est le coup de foudre !
Avez­vous déjà entendu l'expression « True Blue » ? C'est ce qu'est cette couleur particulière :
la couleur sur laquelle le consommateur du modèle démographique central d'IBM sait qu'il peut
compter.
Selon vous, que serait­il arrivé si IBM avait choisi l'orange au lieu du bleu ?
Eh bien, puisque l’orange se situe à l’extrémité opposée du spectre préférentiel
Pour le consommateur d'IBM, l'histoire à succès d'IBM n'a peut­être pas été aussi
importante. Il est difficile d'imaginer « Big Orange » au lieu de « Big Blue ». Je pense que le client
d'IBM aurait eu du mal à acheter un ordinateur orange !
Maintenant, je sais que cela semble ridicule, mais vous pouvez le tester si vous le souhaitez.
Vous vous souvenez du petit test que je vous proposais plus tôt dans ce livre, celui avec le
costume bleu marine ?
J'aimerais que vous imaginiez quelqu'un portant un tel costume.
Pouvez­vous le voir dans votre esprit ?
Bleu marine profond, fentes dans le dos, éventuellement une fine rayure. Pantalon
fortement froissé. Chemise amidonnée blanche. Une cravate rayée rouge et bleue. Chaussures
noires à bout d'aile très polies.
Maintenant, que ressens­tu pour lui ?
A­t­il l'air d'un professionnel ?
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Est­ce qu'il ressemble à quelqu'un en qui vous pouvez avoir confiance ?
Semble­t­il représenter quelque chose de solide, de fiable, de fiable ?
Bien sûr qu’il le fait.
La recherche montre que le costume bleu marine est peut­être le costume le plus puissant
qu’une personne puisse porter en affaires. Impact instantané.
Visualisez maintenant la même personne que précédemment, mais cette fois, elle ne porte
pas de costume bleu marine.
Il porte désormais un costume orange.
C'est vrai, un costume deux pièces orange !
Un cher en plus.
Et avec cela, il porte une chemise en soie blanc sur blanc et une cravate en soie italienne
à rayures vertes et blanches.
Et une boucle de ceinture en argent avec ses initiales en jade vert sur le visage.
Et une épingle à cravate en diamant, deux carats, qui brille juste au­dessus de toi
le bouton du haut de sa veste.
Et sortant fièrement de son pantalon orange finement froissé, une incomparable
paire de santiags en lézard blanc !
Peux­tu le voir?
Avez­vous la photo ?
Eh bien, tu ferais mieux d'y aller vite parce qu'il a fait faillite !
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Et ce qu'il est important de savoir, c'est que la différence entre les deux hommes ne
réside pas dans eux, mais dans votre esprit.
Votre inconscient.
De plus, la différence est perçue instantanément sans un instant de réflexion.
Le fait que vous ne puissiez pas faire d'affaires sérieuses avec l'homme au costume
orange, mais que vous le pourriez s'il portait du bleu, montre que la réalité n'existe pas.
Du moins tel que nous le comprenons.
La réalité n'existe que dans les perceptions, attitudes, croyances, conclusions
de quelqu'un – peu importe comment vous souhaitez appeler ces positions de l'esprit
d'où proviennent toutes les attentes – et nulle part ailleurs.
Ainsi, le fameux dicton selon lequel « Trouvez un besoin et comblez­le » est inexact.
Il devrait dire : « Trouvez un besoin perçu et comblez­le. »
Parce que si votre client ne perçoit pas qu'il a besoin de quelque chose, il
ce n'est pas le cas, même s'il le fait réellement.
L'obtenir?
Ces perceptions sont au cœur du processus décisionnel de votre client.
Et si vous connaissez ses données démographiques, vous pouvez comprendre
quelles sont ces perceptions, puis déterminer ce que vous devez faire pour les satisfaire
ainsi que les attentes qu'elles suscitent.
Vous pouvez connaître la réalité psychographique de votre client.
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Chaque modèle démographique comporte un ensemble spécifique de perceptions qui sont
identifiables à l’avance.
Les femmes d'un certain âge, avec un certain niveau d'éducation, avec un
une famille de certaine taille, vivant dans une certaine géographie, achète pour des raisons
psychographiques très spécifiques.
Ces raisons inconsciemment invoquées seront différentes de celles d’un autre groupe
de femmes, d’un âge et d’un état civil différents, avec une formation éducative différente, vivant
dans une autre partie du pays.
Et ces différences prédéterminent ce que chaque groupe achète.
Commencez­vous à avoir une idée de la complexité de ce métier qu’on appelle le
marketing ? Je l'espère.
Parce que jusqu'à ce que vous le fassiez, jusqu'à ce que vous commenciez à le prendre
au sérieux, jusqu'à ce que vous lui accordiez toute l'attention qu'il exige, votre prototype continuera
d'être la seule chose qu'il pourrait espérer être dans ces circonstances : un tournage de merde !
Chez GERBER Business Development Corporation, nous avons créé des outils pour que
nos petites entreprises clientes puissent commencer la tâche souvent ardue de prendre des
décisions démographiques et psychographiques et de positionner leur prototype dans l'esprit
de leur consommateur. L’impact a été étonnant.
Des petites entreprises qui se comportaient comme des petites entreprises lorsque nous les rencontrions
a commencé à opérer avec intelligence.
Leurs clients sont devenus très vivants, souvent pour la toute première fois.
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Enquête, sollicitation active d'informations spécifiques et contrôle
l’expérimentation a remplacé les devinettes, l’espoir aveugle et le travail fébrile qui les
précédaient.
L'innovation, la quantification et l'orchestration sont devenues les forces motrices de
leurs efforts.
Le fait est que n’importe quelle petite entreprise peut le faire. Et chaque petite entreprise doit
le faire !
Si des entreprises matures, telles qu'IBM, McDonald's, Federal Express et
Disney, prends de telles choses au sérieux, alors comment peux­tu ne pas faire de même ?
Votre entreprise est bien plus fragile qu’une grande entreprise.
Donc, vous devez plutôt prendre le marketing plus au sérieux qu’une grande entreprise.
Et le temps presse.
Nous sommes entrés dans « l’ère impitoyable ».
Une époque dans laquelle d'innombrables petites entreprises accepteront le
défi d’une société saturée d’informations ou être détruit par elle.
Une époque où votre client est inondé par tant de produits et
promet qu'il sera submergé par la confusion et l'indécision.
Le défi de notre époque est d'apprendre la langue de nos clients. Et puis
parler cette langue clairement et bien pour que votre voix puisse être entendue au­dessus
du vacarme.
Parce que si votre client ne vous entend pas, il vous laissera passer.
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Nul doute que vous vous sentez frustré en lisant ceci. Vous devez demander
vous­même : comment faire ? Comment puis­je déterminer les données démographiques
de mon client, ses caractéristiques psychographiques ? Quelles couleurs utiliser ? Quelles formes ?
Quels mots?
Mais si vous posez ces questions, vous êtes sur la bonne voie !
Le but de ce livre n'est pas de répondre à ces questions mais de
élevez­les !
Non pas « comment faire » mais « ce qui doit être fait ».
À moins que vous ne compreniez ce qui doit être fait, à moins que vous ne compreniez
l’importance essentielle du marketing pour votre prototype, à moins que vous ne compreniez
que votre client est beaucoup moins rationnel dans ses convictions et ses attentes que vous ne
l’aviez jamais imaginé, à moins que vous ne compreniez que votre prototype est votre produit
– tout le « comment le faire » dans le le monde ne fera aucune différence pour vous.
Mais nous n'avons pas encore fini.
Nous avons une étape de plus à franchir dans votre programme de développement
des affaires.
Votre stratégie systémique, le ciment qui maintient votre prototype ensemble.
"Je sais que tu ne veux pas parler de 'comment faire'", dit Sarah en plissant les yeux pour paraître
moqueuse, "mais si tu veux quitter cette table en vie, tu vas devoir m'en donner plus. que ça!"
« Comment puis­je déterminer les données démographiques et psychographiques de mon
client le plus important ? elle m'a imploré.
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"Eh bien," ai­je commencé, "commençons par là où vous en êtes. Ce que nous savons déjà
de votre entreprise, c'est qu'elle attire quelqu'un. Que l'image que vous avez en tête des All About
Pies que vous souhaitez créer n'est pas si étrangère à celle que vous avez créée. Même si vous
n'aviez pas formulé clairement les idées au début de votre entreprise, nous savons maintenant que
l'entrepreneur qui sommeille en vous était tout de même occupé. Que l’attention que vous souhaitez
exprimer dans All About Pies du futur était en vous à tout moment. Cela s'exprime aujourd'hui dans la
qualité délicieuse de vos tartes, la beauté de votre boutique et, pourrais­je ajouter, l'état charmant,
quoique épuisé, de votre être.
Elle renifla doucement en réponse et je continuai.
"Donc, je pense qu'il est prudent pour nous de supposer que les gens qui viennent dans votre
aujourd'hui, expriment inconsciemment leur préférence pour la bienveillance que vous avez partagée
avec moi avec tant d'éloquence. Ils l'achètent même maintenant !
« La première question que vous devez vous poser est donc : qui sont­ils ?
« Qui sont mes clients concrètement ? Quel est leur profil démographique ?
"Comment répondez­vous à cette question? Vous leur demandez !
« Vous posez la question à chacun d'entre eux, en leur faisant remplir un questionnaire en
échange d'une tarte gratuite !
« Le gâteau gratuit est le prix que vous payez pour cette information.
« Les réponses que vous obtiendrez se révéleront être une aubaine !
« Mais pendant que vous y êtes, autant obtenir les données psychographiques dont vous avez
besoin, ainsi que les données géographiques dont vous avez besoin.
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"Comment tu fais ça? Vous découvrez sur votre questionnaire quelles couleurs ils préfèrent,
quelles formes, quels mots. Vous découvrez les marques de parfums qu'ils achètent, des
automobiles, des vêtements, des bijoux, de la nourriture. Vous associez ces marques aux annonces
et aux publicités qui les vendent, et vous découvrez en vous intéressant aux messages envoyés
à vos clients par d'autres entreprises (qui leur vendent avec succès), quels messages vous
pourriez envoyer à ces clients, qui sont démographiquement et psychographiquement identique
à votre modèle démographique central existant, pour venir intentionnellement à
votre porte.
« Comment les retrouver, ces gens qu'on n'a pas encore rencontrés ? Vous achetez une liste
de ceux qui correspondent à votre modèle démographique central dans ce que vous avez maintenant
déterminé comme étant votre zone commerciale !
« Quelle est votre zone commerciale ? C'est le périmètre géographique dans lequel
vivent principalement vos clients actuels. Vous prenez leurs adresses dans votre questionnaire, les
identifiez sur une carte, tracez une ligne autour d'eux, et c'est votre première zone commerciale.
« Vous achetez ensuite une liste de personnes démographiquement correctes vivant dans cette région.
zone.
"Est­ce que c'est suffisant pour savoir comment faire pour l'instant ?" J'ai demandé à Sarah avec
une fausse impatience. « Est­ce que cela vous occupera pendant un moment ?
« Parce que si c'est le cas, j'aimerais revenir un instant sur « que faire ».
Il y a bien plus à découvrir qu’il n’y paraît. »
"Cette affaire de marketing n'est pas aussi compliquée que j'aurais pu le laisser croire", ai­je
poursuivi. « Mais il est important que vous preniez cela au sérieux. Parce qu'il est le plus souvent
considéré par les propriétaires de petites entreprises comme une simple « bonne »
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bon sens.' Et j'ai constaté le plus souvent que la seule définition du « bon sens » est
« mon opinion ». La plupart des propriétaires de petites entreprises, souffrant de ce que
j'appelle la « désinformation délibérée », décident simplement de ce qu'ils veulent faire sans
aucune information, sans aucun intérêt pour ce qui est vrai, et puis le font tout
simplement. Papeterie conçue par l'imprimeur rapide local avec un logo ajouté.
Couleurs choisies par leurs femmes. Panneaux conçus par le spécialiste local des panneaux
dont l'expérience consiste à peindre des panneaux, et non à déterminer quelles
couleurs et formes sont psychographiquement correctes.
« Bref, Sarah, s'il n'est pas nécessaire d'aller au fond des sciences, il faut être sensible
à la science de l'art du marketing. Il faut s'y intéresser. En fait, vous devez vous intéresser à
tout ce dont votre entreprise a besoin. Vous devez devenir un étudiant de l’art des affaires et de
la science des affaires. Et c’est la partie « que faire » de tout cela. Réalisez­vous combien
d'argent de marketing est dépensé par des entreprises comme McDonald's, Federal Express,
Disney et Walmart pour bien faire les choses ?
Réalisez­vous combien de temps et d'attention des entreprises comme Pepsico et American
Express consacrent pour que leurs marques soient parfaites ? Et est­il facile de rater le but ? Et
combien cela leur coûte­t­il s’ils le font ?
« Dans une petite entreprise, vous ne pouvez tout simplement pas vous permettre de dépenser l'argent qu'elle
faire. Mais vous pouvez vous permettre de consacrer du temps, de la réflexion, de l’attention
aux mêmes questions qu’ils posent.
« Et c'est pourquoi je continue de revenir au véritable travail du propriétaire de petite
entreprise : le travail stratégique plutôt que le travail tactique. Parce que si vous faites tout le
temps un travail tactique, si vous travaillez tout le temps en consacrant toute votre énergie
à votre entreprise, vous n'aurez plus ni le temps ni l'énergie pour poser, et encore moins
répondre, à toutes les questions absolument critiques. questions que vous devez poser. Vous
n’aurez tout simplement plus le temps ni l’énergie pour y travailler .
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« Le propriétaire de l’entreprise doit commencer par poser des questions de marketing.
« Le COO doit continuer à se poser des questions marketing.
« Le vice­président/marketing est absolument responsable de poser des questions de
marketing.
« En fait, il n'existe pas de fonction ou de poste au sein de l'entreprise qui ne soit exempt de
poser des questions de marketing, si par marketing nous entendons : « Qu'est­ce que notre entreprise
doit être dans l'esprit de nos clients pour qu'ils puissent choisir ?
nous plutôt que tout le monde ?
« Ainsi, vu sous un angle approprié, l’ensemble du processus commercial par lequel votre
entreprise fait ce qu’elle fait est un processus marketing.
« Cela commence par la promesse que vous faites de les attirer à votre porte.
« Cela continue avec la vente que vous faites une fois sur place.
« Et cela se termine par la livraison de la promesse avant qu’ils ne quittent votre porte.
« Dans certaines entreprises, ce processus est appelé Lead Generation, Lead
Conversion, satisfaction client.
« Dans votre entreprise, Sarah, cela s'appelle Marketing, Ventes et Opérations.
"Mais quel que soit le nom que vous lui donnez, c'est le processus clé essentiel qui
à travers chaque entreprise.
"Et c'est dans quelle mesure ce processus est bien intégré, dans quelle mesure
chaque partie du processus apparaît totalement et complètement connectée par rapport au reste
du processus, qui déterminera dans quelle mesure vous réussirez à obtenir
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qu'ils reviennent pour en savoir plus.
« Et c'est les amener à revenir pour en savoir plus qui est l'objectif principal de toute
entreprise.
"Parce que ce que McDonald's sait et ce que Federal Express sait,
et ce que Disney sait – en fait, ce que toute entreprise extraordinaire sait – c'est que
le client que vous avez est bien moins cher à vendre que le client que vous n'avez pas
encore.
« Et c'est pourquoi le processus commercial de génération de leads, de
conversion de leads et de satisfaction des clients est si essentiel à la croissance de
votre entreprise. Et c’est ça le marketing. L'ensemble du processus. Pas seulement une partie,
mais la totalité.
« Et ça ne s’arrête jamais !
« Ainsi, bien que le vice­président du marketing, le vice­président des opérations
et le vice­président des finances aient chacun leurs propres responsabilités spécifiques, ils
partagent un objectif commun : faire une promesse que leur client veut entendre et tenir
cette promesse mieux que quelqu'un d'autre dans le quartier !
« Et le lieu où ils se rejoignent est au poste de COO.
Le COO est le moteur de tout cela. Le COO connecte chaque partie du processus
métier. Le COO maintient l'intégrité de l'ensemble en agissant comme arbitre de l'objectif
stratégique qu'il est chargé de réaliser, des règles du jeu qu'il est responsable de maintenir,
du jeu auquel l'entreprise a choisi de jouer.
« Et c’est là, à ce point intermédiaire, que se situent la Hiérarchie et
Processus rencontré.
« C'est là, à ce moment­là, au milieu, que votre entreprise arrive
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ensemble.
« C'est là, à ce moment­là, que votre système de gestion et votre processus de
développement commercial jouent avec autant d'éclat leurs rôles respectifs.
« C’est à ce moment­là, celui que j’ai appelé le Power Point dans un livre précédent,
qu’une entreprise prend véritablement vie.
« Là où se rencontrent la nature statique et dynamique de chaque grande entreprise.
« C'est comme ça que nous faisons ici », puis « C'est comme ça que nous faisons ici », et
ensuite : « C'est comme ça que nous faisons ici », encore et encore, et encore et encore.
"Amélioration continue.
«Électrisant, extatique, vivant.
"Pour faire quoi?
« Pour tenir la promesse que personne d’autre dans votre secteur n’ose faire !
« C'est ça le marketing, Sarah. C'est ce que doit être votre entreprise.
Vivante, en croissance, déterminée à tenir une promesse qu’aucun concurrent n’oserait faire.
« C'est ce qu'il faut faire. Êtes­vous prêt à le faire ?
«Regarde­moi», dit Sarah.
"Alors passons à la dernière partie et lions le tout ensemble", dis­je.
« Jetons un coup d'œil aux systèmes et au rôle absolument essentiel qu'ils jouent. »
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18
STRATÉGIE DE VOTRE SYSTÈME Le monde
apparaît ainsi comme un tissu complexe d'événements, dans lequel des
connexions de différentes natures alternent, se chevauchent ou se
combinent et déterminent ainsi la texture de l'ensemble.
Werner Heisenberg
Physique et philosophie
Tout au long de ce livre, j'ai parlé de systèmes sans vraiment définir ce qu'est un système.
Alors laissez­moi faire ça ici.
Un système est un ensemble de choses, d’actions, d’idées et d’informations qui interagissent les
unes avec les autres et, ce faisant, modifient d’autres systèmes.
Bref, tout est système. L'univers, le monde, la baie de San Francisco, le bureau dans
lequel je suis assis, le traitement de texte que j'utilise, la tasse de café que je bois, la relation que
vous et moi entretenons, ce sont tous des systèmes.
Certains systèmes que nous pouvons comprendre et d’autres non.
Jetons un coup d'œil à ceux que nous pouvons.
Les systèmes de votre entreprise.
Trois types de systèmes
Il existe trois types de systèmes dans votre entreprise : les systèmes durs, les systèmes logiciels
Systèmes et systèmes d'information.
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Les systèmes durs sont des choses inanimées et non vivantes. Mon ordinateur est un
système dur, tout comme les couleurs de la réception de ce bureau.
Les systèmes logiciels sont soit animés, vivants, soit des idées. Vous êtes un
système logiciel ; le scénario d' Hamlet l'est aussi.
Les systèmes d'information sont ceux qui nous fournissent des informations sur
l'interaction entre les deux autres. Le contrôle des stocks, les prévisions de flux de trésorerie et
les rapports récapitulatifs des activités commerciales sont tous des systèmes
d'information.
L'innovation, la quantification, l'orchestration et l'intégration de
ces trois types de systèmes dans votre entreprise constituent l’objet de votre programme
de développement commercial.
Ce qui suit sont des exemples de chacun et de la manière dont ils s'intègrent pour produire
un résultat souhaité.
Systèmes durs
Chez E­Myth Worldwide, nous utilisions largement les « tableaux blancs » lors de
séminaires, de réunions internes et de conférences avec des clients et des clients potentiels.
Étant donné que la grande majorité de notre travail avec les clients se fait par
téléphone, fax et courrier – plutôt que dans nos locaux comme nous le faisions lorsque The E­
Myth a été publié pour la première fois en 1986 – nous avons peu de réunions de ce type aujourd'hui.
Comme vous l'avez probablement déjà deviné, nos installations étaient exploitées (et,
bien sûr, ils le sont toujours) selon des normes strictes de couleur et de propreté.
Les normes de couleur de l’époque imposaient d’utiliser des tableaux blancs plutôt
que des noirs et des marqueurs bleus plutôt que de la craie blanche.
Malheureusement, nos normes de couleurs imposaient également que nos murs soient blancs.
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Il ne fallut pas longtemps avant qu'un conflit naisse entre nos normes de propreté et nos normes de
couleur.
A la fin d'un séminaire, d'une réunion ou d'une conférence, le responsable de cet événement
particulier devait quitter la salle dans l'ordre dans lequel il l'avait trouvée. Cela comprenait le nettoyage des
planches, ce qui n'était pas le travail préféré de nos employés.
Non pas qu’ils ne le feraient pas ; ils voudraient. Mais dans leur hâte de le faire pour pouvoir continuer
le travail qu'ils préféraient faire, la gomme volait souvent de manière incontrôlable par­dessus le bord du
tableau.
Il n’a pas fallu longtemps pour que nos murs blancs, autrefois brillants, commencent à montrer
d’horribles traînées et taches d’encre bleu IBM !
Cela nous a rendu fous.
Nous avons monté une campagne tous azimuts.
Nous avons organisé des réunions Blue Ink On the Walls.
Nous avons rédigé des mémos intitulés :
À : Tout le personnel.
OBJET : Encre bleue sur les murs.
Nous avons créé de nouvelles politiques de nettoyage du conseil scolaire. Nous avons créé des équipes de nettoyage.
Nous avons créé Wall Tours. Nous avons créé des contrôles ponctuels du conseil d'administration. Nous avons
installé des panneaux au­dessus de chaque panneau disant : SOYEZ PRUDENT !
Mais peu importe ce que nous avons fait, peu importe les efforts que nous avons déployés, peu importe
ce que nous avons dit à nos gens habituellement méticuleux : de l'encre bleue est tombée sur le
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des murs. Notre seul recours apparent était de peindre les murs en blanc encore et encore ou de
revenir aux tableaux noirs et à la craie blanche.
Ni l’un ni l’autre n’était acceptable.
Et c'est ainsi qu'est né notre système Prevent­a­Smudge.
Nous avions une norme qui insistait sur des murs impeccablement propres et une autre norme
qui rendait la première apparemment impossible à respecter (tableaux blancs, murs blancs, encre bleue).
Bref, nous avions un conflit entre ce que nous voulions et ce que nous avions.
Les deux composantes nécessaires du conflit.
Les conditions essentielles à l’innovation.
Les conditions qui donnent naissance à un système.
Mais pour traduire le conflit que nous traversions en actions correctives, il fallait un troisième
élément : la volonté.
Nous étions déterminés à résoudre le problème et nous ne nous reposerions pas avant de l’avoir
fait.
La volonté appliquée à tout conflit crée de l’énergie.
Un conflit sans volonté crée de la frustration. Un moteur qui tourne, mais qui ne mène nulle part.
Le conflit avec la volonté crée une résolution, un mouvement au­delà du dilemme.
Voilà ! Le système mondial de prévention des taches E­Myth !
C'était tellement évident. Si simple.
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Nous avons installé un collier Lucite transparent autour de chaque planche.
S'étendant sur quatre pouces de chaque bord de la planche, le Lucite
Le collier a littéralement arrêté le carnage de l'encre bleue dans son élan !
D’un seul coup, les murs étaient propres.
Notre peuple était ravi ; nos clients étonnés.
Les activités constantes de peinture, de rédaction de mémos, de création de panneaux,
d'invasion d'équipe et de politiques polluantes qui avaient envahi notre organisation pendant plus de
trois semaines appartenaient à l'histoire ancienne.
Et tout cela grâce à un collier Lucite de quatre pouces !
Un Hard System pour produire un résultat humain et totalement intégré.
Une solution système à un problème typiquement exigeant en ressources humaines. Sans que
personne n’y prête attention. Me laissant libre d'écrire ce livre, ou tout ce que je voulais faire.
Après tout, c’est le but d’un système : vous libérer pour faire les choses que vous voulez faire.
Systèmes logiciels
Il faut vendre les choses.
Et ce sont généralement les gens qui doivent les vendre.
Tout le monde dans les affaires a entendu la vieille scie : 80 pour cent de nos ventes sont
réalisées par 20 pour cent de nos employés.
Malheureusement, peu de gens semblent savoir ce que font ces 20 %
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les 80 pour cent ne le sont pas.
Alors, laissez­moi vous dire.
Les 20 pour cent utilisent un système, et les 80 pour cent ne le font pas.
Un système de vente est un Soft System.
Et j’ai vu de tels systèmes produire des augmentations de ventes de 100 à
500 pour cent en un rien de temps !
Qu'est­ce qu'un système de vente ? Il s'agit d'une interaction entièrement orchestrée entre
vous et votre client qui suit six étapes principales :
1. Identification des références spécifiques – ou points de décision du
consommateur – dans votre processus de vente.
2. L'écriture littérale des mots qui vous permettront d'atteindre chacun d'entre eux
avec succès (oui, écrit comme le scénario d'une pièce de théâtre !).
3. La création des différents matériaux à utiliser avec chacun
scénario.
4. La mémorisation du script de chaque Benchmark.
5. La livraison de chaque script par vos commerciaux à l'identique
mode.
6. Permettre à vos collaborateurs de communiquer plus efficacement, en articulant,
observant, écoutant, entendant, reconnaissant, comprenant et engageant
chaque prospect aussi pleinement qu'il doit l'être.
Chez E­Myth Worldwide, nous l'appelons le système de vente Power Point.
Une entreprise de développement de carrière avec laquelle nous avons travaillé l'a confié à
des personnes sans expérience, et les revenus ont augmenté de 300 % en un seul
année.
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Une agence de publicité l'a confié à des personnes sans expérience
que ce soit en vente ou en publicité, et les revenus ont augmenté de 500 pour cent en deux
ans.
Un spa de santé l'a mis entre les mains de personnes sans expérience, et
les revenus ont augmenté de 40 pour cent en deux mois.
Si vous le mettez à profit dans votre entreprise, il fera de même pour vous, quel que soit
le type d'entreprise dans lequel vous travaillez.
Le système de vente Power Point est composé de deux parties : Structure
et le fond. La structure est ce que vous faites. La substance est la façon dont vous le faites.
La structure du système est constituée de l'ensemble des éléments prédéterminés de
le processus, et comprend exactement ce que vous dites, les matériaux que vous utilisez
lorsque vous le dites et ce que vous portez.
La substance du système est ce que vous, le vendeur, apportez au processus et comprend
la façon dont vous le dites, la façon dont vous l'utilisez lorsque vous le dites et comment vous
êtes lorsque vous le dites.
La structure et la substance fusionnent dans le processus de vente pour produire un résultat
bien plus extraordinaire que n’importe quel vendeur seul s’il était laissé à lui­même.
Examinons plus spécifiquement l'élément le plus important du
Système de vente Power Point : ce que vous dites. Ou ce que nous appelons chez E­Myth
Worldwide, le processus de vente Power Point.
LE PROCESSUS DE VENTE POWER POINT
Le processus de vente Power Point est en fait une série de scripts définissant
toute l’interaction entre le vendeur et le client.
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Ces scripts (ou Benchmarks) sont :
1. La présentation du rendez­vous 2. La
présentation de l'analyse des besoins 3. La
présentation des solutions LA
PRÉSENTATION DU RENDEZ­VOUS La plupart des vendeurs échouent au début du
processus de vente parce qu'ils ne réalisent pas l'objectif d'une présentation du rendez­vous.
La plupart pensent que le but d’une présentation de rendez­vous est de qualifier le client
et de déterminer s’il est ou non un prospect viable.
Ce n'est pas.
Le but d’une présentation de rendez­vous est une chose et une seule : prendre rendez­
vous.
La présentation de rendez­vous déplace le prospect d'où il se trouve vers le deuxième
point de référence du processus, la présentation d'analyse des besoins.
Il s'agit d'une série de mots, prononcés au téléphone ou en personne, qui engagent
l'inconscient du prospect (vous vous souvenez ?) en parlant principalement du produit que
vous devez vendre plutôt que de la marchandise.
Par exemple:
« Bonjour, M. Jackson. Je suis Johnny Jones de la Walter Mitty Company. Avez­vous vu les
nouvelles choses remarquables qui sont faites pour contrôler l’argent ces jours­ci ? »
"Quelles nouveautés ?"
«Eh bien, c'est exactement pour ça que j'ai appelé. Puis­je avoir un moment de votre
temps ?
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Le produit? Contrôle financier. Le contrôle est la clé. La présentation
dit à M. Jackson qu'il se passe des choses dans le monde – des « choses
nouvelles et remarquables » – dont il ne connaît pas l'existence (il est hors de contrôle),
mais qu'il peut désormais se familiariser avec elles (en prendre le contrôle !) en dépensant
simplement quelques instants avec Johnny Jones.
Et ça lui dit ça instantanément ! L'engagement émotionnel de M. Jackson est déjà pris. Il
ne lui reste plus qu’à trouver l’armement rationnel pour le soutenir. C'est le travail de Johnny
Jones. C'est pourquoi le rendez­vous sera pris.
Simple et efficace. Il prend des rendez­vous.
Pour faire quoi?
Présenter l’analyse des besoins.
LA PRÉSENTATION DE L'ANALYSE DES BESOINS La première chose à faire
dans une présentation d'analyse des besoins est de répéter ce que vous avez dit dans la
Rendez­vous Présentation pour rétablir l’engagement émotionnel :
« Rappelez­vous, M. Jackson, lorsque nous avons parlé pour la première fois, j'ai mentionné
que de nouvelles choses remarquables se produisaient dans le monde pour contrôler l'argent ?
La deuxième chose que vous faites est de dire au prospect comment vous aimeriez
procéder pour tenir votre promesse :
« Eh bien, ce que j'aimerais faire, c'est vous parler de ces choses. En même temps,
j'aimerais vous montrer quelques moyens incroyablement efficaces que mon entreprise,
Walter Mitty Company, a développés pour vous aider à contrôler l'argent ici.
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dans votre entreprise, d'accord ?
La troisième chose que vous faites est d'établir votre crédibilité auprès du prospect.
esprit en communiquant deux choses. Premièrement, l'expertise de votre entreprise porte sur
les questions suivantes : « Nous sommes des spécialistes du contrôle de l'argent » (nous,
chez E­Myth Worldwide, appelons cela une déclaration de positionnement). Et deuxièmement,
votre volonté personnelle de faire tout ce qui est nécessaire pour utiliser cette expertise en
son nom :
« Laissez­moi vous expliquer pourquoi nous avons créé notre entreprise, M. Jackson.
Nous avons constaté que des personnes comme vous sont continuellement frustrées de ne pas
pouvoir tirer le meilleur parti de leur argent. Frustrés de payer des taux d’intérêt plus élevés
que nécessaire. En travaillant avec des experts financiers qui ne semblent pas savoir ce qu'ils
font. En faisant affaire avec une banque qui ne semble pas avoir à cœur leurs meilleurs
intérêts. » Et ainsi de suite.
«Est­ce que ces choses vous frustent parfois. M. Jackson ? Bien sûr qu'ils le font. Et c'est
pourquoi la société Walter Mitty a créé un système de contrôle de l'argent qui vous permet d'obtenir
le traitement le plus préférentiel dans le domaine financier tout en payant le moins cher.
Maintenant, je sais que cela semble trop beau pour être vrai. Mais laissez­moi vous expliquer
comment nous proposons de procéder pour vous… »
Ici, Johnny Jones communique qu'il comprend ce qui frustre M. Jackson et qu'il
possède l'expertise nécessaire pour atténuer ces frustrations – non pas personnellement
mais systématiquement – grâce à l'utilisation du système de contrôle financier de la société
Walter Mitty.
La quatrième chose que vous faites dans une présentation d'analyse des besoins est de
décrire le système de contrôle financier de la société Walter Mitty et pourquoi il fonctionne si bien.
Pas ce que cela fait mais l'impact que cela aura sur le prospect :
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« Le système de contrôle financier de la société Walter Mitty est conçu pour faire trois
choses, M. Jackson.
« Premièrement, cela nous permet de savoir ce qui vous dérange spécifiquement
dans le contrôle de votre argent. Parce que nous savons que le contrôle de l’argent doit
être personnalisé et adapté à chacun de nos clients. Pour ce faire, nous avons créé ce
que nous appelons chez Walter Mitty Company un questionnaire de gestion financière.
En vous posant ces questions particulières, nous sommes sur la bonne voie pour vous
aider à obtenir ce que vous voulez. Avant de partir aujourd'hui, je vais revoir le
questionnaire avec vous.
« Une fois le questionnaire rempli, nous le renvoyons à notre groupe des systèmes
financiers. Il s'agit d'un groupe de spécialistes financiers qui examinent votre questionnaire
pour s'assurer qu'il a été rempli avec précision.
« Si c'est le cas, ils saisissent les informations dans notre système de contrôle
financier qui a été conçu pour analyser ces informations et les comparer avec le large
éventail de données que nous avons rassemblées au fil des ans. Une fois les informations
analysées, le système créera ensuite des solutions personnalisées rien que pour vous, M.
Jackson. Des moyens d’obtenir le type de traitement préférentiel dont nous avons parlé
plus tôt, mais au coût le plus bas possible. Des moyens de contrôler votre argent et de
l’utiliser à votre avantage, et non à celui de quelqu’un d’autre.
« Ces solutions seront ensuite préparées sous la forme d'un rapport financier
que je vous remettrai personnellement et que je réviserai avec vous à ce moment­là.
« Si l'une de nos solutions vous semble pertinente, nous serons plus que
heureux de vous aider à les mettre en œuvre. Sinon, nous aurons au moins
commencé à mieux nous connaître afin de pouvoir vous aider une autre fois.
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« Quoi qu’il en soit, le rapport financier vous appartient – sans aucun frais. C'est
notre façon de dire que nous sommes sérieux dans ce que nous faisons et que nous
serions heureux de travailler avec vous, que ce soit maintenant ou dans le futur.
« Alors, révisons le questionnaire ensemble, et lorsque nous aurons terminé, je vous
fournirai un résumé de certaines des nouveautés remarquables qui se produisent dans le
monde en matière de contrôle de l'argent. Et puis je reprendrai vos informations afin
que nous puissions préparer votre rapport financier. D'accord?"
La cinquième chose que Johnny Jones fait dans la présentation de l'analyse des
besoins est de remplir le questionnaire sur la gestion de l'argent.
La sixième chose que fait Johnny Jones est de fournir au client potentiel
les informations qu'il a promises et de lui montrer à quel point elles sont pertinentes par
rapport au rapport financier qu'il va préparer pour lui. (Il aurait pu le faire au début de
leur réunion, pendant le processus de questionnement sur l’analyse des besoins,
ou maintenant, à la fin.)
La septième chose que Johnny Jones fait dans la présentation de l'analyse
des besoins est de prendre rendez­vous avec le client potentiel pour qu'il revienne avec le
rapport financier, en lui rappelant que Johnny Jones aura des solutions précieuses à lui
proposer ­ sans frais ! ­ et que Johnny prendra tout ce qu'il peut. Il faut du temps pour aider
le prospect à comprendre ces solutions, qu'il décide de les mettre en œuvre ou
non !
Après avoir terminé la présentation sur l'analyse des besoins, Johnny Jones
aura pris rendez­vous qui l'amènera au troisième Benchmark du Processus
de Vente Power Point, la Présentation des Solutions.
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LA PRÉSENTATION DES SOLUTIONS La présentation des solutions
est le composant le plus simple du processus de vente Power Point. Car si Johnny Jones
a fait son travail efficacement jusqu'à présent, la vente est déjà réalisée.
La plupart des vendeurs pensent que vendre, c'est « conclure ». Ce n'est pas le
cas. La vente est ouverte. C'est ce que fait la présentation d'analyse des besoins. Cela
ouvre le prospect à une expérience plus profonde de sa frustration et aux opportunités qui
s'offrent à lui en parcourant avec vous le processus de questionnement.
Vous avez maintenant quelque chose à lui offrir.
Des « nouveautés remarquables » qui lui permettront de bénéficier d’un « traitement préférentiel »
dans le « domaine financier » afin d’obtenir le type de « contrôle » sur son argent qu’il « mérite » et à
un coût « préférentiel » faible.
En d'autres termes, en vous connaissant (ou en connaissant Johnny Jones), votre futur
le client va : (1) faire partie du cercle des gagnants financiers avec des personnes qui sont
au courant ; (2) être traité comme le sont les personnes importantes ; (3) utiliser l’argent comme
le font les « pros » ; et (4) prendre le contrôle de sa vie.
Et il obtiendra tout cela sans payer un prix trop élevé !
Que pourrait­on demander de plus?
La présentation des solutions fournit simplement l’armement rationnel pour
l’engagement émotionnel (vous vous en souvenez ?).
Ici, Johnny Jones met le prospect à jour en examinant
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tout ce qu'il a dit et fait lors de la présentation de l'analyse des besoins. Le prospect a désormais
oublié toutes ces choses psychographiquement convaincantes. Mais il ne le fera pas pour
longtemps : ils font partie de lui.
Ensuite, Johnny Jones passe en revue chaque épisode avec beaucoup de patience et de sérieux.
dernier mot, virgule et chiffre dans le rapport financier de son client potentiel !
Il pose des questions pour s'assurer que le prospect estime qu'il s'agit de son rapport
financier et non de celui de Walter Mitty Company.
Et lorsque Johnny Jones a terminé, après avoir examiné tous les éléments du
rapport financier préparé spécialement pour son prospect, M.
Jackson, il lui pose cette question : « Parmi les options que nous avons suggérées ici, M. Jackson,
laquelle vous semblerait la plus utile en ce moment ? Et puis attend la réponse ! Parce que
la prochaine personne qui parlera fera un achat. Si c'est Johnny Jones, il achètera un « pas de
vente ».
Et c'est tout, sauf la rédaction de la vente !
Bien sûr, il y a tout le reste à faire.
Que se passe­t­il lorsque le prospect dit cela ?
Que se passe­t­il lorsque le prospect me demande cela ? Et ainsi de suite.
Mais croyez­moi, que vous vendiez des draps et des taies d'oreiller, des ordinateurs,
des piscines, des fleurs et des engrais, des canaris, des chiots ou des cabanes Quonset, le
processus de vente Power Point fonctionnera.
Comment puis­je le savoir ?
Parce que c’est déjà le cas !
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Mais si le Processus doit fonctionner pour vous, vous devez être prêt à y aller.
à travers cela de la même manière à chaque fois. En utilisant les mêmes mots, le
de la même manière à chaque fois. Examiner le rapport financier de la même manière chaque
temps.
Et en procédant de la même manière à chaque fois, vous n'aurez pas de problème.
personne vendeuse mais un système de vente.
Un système doux.
Une technologie totalement prévisible pour produire autrefois
des résultats imprévisibles.
Et vous pourrez constater à quel point cela est prévisible grâce à l'utilisation
d’un Système d’Information.
Systèmes d'information
Pour qu’un Système d’Information interagisse avec le Soft System dans notre
Par exemple, il devrait vous fournir les informations suivantes :
INFORMATION
RÉFÉRENCE
Combien d’appels ont été passés ?
1
Combien de prospects ont été touchés ?
2
Combien de rendez­vous ont été programmés ?
3
Combien de rendez­vous ont été confirmés ?
4
Combien de rendez­vous ont eu lieu ?
5
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Combien de présentations d’analyse des besoins ont été
6
programmé?
Combien d’analyses de besoins ont été confirmées ?
7
Combien d’analyses des besoins ont été réalisées ?
8
Combien de présentations de solutions étaient programmées ?
9
Combien de présentations de solutions ont été confirmées ?
dix
Combien de présentations de solutions ont été réalisées ?
11
Combien de solutions ont été vendues ?
12
Quelle était la valeur moyenne en dollars ?
13
Les informations doivent être enregistrées sur un formulaire, soit manuellement, soit sous forme
une base de données sur votre ordinateur.
Le Système d'Information suivra l'activité de votre Système de Vente
de référence en référence.
Il vous dira un nombre étonnant de choses.
Il pourrait vous indiquer le taux de conversion entre deux benchmarks quelconques.
dans votre processus de vente.
Il pourrait vous indiquer à quel benchmark un vendeur particulier a besoin
aide. Lesquels de vos collaborateurs sont « sur le système », c'est­à­dire qui utilisent l'outil de vente ?
Verbatim du système – et lesquels en sont exclus.
Si vous aviez calculé le coût d'un appel, vous pourriez alors
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calculez le coût de réalisation du prochain benchmark dans le processus, et à partir de là,
déduisez le suivant, et ainsi de suite, jusqu'à ce que vous calculiez le coût réel de réalisation
d'une vente.
Bref, le Système d'Information pourrait vous dire ce que vous devez savoir !
Des choses que vous ne savez pas maintenant.
Ce que vous devez savoir pour développer, contrôler et modifier votre système de
vente.
Et des choses que vous devez également savoir en Finance et Production et
Développement de produits.
Si votre stratégie systémique est le ciment qui maintient votre prototype de
franchise ensemble, alors l'information est le ciment qui maintient votre stratégie systémique
ensemble.
Il vous indique quand et pourquoi vous devez changer.
Sans cela, autant mettre un bandeau sur les yeux, se faire retourner trois fois et partir
une fléchette à la main en attendant un signal du ciel pour la lancer.
Un jeu pas très prometteur.
Mais il semble que la plupart des gens dans les petites entreprises soient déterminés
à jouer.
Systèmes durs, systèmes logiciels, systèmes d'information.
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Choses, actions, idées, informations.
L’étoffe dont nos vies sont faites, et l’étoffe de votre entreprise également.
Voyez­vous combien il est difficile de séparer les uns des autres ?
Voyez­vous à quel point ils sont liés ?
Comprenez­vous maintenant ce que j’entends par votre système d’entreprise ?
Et pourquoi est­il absolument essentiel que vous commenciez à considérer votre
entreprise comme un système entièrement intégré ?
C'est d'aborder n'importe quelle partie de votre entreprise comme si elle était distincte
de tout le reste serait de la folie, car tout dans votre entreprise affecte tout le reste de votre
entreprise.
Que votre objectif principal, votre objectif stratégique, votre stratégie
organisationnelle, votre stratégie de gestion, votre stratégie RH, votre stratégie marketing et
votre stratégie systémique, tous sont totalement interdépendants plutôt qu'indépendants les
uns des autres.
Que le succès de votre programme de développement commercial soit totalement
dépend de votre appréciation de cette intégration. Et que votre prototype est cette
intégration.
Si vous comprenez tout cela, alors ce livre vaut notre temps.
Si vous ne le faites pas, enlevez le bandeau, car vous ne pourrez plus faire le tour.
Nous avons des affaires à régler.
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Il ne reste plus le temps de faire confiance à une fléchette dans le noir.
Nous avions presque fini. Sarah le savait et je le savais. Il ne restait plus qu'à
attachez les morceaux ensemble. Pour l’aider à intégrer tout ce dont nous avions parlé
ensemble. Pour l'aider à voir en quoi tout cela était applicable, voire essentiel, à
son entreprise All About Pies.
«Je comprends ce que vous entendez par Hard Systems», dit­elle. "Le signe
sur mon magasin, les sols, les murs, les vitrines, les tables, les uniformes de
mes collaborateurs, etc. En d’autres termes, tous les éléments visuels de mon entreprise
et la manière dont ils s’articulent. En fait, lorsque tout est fait correctement, l’ensemble
de l’entreprise devrait ressembler à un système entièrement intégré et
magnifiquement conçu.
« Je comprends même ce que vous entendez par systèmes d'information »,
poursuit­elle. « Ma capacité à extraire du fonctionnement quotidien de mes magasins
(elle pensait déjà à quatre magasins, plutôt qu'un !), combien de tartes sont vendues,
quel type de tartes, l'heure à laquelle elles ont été vendues, combien les clients sont
venus dans chaque magasin et quand, combien ont acheté des tartes à emporter,
combien de tranches de tarte ont été vendues pour être mangées sur place, combien de
clients qui ont acheté une tarte à manger sur place ont acheté une tarte à emporter, et
ainsi de suite . Et je peux imaginer bien plus que cela, j'aimerais savoir maintenant
que j'ai commencé à y réfléchir.
« Ce que je ne comprends pas entièrement, c'est la partie Soft Systems. Pouvez­
vous m'en dire un peu plus à ce sujet ? Je ne peux pas imaginer que mon peuple
utilise... comment l'avez­vous appelé ? Le système de vente Power Point ?
"Je soupçonne que vous le faites sans vous en rendre compte", dis­je.
"Rappelez­vous ce dont j'ai parlé au début lorsque nous parlions
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Innovation? « Salut, êtes­vous déjà venu ici ? » par opposition à « Bonjour, puis­je vous
aider ? »
« Eh bien, quelle est votre version de cela ?
« Vous vous souvenez quand nous avons parlé du jeu qui vaut la peine d'être joué et
du processus de recrutement utilisé par le directeur de l'hôtel ?
« Qu'en est­il du scénario qu'il a utilisé pour raconter l'histoire du jeu du Boss ?
Quelle est votre version de cela ?
« Et rappelez­vous quand nous parlions des listes de contrôle de l'hôtel, et puis
a ensuite décrit le système de gestion qui les définissait ? Quelle est votre version de cela ?
« En fait, ai­je poursuivi, chaque communication écrite ou verbale avec toute personne
entrant en contact avec votre entreprise est un système logiciel. Ce que si peu d’entre nous
comprennent, c’est le pouvoir de ces mots lorsqu’ils sont totalement intégrés. Que votre script
de recrutement, et le nom de votre boutique, et la formation que vous dispensez dans votre
école, et les mots dans vos brochures clients, et vos publicités, tout ce que vous dites,
doivent fonctionner ensemble tout comme les composants visuels de votre boutique doivent
fonctionner ensemble, pour faire passer un message puissamment efficace.
« Que vous êtes All About Pies et qu’il n’y a personne, absolument personne d’autre
comme vous.
« Personne d’autre ne raconte la même histoire.
« Personne d’autre n’utilise ces mêmes mots exactement de la même manière.
comme vous êtes.
« Et que ces mots représentent l’idée derrière All About Pies.
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« L’Idée qui vient de votre esprit et de votre esprit seul.
« L’Idée que ta tante a si bien comprise et que tu comprends si bien.
« L’Idée de votre entreprise, qui est l’élément vital de votre entreprise.
C'est le cœur de votre entreprise. Quel est l’esprit de votre entreprise.
« Et tu sais maintenant à quel point cet esprit est précieux, Sarah. C'est à chérir.
C'est à partager avec les autres. Cela doit être libéré dans le monde.
«C'est ce que sont les Soft Systems. Est­ce que tu vas l'avoir maintenant? Voyez­vous comment tout
de tout cela s'assemble en un tout merveilleux, beau, supportable, mais en constante
évolution ?
« Pouvez­vous comprendre maintenant pourquoi je dis que le rôle du technicien n'est
de loin pas suffisant ? Qu'il y a tellement plus à faire si votre entreprise veut un jour être
à la hauteur de son potentiel ?
"Et ça, c'est amusant !"
Sarah souriait jusqu'aux oreilles.
Pour plus d’informations, visitez­nous sur www.e­myth.com.
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19
UNE LETTRE À SARAH La liberté ne
vient pas automatiquement ; c'est réalisé. Et cela ne s’obtient pas d’un
seul coup ; il doit être réalisé chaque jour.
Rollo Mai
La recherche de soi par l'homme
Chere Sarah,
On dit qu'il n'y a pas d'accidents dans l'univers, et je peux donc considérer comme
providentiel qu'en ce jour même où je vous écris cette lettre, je vienne de finir de lire, pour
la troisième fois, l'ouvrage de Rollo May. livre remarquable, Man's Search for Himself.
Quelle leçon ce livre contient pour nous tous, professionnels, qui croirions que les
sujets brûlants d'aujourd'hui que sont les valeurs fondamentales, le sens, le but et
l'autonomisation relèvent d'une pensée avancée alors qu'en fait, Rollo May a
parlé avec plus d'éloquence de ces mêmes sujets en 1953 !
D’ailleurs, qui parmi nous aujourd’hui dans le monde des affaires se souvient de L’Âge d’Anxiété
de May, ou de Camus, ou de Dostoïevski, ou de Kierkegaard, ou de Kafka, ou d’Orwell, ou de TS
Eliot dans The Hollow Men, ou de David Riesman dans The Lonely Crowd ? Mais pour eux,
la question n’était pas une question de réussite en affaires mais une question de vie ou de
mort !
Si nous avions une telle soif de valeurs en 1953, lorsque le livre de May a été
publié pour la première fois, et si nous avons une telle soif de valeurs aujourd'hui, que
nous est­il arrivé entre­temps ? La guerre froide? Un voyage sur la lune ? Corée?
La guerre du Vietnam ? Cambodge? La révolution sexuelle ? La féministe
Révolution? L’explosion des droits civiques ? La révolution psychologique ?
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Le manifeste New Age et le prochain millénaire ? Un sacré paquet je dirais ! Et pourtant,
après tout cela, et quarante ans, nous cherchons toujours un sens, quelque chose en quoi
croire, et en parlons comme si c'était tout nouveau !
Quelles leçons n'avons­nous pas apprises ici, à la fin du XXe siècle, Sarah ? Peut­
être que nous ne nous en soucions pas assez. Le sens, me semble­t­il, est le produit de la
bienveillance, et non l’inverse. Ce qui nous tient à cœur, nous le valorisons.
Ainsi, en regardant autour de moi, je constate que nous sommes, d’une manière très
fondamentale, suffisamment déconnectés du soin pour pouvoir trouver un vrai sens aux
choses que nous faisons.
Ce qui ne veut pas dire que nous ne nous soucions de rien ; nous évidemment
faire. Nous avons à cœur de gagner de l'argent. Nous nous soucions d'être en sécurité.
Nous avons à cœur d'être protégés. Nous nous soucions du Superbowl.
Mais je pense que les choses qui nous préoccupent sont insignifiantes si on
les place sur l’échelle que Dostoïevski, ou Camus, ou Tolstoï, ou Kierkegaard, ou Kafka, ou
l’Ancien Testament, ou le Nouveau Testament, ou Rollo May utiliseraient. Le problème,
Sarah, c'est que nous ne sommes pas des gens très sérieux de nos jours. On parle même de
valeurs, quand on en parle, comme s'il s'agissait d'une marchandise comme un pull ou une
paire d'escarpins Gucci qui s'acquièrent en faisant un chèque. Tout comme les séminaires
de formation sur le leadership, l’autonomisation, le management, les relations et la qualité
qui abondent aujourd’hui. Comme si en s'entraînant un peu, on se retrouvait soudain plein de
choses plus substantielles. Je ne pense pas, Sarah.
Je pense que nous, jouant notre fin de partie au bas du vingtième
siècle, nous aurons besoin de bien plus que tout ce que nos « formateurs » nous
réservent. Je pense que nous avons besoin d'un choc, d'un choc auto­
administré, si bouleversant, si scandaleux, si antipathique envers notre
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petits désirs, que soit nous serons expulsés de la planète que nous avons chacun façonnée
pour nous­mêmes ­ nos petits espaces personnels ­ au moment où nous nous y attendrons
le moins, soit nous serons brûlés vifs sur place, sans jamais être entendus. encore.
Et c’est là que réside le problème, Sarah, et, bien sûr, l’opportunité.
Comment en arrive­t­on au point dans sa vie où il est non seulement prêt, mais désireux
et disposé – aussi terrifiante que puisse être la perspective – à accomplir lui­même un tel
acte de foi sans aucune garantie que cela apportera quelque chose de bon ? ?
C'est là, chère Sarah, que je crois que nous nous sommes quittés il n'y a pas si
longtemps, à un carrefour, là où je me tenais et te regardais partir sur ton chemin
nouvellement découvert, pensant en moi­même que je savais où tu allais et ce que tu
ferais. découvrir là­bas, et, en même temps, réaliser que je ne savais rien de tout cela. Que
le chemin que vous aviez choisi remontait à la fois dans le temps et remontait à votre
enfance et à « l’esprit » que vous pensiez avoir perdu.
Mais ce que je sais d’après ma propre expérience de vie, c’est que vous ne
redécouvrirez pas vraiment votre « esprit » dans le passé, mais que vous découvrirez
qu’il vous attend dans le futur sur le chemin que vous avez maintenant choisi. Votre esprit
n'est pas derrière vous, il est bien devant vous ; il a déjà fait son choix !
Tout ce qu'il fallait, c'était que vous fassiez le vôtre, et vous étiez à nouveau
ensemble ! C'est peut­être assez métaphysique pour un gars à la tête dure comme
moi, mais même si je ne peux pas le prouver, je sais sans l'ombre d'un doute que c'est
vrai.
Je le sais, parce que la même chose m'est arrivée, à maintes reprises, lorsque j'y
étais ouvert. Je sais que mon esprit attend là devant moi sur l'un des milliers de
chemins, et que c'est à moi de choisir ce chemin sur lequel mon esprit attend et de m'y
engager avec éclat, sans hésitation. , pour poursuivre le Je, qui est le plus grand
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celui que je peux éventuellement être. Être plein d’esprit, c’est­à­dire spirituel. C'est être en contact
avec mon âme.
Et c’est là, dans notre esprit, Sarah, que réside le sens. Là, dans quoi
ta tante a appelé attentionné. C'est ton esprit qui s'en soucie, Sarah. Alors que vos parents et
vos professeurs pensaient que c'était perturbateur et essayaient de vous l'enlever, votre tante
savait, Sarah, ce que vous venez de découvrir. Que ton esprit attendait là tout le temps ! Cela
n'avait abouti nulle part ; tu avais.
Et le chemin que vous empruntez maintenant est le même chemin que vous et votre tante avez
emprunté, là dans la cuisine, et là dans le lit de votre petite fille le matin d'été alors que vous
respiriez l'air riche et délicat de l'été, et là parmi les quatre chênes, et là avec ta main sur la
face du cheval noir.
Ton chemin a toujours été là pour toi, Sarah. Vous vous êtes simplement perdu.
Vous n'y aviez pas confiance. Dans votre besoin d'être assurée, comme n'importe quelle petite fille,
que vos parents ne vous quitteraient pas et que vos professeurs vous aimeraient, vous vous êtes
déconnectée de vous­même. Mais heureusement, pas pour toujours.
Parce que ce chemin sur lequel vous êtes maintenant, ce chemin entrepreneurial, serpente
dans des virages qui vous surprendront parfois, et même vous choqueront à d'autres. Bien
sûr, ce sera tout sauf certain, mais c'est pourquoi c'est si excitant ! C'est le chemin de la surprise.
C'est le chemin d'un engagement constant.
Et parce que c’est tout cela, c’est véritablement le chemin de la vie, ou, comme Rollo May aurait
pu l’appeler, « le chemin de la liberté ». Il a déclaré : « Ainsi, la liberté ne consiste pas seulement à
dire « oui » ou « non » à une décision spécifique : c'est le pouvoir de nous modeler et de nous créer.
La liberté est la capacité, pour reprendre l'expression de Nietzsche, de « devenir ce que nous
sommes vraiment ».1
Alors, Sarah, pendant que nous avons beaucoup parlé de votre entreprise
et sa relation avec vous, alors que nous avons parlé de planification, de systèmes, de contrôles
et de gestion, de développement des personnes et de
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le développement organisationnel et le développement marketing, et tous ces nombreux
aspects de votre entreprise dont vous devez non seulement être conscients mais
attentifs, je m'en voudrais de vous laisser l'impression que l'une de ces choses fera une
différence à moins que vous ne vous en souveniez une chose : garder le rideau levé.
Le rideau est votre zone de confort. Et votre zone de confort a été le faux masque
que vous portiez lorsque vous étiez petite, car elle était en sécurité lorsque votre esprit ne
l'était pas. Votre zone de confort est le rideau que vous avez placé devant votre visage
et à travers lequel vous voyez le monde.
Votre zone de confort a été la petite planète confortable et étroite sur laquelle vous avez vécu,
connaissant tous les endroits où vous cacher parce qu'elle est si petite. Votre zone de
confort vous a déjà saisie, Sarah, et elle peut vous saisir à nouveau, lorsque vous y êtes le
moins préparé, car elle sait ce que cela signifie pour vous. Parce qu'il sait à quel point
vous voulez être à l'aise. Parce qu’il sait quel prix vous êtes prêt à payer pour avoir le
confort d’avoir le contrôle. Le prix ultime, votre vie.
Alors, Sarah, si ce nouveau chemin, si vivre avec ton esprit, signifie quelque chose
pour vous, si vous vous en souciez vraiment, alors gardez­le de votre vie.
Parce que le confort nous dépasse tous lorsque nous y sommes le moins préparés.
Le confort fait de nous tous des lâches.
Et donc, au revoir pour l'instant. S'il vous plaît, faites­moi savoir comment vous allez ;
comment vont les affaires. Et souviens­toi, mon cœur sera avec toi partout
tu es.
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Michael E. G erber
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Épilogue
RAPPORTER LE RÊVE AU PETIT AMÉRICAIN
ENTREPRISE
Vous devez savoir maintenant qu'un homme de connaissance vit en agissant,
non en pensant à agir, non en pensant à ce qu'il pensera lorsqu'il aura fini
d'agir. Un homme de connaissance choisit un chemin avec cœur et le suit.
Carlos Castañeda
Une réalité distincte
Ce livre n’est pas simplement une recette pour réussir ; c'est un appel aux armes.
Mais cet appel aux armes n’est pas un appel au combat. C'est un appel à l'apprentissage.
Comment ressentir, penser et agir différemment et de manière plus productive, plus
humainement que ne le permettent nos compétences et notre compréhension existantes. Le monde
d'aujourd'hui est un endroit difficile. L’humanité a connu plus de changements au cours des vingt
dernières années qu’au cours des 2 000 années qui les ont précédées.
Des frontières qui nous servaient autrefois – géographiquement, politiquement, socialement,
émotionnellement – n’existent plus. Les règles changent constamment. Mais les gens ne
peuvent pas vivre sans frontières, sans structure, sans règles.
Ainsi de nouveaux ont surgi et ont proliféré afin de combler le vide laissé par ceux qui ne semblent
plus servir notre condition « New Age ».
Malheureusement, dans un monde en mutation accélérée, il reste peu de temps pour
règles à prendre en compte. Dès que les nouvelles règles arrivent, elles sont elles aussi
englouties dans le vortex insatiable du changement, suivies trop rapidement par d’autres règles,
puis encore davantage.
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Le résultat de tous ces changements est le chaos et le désordre, chaque changement entraînant
avec lui un monde encore plus turbulent que le précédent, avec de moins en moins de traditions auxquelles
s'accrocher. Un monde en difficulté, où règne la confusion.
Mais les problèmes n'ont pas commencé « là­bas », dans le monde. Si c'était le cas, nous aurions
vraiment des ennuis. Car qui d'entre nous en sait assez pour contrôler ou même avoir un impact sur ce qui se
passe « là­bas » ? S’il est si difficile pour nous de faire quoi que ce soit pour nos entreprises, comment allons­
nous faire quoi que ce soit pour le monde ?
Nous ne pouvons pas. C'est si simple. Et tout appel aux armes qui suggère que nous pouvons le faire est
une mesure provisoire, un appel à la désillusion et finalement au désastre.
Parce que nos mesures provisoires ne sont pas des solutions. Nos faibles tentatives pour réparer le monde ne
peuvent pas changer la situation générale. S’ils fonctionnent, ils ne peuvent que changer les circonstances
dans lesquelles nous nous trouvons à un moment donné.
Non, nous ne pouvons pas changer le monde « là­bas ». Et heureusement, nous ne le faisons pas
devoir; nous pouvons commencer beaucoup plus près de chez nous. Nous pouvons commencer « ici ». En
fait, si nous voulons réussir, nous le devons. Parce que le chaos n’est pas « là­bas » chez tout le monde. Ce
n'est pas « là­bas » dans le monde. Le chaos est « ici » en vous et moi.
Le monde n’est pas le problème ; toi et moi le sommes.
Le monde n’est pas dans le chaos ; nous sommes.
Le chaos apparent du monde n’est que le reflet de notre propre agitation intérieure.
Si le monde reflète un manque de bon sens, c'est parce que chacun de nous
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reflète la même chose. Si le monde agit comme s’il ne savait pas ce qu’il fait, c’est parce
que chacun de nous agit de la même manière. Si le monde est violent, cupide, sans
cœur, inhumain et souvent tout simplement stupide, c'est parce que vous et moi sommes
ainsi.
Alors si le monde doit changer, nous devons d’abord changer nos vies !
Malheureusement, on ne nous a pas appris à penser de cette façon. Nous sommes
une société « extérieure », habituée à penser en termes d’eux contre nous.
Nous voulons réparer le monde afin que nous puissions rester les mêmes. Et pour une « sortie
là­bas », entrer « à l’intérieur » est un problème.
Mais il est maintenant temps d’apprendre comment. Il est maintenant temps de changer.
Parce que si nous ne le faisons pas, le chaos persistera.
Et nous ne pouvons plus nous permettre ce genre de chaos très longtemps.
Nous manquons tout simplement de temps.
Combler le fossé
Et c’est de cela que parle réellement ce livre. Combler le fossé.
Entre « l’extérieur » et « l’intérieur ».
Entre le monde « là­bas » et le monde « ici ».
Et votre petite entreprise peut devenir ce pont. Le pont entre
vous et le monde. Le pont qui peut rapprocher le monde « là­bas » et le monde « ici »
de manière à les rendre plus humains. De telle manière que cela rend les deux plus
productifs. De telle manière que les deux mondes fonctionnent.
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Car comme l'hôtel du Boss, votre petite entreprise peut devenir votre dojo, votre salle
de pratique. Joe Hyams, dans son livre Zen in the Martial Arts, nous explique ce qu'est un
dojo :
Un dojo est un cosmos miniature où nous prenons contact avec nous­mêmes : nos peurs,
nos angoisses, nos réactions et nos habitudes. C'est une arène de conflit confiné où
nous affrontons un adversaire qui n'est pas un adversaire mais plutôt un partenaire
engagé à nous aider à mieux nous comprendre.
C'est un endroit où nous pouvons apprendre beaucoup en peu de temps sur qui nous
sommes et comment nous réagissons dans le monde. Les conflits qui ont lieu à l’intérieur
du dojo nous aident à gérer les conflits qui ont lieu à l’extérieur. La concentration et la
discipline totales requises pour étudier les arts martiaux se répercutent dans la vie quotidienne.
L'activité au dojo nous appelle à tenter constamment de nouvelles choses, c'est donc
aussi une source d'apprentissage – dans la terminologie Zen, une source d'éveil
1
personnel.
Et c’est exactement ce qu’est une petite entreprise !
Une petite entreprise est un endroit qui répond instantanément à toute action que nous
prendre. Un endroit où nous pouvons pratiquer la mise en œuvre d’idées d’une manière
qui change la vie. Un endroit où nous pouvons commencer à tester toutes les hypothèses
que nous avons sur nous­mêmes. C’est un endroit où les questions sont au moins aussi
importantes que les réponses, sinon plus. C'est un endroit où les généralisations doivent
céder la place aux détails. C'est un endroit qui requiert notre attention. Un lieu où les
règles doivent être respectées et l'ordre préservé. Un endroit pratique et non idéaliste. Mais
un lieu où l’idéalisme doit être présent pour que le pratique puisse servir. C'est un endroit
où le monde est réduit à une taille gérable. Assez petit pour être réactif, mais
assez grand pour tester tout ce que nous avons. Une véritable salle de pratique.
Un monde à nous.
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Un monde à nous
Et c’est après tout le « rêve de la petite entreprise américaine », le rêve qui a servi
de catalyseur à tant d’efforts entrepreneuriaux – et moins entrepreneuriaux.
Créer notre propre monde.
De quoi parle cette révolution entrepreneuriale ?
aujourd'hui, où des millions d'entre nous se lancent en affaires à leur compte ?
Ce n'est rien de plus qu'une fuite du monde du chaos « là­bas »
dans un monde à nous.
C'est un désir de structure, de forme, de contrôle. Et pour autre chose aussi. Quelque
chose de plus personnel. Quelque chose de moins distinct, mais de beaucoup plus intimement
lié à qui nous sommes en tant qu'êtres humains. C'est une aspiration à une relation
avec nous­mêmes et avec le monde d'une manière impossible à vivre dans un
travail.
Malheureusement, comme nous l'avons déjà vu, le « rêve » se réalise rarement ;
la plupart des petites entreprises échouent. Et la raison est évidente. Nous apportons
notre chaos avec nous.
Nous ne changeons pas. Nous essayons de changer « là­bas ». Nous essayons de changer le
monde en démarrant une petite entreprise, mais nous restons les mêmes !
Et c'est ainsi que la petite entreprise qui a été créée nous a offert un nouveau monde
devient au contraire le pire métier du monde !
La leçon à tirer de tout cela est simple : nous ne pouvons pas changer nos vies en
commençant « là­bas ». Tout ce que nous pouvons produire dans le processus, c’est encore plus de chaos !
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Nous ne pouvons changer nos vies et créer notre propre monde que si nous comprenons
d’abord comment un tel monde est construit, comment il fonctionne et quelles sont les règles du
jeu. Et cela signifie que nous devons étudier le monde et comment nous y vivons. Et pour ce faire,
nous avons besoin d’un monde suffisamment petit en termes d’étendue et de complexité pour être
étudié.
Une petite entreprise est exactement un tel monde.
Et un programme de développement des affaires peut être un moyen de l’étudier le plus
efficacement possible.
Et le prototype de franchise peut fournir à notre étude la discipline
il faut qu'il réussisse.
L'innovation, la quantification et l'orchestration deviennent la pratique qui nous amène, nous
et notre adversaire, quel qu'il soit, à la découverte de nos limites, de nos faiblesses, de nos forces.
À la découverte de ce qui fonctionne réellement dans le monde plutôt que de ce que notre
imagination souhaiterait voir fonctionner. Car dans une compétition d’arts martiaux, il n’y a pas de
place pour l’imagination. Nous pourrions nous faire tuer là­bas !
L'innovation, la quantification et l'orchestration constituent le système de croyance de
notre entreprise, le fondement philosophique de notre interaction avec le monde. Ils deviennent
notre source d’apprentissage, de création et d’expansion au­delà de nos limites auto­
imposées.
Et grâce à l’innovation, à la quantification et à l’orchestration, notre entreprise peut
devenir bien plus qu’un simple lieu de travail.
Cela peut devenir un lieu qui nous satisfait davantage que le simple technicien. Il y a une
place pour nous­mêmes dans le développement des affaires. Pour l’innovateur, pour le
mainteneur, pour l’acteur. Pour L’Entrepreneur, Le Manager et Le Technicien en chacun de
nous.
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Votre petite entreprise et la mienne peuvent nous donner plus de vie.
Une idée d'action
Mais est­ce que ça marche ?
Le modèle du prototype de franchise fonctionnera­t­il pour vous ?
Il y a un vieux proverbe chinois qui dit :
Lorsque vous entendez quelque chose, vous l'oublierez.
Quand vous voyez quelque chose, vous vous en souviendrez.
Mais ce n’est que lorsque vous aurez fait quelque chose que vous le comprendrez.
En bref, ma réponse est un « Oui ! » Ça marche. Chaque fois qu'il est appliqué. Et cela
fonctionnera pour vous. Cela fonctionne parce que cela nécessite le plein engagement des
personnes qui y travaillent. Cela ne peut pas être fait sans enthousiasme. Cela ne peut pas se
faire de manière frénétique. Cela ne peut être fait qu’intelligemment, raisonnablement,
intentionnellement, systématiquement et avec compassion.
Le processus même de développement commercial crée un changement instantané
chez les personnes qui s’y engagent.
Et c'est la clé de son succès.
Ceux qui s'engagent dans le processus doivent se souvenir de leur objectif afin
pour le continuer. Et dans le processus de mémorisation, leur objectif devient lié à quelque
chose de réel dans le monde : leur entreprise. Un lieu où les objectifs peuvent être testés de
manière concrète et pratique. L'entreprise devient un symbole de la vie qu'ils souhaitent vivre,
une manifestation visible de qui ils sont et de ce qu'ils croient. Un témoignage vivant, actif et
évolutif de la volonté
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de l'homme.
Mais je vous demande de ne plus y penser.
Il est temps d'agir.
Parce que tant que vous ne le ferez pas, vous ne le comprendrez pas.
Et quand vous le ferez, vous n’aurez plus rien à penser : vous serez sur la bonne voie.
En attendant, ce n’est qu’une autre bonne idée, juste une autre pensée créative.
Il est temps d'en faire une innovation.
Il est temps de ramener le rêve aux petites entreprises américaines.
Cela fait trop longtemps que ça dure.
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Épilogue
FAIRE LE PREMIER PAS
Alors maintenant, que fais­tu ?
Maintenant que le feu brûle. Maintenant que vous voulez commencer. Maintenant que
vous souhaitez transformer votre entreprise en une petite « machine à sous », une opération
clé en main.
Eh bien, comme Sarah et des milliers de propriétaires de petites entreprises comme elle,
vous devez faire le premier pas.
Vous devez prendre du recul par rapport à votre entreprise et la regarder à travers vos
nouveaux yeux E­Myth.
Vous devez analyser votre entreprise telle qu'elle est aujourd'hui, décider de ce qu'elle doit
ressemblez à ce que vous avez enfin obtenu, exactement comme vous le souhaitez,
puis déterminez l'écart entre l'endroit où vous êtes et l'endroit où vous devez être afin de
faire de votre rêve une réalité.
Cet écart vous dira exactement ce qui doit être fait pour créer l’entreprise de vos
rêves.
Et ce que vous découvrirez en examinant votre entreprise à travers votre
Aux yeux d'E­Myth, l'écart est toujours créé par l'absence de systèmes, l'absence d'une
manière exclusive de faire des affaires qui différencie avec succès votre entreprise de
celle des autres.
Depuis la première apparition de The E­Myth en 1986, chez E­Myth Worldwide, nous
avons aidé des milliers de propriétaires de petites entreprises à prendre du recul par rapport à
leur entreprise pour découvrir quelle était l'écart dans chacune de leurs activités.
cas.
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Nous serions ravis de faire la même chose pour vous. Cela commence par notre invitation à
participez à notre expérience E­Myth gratuite . Vous apprendrez comment traverser le pont d’où
vous êtes jusqu’à là où vous voulez être dans votre entreprise, votre vie et votre avenir. L'expérience
E­Myth vous emmènera dans un endroit où vous n'êtes jamais allé auparavant et vous vous
sentirez comme chez vous.
Pour faire votre premier pas, remplissez simplement le formulaire à la fin de ce livre et
suivez les instructions fournies.
Et rappelez­vous…
Quand vous entendez quelque chose, vous l'oubliez.
Quand vous voyez quelque chose, vous vous en souvenez.
Mais ce n’est que lorsque vous aurez fait quelque chose que vous le comprendrez.
Commençons.
Michael E. Gerber
Le mythe électronique dans le monde
Santa Rosa, Californie
Juin 2001
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A propos de l'auteur
MICHAEL E. GERBER est le fondateur, président et PDG d'E­Myth Worldwide, la société
qu'il a fondée en 1977 pour fournir aux propriétaires de petites entreprises et aux
entrepreneurs l'aide dont ils ont besoin pour bâtir une entreprise qui fonctionne. Depuis
lors, E­Myth Worldwide a fourni à plus de 25 000 clients propriétaires de petites et nouvelles
entreprises les moyens de transformer radicalement leur entreprise et leur vie. Il est en
train de devenir rapidement la ressource de développement des petites entreprises la plus
importante et la plus efficace de ce type au monde.
Considéré par beaucoup comme « la principale voix des petites entreprises en Amérique »,
Michael Gerber s'est entretenu avec des milliers de propriétaires, dirigeants et dirigeants
de petites entreprises à travers le monde sur le rôle véritablement profond que la perspective
entrepreneuriale peut jouer dans la réinvention de l'économie et de la culture mondiales.
Son message est unique, convaincant et pragmatique. Et le meilleur de tout, comme
l’attestent ses milliers de lecteurs, de clients professionnels et de participants à des
séminaires, c’est que cela fonctionne.
Si vous souhaitez que Michael Gerber s'adresse à votre organisation ou si vous souhaitez
recevoir plus d'informations sur le système E­innovant de M. Gerber
Programme de maîtrise des mythes, livres et cassettes, appelez sans frais : 800­221­0266
(États­Unis et Canada) ou 707­569­5757 (dans le monde entier). Ou écrivez à : Michael
Gerber, E­Myth Worldwide, 2235 Mercury Way, Suite 200, Santa Rosa, Californie, 95407.
Visitez­nous sur notre site Web : www.e­myth.com ou envoyez­nous un e­mail : info@e­
mythe.com.
Visitez www.AuthorTracker.com pour des informations exclusives sur votre auteur
HarperCollins préféré.
Machine Translated by Google
Aussi par
MICHAEL E. GERBER
Maîtrise du mythe électronique
Le gestionnaire de mythes électroniques
L’entrepreneur du mythe électronique
Le médecin du mythe électronique