la qualité de service (1)

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la qualité de service -
Définition, gestion et mesure
La spécificité des services qu’il convient de définir conduit à s’interroger sur la notion de
qualité dans un processus de ce type, et à réfléchir à la mesure de la qualité de service.
Qu’est-ce qu’un service ?
Un service est une offre immatérielle, intangible, fortement dépendante du client. Plusieurs
caractéristiques permettent de délimiter un service :
• le service est immatériel et intangible : le client ne peut toucher que les biens matériels qui
lui sont associés mais pas le service lui-même (exemple : les plats préparés dans un service
de restauration) ;
• un service est périssable et ne peut être stocké : une place disponible sur un vol aérien est
perdue et ne peut être proposée sur un autre vol. Cette caractéristique a un fort impact sur
la gestion des capacités ;
• la consommation d’un service est concomitante à sa production : on ne peut donc «
retoucher » un service dont la qualité est médiocre, il faut faire « bien » du premier coup en
intégrant que cette prestation unique est réalisée en présence du client ou avec sa
participation (dans la restauration rapide, le client porte son plateau et cherche lui-même sa
place). Ces aspects sont fondamentaux pour évaluer la qualité d’un service ;
• la réalisation d’un service demande une interaction forte avec des supports matériels (sièges
dans un avion, comptoirs de réservation dans une agence de voyages…), avec le processus
(attente, participation ou réclamation…), avec du personnel en contact (hôtesses, personnel
d’accueil, vendeuses…) et éventuellement avec d’autres clients concernés.
Il est possible d’établir une typologie des services pour en donner des illustrations, en
croissant le critère « Destinataire » et le critère « support du service » :
Service pour une personne
Service pour un objet
Support matériel du service
Santé, transport, soins de beauté…
Réparation automobile, pressing
Support immatériel du service
Éducation
Assurance automobile
Définition de la qualité de service
La plus part des travaux publiés sur la qualité du produit se sont concentrés sur celle des
biens, le sujet de la qualité de service a reçu moins d’attention, alors que, selon Parasuraman
et al. (1985) “Quality is essential when service is what being sold”.

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Parasuraman et al. (1985) affirment que plusieurs définitions et dimensions ont été fournies.
Philip Grosby voit la qualité comme la conformité aux spécifications.
Yang et al. (2008) affirment quant à eux, que la qualité de service est beaucoup plus
subjective que celle des biens, elle est évaluée plus difficile. Ils reprennent la définition
proposée par Parasuraman et al selon laquelle la qualité de service est un jugement ou attitude
global, lié à la supériorité du service,qui à son tour constitue la différence entre ce que le
service offre et ce que le client espère.
Lorsque le niveau des attentes des clients se coïncide avec celui de service perçu il s’agit alors
d’une qualité de service générale. Si le niveau de service perçu est supérieur à celui espéré, on
parle d’une qualité de service meilleure. Dans le cas contraire où le niveau perçu est inférieur
au niveau espéré, la qualité de service est jugée mauvaise. (Yang et al.2008)
D’autres auteurs ont souligné l’importance de la qualité du fournisseur de service sur la
qualité de service. Zeithaml et al. (1990) dans Neeru et al. (2003)10 affirment que la qualité
de service est médiocre lorsque le personnel est incapable d’effectuer un service au niveau
demandé.
Neeru et al. ajoutent aussi que « dans les affaires de contact, la qualité de service livrée ne
peut pas être séparée de la qualité du fournisseur de service ».
Nous pouvons remarquer que plusieurs éléments peuvent intervenir pour assurer une
meilleure qualité de service.
La gestion de la qualité des services
La gestion des activités de service doit intégrer plusieurs contraintes impératives : présence et
participation des clients, contact avec le personnel, gestion en temps réel, partage avant-
scène/arrière-scène, immatérialité ou faible matérialité de la production, flux sans stock.
La qualité du service va dépendre de plusieurs paramètres, comme la capacité et l’attente,
qu’il est possible d’isoler pour mieux en comprendre la mesure et le suivi.
La capacité
Mesure
Il s’agit de connaître, pour chaque étape de la prestation du service, la capacité de charge
possible pour en déterminer les éventuels goulots d’étranglement et ajuster le flux.
Des indicateurs doivent donc être élaborés et utilisés pour mesurer, si possible en temps réel,
le taux d’occupation de chaque étape et donc connaître les goulots à gérer, les capacités à
anticiper, les flux à orienter.
Exemple

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Dans un hôpital, l’admission, les examens, les tests et le dîner sont des activités relativement
flexibles qui peuvent être ajustées assez facilement. Les deux goulots d’étranglement
principaux sont le nombre de chambres disponibles et la capacité limitée du bloc opératoire,
aussi bien en termes d’installations que de disponibilité des chirurgiens.
Cette analyse interne du système de délivrance permet de déterminer les capacités nécessaires
à mettre en œuvre aux points sensibles. La capacité du bloc opératoire est particulièrement
critique dans les hôpitaux car la durée des interventions est très variable.
L’un des moyens d’optimiser l’utilisation des capacités disponibles est de segmenter les salles
d’opération en salles rapides, moyennement rapides, lentes et réservées aux urgences, en
fonction de la durée prévisible et de la variabilité des interventions.
Actions
Il est alors possible de mettre en œuvre une ou plusieurs actions pour gérer la capacité totale
et donc gérer la qualité de l’ensemble du service ; par exemple :
• Limiter l’offre. La capacité peut être accrue par la réduction du temps d’interaction :
o en simplifiant la transaction : aux heures de pointe, le menu est simplifié ou les
transactions bancaires longues et complexes ne sont pas acceptées ;
o en réduisant au maximum les temps morts et le temps perdu ;
o en transférant certaines activités : les patients devant subir une intervention peuvent
être anesthésiés dans une autre salle avant d’entrer dans la salle d’opération et se
réveiller dans une salle de réveil.
• Sous-traiter des activités. Par exemple, en réduisant les activités de cuisine à un strict
minimum, en centralisant et en sous-traitant la préparation des plats, Taco Bell a
radicalement changé son métier. Il est passé « d’un métier de restauration à un métier de
distribution » ; plus petites, les cuisines ont laissé plus de place à la salle, ce qui a accru la
capacité disponible et le chiffre d’affaires.
• Faire participer le client. De même, la restauration rapide n’a pas besoin de serveurs pour
porter les plats et débarrasser les tables. Le client est coproducteur ; on s’attend à ce qu’il
porte son plateau, qu’il débarrasse sa table, et, qui plus est, qu’il mange vite aux heures de
pointe.
• Développer la flexibilité des installations. La capacité de production du service est limitée,
d’une part, par les installations et les équipements et, d’autre part, par la disponibilité de la
main d’œuvre :
o jouer sur le temps disponible : le moyen le plus simple de modifier la capacité est de
faire varier les horaires d’ouverture. Par exemple, en éclairant les courts de tennis, il
est possible de jouer en nocturne. La capacité est ainsi accrue si les clients acceptent
ce nouvel horaire ;
o rendre la capacité flexible : la capacité de certains services est élastique. En
acceptant des passagers debout, les trains et les métros peuvent doubler ou tripler le
nombre de personnes transportées. Les compagnies aériennes ne sont pas en
mesure bien sûr d’en faire autant mais, en tirant un simple rideau, elles peuvent faire
varier le nombre de sièges de la classe affaires ;
o partager la capacité : certains hôpitaux peuvent se partager un équipement de
traitement cardiaque, des compagnies aériennes peuvent utiliser en commun les
portes d’embarquement ;
o louer le matériel : en louant des salles de conférences à des hôtels internationaux, il
est possible d’y organiser des séminaires sans avoir à investir.

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• Développer la flexibilité de la main d’œuvre. Le manque de personnel peut réduire la
capacité disponible tout autant que les installations :
o organiser le temps de travail : programmer les horaires de travail peut se révéler
particulièrement complexe lorsque le service se fait sans interruption, 7 jours sur 7,
et qu’il faut tenir compte des préférences du personnel ou des impératifs légaux,
comme les jours de repos compensateurs ;
o faire appel au personnel à temps partiel ou en sous-traitance : il est possible de
recourir à un personnel à temps partiel pour seconder le personnel permanent. La
restauration rapide fait appel aux étudiants et les pompiers à des groupes de
bénévoles qui sont d’astreinte moyennant une somme modique ;
o partager le personnel : les compagnies aériennes partagent parfois leur personnel de
bord et leur personnel au sol pour certaines destinations secondaires ; le personnel
revêt simplement un uniforme différent ;
o avoir recours à un personnel polyvalent : lorsque certaines activités sont surchargées
alors que d’autres sont moins demandées, le personnel peut être transféré d’une
activité à l’autre, à condition qu’il soit polyvalent ; il peut, de même, passer du back
office au front office aux heures de pointe.
L’attente
Mesure
L’avantage d’une file d’attente pour le prestataire de service, c’est de maintenir le personnel
constamment occupé et les installations pleinement utilisées. Mais de longues attentes
signifient forcément que les clients ne reçoivent pas le service auquel ils ont droit et cette
impression négative peut influencer leur jugement global sur la qualité de service.
La valeur d’un service perçue par le client dépend de l’attente tant objective que subjective. Si
le contrôle de gestion peut difficilement modifier le « sentiment d’attente du client », il peut
fournir des indicateurs pour évaluer l’importance de l’attente dans le service et proposer des
actions concrètes pour réduire cette attente.
Il faut donc mesurer l’attente, élaborer des indicateurs qui déterminent les seuils acceptables
pour chaque étape. À partir de ces informations, des actions sont possibles.
Actions
Pour réduire l’attente il faut améliorer les opérations et réduire la longueur des files :
• en déplaçant la demande sur des plages horaires plus larges ;
• en regroupant la demande et en faisant appel à des opérateurs polyvalents ;
• en filtrant et en segmentant la demande en fonction de différents critères, notamment
l’urgence (par exemple le tri des patients qui ont besoin de soins urgents) ou le temps de
traitement (file express pour transactions rapides) ;
• en différenciant le traitement par le prix : des comptoirs d’enregistrement différents pour
différentes catégories de passagers (classe affaire ou économique) ;
• en maîtrisant le temps de service : soit en réduisant la gamme des services offerts aux heures
de pointe (simplifier le menu…), soit en ayant recours à l’informatique et à l’automatisation
pour faciliter le travail du personnel (exemple : caisses enregistreuses avec lecture laser) ;

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• en faisant participer le client : pendant l’attente, les clients peuvent remplir les formulaires,
préparer leur demande, aider d’autres clients, ce qui contribuera à diminuer le temps de
traitement proprement dit ;
• en maîtrisant la dispersion des temps de service : en séparant les tâches longues des tâches
courtes, en traitant séparément différentes catégories de clients, en demandant à un
employé de parcourir la file d’attente pour traiter les demandes simples ;
• en modifiant les horaires de l’équipe, en réorganisant les horaires de déjeuner, en
rentabilisant mieux les activités de support pour dégager plus de temps pour servir le client.
Le rôle du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion doit, tout en ayant conscience des specificités de l’activité de service,
apporter des réponses en matière de coûts, de maîtrise de la productivité et de définition des
prix.
Pour les coûts
Cet ajustement de la charge de travail et de la capacité de production du service est primordial
: si la capacité est supérieure à la charge, un coût de non-utilisation va être supporté et, si la
charge est supérieure à la capacité, un coût de gestion des files d’attente apparaît. Le contrôle
de gestion peut évaluer, présenter ces coûts, et proposer des actions ad hoc.
Coût de gestion des files d’attente :
• coût des personnes supplémentaires
• coût du matériel supplémentaire (fixe et
variable)
• coût d’opportunité des clients perdus
⇒
Action sur la capacité :
• gestion des horaires du personnel et du personnel
intérimaire
• automatisation ou externalisation de certaines
opérations
• …
Coût de non
-
utilisation :
• coût fixe des installations et des
personnes
• …
⇒
Action sur la charge :
• offre de services supplémentaires pour attirer le client
• tarif différencié, prix plus bas en période creuse (yield
management)
Pour la productivité
Le rapport entre résultat-output/moyens-input est souvent difficile à calculer pour les services
et insuffisant comme critère d’évaluation : il est nécessaire d’élargir la notion en tenant
compte du délai, de la qualité, de l’amplitude d’ouverture du service, de la diversité dans la
gamme du service.
Les difficultés de définition et de mesure conduisent à constater une faible productivité dans
les services, qu’il semble mal aisé de pallier. Les méthodes classiques d’évaluation, comme
l’analyse de la valeur, les ratios, retracent mal les performances des services.