Manager-une-Equipe-a-Distance

Manager
une équipe
à distance
8 bonnes pratiques
pour relever de nouveaux défis
Ramez CAYATTE
avec

© Dunod, Paris, 2009
EAN 9782100542550
Conception maquee intérieure : Ici et ailleurs
Conception maquee de couverture : Bleu T

Avant-propos
11 mai, Paris-La Défense, 8 heures 10
Gérard Martin arrive à son bureau, légèrement angoissé. Pourtant, il
vient de passer trois jours de rêve en week-end de croisière autour de la
Corse, sans son smartphone1 laissé volontairement à la maison. Le temps
était magnique, les vents favorables, le groupe très soudé avec bien
sûr, des paysages et des escales inoubliables. Oubliés les soucis
professionnels !
En attendant l’ascenseur, il salue distraitement quelques visages fami-
liers et récapitule mentalement ses priorités de la journée :
– D’abord, consulter ses messages et en traiter la majeure partie.
– Préparer ensuite son intervention au comité de direction de 11 heures.
– Essayer de passer 10 minutes avec son patron à l’issue de cette réu-
nion, à 13 heures.
– Reprendre son système pour traiter le reliquat des messages, puis tra-
vailler à ses prévisions mensuelles.
– À 16 heures, appeler l’un après l’autre deux collaborateurs éloignés, à
Bordeaux et à Lille, pour faire le point de leurs dicultés et tenter d’ap-
porter une aide ; ces rendez-vous étaient planiés avant son départ en
« week-end ».
– À 17 heures, participer à une conférence téléphonique avec ses homo-
logues directeurs commerciaux, européens et américains, pour partager
l’information et valider la révision du plan d’opérations pour le second
semestre.
– Finaliser et transmettre la mise à jour de son plan d’action pour réali-
ser les objectifs révisés.
1. Téléphone (dit) intelligent.
V

VI
Manager une équipe à distance
– Tâcher enn de solder tous ses messages, y compris, naturellement,
ceux reçus tout au long de la journée. Pour les nombreux chiers télé-
chargés au fur et à mesure de la lecture des messages, éditer ceux qui
requièrent une lecture attentive ; ils rejoindront le dossier gris, celui
qu’on emporte chez soi pour étudier au calme.
Il entre maintenant dans son bureau d’angle – trois fenêtres, un poste de
travail et une table ronde avec quatre fauteuils pour accueillir les visi-
teurs et ses collaborateurs de passage, ingénieurs d’aaires, qui sont
tous en province. Il allume son ordinateur, rentre son mot de passe et
consulte sa messagerie : 185 messages l’attendent1. Après un soupir, il
s’attelle à la tâche.
Gérard est un virtuose ; il jongle avec tous les systèmes et logiciels dis-
ponibles : la technologie n’a pas longtemps de secret pour lui. Il sait
donc tirer le meilleur parti des outils mis à sa disposition. Mais voilà… il
a de moins en moins de contacts physiques avec son équipe… et encore
moins avec les clients.
Jusqu’à présent, il a eu de bons résultats, toujours conformes à ses prévi-
sions. C’est donc un manager able et compétent. Mais il y a deux
ombres au tableau :
– tout d’abord, dans la dernière enquête d’opinion du personnel – qui a
lieu tous les deux ans, et c’est la première fois qu’il est concerné –, ses
résultats sont très en dessous de la moyenne de ses collègues. Il va falloir
comprendre pourquoi, s’expliquer avec son patron et dénir un plan
d’action dont les résultats doivent être tangibles à court terme ;
– comme un problème n’arrive jamais seul, depuis le début de ce
deuxième trimestre, les résultats ne sont plus au rendez-vous et les prévi-
sions sont incertaines. Le marché s’est-il retourné ? Gérard a du mal à
1. Chire authentique communiqué par le directeur des opérations d’une grande entre-
prise dans des conditions similaires.

VII
Avant-propos
comprendre pourquoi et, depuis peu, il harcèle ses collaborateurs et
demande de plus en plus de rapports circonstanciés. Quitte à les agacer !
Il sent aussi qu’il y a maintenant plus de distance avec son patron ; c’est
pourquoi il veut un tête-à-tête avec lui.
Ce n’est pas facile de manager à distance !
12 mai, Bordeaux Lac, 8 heures 30
Jean-Louis Cazes roule sur la rocade en direction de Toulouse. Le temps
est magnique et les quelques bouchons, habituels à cette heure-là,
n’entament pas sa bonne humeur.
En écoutant une agréable musique d’ambiance, il récapitule mentale-
ment ses priorités de la journée.
À 10 heures : réunion avec son équipe d’Agen, un ingénieur d’aaires et
deux consultants ; au programme, comme souvent :
– la revue du portefeuille d’activités ;
– l’analyse des derniers succès – et échecs – commerciaux ;
– la validation du plan d’action pour atteindre l’objectif semestriel, qui
conditionne largement le succès de l’année.
À 12 heures 30 : départ pour Miramont de Guyenne, avec l’ingénieur
d’aaires, pour déjeuner avec le directeur d’un important laboratoire
pharmaceutique qui doit se prononcer sur l’ore commerciale remise
depuis peu.
15 heures : départ pour Toulouse où il rejoindra la réunion mensuelle de
son agence Midi Pyrénées, qui dure toute la journée ; il doit la clore en
mettant en perspective les résultats de ses diérentes unités, de 16 heu-
res 30 à 18 heures.
De 18 heures à 19 heures 30, participation à la vidéoconférence qui réu-
nit tous ses collègues des autres régions autour de son patron ; c’est la