INTRODUCTION A L’ENTREPRENEURIAT La création d’entreprise et, d’une façon plus large, l’entrepreneuriat sont aujourd’hui unanimement reconnue comme étant des phénomènes vitaux pour la société, par leur contribution à la régénération et au développement de l’économie. Ce premier chapitre va nous permettre de pénétrer au cœur de l’entrepreneuriat et d’approfondir quelques notions clés. IMPORTANCE DE L’ENTREPRENEURIAT DANS LA SOCIÉTÉ L’entrepreneuriat peut être valorisé comme: apporteur de solutions alternatives aux problèmes de chômage (la création d’emploi, la création d’entreprise,…) moteur de développement économique(l’innovation) formateur d’un état d’esprit acteur et producteur de richesses économiques et sociales Les exemples de nouvelles entreprises innovantes et d’entrepreneurs qui ont apporté des innovations importantes ne manquent pas. Dans le domaine de l’informatique, Apple, Microsoft, Lotus, Digital constituent des références pionnières en la matière, avec leurs fondateurs, Steve Jobs, Bill Gates, Mitch Capor et Ken Olsen. Plus récemment, des entreprises qui ont bénéficié d’avancées technologiques liées à Internet comme Amazon, eBay, Google ou encore Yahoo! en sont également de bonnes illustrations. CONSIDÉRATIONS SUR LA SOCIÉTÉ HAÏTIENNE Interventions: Gouvernementales De la société civile Les institutions financières Situations des jeunes Inflation galopante Départ massif des haïtiens vers l’etranger Phénomènes récents : madan papa et mari manman Taux de chomage elevé LA CRÉATION D’EMPLOI Depuis le début des années 1970, la création d’entreprise apparaît comme une source potentielle d’emplois et une réponse au problème du chômage. Des chiffres sont, en général, prudemment avancés pour tenter de quantifier le nombre d’emplois générés par la création d’entreprise. La difficulté principale réside dans la définition qui est donnée au mot « emploi » : s’agit-il : d’emplois directs ou d’emplois induits ? D’emplois créés ou d’emplois pérennisés ? D’emplois à temps plein ou d’emplois à temps partiel ? L’ENTREPRENEURIAT Depuis 2001, le Global Entrepreneurship Monitor (GEM), un projet de suivi de l’activité entrepreneuriale mondiale, initié par le Babson College et la London Business School, publie le Taux d’Activité Entrepreneuriale (TAE) de chaque pays. Ce taux tient compte de deux indicateurs : le taux d’entreprises émergentes (le nombre d’entreprises sur le point d’être formellement lancées) et le taux d’entreprises nouvelles. L'entrepreneuriat est l’Ensemble des qualités personnelles, des compétences sociales et des habiletés en matière de création et de développement d'entreprises et d'activités innovantes ou reconfigurées, qui sous-tendent un mode de comportement engagé vers la réussite. (Source: Office québécois de la langue française, 2003.) L'entrepreneuriat est : " l'appropriation et la gestion des ressources humaines et matérielles, dans le but de créer, de développer et d'implanter des solutions permettant de répondre aux besoins des individus.’’ (Yvon Gasse) C'est aussi "une mentalité, une attitude qui pousse un individu, seul ou avec d'autres, à lancer une nouvelle activité et à prendre les moyens pour réaliser un désir ou un rêve« (Paul-Arthur Fortin,1992.) Trois notions de base en entrepreneuriat: 1. Opportunité (description) 2. Projet (trajectoire) 3. People (ressource de base) Il faut rajouter 2 éléments clés : 3. La valeur (idée développée + innovation) 4. Le risque (à objectiver, mitiger, gérer) Une idée : Une idée n’a pas de valeur relève plutôt : du quotidien de la perception, … de l’intuition… de la visualisation du divinatoire Une idée seule n’est rien. Une idée est donc une vision de l’esprit. Elle émerge en général d’une observation. L’observation, c’est l’action de regarder attentivement les phénomènes, les événements, les êtres pour les étudier, les surveiller, en tirer des conclusions, etc. L’ENTREPRENEUR • Selon le Grand Dictionnaire, l’entrepreneur est défini comme étant une « personne ou groupes de personnes qui crée, développe et implante une entreprise dont il assume les risques, et qui met en œuvre des moyens financiers, humains et matériels pour en assurer le succès et pour réaliser un profit ». • Le mot « entrepreneur » est d’origine française qui peut signifier étymologiquement « celui qui entreprend ». E.M. Hernandez considère que : « le concept de l’Entrepreneurship ne peut pas être apprécié qu’en faisant référence à l’entrepreneur ». Selon Manfred (1997) : les entrepreneurs sont des individus tournés vers l’action et les résultats concrets, ils aiment décider et refusent la routine, le travail répétitif. Entrepreneurs et/ou salariés : deux voies différentes pour se réaliser professionnellement un statut hybride, celui d’intrapreneur • Entrepreneur et/ou salarié : un choix 1) Travailler pour quoi faire ? • Une distinction entre entrepreneuriat et salariat peut être tentée à partir d’une analyse des motivations les plus courantes en matière professionnelle : • rémunération • responsabilité • autonomie • créativité • relations sociales • sécurité de l’emploi • patrimoine Entrepreneur L’entrepreneur travaille pour lui-même. L’entrepreneur s’adapte et interagit avec son milieu. L’entrepreneur peut imposer. L’entrepreneur risque ses avoir financiers. L’entrepreneur décide de sa rémunération. L’entrepreneur peut décider de ce qui sera fait. Intrapreneur L’intrapreneur est au service d’une entreprise. L’intrapreneur doit s’adapter à son milieu. L’intrapreneur doit convaincre. L’intrapreneur risque sa crédibilité L’intrapreneur se voit imposer son salaire. L’intrapreneur doit négocier ce qui doit être fait. Le choix de l’entrepreneuriat relève avant tout : d’un projet personnel d’un désir de s’épanouir au travers le développement d’une activité d’un souhait de s’enrichir dans tous les sens du terme d’une volonté de donner un sens et un cadre particulier à son parcours professionnel etc. INTRAPRENEUR : UN SALARIÉ ENTREPRENEUR L’intrapreneuriat est un processus par lequel un individu (ou un groupe d’individus), en association avec une organisation existante, crée une nouvelle organisation ou provoque le renouvellement ou l’innovation au sein de cette organisation. Une autre définition de l’intrapreneuriat peut être empruntée à G. Pinchot : « L’intrapreneuriat est un mode organisationnel permettant à des employés, en l’occurrence à des entrepreneurs internes, d’exprimer leur potentiel créateur, en leur donnant la liberté, la marge de manœuvre et les ressources nécessaires pour le faire ». • Une distinction entre salariés, intrapreneurs et entrepreneurs peut être tentée à partir de l’étude des critères d’analyse suivants : • motivations ;activités ; compétences ; • centre d’intérêt ; erreur et échec ; • décisions ; attitude vis-à-vis du système ; • relation avec les autres; • incidences professionnelles. L’intrapreneuriat apparaît comme au carrefour de nouveaux besoins des entreprises et des salariés : • Pour les entreprises il s’agit de développer l’innovation, la réactivité, la prise d’initiative, et le sens des responsabilités ; • Pour les salariés, c’est leur donner la possibilité d’être plus autonome et de se passionner en développant des projets. Dans la pratique les logiques antagonistes de l’entrepreneur et du manager rendent difficiles et complexes la mise en œuvre et la réussite de ces comportements. Cela suppose : • Une volonté et une vision de la direction générale ; • Un cadre organisationnel repensé et une formation de toutes les personnes intéressées par ces pratiques ; • Une vision basée sur le moyen et le long terme souvent à l’opposé des logiques d’actionnaires et de marchés financiers qui poussent à la croissance des rentabilités. LE PROCESSUS INTRAPRENEURIAL Etape 1: détecter une opportunité L’opportunité intrapreneuriale ne se limite pas à une opportunité d’affaires, génératrice de nouveaux revenus. Elle inclut toute action ou projet susceptible d’améliorer la performance de l’entreprise en termes de son avantage concurrentiel, sa réputation au sein de la communauté, son climat interne, sa productivité, ses délais de mise en marché, ses coûts, etc. Etape 2: Obtenir un soutien initial L’obtention du soutien de l’entreprise peut prendre des formes différentes: Les activités de raffinement du concept, d’élaboration d’un premier prototype et de rédaction d’un plan d’affaires. Etape 3: Obtenir l’accord officiel Au cours de cette étape, l’intrapreneur doit mettre au point un prototype convaincant et réaliser des tests. Il doit également rédiger un plan d’affaires. Le plan d’affaires remplit les fonctions suivantes: Clarifier, améliorer et vérifier la validité de son concept; Convaincre les décideurs d’investir dans le projet; Sert de plan stratégique dans la phase successive de concrétisation du projet Etape 4: Concrétiser le projet Cette étape revêt un caractère d’irréversibilité: pour l’entreprise, en raison de l’investissement qu’elle doit consentir et pour l’intrapreneur, en raison de l’engagement total qui doit désormais être le sien. Selon la taille et la complexité du projet, cette étape peut marquer le passage d’une configuration en solo à une configuration en équipe. L’intrapreneur doit déployer des ressources, diriger une équipe, respecter des délais et atteindre des résultats. Etape 5: Sortir Cette dernière étape n’est pas obligatoire car le projet intrapreneurial devient une activité que son initiateur va tout naturellement continuer à gérer et à développer au cours du temps. Le projet intrapreneurial peut ne pas requérir de suivi, ou l’intrapreneur peut désirer passer le relais ou être contraint de le faire. Pour que l’aventure intrapreneuriale se conclue à son plus grand avantage, l’intrapreneur doit envisager et discuter l’ensemble des scénarios de sortie. CARACTÉRISTIQUES INDIVIDUELLES FAVORABLES À L’ENTREPRENEURIAT De nombreux travaux ont cherché à mettre à jour les caractéristiques individuelles favorables à l’entrepreneuriat. La tolérance à l’ambiguïté, la confiance, et l’optimisme L’ambiguïté est inhérente au phénomène entrepreneurial. Rien n’est écrit par avance et les surprises sont inévitables. L’avenir est par essence, incertain et indéterminables ou inconnu. La confiance, d’abord en soi et l’optimisme permettent de tolérer l’ambiguïté, mais il subsiste toujours des espaces incontrôlables ou inconnus. La perception et l’estimation des risques Pratiquement il est général reconnu qu’un entrepreneur sait s’engager personnellement là où d’autres ne s’y risqueraient pas. Le projet de création d’entreprise s’insère dans un environnement organisationnel, social, culturel, économique, plus ou moins favorable. Une des caractéristiques clés de la situation considérée est l’existence de la perception d’un degré d’incertitude plus ou moins élevé (lié à l’intensité du changement pour l’individu et pour l’environnement). Une forte capacité de travail et la résistance au stress Il suffit de discuter avec des créateurs pour comprendre à quel point le phénomène entrepreneurial dont ils ont l’initiative a consommé d’énergie. L’observation du terrain confirme ainsi la proposition théorique selon laquelle le processus entrepreneurial démarre par une accumulation d’énergie, qui sera ensuite dépensée pour attirer les différentes ressources dont les créateurs ont besoin pour faire décoller leur entreprise. La créativité: La créativité se révèle et s’apprend par des méthodes aujourd’hui éprouvées. Elle est à la base de tout le processus d’innovation. La capacité de convaincre et de communiquer: L’exercice de conviction est permanent. Il faut convaincre les possesseurs de ressources d’adhérer au projet d’entreprendre en apportant leurs concours. L’échange de valeur place l’entrepreneur en perpétuelle position de négociation et ses qualités en termes de communication s’avèrent importante. La capacité à conduire l’organisation et l’équipe vers le futur souhaité: L’entrepreneur doit présenter des qualités de leadership. Le leader est celui sachant justement guider les autres, qu’il aura acquis à sa cause, vers l’atteinte des buts et objectifs. Une focalisation sur les opportunités d’affaires: Avant de se préoccuper des ressources, de la stratégie et de la configuration organisationnelle nécessaire à la réalisation de celle-ci, tout entrepreneur a détecté ou construit une opportunité d’affaires, et ses actions, ses buts et ses objectifs sont orientés vers l’exploitation de cette opportunité. Le sens de l’initiative, la responsabilité et l’intégrité: Prendre l’initiative de créer une entreprise responsabilise personnellement l’entrepreneur. Sa responsabilité est engagée vis-à-vis de toutes les parties prenantes qu’il aura convaincues, au premier chef desquels sa famille, puis les salariés, les actionnaires, les prêteurs de capitaux, etc. Une affaire en démarrage pose toujours une question d’éthique et adopter le comportement afférent constitue une ligne de conduite pour les salariés. Il en résulte un gage d’intégrité apprécié par les partenaires. L’entité créée n’ayant pas toujours une histoire accessible, ces partenaires parient sur un entrepreneur en qui ils peuvent avoir confiance. L’ouverture d’esprit et les capacités d’apprentissage: Il n’est pas difficile d’imaginer qu’un créateur entreprenant pour la première fois doit apprendre beaucoup durant les premières années de son entreprise. Outre ses capacités intrinsèques à l’apprentissage, son ouverture d’esprit, sa curiosité et sa capacité d’écoute le serviront. L’ENTREPRENEUR SELON LES ÉCONOMISTES CLASSIQUES : LA PRISE DE RISQUE SUR LE MARCHÉ • L’entrepreneur classique : dans la conception néoclassique, la société est composée d’individus interchangeables prenant tous les mêmes décisions dans des conditions identiques. Par conséquent, aucune évolution n’est possible et le système économique se réduit à un simple circuit, c’est-à-dire une reproduction à l’identique des conditions de départ. Toute régulation sur le marché se fait selon le principe de la « main invisible » d’Adam Smith, sans aucune intervention humaine, d’où l’importance de la loi de l’offre et de la demande. • Le pouvoir de l’entrepreneur se justifie seulement par le risque personnel encouru en consacrant son patrimoine au projet dans le but d’obtenir un profit futur. L’ENTREPRENEUR SELON JOSEPH SCHUMPETER L’entrepreneur est un innovateur • Selon Joseph Schumpeter, « on ne naît pas entrepreneur, on le devient ». Pour cela il faut : • – un environnement favorable ; • – une volonté de réussir et d’entreprendre. • L’entrepreneur est un innovateur car il est capable de percevoir des opportunités nouvelles qui apparaissent par « grappes d’innovations » lors du minimum d’un cycle économique. • L’entrepreneur Schumpetérien • L’entrepreneur Schumpetérien est un personnage hors du commun doué de qualités exceptionnelles et dont l’action provoque la rupture du circuit et déclenche l’évolution. Schumpeter considère que l’on peut distinguer deux types d’entrepreneurs : • – l’entrepreneur innovateur qui va prendre le plus de risques en introduisant l’innovation mais qui est aussi celui qui fera le plus de profits, Schumpeter employant dès lors la notion de profit monopolistique ; • Entreprendre consiste en premier lieu à : • – repérer des opportunités de développement ; • – prendre les risques nécessaires pour créer l’activité nouvelle correspondante ou dynamiser une activité existante. LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE : UN ÉTAT D’ESPRIT ET UNE DÉMARCHE • L’entrepreneur selon Joseph Schumpeter Pour Joseph Schumpeter, un entrepreneur est un agent économique dont la fonction est d’exécuter de nouvelles combinaisons de production qui correspondent à de nouveaux objets de consommation, de nouvelles méthodes de production, de nouveaux marchés ou de nouveaux types d’organisation industrielle. Pour réaliser ces nouvelles combinaisons, l’entrepreneur doit être capable de percevoir les opportunités, de savoir comment les exploiter et d’en tirer de la valeur. La logique entrepreneuriale • La logique entrepreneuriale est un processus complexe de détection et d’exploitation d’opportunités. Ce processus implique toujours la capacité d’identifier, d’exploiter et de tirer profit des opportunités qui peuvent naître sur un marché et de les exploiter pour créer de la valeur. La logique entrepreneuriale comprend quatre grandes composantes : l’exploitation d’une opportunité d’affaires ; l’organisation et la mobilisation de ressources ; la création de valeur et la pérennité de l’organisation ; l’innovation à l’origine de la création de valeur. Rappel La création de valeur Elle consiste à accroître la productivité de son entreprise pour atteindre la rentabilité, elle va donc de pair avec la croissance de l’entreprise. Concrètement il s’agit d’un ensemble de leviers qui, actionnés correctement, participent à créer cette valeur. • La création de valeur peut recouvrir plusieurs aspects • Financier : accroître les richesses des dirigeants et actionnaires d’une entreprise grâce à une meilleure rentabilité ; • Marketing : augmenter la valeur psychologique des produits et services proposés pour les rendre toujours plus attractifs aux yeux des clients. C’est l’intégralité de l’expérience qui doit être optimisée, ce qui implique tout autant la qualité des produits et services que les méthodes mises en œuvre pour assurer une meilleure satisfaction client. • L’importance de créer de la valeur La création de valeur doit faire partie intégrante de la stratégie de l’entreprise. L’intérêt principal, comme nous venons de le voir, est d’accroître les profits des dirigeants et la satisfaction des clients. La chaîne de valeur La notion de « chaîne de valeur » a été introduite par Michael Porter. Il définit l’entreprise comme un enchaînement d’activités transformant des « inputs » en « outputs » achetés, au final, par des consommateurs. Ces activités sont, par ailleurs, interconnectées. La combinaison des différents processus et leurs interactions génèrent, aux yeux des clients, une certaine valeur. La valeur ne se limite donc pas à la firme en tant que tel puisqu’elle comprend également les relations qu’elle entretient avec ses partenaires (sous-traitants, circuits de distribution…). Selon Michael Porter, deux types d’activité créent de la valeur : les activités principales (ou fonctions opérationnelles) les activités de soutien (ou fonctions support). Les premières concourent à la création et à la vente du produit tandis que les secondes viennent en appui. On recense, parmi les activités principales : 1. L’approvisionnement : ce sont tous les services qui concernent les stocks (réception de marchandises, stockage, distribution…), 2. La fabrication/production : ce sont les services qui transforment les matières premières en produits finis, 3. La commercialisation : ce sont les processus de collecte, de stockage et de distribution des produits finis ou marchandises, 4. La vente et le marketing : ce sont les procédés qui permettent aux clients de connaître l’offre et d’acheter le bien en question, 5. Les services : ce sont toutes les opérations qui augmentent et maintienne la valeur d’un produit vendu (installation, garantie, SAV) Les activités de soutien comprennent : 1. Les infrastructures de l’entreprise : ce sont les services essentiels (administratif, comptable, contrôle de gestion, financier…), 2. Les ressources humaines : c’est le service qui assure la gestion du personnel et sa coordination, 3. La recherche et le développement : ce sont des services qui mobilisent un certain savoir-faire et une capacité à innover, 4. Les achats : c’est le processus qui permet à l’entreprise d’acquérir les ressources nécessaires pour produire. La valeur perçue est la perception par les clients de ce qu’ils obtiennent (bénéfices perçus)pour ce qu’ils donnent (coûts perçus) En réalité les termes des bénéfices perçus et des couts perçus sont plus nombreux : du coté des bénéfices il y’a le produit principal, la qualité, les performances, les services associés (information, conseil, service après vente,…), les éléments intangibles portes par la marque Du coté des coûts il y’a le prix, les efforts (pour s’informer, acheter,..), le coût de changement, le temps et le risque perçu. La valeur perçue d’une offre est toujours relative à la valeur perçue des offres concurrentes. La valeur perçue avant achat peut être différente de le valeur perçue après achat, la première est décisive pour expliquer la décision d’achat et la seconde pour comprendre le rachat c.à.d. la fidélité. Après achat la satisfaction ou l’insatisfaction sont le résultat d’une comparaison entre les attentes (valeur perçue avant achat) et une expérience (après achat) L’insatisfaction favorise la défection ou l’abandon tandis que la satisfaction entraine, en principe la fidélité On peut accroître les bénéfices perçus en: Créant un nouveau type de produits (innovation de concept) Renforçant les performances du produit; Amélioration de l’identité sensorielle du produit (design, décor, toucher, odeur, goût…) ou le packaging (commodité, perception de qualité, image….) Développant des services associés (accueil, information, conseil, paiement, maintenance, réclamation….) Accroissant la qualité perçue (durabilité, réduction de pannes…) Valorisant la marque (style, style de vie , prestige…) • Les moteurs du processus entrepreneurial – L’investissement correspond à l’engagement de diverses ressources : financières, matérielles, connaissances, expérience, temps, qualités personnelles et compétences propres à l’entrepreneur ; – l’organisation implique la combinaison des ressources et des compétences pour obtenir de la valeur ; – l’innovation doit répondre aux besoins du marché. Il peut s’agir : • d’un produit nouveau qui n’existait pas auparavant ou qui présente des caractéristiques nouvelles le rendant nettement plus performant, plus attrayant ou plus original aux yeux des clients ; • d’un service nouveau fondé sur un savoir-faire spécifique ; • d’un procédé nouveau reposant sur la mise en œuvre de méthodes de production ou de distribution nouvelles. La logique entrepreneuriale articule logiquement ces quatre composantes : pour exploiter une opportunité d’affaires, il faut organiser et mobiliser des ressources ; pour que cette organisation dure, il faut créer de la valeur pour ceux qui la font vivre (parties prenantes) ; pour créer de la valeur et garantir la pérennité de l’organisation, il faut innover ; pour innover, il faut rechercher et exploiter des opportunités d’affaires. LES GRANDES PHASES DU PROCESSUS ENTREPRENEURIAL Phase 1 : recherche d’une idée ou d’une opportunité à exploiter par la création ou la reprise d’entreprise. Phase 2 : adéquation entre l’idée ou l’opportunité et le projet personnel. Phase 3 : validation de l’idée ou concrétisation de l’opportunité sous forme d’un projet cohérent. Phase 4 : analyse du marché et diagnostic éventuel des ressources pour vérifier la faisabilité du projet. Phase 5 : choix de l’ensemble des moyens nécessaires : ressources financières, plan d’affaires ou de reprise (« business plan »), structure juridique. Phase 6 : accomplissement des démarches et formalités administratives et légales. Phase 7 : démarrage de l’activité. Phase 8 : choix, réalisation et contrôle de la stratégie de développement. • LES FORMES ENTREPRENEURIALES • La création d’entreprise et, d’une façon plus large, l’entrepreneuriat sont aujourd’hui unanimement reconnues comme étant des phénomènes vitaux pour la société, par leur contribution à la régénération et au développement de l’économie. Une action entrepreneuriale, qui s’exprime dans le cadre d’un projet entrepreneurial, peut prendre plusieurs formes : • entreprendre pour son propre compte (créer ou reprendre son entreprise), • entreprendre pour le compte d’une entreprise (intraprendre) • entreprendre pour le compte de la société (actions humanitaires, associatives) • D’une manière générale, le projet entrepreneurial peut revêtir plusieurs formes : LA CRÉATION D’UNE NOUVELLE ENTREPRISE OU L’ENTREPRENEURIAT EX-NIHILO (À PARTIR DE RIEN) • Elle peut concerner les petites et micro-entreprises, le travail indépendant, les PME, les grandes entreprises… Créer une entreprise quand rien n’existe n’est certainement pas la situation la plus facile. Il faudra du temps pour arriver à implanter son produit dans un marché, pour convaincre les utilisateurs et les acheteurs et ce, d’autant plus, que le degré d’innovation sera élevé. Par voie de conséquence, il faudra soigneusement dimensionner les besoins financiers et obtenir les ressources suffisantes. • La création ex‐nihilo exige beaucoup de travail, de rigueur et de ténacité. Par ailleurs, les risques doivent être particulièrement bien évalués. • LA CRÉATION D’UNE ENTREPRISE PAR ESSAIMAGE • Elle consiste en le soutien apporté par une entreprise mère (dite entreprise essaimante) à un employé (dit essaimé) lui permettant de créer sa propre entreprise tout en restant salarié chez elle. Ces mesures peuvent prendre diverses formes comme le parrainage, une aide financière, l'appui d'expertise, un accès à l'information, le transfert de brevet ou d'activités etc. Créer une entreprise quand on est salarié et avec l’aide de son entreprise est certainement une démarche plus facile. Les grandes entreprises proposent des mesures et des dispositifs destinés à inciter et à accompagner leurs salariés dans des créations d’entreprise. Les projets peuvent être variés et concerner la création d’un commerce ou d’une entreprise industrielle, mais l’accompagnement (matériel, intellectuel, commercial et financier) d’une entreprise peut être de nature à réduire le niveau de risque de l’entrepreneur. • Cette forme entrepreneuriale présente des avantages aussi bien pour l’entrepreneur (essaimé) que l’entreprise essaimante. Avantages pour l’essaimé : • La sécurité : en cas d’échec de son projet, l’essaimé peut revenir à l’entreprise d’origine à un salaire et à un poste équivalent. • Le taux d’échec des entreprises créées par essaimage est d’ailleurs beaucoup plus faible que la moyenne nationale. • L’essaimé peut changer d’orientation professionnelle en devenant "extra preneur". • Avantages pour l’entreprise essaimante : • Disposition d’un outil flexible: recruter des collaborateurs ayant un potentiel entrepreneurial, valoriser sa propriété intellectuelle • Ajustement des effectifs • Externalisation d’une activité: (ex : la commercialisation, logistique) • La participation au développement du tissu économique • L’évolution de la culture d’entreprise • Constitution du réseau d’entreprises autour d’elle Louis Jacques Filion, définit trois types d’essaimage : • Essaimage interne (spin-off) : • Un membre du personnel de l’organisation essaimante (ou plusieurs selon Pirnay (2000)) crée une entreprise à partir d’une technologie développée au sein de l’organisation essaimante. • Essaimage externe (spin-in) : • Une entreprise est créée par un chercheur externe à l’organisation essaimante mais en utilisant une technologie développée au sein de celle-ci. • Essaimage de sortie (spin-out) : • L’entreprise est créée parce que l’organisation essaimante ne veut plus de cette technologie. L’entrepreneuriat est donc, sous toutes ses formes, un moyen incontournable de création d’emploi et de richesse. LA CRÉATION D’UNE ENTREPRISE PAR FRANCHISE • La franchise constitue un levier particulier de création où le promoteur bénéficie, entre autres, d’une notoriété existante. Elle met en relation un franchiseur, entreprise qui souhaite se développer en utilisant cette modalité, et un franchisé, individu qui veut créer une entreprise en appliquant une formule, autour d’un concept, qui a déjà été utilisé ailleurs. Ce type de création consiste, d’une certaine façon, à imiter un fonctionnement qui existe dans un contexte géographique donné. La création en franchise bénéficie également d’un accompagnement important, mais payant de la part du franchiseur. Elle peut permettre à celui qui n’a pas d’idées propres ou qui n’a pas une capacité à innover de réaliser son objectif de création d’entreprise. LA REPRISE D’ENTREPRISE • Elle se définit selon les termes de Fayolle (2004) comme un processus par lequel une personne physique ou morale, le repreneur, acquiert la propriété d’une entreprise ou d’une activité existante et occupe les fonctions de direction générale ». La reprise d’entreprise ou d’activité présente une différence de taille avec la création d’entreprise. L’organisation existe, elle n’a pas été créée. Il est alors possible de s’appuyer sur des données qui la décrivent dans son présent, son histoire, sa structure et son fonctionnement. • La reprise d’entreprise ou d’activité en bonne santé : la principale difficulté est d’avoir suffisamment tôt l’information qu’une entreprise de ce type est en vente. Ensuite, il faut pouvoir disposer de ressources financières importantes car le prix de marché de ces entreprises peut être élevé. Il est indispensable d’avoir, par ailleurs, de bonnes compétences générales et une expérience de management réussie. Il convient, en effet, de ne pas perdre de temps dans l’apprentissage du métier du chef d’entreprise. • La reprise d’entreprise ou d’activité en difficulté : si les difficultés sont déclarées (entreprises en redressement judiciaire), il est indispensable de connaître le cadre légal de reprise d’entreprises en difficulté. • La techno-entrepreneuriat • Il s’agit d’entreprendre un projet innovant dans le domaine des TIC. Elle renvoie à un mariage entre l’esprit innovant et la technologie (dans la nouvelle économie). Ex. entreprise de développement de logiciels, etc. ESSAIMAGE OU ENTREPRENEURIAT Désignant en son sens premier, un phénomène observé au sein d’une ruche d’abeille, quand une partie d’abeilles quittent la ruche avec une reine pour former une nouvelle colonie, le terme essaimage a été étendu dans le monde des entreprises. L’essaimage est utilisé pour désigner un accompagne de départ de ses salariés par une entreprise en les aidant à créer leurs propres activités. C’est un phénomène observé le plus souvent au sein d’entreprises dans le mode des nouvelles technologies de l’information. ENTREPRENEURIAT SOCIAL: Le principe de base ici est de créer des entreprises dont l’activité économique a été conçue de manière à créer de la « valeur sociale », à mettre en œuvre des solutions innovantes à des problèmes sociaux dans les domaines de la création d’emplois, du développement durable, de l’environnement, de la santé, ou toute activité pouvant bénéficier a la societe. Ex: les entreprises de microcredit. l'entrepreneuriat classique On parle ici au sens large et général du terme, sans spécifications particulières. Il en reste cependant que les entreprises commerciales privées sont les formes courantes d’organisations que l’on retrouve dans le champ des initiatives d’entrepreneuriat classique. Elles peuvent présenter un statut de société anonyme, société à responsabilité limitée, société en nom collectif. • Le profit et l'utilité-client : deux notions fondamentales en entrepreneuriat classique l’entrepreneur dit classique est essentiellement à la recherche du profit financier, ou œuvre dans ce sens, rimant ainsi avec homme / femme d’affaire. Ce paramètre l’emporte généralement sur le sens de la responsabilité sociale de l’entreprise au sein du marché des consommateurs. Toutefois, l’aspect service n’est évidemment pas relégué au dernier plan. L’entrepreneur se dévoue en effet à fournir des prestations ou des produits afin de satisfaire un besoin précis identifié chez le consommateur. • C’est à ce niveau que se révèle la réelle utilité de l’entrepreneur classique. Chacune des activités économiques qu’il met en œuvre place l’intérêt particulier du client au cœur de ses objectifs de croissance. Pour y parvenir, il ajoutera à son modèle d’affaires d’autres paramètres stratégiques afin d’améliorer notamment son image sociale, son rôle économique et environnemental. L'ENTREPRENEURIAT AGRICOLE l’entrepreneuriat agricole cible les entreprises qui se consacrent essentiellement à la production agricole. Il s’agit notamment ici des activités d’exploitation animale ou végétale donnant lieu à un processeur de production et de commercialisation. Sont inclus également dans cette définition : les activités de pêche, d’élevage d’espèces aquatiques. • L'ENTREPRENEURIAT DIGITAL L’entrepreneuriat digital a vu le jour avec le développement croissant des technologies de l’information et de la communication. Encore qualifié d’entrepreneuriat numérique, c’est le modèle d’affaires qui attire le plus de candidats à la création d’entreprise sur cette dernière décennie. Les start-up sont notamment le type de structure entrepreneurial centrée sur l’innovation et les services via internet. Pour se lancer dans ce secteur, il n’est pas indispensable de disposer de capitaux initiaux. L’entrepreneur digital voit ses leviers exister via des compétences pointues dans le maniement des outils digitaux que proposent le marché, avec des tendances toujours plus rapide et complètes. • L’entrepreneuriat, un concept pluriel Des travaux à caractère typologique cherchent à définir différents types d’entrepreneurs : • Selon les conditions de la création • Selon le rapport au changement et à la nouveauté • Selon les conditions de l’innovation • Selon la logique d’action 1) Selon les conditions de la création Norman Smith (1967) identifie deux types d’entrepreneurs : • l’entrepreneur artisan : • a un niveau d’éducation faible, notamment en gestion, mais doté d’une forte compétence technique • accorde une place importante à la valeur travail • adopte volontiers une attitude paternaliste au sein de son entreprise • craint de perdre le contrôle de celle-ci • refuse généralement la croissance • l’entrepreneur opportuniste • a un niveau d’éducation plus élevé et ces expériences de travail sont diversifiées et nombreuses • s’identifie plus à la gestion et son comportement habituel refuse le paternalisme accorde une place importante à la croissance même si pour cela il faut perdre un peu d’indépendance. 2) Selon le rapport au changement et à la nouveauté • Christian Bruyat (1993) : • « L’objet scientifique étudié dans le champ de l’entrepreneuriat est la dialogique individu/création de valeur » (Bruyat 1993) • Le principe de dialogique signifie que deux ou plusieurs logiques sont liées en une unité de façon complexe (complémentaire, concurrente et antagoniste). « L’individu est une condition nécessaire pour la création de valeur, il en détermine les modalités de production, l’ampleur… Il en est l’acteur principal. Le support de la création de valeur, une entreprise par exemple, est la « chose » de l’individu. 3) Selon les conditions de l’innovation Ils ont identifié quatre types d’entrepreneurs. Le prospecteur peut être défini comme l’innovateur « pur ». Il cherche sans cesse des innovations mais n’est pas sûr de les rentabiliser et de les développer luimême. Il n’est pas intéressé par l’organisation et la mise sur le marché, son objectif se limite au fait d’innover. L’innovateur, lui, recherche en permanence des innovations mais va plus loin dans le processus entrepreneurial car il s’implique totalement pour exploiter lui-même ces innovations. Le suiveur, quant à lui, imite, suit les innovations qui apparaissent sur le marché, il met l’accent sur l’amélioration de l’innovation, se focalise sur les problèmes de gestion, diminuant de cette façon les coûts. Enfin, le réacteur s’adapte après-coup, il a une attitude « opportuniste » et passive. Ce comportement peut être intéressant notamment lorsque la fidélisation des clients sur des produits innovants est moins importante que la fidélité à l’entreprise. 4) Selon la logique d’action Julien et Marchesnay (1996) proposent une typologie en partant du principe qu’il existe trois grandes aspirations socio-économique chez l’entrepreneur : • la Pérennité • l’Indépendance • la Croissance Ils en retirent deux logiques d’actions auxquelles ils associent deux grands types d’entrepreneurs : • une logique d’action patrimoniale : le PIC • une logique d’action entrepreneuriale : le CAP Julien et Marchesnay (1996) proposent de partir du principe qu’il existe trois grandes aspirations socio-économiques chez l’entrepreneur : la pérennité, l’indépendance et la croissance : - L’entrepreneur est soucieux de la pérennité de son entreprise, notamment dans le but de la transmettre à un membre de la famille ou de l’entreprise. - L’entrepreneur est caractérisé par la volonté d’être indépendant, en termes de capital et par un besoin d’autonomie, en termes de prise de décision. - Il a également des objectifs de croissance qui peuvent être liés au besoin de puissance et au désir de pouvoir. Partant de ces trois aspirations, les auteurs distinguent deux logiques d’action : une logique d’action patrimoniale et une logique d’action entrepreneuriale. L’entrepreneur PIC (Pérennité-Indépendance-croissance) se trouve dans une logique d’action patrimoniale ou logique d’accumulation. Dans cette perspective, l’entrepreneur donne la priorité à la pérennité de son entreprise, il souhaite avant tout accumuler du patrimoine. Il désire aussi préserver l’indépendance patrimoniale et pour cela, il est prêt à refuser des associés, voire des emprunts extérieurs, il se montre également méfiant à l’égard de l’externalisation d’activités et privilégie les investissements matériels. Enfin, la croissance de la société ne doit pas nuire à la pérennité et l’indépendance patrimoniales et c’est uniquement dans ce cas qu’elle peut être acceptée. L’entrepreneur CAP (Croissance-Autonomie-Pérennité) se trouve, quant à lui, dans une logique d’action entrepreneuriale, de valorisation des capitaux. Ici, l’entrepreneur privilégie les activités à forte croissance et risquées, il ressent un grand besoin d’autonomie en ce qui concerne la prise de décision, il ne se préoccupe pas de l’indépendance du capital et la pérennité de son affaire n’est pas une priorité pour lui. L’entrepreneur CAP se situe dans des activités évolutives et en expansion et manifeste une forte préférence pour les investissements immatériels. • Selon le degré de nouveauté • L’innovation peut prendre quatre orientations : • Création • Amélioration • Imitation • Transposition ( à un autre produit) • La recherche de l’innovation est un type de stratégie : Concrétisation par une politique lancement de nouveaux produits • « La concurrence n’est plus une simple affaire de quantités et de prix, mais de plus en plus une affaire d’idées : l’innovation permanente devient la condition nécessaire et privilégiée pour que l’entreprise ait des chances de réaliser l’optimum de rentabilité, de pérennité de croissance » (Jean GERBIER dans l’ouvrage « Organisation et fonctionnement de l’entreprise » (1993)) Tous les types de stratégies sont concernés par l’innovation. PORTER distingue 3 grands types de stratégies : • stratégie de créneau (différenciation par la qualité, performances du produit) • stratégie d’adaptation à une clientèle • stratégie de domination par les coûts • L’innovation technique confère à l’entreprise un avantage concurrentiel, soit en terme de coût, soit en matière de produits. • Avantage coût : • stratégie de baisse des prix (avantage concurrentiel commercial) • stratégie d’accroissement des marges (avantage concurrentiel financier) qui permet un autofinancement plus important • Avantage de « monopole » : par la différenciation de ses produits résultant de l’innovation, l’entreprise dispose d’un « « monopole » sur un interstice de marché. • LES RISQUES ET LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UNE POLITIQUE DE RECHERCHE D’INNOVATION • Une innovation génère des risques importants : • Des investissements lourds et des coûts importants • La rentabilité est parfois aléatoire • Risque élevé d’échec de l’innovation • Résistance au changement • Nombre de projets à développer • Mauvaise évaluation des projets • Les conditions de réussite d’une politique basée sur l’innovation • Favoriser l’innovation Pour réussir, il faut : être à l’écoute du marché, connaître les évolutions technologiques, recenser les propositions des concurrents • La veille marketing et la veille technologique sont ainsi des moyens de prendre de l’avance. • LA DÉMARCHE INNOVATRICE Le processus d’innovation comporte quatre phases : Détection du besoin Conception du produit permettant de satisfaire le besoin Détermination des matériaux utilisables Obtention du savoir-faire technologique • Les voies d’accès à l’innovation Recherche interne Association avec un partenaire Achat de licence d’exploitation d’un brevet Rachat d’entreprise • Les indicateurs de compétitivité • Effort de recherche : • Nombre de brevets déposés • Rythme de renouvellement des produits • Utilisation de nouveaux matériaux • Age moyen des produits • Nombre de produits en phase de lancement • Niveau technique : • Age des équipements • Degré d’automatisation • « Monopole » des procédés employés • Niveau de qualification du personnel technique Modèle de Shapero(1975) Shapero en 1971 soutient que la formation des entreprises obéit à des facteurs qui varient énormément, car, une entreprise est le fruit d'un processus particulier influencé par le type d'industrie, la région et la période de temps dans laquelle elle a été créée. Cependant, l'analyse de la formation des entreprises en terme des facteurs pouvant influencer la prise de décision fait ressortir quatre facteurs majeurs I. Le processus entrepreneurial A) Le modèle de Shapero Modèle proposé par Albert Shapero en 1975 La création d’entreprise est un phénomène multidimensionnel qui associe : • Caractéristiques psychologiques du créateur • Incidence de facteurs contextuels : La discontinuité La crédibilité La faisabilité En plus de sa personnalité propre, variable psychologique, trois autres variables, situation, sociologique et économique influent sur l’individu Disposition à l’action - Motivation - - Attitudes - Intuition Variables psychologiques Crédibilité de l’acte Milieu familial Groupe de référence Environnement local Environnement organisationnel Essaimage Variables sociologiques Entrepreneur Potentiel Evénement Entrepreneurial Avec son bagage : - Scolarité - Expériences - Création - Achat - Transmission Variables de situation Discontinuité ou déplacement - Négatifs : « Pushes » - Positifs : « Pulls » Variables Economiques - Faisabilité accessibilité des ressources Main d’œuvre Ressources financières Technologie Marchés Support de l’Etat Modèle de Shapero 1975 La discontinuité ou déplacement Distinction entre situations ressenties comme négatives par le créateur potentiel «Pushes » et les situations ressenties comme positives « pulls » Les situations négatives : un déplacement au sens physique du terme : communautés étrangères, réfugiés, etc. une situation liée à l’emploi : chômage, insatisfaction, évolution bloquée, problème relationnel, etc. discontinuités diverses : fin d’études, fin du service militaire, fin de stages longue durée, etc. La discontinuité ou déplacement Les situation positives : Elles sont plus rares, estimées à 1 cas sur 3 Découverte d’un nouveau produit, d’un marché nouveau Rencontre d’un partenaire, d’un futur associé Nouvelle possibilité de financement Ces deux catégories de facteurs ne sont pas mutuellement exclusives, mais au contraire elles peuvent se renforcer. La crédibilité de l’acte Une condition essentielle selon Shapero : « Pour mettre en place une entreprise qui est nouvelle, différente et novatrice, vous devez être capable de vous imaginer dans le rôle. C’est-à-dire que l’acte doit être crédible » La présence de modèle et d’une culture entrepreneuriale développée favorise le passage à l’acte. Cette variable sociologique intervient à différents niveaux : la famille l’entreprise le milieu professionnel le milieu social au sens large La faisabilité de l’acte Pour lancer une activité un entrepreneur doit accéder à certaines ressources. Les américains parlent des 6 « M » de l’entreprise : Money Men Machines Materials Market Management Rappel: Les 6 M ou Modèle Ishikawa Également nommé : Diagramme causes-effet, 6M, Fishbone diagram.. Introduit par Kaoru Ishikawa dans les chantiers navals Kawasaki au japon dans les années 60. Variante du diagramme des 6 M On parle aussi de diagramme 5M … 1. Matière 2. Machines 3. Milieu 4. Main-d’œuvre/Management 5. Méthodes À partir d’un effet connu … quelles sont les grandes catégories de causes que l’on peut incriminer ? Méthode : Processus de production du produit ou service. Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien. Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché. Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble des équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au matériau de base. Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines (la RH). Des critiques sont émises sur les variables prises en considérations Pour André Belley (1989) une dimension est absente dans ce modèle : l’opportunité Qu’est ce qu’une opportunité ? «Une opportunité est plus qu’une simple idée car il faut en pressentir le potentiel d’exploitation pour en tirer un profit» E-M Hernandez 1999 Quelles est l’origine des opportunités ? l’innovation le vécu professionnel les applications nouvelles de techniques connues l’observation des circonstances diverses : rencontre, franchise, brevet, etc. • Les sources des opportunités Mullins a utilisé quatre catégories pour différencier les sources d’opportunité: opportunités dont l’origine provient des micros tendances opportunités dont l’origine provient des besoins futurs et des désirs des consommateurs opportunités dont l’origine est la recherche scientifique opportunités transférables de secteurs d’activités différents • Les types de changement selon Shane • Selon Shane il existe quatre sources d’opportunités : • Les changements technologiques • Les changements politiques et réglementaires • Les changements sociodémographiques • Les changements dans la structure d’une industrie Les différents types de changement de Drucker Drucker a une approche quelque peu différente et propose sept sources d’opportunité : • Les imprévus • Les incongruités • Les nouvelles connaissances • Les besoins des processus intermédiaires • La structure des marchés et des industries • La démographie • Changement dans la perception L’INNOVATION, UN CONCEPT FONDAMENTAL POUR LES ÉCONOMISTES • Rôle clé de l’entrepreneur : il est essentiel à l’innovation et à l’investissement et donc à la croissance. « Le rôle de l’entrepreneur consiste à réformer ou à révolutionner la routine de production en exploitant une invention ou, plus généralement, une possibilité technique inédite. • Processus de « destruction créatrice » • Notion de « grappes d’innovation » • • • • • LA RECHERCHE Recherche fondamentale : Approfondir les connaissances de base, d’amener à une meilleure connaissance des lois de la nature. Recherche appliquée : Viser à une application pratique des lois définies par la recherche fondamentale et de définir les grandes lignes de procédés ; Recherche et développement : Mettre au point de nouveaux produits ou nouveaux procédés de fabrication. (travaux d’adaptation, révision de prototypes) C’est à ce stade que l’on parle d’innovation. • LA DIVERSITÉ ET LA NÉCESSITÉ DE L’INNOVATION Introduire quelque chose de nouveau dans un domaine de la vie économique • • • • • • • • LES DIFFÉRENTS VISAGES DE L’INNOVATION • Selon la forme innovation technique innovation commerciale innovation organisationnelle innovation sociale innovation financière • Selon les secteurs Principalement dans le secteur secondaire Dans nos économies modernes, l’innovation concerne de plus en plus le secteur des services. • développement des moyens d’information et de communication • logistique Le modèle Hernandez La typologie de Hernandez (2001) distingue quatre types d’entrepreneurs : le manager, l’entrepreneur, l’artisan type et l’exclu. Cette typologie tourne autour de deux axes : la volonté de croissance et le désir d’autonomie. Le manager a un comportement qu’on peut assimiler à un cadre de grandes entreprises. Il souhaite construire rapidement sa propre entreprise pour satisfaire un désir de réalisation et un besoin de puissance. Son niveau d’éducation et son expérience professionnelle lui permettent d’avoir des compétences en termes de gestion. En effet, il sait diriger les hommes, les motiver et coordonner les activités. L’entrepreneur, lui, est acharné dans son travail, il préfère une structure centralisée car il veut pouvoir maîtriser financièrement sa croissance et être maître de son destin. Il est moins instruit que le manager, il est un travailleur infatigable et est un dirigeant autoritaire et charismatique. L’artisan type reprend les artisans et les dirigeants des TPE qui exploitent leur savoir-faire. Ils peuvent être assimilés à l’artisan présent dans la typologie de Smith (1967). Il s’agit en général de professionnels qui maîtrisent parfaitement un métier, une production ou une technique. Ils souhaitent avant tout rester indépendants, ils délèguent peu et il est difficile pour eux de se comporter comme de véritables dirigeants d’entreprises. L’exclu est un individu qui n’a jamais vraiment su s’intégrer dans le système productif, dans le salariat ou qui en a été rejeté. Il est contraint de se mettre à son propre compte car créer son entreprise est pour lui la seule voie restante. Son objectif principal est d’avoir un emploi pour éviter une marginalisation croissante ou un avenir professionnel peu prometteur.