MANAGEMENT STRGQ

Mangement stratégique S6
Le cours complet de Tahour (initiative personnelle) et quelques prises de note.
FSJES SETAT 2018/2019
Etudiant : M.A.B
Qu'est-ce que le management ?
Le management est un processus qui consiste à définir des objectifs
et coordonner les efforts des membres d'un groupe pour pouvoir
atteindre ses objectifs.
Quelle que soit la forme de l'entreprise (privée ou publique, mutuelle ou
coopérative), le management est un processus qui peut être décrit au
moyen de 3 verbes :
▪ Diriger : consiste à fixer des objectifs et choisir les voies pour les
atteindre
▪ Mobiliser : consiste à mettre en œuvre des ressources humaines,
financières et matérielles de manière optimale
▪ Contrôler : consiste à vérifier si les » objectifs ont été atteints et
décider, si nécessaire, de prendre des mesures correctives appropriées
Le management se décline selon l'horizon temporel : à court terme, on
parle
de management
opérationnel, à long
terme,
on
parle
de management stratégique.
Qu'est-ce que le management stratégique ?
Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui
relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de
définir la stratégie de l'entreprise.
Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour
objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de
l'entreprise.
Le management stratégique repose sur une double démarche : une analyse
des ressources et compétences de l'entreprise permettant de dégager
ses forces et faiblesses et une analyse de l'environnement de
l'entreprise pour mettre en lumière les opportunités à saisir et
les menaces à éviter
Le management va permettre d’impulser, de propulser et organiser le personnel,
et mobiliser à l’entreprise les ressources nécessaires et adéquates pour assurer
la production et atteindre les objectifs conformes aux finalités de l’organisation
d’appartenance (cad la culture de l’entreprise).
Le management intervient dans tout le processus de l’entreprise de
l’approvisionnement à la vente des produits finis.
Le management permet de canaliser (mettre dans un circuit ou un canal,
regrouper) les ressources (humaines, matérielle et financières).
La dynamique d’une organisation est assurée par son manager. Une organisation
dynamique est toujours vivante c-e-d qui bouge.
Quelques principes de management :
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•
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Le management a un objectif ;
Le management est le domaine de l’action
Le management est une activité ;
Le management se réalise par, avec et à travers les efforts d’autres personnes ;
Le management est le fruit des efforts d’un groupe ;
Le management est un moyen d’influencer les moyens humains ;
Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui comprend trois
étapes :
1. La fixation des objectifs ;
2. La mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour les atteindre ;
3. L’évaluation des résultats obtenus.
Si les objectifs sont atteints on va renforcer notre travail sinon on va se demander pourquoi ?
et trouver les causes et les solutionner.
Les boites à outil de management
Comme mécanicien, le couturier le manager aussi a besoin des outils pour travailler :
la méthode QQOQCP (5W : who, what, where, when, why)
Qui ? Cette question permet de déterminer les parties prenantes engagées.
Quand ?
Cette question cherche à bien situer les choses dans le temps.
Où ?
La question « Où ? » cherche à bien situer les choses dans l’espace.
Quoi ? La question « quoi ? » permet de mettre le focus sur un point précis.
Comment ? La question « comment ? » cherche à dresser un tableau, avec une méthode, des
étapes,
des
manières
de
procéder.
Combien ? Cette question expose le besoin de connaître un nombre ou une valeur.
Pourquoi ? Cette question permet d’aller chercher les infos qui vont expliquer les causes, les
raisons
d’un
fait.
Tout manager doit fixer des objectifs, cela est nécessaire mais insuffisant, il ne suffit pas
seulement de fixer des objectifs mais avoir les compétences et mobiliser les ressources
nécessaires pour les atteindre
Les caractéristiques des organisations performantes :
1. Tout d’abord elles connaissent parfaitement leur métier et leur compétences clés
2. Leurs employés partagent des valeurs communes et profondes (la culture de l’entreprise)
3. En fin elles savent où aller
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Le projet de l’entreprise :
Il s’agit d’une charte précisant les objectifs généraux, ainsi que les valeurs et la philosophie de
l’entreprise, afin d’affirmer son identité Le projet doit être rédigé, diffusé et transmis au personnel,
il doit être dynamique.
Quand on parle du métier (projet) de l’entreprise, c’est son identité c.-à-d. :
1. Ce que l’entreprise sais faire (le savoir-faire) ;
2. Ce que l’entreprise veut faire (le vouloir) ;
3. Ce que l’entreprise peut faire (son pouvoir).
Les deux premiers sont conditionnés par le pouvoir qui définirait ce que l’entreprise va faire.
Dans le projet de l’entreprise on inclut en principe :
1. La mission de l’entreprise (c’est l'énoncé dans ses grandes lignes de l'orientation future
2. La vision et les valeurs de l’entreprise ;
3. Le secteur d’activité ;
Définition de la mission de l’entreprise consiste à répondre aux questions suivantes ;
Que sommes-nous ? Quel est notre métier ?
Qui sont nos clients ?
Quelles
valeurs nous leurs apportons ?
Que deviendra notre métier ?
Que devrait-il être ?
Que voulons-nous être ?
La mission de l’entreprise est une réponse à trois questions fondamentales :
 A quoi sert l’entreprise ?
 Quel type de besoin satisfait-elle et quel service rend-elle ?
 Quel monde veut-elle pour demain ?
Définir la mission de l’entreprise consiste à :
•
•
•
•
Orienter la politique générale de l’entreprise ;
Guider la recherche de l’innovation ;
Fédérer et les collaborateurs de l’entreprise ;
Motiver les acteurs internes et externes
Pour mettre en œuvre une stratégie on doit se référer à :
1. L’historique de l’entreprise, ses tournants majeurs ;
2. Le domaine de l’activité de l’entreprise ;
3. Ses choix stratégiques (être leader, challenger, suiveur)
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La mission doit être : Précise, spécifique, orientée (cible bien déterminée), expressive et
claire.
La mission de Google : organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les
rendre accessibles et utiles à tous.
La mission de Danone : Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre
La mission de Facebook : est de rendre le monde plus ouvert et connecté. L’ambition est de
connecter l’ensemble de la population mondiale à internet.
La mission d’Amazon : est d'optimiser le temps entre la commande du client sur la plateforme
et la livraison de l'article acheté.
Vocabulaire stratégique :
Il existe une myriade de définition de la stratégie, selon chaque école une définition, mais tous
les auteurs sont unanimes pour dire que la stratégie est définie à long terme.
La stratégie va nous permettre d’atteindre les objectifs à long terme affichés par le sommet
stratégique.
Les décisions stratégiques présentent donc les caractéristiques suivantes :





Elles sont complexes par nature
Elles sont élaborées en situation d’incertitude
Elles affectent les décisions opérationnelles
Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l’organisation)
Elles impliquent d’importants changements
Définition de DESREUMAUX
« La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et
objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique général de l'entreprise. »
Elle consiste en 2 choses :
1. à préciser les activités spécifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples marchés /
produits ou les triplés produits / marchés / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera
ses efforts
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2. à préciser le mode de développement qui sera privilégié au cours du temps, c'est-à-dire,
l'expansion en volume, l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversification
des produits ou au contraire la focalisation sur une activité…
Les choix stratégiques doivent être guidées par la recherche de synergie entre les activités de
l'entreprise.
Définition de Porter
« L’art de construire des avantages concurrentiels durables et défendable »
Définition de Strategore :
« C’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être
présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintien et s’y
développe. ». On identifie : la stratégie de groupe et stratégie concurrentielle
Définition de Chandler :
« La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix
des actions et allocation des ressources nécessaire pour les atteindre ». Pour lui il
s’agit d’un processus consistant à :
 Fixer des objectifs à long terme ;
 Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés ;
 Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action
Pour résumer, il s’agit alors de répondre à trois 3 questions :
1. Quel est notre métier ? (Savoir-faire vouloir faire et le pouvoir faire).
2. Quel est mon avantage concurrentiel ? (Quelques choses que les autres non pas ou bien
que nous l’utilisions d’une manière avantageuse par apport à nos concurrent).
3. Comment se développer ? (Par l’innovation, information, communication…).
La stratégie est définie à partir des objectifs de la firme, de son environnement et ses ressources.
Que sais faire l’entreprise, ces forces, faiblesse, et opportunités, (quel est le modèle ecq).
Elle consiste schématiquement à répondre aussi à trois questions :
1. Quel modèle de création de valeur déployer afin de générer un profit durable ;
2. Comment éviter l’imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents ;
3. Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur
Le concept de la stratégie
Il s’agit de l’orientation à long terme d’une organisation. C’est l’ensemble des actions et
décisions de l’entreprise relative aux choix des moyens et des ressources en vue d’atteindre
un objectif à long terme en générale :
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✓ Quantifié à horizon temporel déterminé ;
✓ Qui s’inscrit dans le cadre de la mission de l’entreprise ;
✓ Et qui prend en compte les intérêts des parties prenantes (dirigeants, actionnaire,
institutions financières, salariés clients fournisseurs, membre de la collectivité…).
Les décisions et actions :
•
•
•
Où allons-nous combattre ? Définir le périmètre d’action ;
Avec quelles armes ? Définir l’avantage concurrentiel de l’entreprise ;
Avec quelles ressources ? Sur quelle compétence s’appuyer ? Définir les ressources et
compétences à obtenir et comment les obtenir.
La tâche du dirigeant :
Les décisions les importantes sont prises au sommet stratégique
La mission du dirigeant consiste à superviser ces 4 piliers, de les faire fructifier dans le
respect de la vision et des valeurs de l’entreprise.
LES 4 MISSIONS DU DIRIGEANT
En tant que personnalité centrale et décisionnaire, nous pourrions dire que le dirigeant doit mener à
bien 4 grandes missions (les missions sont ici à prendre au sens large) :
1.
2.
3.
4.
La gestion de l’entreprise : organiser gérer et administrer ;
Le commerce : développer l’activité de la société ;
La production : s’assurer de la qualité de la production des biens et des services ;
Le management et les ressources humaines : s’assurer de l’animation des équipes
Les problèmes auxquels font face les dirigeants :
•
Des problèmes de marché
•
Des problèmes opérationnels ;
•
Des problèmes de direction et de leadership ;
•
Des problèmes de pouvoir et de démotivation du personnel ;
•
Des problèmes que la taille de l’entreprise et l’apparente simplicité de ses activités
n’annonçaient pas.
Herbert Simon : a suggéré que l’unité de réflexion et d’action devait être la décision.
Pour cela on utilise des outils comme la formation (pour accroitre les savoirs-faires), la
communication (pour bien faire comprendre les objectifs) et l’autorité (pour imposer
aux personnes des décisions prises ailleurs dans l’organisation).
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Christensen, Andrews et Bower (1973) ont décrit la tâche du présidentDirecteur Général ou du Directeur Général en trois grands rôles :
1. Architecte de la finalité de l’organisation.
2. Leader organisationnel.
3. Leader personnel.
Le système coopératif :
Définir une bonne stratégie consiste d’abord à trouver la coopération entière du personnel et
des responsables managériales pour qu’ils soient motivés et participent à la réalisation des
objectifs escomptés. Alors tout le talent des dirigeants consiste à instiller (administre) et à
maintenir la volonté des personnes à coopérer.
Une coopération « consciente, délibérée, avec une finalité » pouvant amener des personnes
à atteindre des objectifs qui leur seraient autrement inaccessibles.
Pour Bernard. Obtenir la coopération des personnes associées à l’organisation supposerait
que les objectifs soient clairs et que les systèmes adaptés « de stimulation matérielle et de
persuasion » soient mis en place. Cela devait être fait de façon qu’il ait « un équilibre entre les
contritions des personnes concernées et les compensations qu’ils reçoivent ».
Les dirigeants jouent un rôle critique dans « l’institutionnalisation » et dans le maintien de
« caractère » de l’organisation.
Le dirigeant est le gardien des objectifs de l’entreprise.
Les qualités les plus cruciales que doit posséder un dirigeant sont : la capacité de
conceptualiser, la finalité et la capacité de la transmettre aux membres de l’organisation.
Le dirigeant doit aussi être un maitre d’œuvre attentif, dont le rôle v au-delà de l’insistance
sur la réalisation des objectifs.
Le dirigeant doit enfin agir comme motivateur et comme négociateur.
Bien que sa fonction soit prenante et qu’elle exige des qualités de toutes sortes, le dirigeant
n’est pas un surhomme. C’est à ce moment qu’il est judicieux de s’intéresser à la stratégie
pour l’aider dans une tache aussi importante.
Pour mieux saisir ce qui est du rôle du dirigeant et seulement de lui, il est utile de comprendre
et d’analyser les différents niveaux de décision dans l’entreprise.
Les quatre niveaux de décision dans une entreprise sont :
LE NIVEAU POLITIQUE : est formé des représentants et des actionnaires.
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LE NIVEAU STRATEGIQUE : est composé des membres de direction générale
LE NIVEAU TACTIQUE : est formé par l’encadrement (cadres ou non cadres).
LE NIVEAU OPERATIONNEL formé par l’ensemble des personnels n’appartenant pas aux trois premiers
niveaux.
Les finalités représentent les raisons d’être de l’entreprise on distingue de finalités :
 Par acteurs (propriétaires, dirigeant, salariés…)
 Par agents : interne ou externe (Etat, consommateurs…)
 Par fonctions : Financière, économique et sociale.
En matière de conceptualisation des activités de la direction générale, un des travaux les plus
marquantes de ce siècle est le livre de Bernard (1938) sur les fonctions du dirigeants (the
function of the executive), Bernard lui-même président de la New Jersey Bell, avait d’abord
suggéré que les organisations étaient des « systèmes de coopération ».
LES OBJECTIFS sont ‘’des résultats que l’entreprise se propose d’atteindre à une date donnée,
ces objectifs doivent être mesurables, précis, fixes pour des échéances données, et
déterminés par centre de responsabilités…
Plusieurs auteurs différencient aussi la « conception » et la « formulation »
d'une stratégie de sa « mise en œuvre »
Ansoff (1965) a établi 4 dimensions de la stratégie :
1) La définition du produit-marcher ; 3) La synergie ;
2) Le vecteur de croissance ;
4) Et l'avantage concurrentiel.
Quant à Mintzberg (1987), il affirme que la stratégie peut être conçue de quatre
façons principales :
1. Un plan ;
2. Une perspective ;
3. Une position ;
4. Et un pattern ou filon conducteur
Les aspects variés de la stratégie
Nous pouvons distinguer cinq façons différentes de concevoir la stratégie :
1. La stratégie comme gestion de la relation organisation-environnement ;
2. La stratégie comme prolongement des dirigeants ;
3. La stratégie comme expression d’une communauté d’acteurs ;
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4. La stratégie comme filon conducteur ;
5. La stratégie comme construction d’un avantage concurrentiel.
Selon la littérature classique, la stratégie est définie par les dirigeants.
Mais dans la littérature récente elle définit en collaboration avec tous les acteurs
de l'organisation.
La stratégie c’est fondamentalement quatre (4) étapes :
1 Connaître son entreprise et la situation de départ
L’environnement ;
Les compétences ;
Les activités ;
Moyens matériel, financiers et humains ;
L’organisation ;
La concurrence ;
Les forces et faiblesses ;
Et les atouts stratégiques fondamentaux.
Les ressources en savoir-faire ;
2 Décider où l'entreprise veut aller.
✓ Quelles activités ;
✓ Quelles propositions de valeurs (quels
✓ Quelles opportunités (nouveaux produits,
attributs, quels prix) ;
nouveaux service, ajouts ou amélioration) ; ✓ Quels atouts compétitifs exploiter ;
✓ Quels
clients
(fidélisés,
nouveaux ✓ Quelle image (la même ou une nouvelle)
sélectionnés) ;
dans quel pays ?
3
❖
❖
❖
❖
❖
❖
Inventer et choisir comment y aller :
Quelle technologie ?
❖
Quelle innovation ?
❖
Quel marketing ?
❖
Quelle organisation de vente ?
❖
Quels moyens ?
Quels investissements ?
❖
❖
Quels détails ?
Quels talents ?
Quelles connaissances ?
Seul ou en partenariat ou par
acquisition ou alliance ?
Quelle forme d'organisation ?
Quels niveaux de risque ?
4) Déployer la stratégie c’est la mise en œuvre de la stratégie choisie
Le niveau d’intervention stratégique
« La stratégie doit assurer une certaine valeur à l’e/se, et aussi à créer une certaine synergie
entre les services ».
Les trois niveaux d’intervention stratégique
1. La stratégie de l'entreprise en tant que groupe (corporate strategy).
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Elle est définie en cohérence avec la politique de l'entreprise, c'est-à-dire le choix de ses
orientations générales (mission et buts). Elle concerne le périmètre d'activité du groupe
(portefeuille d'activités et présence géographique) dans sa globalité
2. Les stratégies par domaine d'activité. Elles consistent à identifier pour chaque DAS
ses facteurs clés de succès (FCS). L'objectif est d'obtenir pour chacun des DAS un
avantage concurrentiel.
DEFINITION D’UN DAS : c’est un sous-ensemble d’activité d’une e/se qui ont des
facteurs clés de succès qui partagent des ressources et des savoirs-faires.
Traditionnellement : c’est un ensemble homogène de produits ou de couple produitsmarchés pour lesquels il est possible de formuler une stratégie globale.
C’est une sous-partie d'une organisation à laquelle il est possible : d’allouer ou de retirer
des ressources de manière indépendante (sans affecter l'activité du reste de l'organisation.
Les trois caractéristiques d’un DAS sont :
1. Il correspond à une activité ou ensemble d’activité liées entres elle qui peuvent faire
l’objet d’une planification autonome indépendant du reste de l’ensemble.
2. Il a ses propres concurrents.
3. IL a un responsable clairement identifié en charge de la planification et du contrôle des
principaux facteurs avant une incidence sur la rentabilité.
La segmentation stratégique des activités en DAS ne doit pas être confondue avec
la segmentation marketing : celle-ci consiste à segmenter non plus les activités,
mais les marchés qui correspondent aux DAS prédéfinis par la réflexion
stratégique. La segmentation marketing vise l'identification des segments de ces
marchés.
Parmi les critères d’homogénéité les plus fréquemment proposés pour circonscrire les
DAS :
➢ Le métier (type de technologie utilisée) ;
➢ Et / ou la mission (besoins satisfaits ou services rendus) ;
➢ Et/ou le type de clientèle visée (en veillant à ne pas confondre « type de client »
et segment de marché !
➢ Et/ou l’espace géographique (régional, national, mondial, etc. ;
➢ Et/ou les circuits de distributions utilisés ;
➢ Et/ou le degré de substituabilité des produits entre eux ;
➢ Et/ou les concurrents ;
➢ Et/ou la logistique
➢ Et/ou la marque utilisée ;
➢ Et/ou le lien de production… etc.
Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour
s'attaquer à un marché. Chaque entreprise fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire
de maîtriser au risque de ne pas être compétitif
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Les FCS sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d'identifier
les besoins des clients. En effet, les FCS sont changeants selon plusieurs variables :
•
•
•
•
•
Le secteur d'activité
Le cycle de vie du produit. En générale c’est :
Un élément de l’offre qui a une valeur pour l’entreprise
Et/ou un savoir-faire particulier
Et/ou un avantage de cout dans la chaine conception-produit-distribution du
produit/service.
3. Les stratégies opérationnelles (ou tactiques).
Elles déterminent comment les différentes composantes de l'entreprise (ressources,
processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement, en s'adaptant à la
conjoncture, les stratégies définies au niveau globale et au niveau des DAS.
L’impact de l’environnement sur la stratégie
Cela entraine une typologie de stratégies en fonction de l’inertie ou non de l’environnement ou de
l’acteur stratégique. Relation entre la qualité de l’environnement et l’acteur stratégique.
1. La stratégie contrainte : impact fort de l’environnement ? Il n’y a pas de projet suffisamment
fort de l’acteur pour s’imposer à l’environnement. Exemple : PESTEL
2.
Stratégie interactive : prise en
toutes les parties prenantes. Réponse à une attente exprimée
par l’environnement » environnement et acteurs stratégiques actifs tous les deux.
3. Stratégie volontariste : les acteurs veulent imposer leur projet à l’environnement.
Exemple : les multinationales en Afrique.
Définition du management stratégique
Le MS est devenu un élément clé de la pérennité et du développement. Il consiste à définir les grandes
orientations de l’e/se sur un horizon temporel de moyen ou de long terme.
Pour R.A Thietart. Le MS se trouve à l’équilibre entre trois forces, issues de trois dimensions :
1. La dimension ecq de la rationalité traditionnelle) ;
2. La dimension politique des jeux et stratégies des acteurs ;
3. La dimension organisationnelle des structures et procédures.
Le MS repose sur les trois éléments qui sont :
1. Une analyse de la firme :
a. L’analyse technologique : permet d’identifier les compétences spécifiques de la
firme et son Potentiel innovation ;
b. L’analyse organisationnelle : met en lumière son potentiel de ressources.
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2. Une analyse environnementale de la firme : elle comprend l’observation de son macroenvironnement (PESTEL) et de son micro-environnement (clients, concurrent, f/Ss…) ;
3. L’étude de l’environnement et de ses ressources (disponibles ou manquantes) de l’e/se
débouche sur un diagnostic externe et interne mettant en lumière les forces et les faiblesses de
l’e/se.
Dans un second temps et à partir de ce double diagnostic, le MS a pour objectif de prendre des décisions
importantes destinées à atteindre les objectifs retenus. Ces décisions concernent tous les acteurs de
l’entreprise, sont difficilement réversibles et engage la firme sur un horizon temporel supérieur à trois
ans. La pertinence de ces décisions est souvent déterminante dans le succès ou l’échec de l’e/se. « Le
bon MS c’est d’abord l’art de poser des bonnes questions »
Ainsi les orientations stratégiques peuvent être
➢ Conduite par la lecture de l’environnement (stratégie déduite)
➢ Menées sur la base des compétences centrales internes identifiées et des capacités
organisationnelles à même de les mettre en œuvre efficacement, (stratégie construite)
Le MS doit permettre de valoriser ces compétences en les transformant en avantages concurrentiels. Le
MS doit ainsi permettre d’assurer un bon couplage entre l’environnement externe et l’organisation
interne de l’e/se
Le MS est composé des des trois éléments ci-dessous :
1. Du diagnostic stratégique (analyse de la capacité de l’organisation à répondre à
l’environnement. C’est un diagnostic croisé interne externe à l’organisation ;
2. Des choix stratégiques (une ou des décisions essentielles ou vitales devant servir à conditionner
la survie ou le développement d’une e/se ou d’une organisation) ;
3. Du déploiement stratégique (impact sur l’organisation).
Les objectifs stratégiques
C’est la traduction volontariste, sur le moyen ou long terme, des diverses finalités de la firme.
On distingue des objectifs en termes de :




Rentabilité (économique) ;
Sécurité (technique et commerciale) ;
Croissance (économique) ;
Flexibilité (sociale et organisationnelle).
La segmentation stratégique
Segmenter l’activité de l’e/se permet de circonscrire le cadre de l’analyse à des sous-ensembles
cohérentes. Ces sous-ensembles sont appelés des segments stratégiques ou DAS ou (Business
Units). Un segment stratégique consiste en un regroupement de fonction ou de processus
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porteurs d’une stratégie spécifique pour l’e/se et qui concerne à une combinaison particulière
de facteurs clés de Succès.
Segmenter c’est diviser un ensemble en sous-ensemble homogènes selon certains
critères préalablement retenus ;
La segmentation stratégique vise à diviser l’ensemble des activités de l’e/se en segments
selon leur facteurs clés de succès (FCS) ;
Sont regroupé des activités dont les FCS sont identiques ;
Les FCS sont des avantages concurrentiels pour l’e/se
en termes de savoir-faire,
technologie, commercial, logistique.
Le découpage en segments peut s’appuyer sur des critères propres à l’e/se et sur des critères externes ;
Les compétences nécessaires :
Les structures des coûts : si les coûts spécifiques pour deux activités sont prépondérants par
rapport au cout partagé on peut considérer que ces deux activités n’appartiendront pas au
même segment stratégique ;
Les technologies ;
Les types de clients ;
Les réseaux de distribution ;
Les zones géographiques ;
La concurrence.
Le MS doit permettre la performance à l’e/se en exploitant son avantage concurrentiel.
Les critères de pertinences d’une segmentation stratégique
 Chaque DAS doit être mesurable que ce soit aux traves de la taille du marché ou de la
rentabilité.
 La part du marché de l’e/se doit être suffisante pour pouvoir bâtir une stratégie et lui
allouer des ressources propres.
 Il faut raisonner à la bonne échelle, la segmentation ne doit être ni trop fine ni trop agrégé
au sens de la branche ou de secteur industriel.
 Le nombre de DAS doit être compatible avec la taille de l’e/se. De trois à quatre pour
PME à une soixantaine pour un groupe mondiale diversifié.
Le diagnostic stratégique (DS)
Pour poser un DS l’e/se doit tout d’abord effectuer une segmentation de ses
activités en DAS.
Puis sur chacun de ces domaines elle va ouvrir une double
analyse :
✓ L’analyse externe qui vise à présenter une vue complète du marché et de
l’environnement ;
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✓ L’analyse interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’e/.
Un bon Diagnostic Stratégie va nous permettre de choisir la stratégie la plus
avantagée et la plus convenable à l’E/SE.
Les principes clés :
✓ Le DS s’appuie sur une analyse factuelle (réelle, concrète) de la réalité qui
vise à donner une vision réaliste de la situation de l’e/es sur son marché ;
✓ On s’appuie pour cela sur des méthodes et outils éprouver.
La prise de décision stratégique visant à accroitre la performance de
l’organisation, comprend au moins trois étapes :
1. Une analyse de l’environnement pour comprendre les opportunités qu’il recèle et
les menaces qu’il présent ;
2. Une analyse des compétences et des ressources que l’organisation peut utiliser pour
tirer parti des opportunités et faire face aux menaces ;
3. Un choix (à la suite de ses deux analyses), parmi un certain nombre d’options, de
celles qui ont le plus de chance de mener une meilleure performance.
L’analyse externe (AE)
L’objectif de AE : est de situer l’e/se sur son marché et dans son environnement. La
finalité de cette analyse est de détecter les opportunités et les menaces. Deux outils sont
utilisés ultérieurement. L’analyse PESTEL et l’analyse des cinq forces de Porter.
Le diagnostic externe (DE) : récence les forces concurrentielles en présence sur le
marché de la firme ou en rapport avec un de ses métiers.
Le Diagnostic Externe s’intéresse à l’environnement :
 Macro-économique ou ;
 Méso-économique du secteur.
Le méso- environnement représente les caractéristiques du jeu concurrentiel
dans le secteur. Il consiste à zoomer sur les règles du secteur de l’activité de
l’e/se. C’est l'industrie, l'ensemble des entreprises proposant des offres proches
(concurrent directes).
 Quels sont les rapports de force entre les concurrents ?
 Quel est le pouvoir de négociation des f/SS et des clients ?
 Existe-il des produits de substitution ?
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Le macro-environnement : l’analyse PESTEL des influences environnementales
consiste à répertorier et analyser les facteurs environnementaux qui affectent les e/SES.
Elle invite à répondre aux deux questions Stes : Parmi ces facteurs, lesquels sont les
plus important aujourd’hui ? Et quels seront les plus importants dans les années
à venir ?
L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE Intervient à deux niveaux :
1. National par des décisions le gouvernementales ;
2. International avec les décisions multilatérales entre les états
L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE
Comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les
dépenses de consommation de vos clients et fournisseurs.
L’ENVIRONNEMENT SOCIAL
Il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population (taille,
répartition par âge, structure familiale, composition religieuse, etc.) comme aux modes
et aux tendances qui peuvent influencer la vente des services ou produits.
L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
Correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou
qui influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.
L’ENVIRONNEMENT ÉCOLOGIQUE
Définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de votre
entreprise.
L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE ET LÉGISLATIF
Influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société. Deux
composantes sont déterminantes pour les entreprises : la propriété industrielle et le droit
du travail.
L’ANALYSE INTERNE
L'objectif du diagnostic stratégique interne est d'évaluer la capacité de
l'entreprise à développer un avantage concurrentiel et à s'adapter aux
menaces et opportunités de l’environnement. Elle peut utiliser les outils dont il
dispose à cet effet aux trois niveaux de la stratégie :
❖ Le niveau globale ou stratégie du groupe ou de l’E/SE.
❖ Le niveau du DAS.
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❖ Le niveau opérationnel.
Au niveau global les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils d’aide à la
description sont :
➢ Comment faire évoluer mon portefeuille d’activité (ensemble des secteurs d’activités
dans lesquels l’E/SE est présent) ?
➢ Comment repartir mes ressources entre les différentes activités ?
➢ Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’E/SE ?
L’évaluation de l’intérêts d’une activité repose sur deux facteurs :
1. L’attrait du marché : qui indique l’intérêt, le risque sectoriel et les besoins financiers
que représente le segment.
Les principaux indicateurs sont :
 La taille actuelle du marché ;
 Le taux de croissance prévu ;
 La rentabilité intrinsèque du marché.
2. La compétitivité de l’E/SE : qui indique les capacités de rentabilité et le risque
concurrentiel de l’E/SE.
Les principaux indicateurs sont :
▪
▪
La part du marché de l’E/SE ou son chiffre d’affaire ;
Les atouts potentiels dont elle dispose.
Parmi les modèles les plus connus nous étudierons :
•
•
La matrice BCG ;
La matrice McKinsey.
LA MATRICE BCG
La matrice BCG est un outil d’analyse d’un portefeuille d’activité. Elle a été créée par le cabinet
de conseil américain Boston Consulting Group. Cette matrice croise trois types de données :
o
o
o
La croissance du CA des différentes activités représentées en ordonnées ;
La part du marché sur chacune des activités représentées en abscisse ;
Les marges ou les CA des différentes activités représentées par la taille des cercles.
La matrice BCG repartit le portefeuille d’activité en en 4 grandes familles (1. Les vaches à lait ;
2. Les étoiles ; 3. Les dilemmes ; 4. Les poids morts.).
VEDETTES
DILEMME
Consolider sinon améliorer la position
concurrentielle par une politique active
d’investissement (au moins au même
rythme que la croissance du marché).
Investir pour améliorer la position
concurrentielle et atteindre les positions de
leader. Sinon consolider la position en un
segment bien défini. Sino se désengager
rapidement.
Conforter la position.
Investir ou Abandonner.
VACHES A LAIT
POIDS MORT
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Maintenir la position concurrentielle sans
investir des ressources mais en favorisant
une amélioration rapide de la productivité
pour optimiser le résultat.
Rentabiliser
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Rentabiliser rapidement avec position sans
investissement
puisse
retirer
avant
l’apparition des pertes par désengagement
progressif
sous
forme
de
désinvestissement.
Abandon progressif
La part du marché relative se mesure par le ratio de la part de marché de l’E/SE par
rapport à la part de marché du concurrent principale.
Ce ratio reflète la position concurrentielle de l’E/SE en ce qui concerne les coûts, les avantages
sur le plan des coûts découlant d’un volume d’affaires plus grand que celui des concurrents.
50% indique donc que l’E/SE détient une part de marché de 50% de celle détenue par le
leader.
•
•
•
•
Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de
maturité ou en déclin.
Vedette (ou Étoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort
besoin de liquidité pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable,
voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants.
Poids mort : part de marché relative faible sur un marché en faible croissance. Faible potentiel
de développement, peu consommateur de capitaux, ne dégage pas de flux financiers stables,
faible rentabilité voire nulle ou négative
Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix d'allocation de ressources est
clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se
servira des flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces
derniers constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme. Dans
le cas où l'on ne parvient pas à faire des dilemmes des vedettes avant que le marché ne
stagne, ils deviennent des poids morts.
Le BCG repose les implication stratégiques suivantes selon les quatre positions de la matrice.
LA MATRICEATTRAITS/ATOUTS OU MATRICE MCKINSEY
Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey &
Company, où chaque DAS (Domaine d'activité stratégique) est analysé à partir de deux
dimensions : l’attrait de l’activité ou du marché et la position concurrentielle de l’entreprise.
L’attrait du marché (diagnostic externe),
La force compétitive ou position concurrentiel de l’e/se (diagnostic interne)
Le but de l’analyse et de portefeuille d’activité est :
✓ Décider quel domaine d’activité devra recevoir plus ou moins d’investissement ;
✓ Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits ou d’activité au
portefeuille ;
✓ Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conserver.
La matrice attraits/atouts mesure l’activité d’un segment stratégique et la croise avec les atouts
que l’e/se possède pour réussir sur ce segment. Elle se prête bien à un travail collectif de réflexion
en comité de direction.
ATTRAIT DU SECTEUR
Des critères objectifs : c’est la valeur à laquelle l’e/se évalue un secteur.
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Il peut s’agir de la valeur intrinsèque fondée sur des critères objectifs.
➢
➢
➢
➢
➢
Croissance : taille et durée du marché ;
Rentabilité potentielle du secteur ;
Besoin de ressources financières ;
Caractéristique du cycle de vie de produit ;
Barrières à l’entrée et la sortie.
ATTOUTS DE L’E/SE
Ce sont les atouts dont dispose l’e/se pour réussir sur un segment donné. Voici une liste non
exhaustive d’atouts qu’une e/se peut posséder sur un secteur :
❖ Synergie avec d’autres activité ;
❖ Ressources déjà disponibles.
❖ Part de marché ;
❖ Maitrise technologique ;
❖ Expérience productivité qualité ;
Comment peut-on évaluer la position concurrentielle de l’e/se ?
Identifier les FCS de l’activité ;
Déterminer le poids de chaque facteur ;
Evaluer le degré de maitrise et de la
performance de l’e/se et chacun de ses
principaux concurrents sur chaque FCS ;
Evaluer de manière globale en multipliant
les notes obtenues pour chaque FCS par
leur poids respectif ;
Additionner toute ces notes.
LA MHETHODE POUR REALISER LA MATRICE. Lister les actions et les atouts :
✓ Listez les attraits et les atouts ;
✓ Attribuer les notes il s’agit d’attribuer à chaque attrait et à chaque atout une note allant de 0 à
10. Il faut veiller à fixer les notes de manière la plus objective possible, c-à-d sur la base de fait
et non d’opinion ;
✓ Fixer les coefficients de pondération : tous les items (éléments) n’ayant pas la même valeur on
les attribue généralement un critère de pondération allant de 1 à 10 ;
✓ Construire la matrice pour cela, on repartit les attraits et les atouts en trois grandes classes :
fort, moyen et faible
Les stratégies élémentaires de la matrice McKinsey sont aux nombres de trois :
❖ Investir et se développer : lorsque la valeur de l’activité et la position concurrentielle
sont intéressante ;
❖ Statu quo : il s’agit de maintenir en se rentabilisant dans les zones de valeur et de
position de position concurrentielle moyenne ;
❖ Abadon : se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
EXAMEN DE L’ATTRAIT D’UN MARCHE
Facteurs(externe)
marché
affectant
l’attrait
La taille et le taux de croissance de marché
❖
❖
❖
❖
Fluctuation saisonnière ;
Intensité de la concurrence ;
Climat social ;
Stabilité ecq et politique, etc.
du
Facteurs(internes)
concurrentielle
affectant
la
force
Part de marché de l’e/se
❖ Importance
de
ses
ressources
financières, technologiques, et humaines ;
❖ L’originalité du produit ;
❖ L’image et la réputation du produit, etc.
LE DIAGNOSTIC
1. Diagnostic interne
Le diagnostic interne : mise en évidence des forces-faiblesses de l'organisation.
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• Pourquoi ?
Déterminer les aptitudes de de l'organisation à exploiter des opportunités et éviter les menaces.
•Comment ?
L'analyse
des
ressources
et
compétences
Ressources : ensemble des actifs dont dispose une organisation pour développer une offre.
Humaines
(compétences,
savoir-faire,
salariés,
adhérents,
etc.) ;
Immatérielles et matérielles (terrains, bâtiments, structures de production, logiciels marques etc.)
Financières (apports des propriétaires, emprunts, autofinancements, subventions, dons et legs,
cotisations
des
membres,
recettes
de
ventes
de
produit,
etc.)
Compétences : la compétence est la capacité d'une organisation à déployer un ensemble de
ressources
pour
réaliser
une
tâche
ou
une
activité.
Une ressource ou une compétence peut permettre d'obtenir un avantage concurrentiel.
Avantage concurrentiel : compétence décisive et durable qui, par son adaptation au marché,
améliore la position concurrentielle de l'entreprise et conduit à une rentabilité supérieure.
2. Diagnostic externe
Identifier les contraintes et opportunités de l'environnement.
• Pourquoi ?
Mieux maitriser et anticiper les évolutions de la demande, de l'offre, de la concurrence, de
l'environnement, en réalisant une veille globale permanente.
• Comment ?
Analyse PESTEL
Analyser l'environnement : Politique, Économique, Technologique, Environnemental, Légal.
L'ANALYSE SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)
Outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation,
Axe interne
Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation.
Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les
capacités financières, les savoir-faire détenus…
Forces : ressources possédées
avantage concurrentiel.
et/ou
compétences
détenues
conférant
un
Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face
aux concurrents.
Axe externe
Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise.
Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel
à développer. Il convient de les identifier.
Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur
les activités de l'entreprise.
EXEMPLE DE L’ANALYSE SWOT
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Menaces (faits externes)
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Opportunités (faits externes)
Une concurrence importante, baisse du Un fort intérêt de la clientèle pour ce type
pouvoir d’achat de la clientèle.
de produit
Forces (faits internes)
Faiblesse (faits internes)
Une très bonne qualité des produits Une rentabilité
appréciés, un bon réseau de distribution.
Une fois le diagnostic posé, il faut ensuite identifier les objectifs que l’on se donne et le plan
d’action pour atteindre ces objectifs.
Trois pistes sont préconisées pour cela :
•
•
•
Sécuriser les points faibles et les menaces ;
Consolider les points forts ;
Se développer sur les opportunités de marché.
LES CINQ FORCES DE PORTER
L’analyse des cinq forces de porter mesure l’intensité concurrentielle sur un secteur donné.
Elle permet de visualiser les différentes forces en jeu et de rechercher celles qui sont en plus
à même de toucher l’e/es.
1 La concurrence en place rivalité ces sont des aspects qui sont souvent connus et suivis.
2 Les entrants potentiels : qui pourrait entrer sur le secteur, comment les en empêcher ?
3 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : sont-ils concentrés ? Les coûts de transferts
sont-ils élevés, les fournisseurs ont-t-ils une bonne image de marque, ont-ils beaucoup de
clients
?
4 Le pouvoir de négociation des acheteurs : les acheteurs sont-ils concentrés, les
fournisseurs sont-ils nombreux et dispersés, existe-t-il une menace d'intégration, etc. ?
5 Les produits substituts (menace) : les substituts menacent-ils les produits/les services.
L’évolution technologique peut apporter de nombreux bouleversement dans ce domaine.
Qu'est-ce que la chaîne de valeur ?
La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique interne mis au point
par M. Porter en 1986 pour repérer les activités qui permettent à une
entreprise de créer de la valeur pour le client
LE CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT
Le cycle de vie du produit regroupe l’ensemble des étapes par lesquelles passe un produit
de sa mise en place sur le marché jusqu’à la fin de sa production. Le cycle de vie d’un
produit comprend généralement 4 phases :
Tout d’abord, pour la phase de lancement, l’entreprise cherche à promouvoir
son produit afin de sensibiliser sa clientèle cible. Les coûts liés dépassement
souvent les gains réalisés
Ensuite, la phase de croissance : le produit commence à générer du profit et
devient de plus en plus rentable. Les dépenses promotionnelles comme la
publicité restent nécessaires afin de développer sa marque.
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La phase de maturité arrive juste après. Généralement, c’est une phase qui
dure plus longtemps. Les ventes augmentent moins vite. Durant cette phase
critique, il faut surtout trouver l’avantage concurrentiel qui va vous différencier
de vos clients.
Et enfin, la phase de déclin : le marché ralentit. Les clients changent
d’habitudes de consommation. Vous pouvez augmenter votre profit en réduisant
d’autres coûts comme la publicité ou autres
Le cycle de vie produit présente quelques problèmes car rares sont les produits
qui suivent réellement cette courbe. Aussi, la durée de chaque étape varie d’un
produit à un autre.
LE CHOIX STRATEGIQUE
Les choix stratégiques peuvent se situer à deux niveaux :
1) Le niveau global, définir les voies de développement future de l’entreprise ;
2) Le niveau DAS ; définir les manœuvres stratégiques nécessaire pour lutte concurrentielle.
A. Les stratégies de domaine ou business strategy
L'objectif de cette étape est de définir une stratégie en cohérence avec la vision stratégique et
les enjeux de l'entreprise. Au niveau de la direction de l'entreprise. Choisir c’est renoncer !
Effectuer le choix d’une stratégie, c’est renoncer aux autres stratégies possibles, c’est aussi
focaliser à moyen ou long terme l’e/es sur un cap qu’il faudra tenir sur la durée.
Les choix stratégiques peuvent résulter de deux attitudes :
1. On peut identifier les menaces et les opportunités de l’environnement, définir ainsi ces
FCS (ce qu’il faut faire pour être meilleur que les concurrents) et tenter de les maitriser.
Cette posture d’adaptation à l’environnement s’appelle la ‘’stratégie déduite’’.
2. A l’inverse on peut identifier les forces et faiblesses de l’organisation. Définir ainsi ses
compétences fondamentales (ce que l’on peut faire mieux que les autres), et imposer sa
différence à l’environnement. Cette posture de refonte des conditions concurrentielle
s’appelle la ‘’stratégie construite’’.
I.
LA STRATEGIE DE SPECIALISATION
La spécialisation que l’on peut qualifier de croissance intensive ou encore de croissance
horizontale consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel
elle déploie ses ressources et compétences. Selon Igor Ansoff cette stratégie peut prendre 3
formes :
▪ La pénétration de marché : consiste à se centrer sur le couple produits
existants/marchés existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés
actuels ;
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▪
L'extension du marché : consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour
les produits existants ;
▪ Le développement de produits : consiste à développer des produits nouveaux qui
s’adressent aux marchés existants.
La spécialisation : consiste pour l’e/se de à se concentrer sur un seul domaine d’activité sur le
quel elle bénéficie d’un savoir-faire unique, ce qui va lui assurer un avantage concurrentiel.
Cette stratégie convient aux e/ses qui ne dispose pas d’une taille et de moyens suffisants pour
se diversifier.
Les différentes formes de stratégies de spécialisations sont aux nombres de trois 3 :
La pénétration du marché
Développement du produit
L’extension du marché
L’e/se se concentre sur le L’e/se offre sur son marché L’e/se offre son produit sur
couple
produit/marché d’origine une gamme de de nouveau marché et de
d’origine et devient le produit complémentaires aux nouveau clientèle
meilleur spécialiste de son produits d’origine
secteur.
Quels sont les avantages de la stratégie de spécialisation ? La stratégie de
spécialisation permet à l’entreprise de :
▪ Réalisation d’économie d’échelles et d’effet d’expérience (baisse du cout
unitaire suite à une accumulation de l’expérience) ;
▪ Création de synergie (combinaison de plusieurs activités plutôt que de les séparer) ;
▪ Obtention de la taille critique (taille minimale nécessaire pour s’imposer sur le
marché et ne pas subir la concurrence) ;
▪ Développement de l’image de la marque qui peut devenir une référence dans
l’activité concernée, une identité homogène et une culture forte.
▪ Maitrise d’un métier qui permet de développer un avantage concurrentiel fort,
Quelles sont les limites de la stratégie de spécialisation ?
La stratégie de spécialisation comporte deux inconvénients majeurs :
1. Elle présente des risques en cas de saturation de la demande, d'apparition de
produit de substitution, de maturité technologique, risque de disparition de l’e/se
2. La forte spécialisation des équipements et des hommes engendre
des rigidités (qualité de ce qui n’est pas flexible, strict, austère).
Les raisons de la spécialisation sont
 Moyens financiers, humaines, productif limités (PME) ;
 Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial pour
faire face aux attaques de la concurrence ;
 La recherche de sécurité d’un métier solide ;
 La recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance.
En termes de cycle de vie la stratégie de spécialisation se rencontre plutôt dans
les phases de lancement et de croissance.
1. LA DOMINATION GLOBALE PAR LES COUTS
Définition : dans ce cas l’e/se propose des produits dont les coûts sont inférieurs aux
concurrents. L’e/se peut avoir recours à une telle stratégie quand elle atteint grâce à la
spécialisation une taille importante sur un marché.
Elle peut porter sur la baisse du prix de vente (ce qui permet une augmentation des parts de
marché) ou sur l’augmentation des marges (obtention d’un bénéfice par produit plus
important).
Cette stratégie est à priori utilisée dans un marché fortement concurrentiel et
pour des activités ou la différentiation est faible.
Elle permet d’obtenir des économies d’échelles et de profiter de l’effet de l’expérience.
Différents mécanismes permettent la domination par les coûts sont :
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Les économies d’échelles lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite à une
augmentation des quantités produites
Les effets d’apprentissage ou d’effet d’expérience : l’effet d’expérience peut
être décrit techniquement comme étant le pourcentage constant de diminution des
coûts à chaque doublement de la production. Ce pourcentage varie entre 15% et 25%.
Les investissements dans l’innovation
Lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un bien augmente dans le temps, le
savoir-faire commerciale ou technique s’accroit.
Les raisons du phénomène effet d’expérience
Elles peuvent être regroupées en 6 grandes catégories :
1. L’apprentissage ;
4. L’effet d’échelle ;
2. La spécialisation ;
5. Le changement technologique ;
3. L’investissement ;
6. La maitrise du temps ;
L'effet d'expérience s'explique par 4 causes principales :
▪
▪
▪
▪
Les économies d'échelle : elles correspondent à un étalement des coûts fixes sur des
quantités plus importantes et à une diminution du coût des investissements par unité
quand la capacité augmente.
L'effet de taille : en plus des économies d'échelle, l'effet de taille permet à l'entreprise
de renforcer son pouvoir de négociation vis-à-vis de ses fournisseurs, grâce à un
approvisionnement à des conditions plus favorables (cf. les 5 forces de Porter).
L'effet d'apprentissage : il exprime l'amélioration de la productivité du travail et
résulte de la répétition des tâches par le personnel de l'entreprise (particulièrement pour
les activités de main-d’œuvre).
L'innovation (et la substitution capital/travail) : elle se traduit par l'amélioration des
procédés de production (standardisation et simplification) et le remplacement progressif
de la main-d’œuvre par l'automatisation.
L'expérience peut être copiée en incorporant des améliorations mises au point par
d'autres, ou contournée par de nouveaux concurrents utilisant des équipements
disponibles plus performants. L'expérience peut aussi être confisquée par des produits
de substitution. Il existe de nombreuses activités où l'expérience accumulée des
concurrents dominants a été annulée par une innovation technologique majeure
(exemple : les fabricants de pellicules argentiques Fuji, Agfa et Kodak face au passage
à la photographie numérique).
Avantages de l’effet de l’expérience
En raison de l'attention accordée à toutes les réductions de coûts envisageables, la
prise en compte de l'effet d'expérience doit permettre d'améliorer l'efficacité de
l'entreprise et la rigueur de sa gestion.
Précautions à prendre limites et risques
La domination par les coûts ne peut s'appliquer qu'à des domaines d'activité où le
facteur clé de succès principal est le prix. Elle n'est pas pertinente dans d'autres
activités où la concurrence ne porte pas sur les prix et les coûts (exemples : le luxe, les
technologies de pointe...).
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Cette théorie est basée sur l'augmentation du volume à tout prix, stratégie qui en termes de
marge peut se révéler désastreuse (en particulier si la conquête des parts de marché
s'effectue en misant sur la baisse des prix)
Des effets externes peuvent venir mettre à mal l'application de cette théorie (l'avènement de
produits de substitution, un changement de législation,
Les avantages attendus de la stratégie de domination par les coûts sont :
➢ Une augmentation des ventes et de la ➢ L’élimination des e/ses concurrentes
part du marché ;
ayant des coûts trop élevés ;
➢ Une augmentation de la rentabilité ;
➢ L’établissement de barrières à l’entrée
sur le marché.
La stratégie de domination par les coûts ne toutefois pas dépourvu de risques.
Les plus importants sont :
✓ Le progrès technologique qui annihile l’effet des investissements passés et de l’expérience ;
✓ L’effet d’apprentissage supérieur qu’obtiennent les tard-venus dans le secteur, en raison
du phénomène de d’imitation ou de possibilité qu’ils ont d’investir dans des installations
plus modernes ;
✓ Les manœuvres des concurrents qui, par une politique de différenciation, réussissent à
segmenter le marché ;
✓ Une rivalité qui peut dégénérer en guerre des prix et rendre la stratégie ruineuse.
✓ Un point important : cette stratégie n'est viable que si, pour un marché, le facteur clé de
succès dominant est le prix. A noter que les outils de type matrice tels que BCG ou ADL reposent
principalement sur ce FCS.
✓ La mise en œuvre de cette stratégie nécessite des moyens considérables, car les retours sur
investissement sont longs.
✓ De plus, l'entreprise n'est pas à l'abri de voir surgir un produit de substitution remettant en
cause le fonctionnement d'un marché. L'impact est une redistribution des cartes au sein des acteurs
en présence. Et dans ce cas, les lourds investissements concédés pour obtenir un avantage prix
apportent une rigidité très souvent fatale.
✓ Autre risque : une politique tarifaire trop agressive peut déclencher une guerre des prix
destructive pour la rentabilité des activités.
Il convient par ailleurs de ne pas assimiler toute recherche d’économie
ponctuelle à une stratégie de domination par les coûts.
2. LA STRATEGIE DE FOCALISATION (SF)
La SF ou encore la concentration peut prendre deux formes : la stratégie de niche ou de créneau
Ces derniers s’adresse à un segment particulier en termes de produit de situation
géographique ou de clientèle. Ce qui lui permet d’obtenir un avantage concurrentiel
(en passant par la différenciation et/ou par la domination des coûts).
Cette stratégie est appropriée aux PME car elle n’a pas d’effet de taille.
Stratégie de niche
Stratégie de créneau ou de concentration
Elle s’appuie sur un produit particulier et se Elle porte sur une clientèle spécifique. Cette
concentre sur un segment étroit de la stratégie est généralement pratiquée par les
demande à l’abri des concurrents.
petites e/ses en raison de leurs ressources
limitées
Les stratégies de niche ou de créneau correspondent à des spécialisations sur des marchés
qui sont peu concurrentiels parce qu’ils présentent des particularités trop marqués et trop
limités pour attirer de nombreuses e/ses.
La stratégie de focalisation doit, pour être efficace respecter un certain nombre de condition :
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 Le marché doit être suffisamment réduit pour ne pas attirer des concurrents puissants ;
 La niche doit être protégée ;
 Le segment de clientèle doit être bien identifié, sa taille ses besoins et anticiper ses
évolutions
3. LES OPTIONS STRATEGIQUES DEFENCIVES
Dans certain cas l’/se, suite à un choix stratégique ou un contexte écq difficile, se voit dans
l’obligation d’adapter une stratégie de spécialisation qui l’amènera soit à se recentrer sur son
métier, soit à abandonner certaines activités pour pouvoir survivre.
Cette pourra prendre trois formes :
a) La stratégie de recentrage
Les difficultés de la diversification conduisent les entreprises à se séparer
de certaines activités pour se concentrer sur d’autres.
Les formes de recentrages sont :
Recentrage sur le métier : l’e/se se concentre sur ses ressources et compétences pour
abandonner les activités pour lesquelles elle ne détient pas d’avantage concurrentiel.
Recentrage géographique : il s’agit d’abandonner une zone géographique (un pays, une
région, etc.) afin de reconcentrer l’effort de l’e/se sur un territoire plus étroit.
Recentrage sur la mission : il s’agit de repositionner stratégiquement l’/se sur ses missions
initiales ou sur des nouvelles missions si l’e/se a évolué.
Les intérêts de recentrage sont :




Absence d’un avantage concurrentiel ;
Activité en fin de cycle de vie. Equilibre du portefeuille ;
Besoin de financer une autre activité ;
Recentrage sur le métier de l’entreprise.
Limites de recentrage sont :
 Existence de barrière à la sortie ;
 Résistance des sociales.
b) La stratégie de dégagement
Qualifiée aussi de désengagement ou encore de désinvestissement stratégique, elle implique la
vente d’une partie des activités pour sortir d’un marché qui n’est pas assez rentable ou qui ne
procure aucune perspective d’évolution.
Les avantages de désengagement sont :



Amélioration de la rentabilité globale de l’entreprise ;
Recentrage sur les métiers de base, céder un certain nombre d’activités ;
Dégagement des ressources financières qui permet de s’endetter ou de se désendetter.
Les limites de la stratégie de dégagement :
➢ Existence des barrières à la sortie ;
➢ Résistances sociales ;
➢ Réaction des syndicats.
c) La stratégie de survie
Elle a pour objectif de redresser l’e/se en difficulté en réduisant les coûts pour cela l’e/se
effectuera un certain nombre de licenciement et se détachera des pôles déficitaires.
II.LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION
a. Définition :
Elle permet de particulariser ses produits ou services pour les distinguer de ceux des
concurrents. Il s’agit de faire accepter le produit par un prix supérieur sur le marché.
La différenciation cherche à fonder l’avantage concurrentiel de l’e/se sur la
spécificité de l’offre qu’elle produit.
-Elle consiste à créer une offre unique rendant la concurrence et la substitution très difficile.
-Elle permet donc à l’e/se d’échapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts.
b. Les sources de différenciation peuvent être :
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➢ La qualité ;
➢ L’aspect technologique ;
➢ La sécurité
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➢ L’esthétique ;
➢ La notoriété de la marque ;
➢ Le service après-vente.
c. La différenciation peut prendre différents aspects tels que :
✓ Le produit : (performance, esthétique, conditionnement, design, conformité,
durabilité, fiabilité, facilité à réparer) ;
✓ Les services d’accompagnement ;
✓ La marque ;
✓ L’image (symboles, supports imprimés et audiovisuel) ;
✓ Le réseau de distribution.
d) compétences nécessaires :
❖ D’innover ;
❖ D’être créative ;
De maitriser la technologie ;
pour cela l’e/se se doit :
❖ De connaitre et d’anticiper les besoins des consommateurs ;
❖ D’être capable de communiquer pour convaincre les clients ;
❖ Et d’avoir une bonne maitrise des circuits de distribution.
e) les effets de la stratégie de différenciation
Avantages
Dispose d’un produit unique (donc pas de
comparaison directe avec un concurrent) :
bénéficie d’un monopole sur le marché ;
les
clients seront disposés à payer plus car ils
pourront disposer d’un produit unique, avoir un
avantage supplémentaire, et faire des marges
sur le coût unitaire.
Limites
Incapacité de convaincre ;
Banalisation
ou
imitation
de
la
différenciation ;
Considérer les prix proposés plus élevés.
f. La différenciation peut prendre les formes suivantes :
➢ Par le haut : offre supérieure par sa valeur à celui des concurrents, (luxe) ;
➢ Par le bas : une offre dont la valeur et plus faible par rapport au marché.
III. LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION (SD)
A. Définition :
La SD que l’on qualifie de aussi de croissance latérale ou conglomérale repose sur l’acquisition
et l’utilisation de nouveaux savoirs-faires dans d’autres domaines d’activités.
Cela implique la maitrise de différents savoirs-faires nécessaires à la pénétration d’univers
concurrentiels nouveaux.
a. Les principales raisons de la diversification sont aux nombres de quatre :
1) La réparation du risque :
Le risque est reparti entre les différentes activités de l’e/se.
pertes, elle pourra être couverte par les autres.
Ainsi, une activité subie des
2) L’anticipation sur la stagnation de l’activité de base :
Investir dans de nouvelles activités avant l’arrivée de la phase de déclin.
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3) La rentabilisation des ressources financières dégagées par l’activité
d’origine :
Profiter de l’excèdent des ressources dégagées par l’activité, éviter donc le coût d’opportunité.
4) Le désir de conforter son activité de base :
Investir dans des activités qui favorisent son activité base pour améliorer la position
concurrentielle. Ainsi, CANAL+ s’est mise à produire des films pour conforter sa position de
chaine cinéma.
B). Les 4 formes de diversification sont :
Selon I. Ansoff, c'est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux
produits.
La diversification peut être : concentrique, horizontale, verticale ou conglomérale
1. La diversification concentrique :
La diversification est concentrique quand les nouvelles activités de l'entreprise
ont un lien avec son métier d'origine.
2. La diversification horizontale : l’entreprise va se développer sur des métiers
parallèles à son cœur de métier actuel.
Elle a pour but d’introduire de nouveaux produits destinés à satisfaire la clientèle actuelle,
3. La diversification verticale : l’entreprise va intégrer les métiers et les missions de
ses propres fournisseurs et/ou clients (en amont/aval).
➢ Intégration en avale : être dépendance vis-à-vis de ses F/Ss.
➢ A l’inverse, intégration en amont : intégrer les activités de ses clients à
son activité.
▪
4. La diversification en conglomérat
La diversification est conglomérale quand il n’y a pas un lien entre les différents
métiers de l'entreprise. La logique de diversification est ici purement financière. Le
but est de placer des excédents de ressources sur un marché porteur afin de bénéficier
des opportunités de ce marché
C). Les modes de diversification sont au nombre de deux :
1. La diversification interne
L’entreprise décide d'ajouter une nouvelle activité, mais se lance elle-même dans les
investissements nécessaires au développement et à la mise sur le marché de celle-ci.
Les inconvénients de la diversification interne sont : couteux à mettre en œuvre, long et
relativement risqué dans la mesure où des sommes considérables sont investis dans un métier
nouveau et parfois peut connu de l'entreprise.
2. La diversification externe
L'entreprise acquière à l'extérieur les compétences qu'elle n'a pas, en rachetant une entreprise
déjà installé dans le secteur.
Les avantages de la diversification externe sont : elle est beaucoup plus rapide et moins
risquée puisque l'entreprise achetée apporte les compétences et une expérience du métier.
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A cette classification s’ajoute celle établie par Détrié et Ramanantsoa qui repartissent les
stratégies de diversification en quatre catégories :
1. La diversification de placement ;
2. De redéploiement ;
3. De survie ;
4. Et de confortement.
D. Les objectifs de la diversification sont de nature différente :
 Saisir une opportunité décelée dans l’environnement ;
 Recherche de la rentabilité à court terme, pour détenir une capacité financière ;
 La maitrise d’un savoir-faire ou d’une technologie peut conduire l’entreprise à
rechercher des effets de synergie en développent de nouveaux produits ;
Opportunités
❖ Acquisition et maitrise de nouvelles
technologies et de nouveaux métiers ;
❖ Réparation des risques ;
❖ Rentabilité ;
❖ Assurance d’une croissance future ;
❖ Faire face aux contraintes (si le métier est
en phase de maturité ou de déclin on doit
accéder à de nouveaux métiers) ;
❖ Placer un excédent de liquidité dans de
nouveaux métiers qui peuvent compléter
les anciennes,
❖ Profiter de nouvelles opportunités.
Risques
❖ Position concurrentielle difficile à
maintenir ;
❖ Coûts élevés (des investissements, de
l’innovation) ;
❖ Dispersion des compétences ;
❖ Risque d’échec de la nouvelle activité ;
❖ Rigidité ;
❖ Dépassement des compétences ;
❖ Risque d’investir dans un mauvais
secteur.
IV_ LES STRATEGIES DE CROISSANCE
Définition : La stratégie de croissance d’une entreprise consiste à augmenter la taille de
l’entreprise (son CA, parts de marché, VA).
A. Les composants de la croissance :
1. La croissance à moyen terme, se traduit par l'évolution à la hausse des indicateurs de
dimensions (chiffre d'affaires, profite, effectif, par de marché, par à l’export…) ;
2. La croissance par une adaptation quantitative (changement de structure ou
d'organisation).
La croissance est un phénomène à moyen terme, elle a pour objectif la survie de la firme
(recherche de la taille critique productive ou financière, recherche de synergie ou de
complémentarités) ou d'assurer provisoirement la pérennité de la firme (critères financiers ou
de pouvoir prépondérants).
a. La nature de la croissance distingue : la croissance quantitative de la qualitative.
 La croissance quantitative étudier le volume (et le coût) des facteurs utilisés, le volume
(et la valeur) des produits commercialisés, et la valeur (et la répartition) des résultats
obtenus.
 La croissance qualitative étudie la variété de la production (gamme) sa valeur intrinsèque
(technologie), les adaptations des méthodes de commercialisation et d'une manière plus
générale, de l'organisation.
b. les opportunités de croissance reposent sur cinq 5 éléments :
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1.
2.
3.
4.
5.
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La création de besoins (évolution des modes de vie, rôle de la filière inversée…)
La création de nouveaux produits (ou services)
L’évolution (et la croissance) macroéconomique (rôle de démographie)
La pénétration des marchés stagnants au dépend de la concurrence
La découverte de nouveaux marchés (géographique ou sectoriels)
c. Les modalités de la croissance : la croissance s’analyse selon deux 2 critères :
1. L’activité (diversification, spécialisation intégration…)
2. Et les procédés nécessaires pour mettre en œuvre ses activités.
On distingue deux 2 modes de croissance : la croissance interne et la croissance
externe
1. La croissance interne
Elle est le résultat du développement de la propre activité de l’entreprise (création ou
agrandissement d’usine). L’entreprise se développe par autofinancement ou par apports de
capitaux frais sans unir ni se grouper avec d’autres entreprises.
a) La croissance interne réponse sur trois 3 éléments :
1. Les achats externe (contrats commerciaux ordinaires d'approvisionnement) ;
2. L’autoproduction d'immobilisation (moyens techniques)
3. L’auto développement de ressources humaines et financières,
b) La croissance interne est utilisée par :
▪ Les petites moyens entreprise, spécialisées sur des créneaux de produits ou des
segments de clientèle ;
▪ Les grandes entreprises pour les marchés porteurs correspondant à leur métier.
c) Les apports de la croissance interne
✓ Maintien de l'indépendance de la firme ;
✓ Maintien du climat social (source de carrière et de promotion) ;
✓ Évite les réorganisations brutales (dues à une fusion/concentration)
d) La stratégie de croissance interne
• Permet à l'entreprise d'augmenter les parts de marché et de faire jouer l'effet
d'expérience ;
• Permet l’adaptation en douceur des structures et évite les réorganisations brutales ;
• Est un signe de bonne santé de l'entreprise favorisant un bon social.
e) Les limites de la croissance interne.
En maintenant ou accentuant la spécialisation de la firme la croissance interne est à l'origine
des nombreux délais : 1. acquisition de savoir-faire technologique, 2. formation du personnel,
3. réunion des capitaux nécessaires, 4. réalisation d'investissements.
f) La stratégie de croissance interne comporte trois inconvénients majeurs :
Lenteur du processus ;
Peut accentuer le risque lorsqu'elle est associée à la spécialisation ;
Peut tenir une entreprise à l'écart du développement des nouveaux produits
réalisés par ses concurrents.
2. La croissance externe
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C’est l'augmentation de la taille (et l'évolution des caractéristiques) de la firme par
regroupement ou association avec d'autres entreprises. Elle résulte souvent d'un phénomène
de concentration : sociétale, fusion-absorption ou technique d'impartition (l'externalisation),
accord de co-traitance ou de sous-traitance à long terme).
Les avantages
La rapidité de l’action ;
Possibilité de contourner les barrières
à l’entrée ;
La maitrise d’un savoir-faire ;
La réalisation d’économie d’échelle.
Les inconvénients
Risque de synergie négative ;
Mauvaise évaluation de l’e/se achetée ;
L’inadaptation de la cible aux objectifs stratégiques ;
Difficulté d’intégrer l’e/se achetée ;
Ternissement de l’image de l’e/se acquéreuse.
Igor Ansoff a classé ces stratégies de croissance en croisant deux critères,
•
•
Les produits qui peuvent t'être actuels ou nouveaux ;
Les marchés qui peuvent être actuels ou nouveaux.
Produits actuels
Produits nouveaux
Marchés actuels
Pénétration du marché
Développement produit
Marchés nouveaux
Extension du marché
Diversification
a) La stratégie de pénétration du marché : Cette stratégie vise à développer le chiffre
d'affaires de produits actuels sur les marchés actuels, plusieurs actions sont possibles :
➢ Augmenter les quantités consommées par les
➢ Repositionner le produit ;
➢ Augmenter l'activité promotionnel ;
➢ Élargir le réseau de distribution ;
➢ Aligner les prix sur le concurrent direct
b) La stratégie d'extension de marché : Cette stratégie vise à vendre les produits
actuels sur des marchés nouveaux pour l'entreprise. L’entreprise pourra pour cela :
❖ Éteindre la présence géographique de l'entreprise, notamment à l'international ;
❖ S’adresser à de nouveaux segments de clientèle.
c) La stratégie de développement de produits : Cette stratégie consiste à vendre des
produits nouveaux sur les marchés existants. L’entreprise peut passer par :
L’acquisition d'une nouvelle gamme de produits ;
Des extensions de gammes,
L’adjonction des caractéristiques nouvelles aux produits existants.
d) La stratégie de diversification : Cette stratégie consiste pour l'entreprise à vendre
des produits nouveaux sur des marchés nouveaux. Il peut s'agir :
❖ D’une stratégie de diversification concentrique, l'entreprise cherche alors à se
diversifier dans des activités complémentaires ou connexes à ses activités actuelles ;
❖ D’une stratégie de diversification pure par le lancement sur un secteur
totalement différent du portefeuille d’activités actuelles.
Cette diversification est bien évidemment celle qui présente les risques les plus importants.
Une entreprise peut se définir un objectif de croissance à trois 3 niveaux
Différents qui sont :
1) Un objectif de croissance au sein du marché qu’elle dessert
actuellement appelée : (croissance intensive).
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Augmenter les ventes, en jouant sur trois facteurs :
1) Augmenter la fréquence et les quantités achetées ;
2) Prendre des consommateurs à la concurrence ;
3) Augmenter le nombre de consommateurs potentiels
Éteindre le marché :
EXTENSION
1) Géographiquement, au niveau régional, national ou international ;
DEMARCHE
2) commercialement, en utilisant de nouveaux circuits de distribution.
DEVELOPPEMENT Travailler sur les produits :
DE
1) Apporter des modifications, « des plus-produit » ;
PRODUITS
2) Éteindre les lignes et les gammes de modèles.
PENETRATION
DE
MARCHE
2) Un objectif de croissance au sein du même marché, mais en amont ou
en aval de son activité de base appelée : (croissance intégrative).
INTEGRATION
AMONT
INTEGRATION
AVAL
INTEGRATION
HORIZONTALE
Prendre le contrôle d'un ou plusieurs fournisseurs. Cette démarche
permet à une entreprise d'assurer ses approvisionnements.
Prendre le contrôle d'un ou plusieurs réseaux de distribution. Cette
démarche permet à une entreprise de s’assurer des débouchés
commerciaux.
Prendre le contrôle d'un ou plusieurs concurrents. Cette démarche
permet à une entreprise d'absorber un concurrent gênant, ou bien
d'atteindre une taille plus importante lui permettant d'avoir, par
exemple : plus de poids auprès des fournisseurs.
3) Un objectif de croissance s’appuyant sur des retombées en dehors de
DAS actuel de l’e/se appelée : (croissance par diversification)
Développer une ou plusieurs activités complémentaires à un produitDiversification
marché existant.
Concentrique
Diversification
Horizontale
Diversification
Par conglomérat
Développer une ou plusieurs activités nouvelles auprès de la clientèle
existante.
Développer une ou plusieurs activités nouvelles auprès d'une clientèle
nouvelle.
Les stratégies par rapport à la croissance
LEADER
CHALLENGER
SUIVEUR
SPECIALISTE
L'entreprise leader est celle qui domine le produit-marché et qui est
reconnu comme telle par ses concurrents.
Trois stratégies différentes sont possibles pour l'entreprise leader :
1), Stratégie d'accroissement de la demande globale : stratégie de
croissance intensive (convaincre non-consommateurs relatifs, trouver des
nouvelles utilisations du produit, augmenter la fréquence d'utilisation…) ;
2) Stratégie de protection de sa part de marché : en innovant sur le
produit en consolidant ça part de marché, en affrontant le ou les
concurrents (guerre des prix par exemple)
3)Stratégie d'extension de marché (voir plus haut.)
La position de challenger donne des envies d'être leader les stratégies du
challenger sont donc des stratégies offensives dirigées vers le leader dans
le but de le déloger… Elles sont multiples : baisse des prix, innovation,
réduction des coûts, augmentation des dépenses publicitaires…
Le suiveur possède une part de marché réduite et n'a pas encore les moyens
de s'attaquer au leader. Sa meilleure stratégie est bien souvent de
« suivre » les stratégies des meilleurs
L’entreprise spécialisée sur un segment de marché doit se défendre sur son
créneau pour rester en vie, en étant techniquement maitre de ce créneau
en possédant suffisamment d'avance pour espérer se développer, et en se
protégeant des attaques du leader par cette avance.
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LES TYPOLOGIES DES STRATEGIES GENERIQUES
I. La typologie des stratégies génériques de Porter (1980-1985)
Porter définit ses stratégies génériques de la façon suivante :
1) La stratégie de domination par les coûts : consiste à produire moins cher que les
concurrents et à décider les prix du marché (exemple : composants électroniques).
L’entreprise vais devenir le producteur a coûts peu élevés de son secteur. S’adressant à une
cible large, elle propose des produits standardisés. Pour être rentable, l’entreprise doit donc
vendre beaucoup, ce qui la rend sensible aux variations du marché et aux cours d’achat de ses
matières premières.
Le produit doit être perçu comme comparable aux autres produits du marché pour pouvoir
être vendu à un prix proche de la moyenne du marché. L’avantage coût est ainsi transformé en
profit plus élevé pour l'entreprise.
2) La stratégie de différenciation : consiste à proposer aux consommateurs une offre
dont le caractère unique est reconnu est valorisé par ce dernier (exemple produit de luxe).
L’entreprise cherche à se singulariser Cette position unique lui permet de pratiquer un
surprix par rapport à la moyenne du marché.
L’entreprise dispose d’une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le surprix est
supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la recherche des spécificité et d'originalité.
3) La stratégie de concentration (niche) : consiste à se concentrer sur un groupe de
clients particuliers, sélectionner ainsi une cible étroite et à taille sur-mesure sa stratégie
pour les servir à l'exclusion de tous les autres. Elle cherche à être le leader de ce segment
spécifique.
Cette stratégie a deux 2 variantes selon que l'avantage de l'entreprise se fonde sur
des coûts ou sur une différenciation. Le choix entre ces deux variantes dépendra des
attentes de la cible visée par l'entreprise :
a) La stratégie de concentration fondée sur des coûts réduits, qui consiste à
chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas sur le segment cible (exemple :
microordinateurs compatibles, vols charters) ;
b) La stratégie de concentration fondée sur la différentiation, qui consiste à se
différencier sur le segment cible (vêtements de grande taille).
M. Porter considère qu'une entreprise qui désirent acquérir un avantage
concurrentiel durable doit développer l’une de ces trois 3 stratégies :
Chacune de ces stratégies et le croisement entre deux 2 éléments qui sont :
1) Avantage concurrentiel (l'entreprise propose des produits différenciés ou est le
leader dans son métier)
2) Cible (l'entreprise vise un marché entier ou un segment spécifique).
Cible
Totalité du Marché
Un seul segment de marché
Différentiation
Spécialisation
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Domination
Spécialisation
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Qualité du produit
Avantage
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Coût de production
Concurrentiel
II. la typologie des stratégies générique de Mintzberg (1988)
-En premier lieu, Mintzberg distingue la stratégie de concentration des stratégies de
couts et de différenciation.
-Ensuite Mintzberg propose d'identifier toutes les stratégies génériques sous un seul nom la
différenciation.
Il considère la stratégie de coût de Porter comme une stratégie de différenciation par le prix.
De plus Mintzberg distingue 5 auteurs variantes de la stratégie générique de différenciation.
1) La différenciation par la qualité du produit (différenciation by quality) consiste
à offrir un produit ayant la même finalité que celle les produits concurrents mais en le
dotant :
• D’une plus grande fiabilité ;
• D’une plus grande durabilité ;
• Et/ou d'une performance supérieure.
2) La différenciation par l'image (différenciation by marketing image) est obtenue par
la publicité chargée de donner l'impression de différence pour les produits identiques.
3) La différenciation par la conception du produit (différenciation by producteur
design) consiste à offrir un produit vraiment différent au point de vue design et conception
des fondamentalistes, disposant ainsi de caractéristiques uniques.
4) La différenciation par le service (différenciation by support) s'effectue en
différenciant le produit par le service qui en accompagne la vente, la livraison, le service
après-vente.
5) La non différenciation différencier : (undifferenciation) a lieu lorsque l'entreprise ne
dispose d'aucune base de différenciation ou lorsqu'elle choisit délibérément d'être copieur
et suiveur.
LA TYPOLOGIE DE STRATEGIE GENERIQUE DE STRATEGORE (1988, 1997)
La typologie des stratégies de différenciation (Strategore 1997)
Les spécificités de
l'offre
différenciée
est
perçue
et
valorisée
par
l'ensemble
du
marché
Accroissement
du Stratégie
couple valeur-prix D’amélioration
par rapport à l'offre
de référence
Stratégies
La spécificité de
l'offre
différenciée
n’est le perçue et
valorisée que par un
segment particulier
du marché
Stratégie de
Spécialisation
Stratégies
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Différenciation
bas
par
Différenciation
bas
par
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Diminution
du D’épuration
couple *valeur-prix*
Segmentation
a
posteriori provoquée
par
l'offre
différenciée
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De limitation
Segmentation
a
priori déterminant le
caractère spécifique
de l'offre différenciée
1) Stratégie d'amélioration : différenciation par le haut. Perceptible et valorisée par
l'ensemble du marché, à prix équivalent, se serait l'offre choisie ;
2) Stratégie de spécialisation : offre destinée à un segment de clientèle particulier ;
3) Stratégie d'épuration : différenciation par le bas, offre produite, dégradée par
rapport à l'offre de référence est proposée à un prix inférieur, perçue par ensemble du
marché comme distincte ;
4) Stratégie de limitation : différenciation parler bas, mais offre ciblée sur un
segment particulier du marché, offre destinée à des consommateurs pour lesquels certaines
caractéristiques du produit sans superflues suppression de ses caractéristiques n'entraîne
pas de dégradation de la valeur perçue.
La mise en œuvre : Il s’agit d’un ensemble d’étapes, dont la première est une réorganisation
de la structure selon des domaines d'activité stratégique.
L'analyse stratégique d'une entreprise est le processus d'analyse de la situation de cette
entreprise ou d'un de ses domaines d'activité stratégique par rapport à son environnement, son
marché, ses concurrents et leurs stratégies actuelles et potentielles. Elle a pour objectif
fondamental, d'évaluer les chances qu'aura l'entreprise d'obtenir un positionnement favorable sur
son secteur d'activité.
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