COURS Référence : DOC – QL – 01 Version : 01 Date : 19 Décembre 2021 Page : 1/46 QUALITE EN LOGISTIQUE Document Préparé par : Vérifié par : Approuvé par : Fonction Noms & Prénoms Date Enseignant Mme LESSOMO Patrice POLMBAYE NGOKO 19/12/2021 Etablissement ENSPD Signature Historique Version Date Rédacteur 00 03/07/2020 P. POLMBAYE NGOKO Vérificateur Approbateur ENSPD Observations Mise en place 01 19/12/2021 Mme LESSOMO Patrice POLMBAYE NGOKO ENSPD SCM et Annexes 2 SOMMAIRE : I. Objectifs du cours II. Domaine d’application du cours III. Documents de référence & associés IV. Abréviations V. Détail du cours 1. 2. 3. 4. 5. Rappel sur les notions de qualité et de statistique Rappel sur les couts d’obtention de la qualité (COQ) Le Supply chain management (SCM) Les outils de la qualité Méthodologie de travail utilisé par la qualité logistique : cas du Lean Six Sigma (LSS) ANNEXES : A. B. C. D. NF X 50-126 Guide d’évaluation des couts résultants de la non qualité Emballages et conditionnement Emballages et Logistique Contrôle de la Conformité 3 I. Objectifs A la fin de ce cours, l’étudiant devrait être capable de pouvoir : - Connaitre les notions de qualité en production ; - Evaluer les couts d’obtention de la qualité en entreprise ; - Identifier et optimiser les éléments d’une chaine logistique ; - Appliquer la réduction des variabilités dans un processus par la méthode Lean Six Sigma ; II. Présenter les avantages liés à la méthode Lean Six Sigma. Domaine d’application du cours Niveau 4 TCI, HSSI, QHSEI, GMP III. Documents de références et associés Les documents dont nous aurons besoin pour le déroulement de notre cours sont : - - - - LAURENT HERMEL, GERARD LOUYAT, 100 questions pour agir Qualité de service, (2005) AFNOR – 11 rue Francis de Pressensé – 93571 la plaine de saint Denis Cedex France, 159 pages. BERNARD AVEROUS, DANIELE AVEROUS Mesurer et manager la qualité de service la méthode CYQ , INSEP CONSULTING Editions - (2004), 157 pages. JEREMY CICERO Outils et méthodes, principes généraux de la qualité QUALIBLOG | Le blog du Manager QSE 2017. "La qualité : mieux la définir pour mieux la mesurer", C. Bouchard, J. Plante, Cahier du Service de Pédagogie expérimentale - Université de Liège - 11 - 12/2002. Fascicule de documentation : "Management de processus", référence FD 50-116, AFNOR "Organiser et améliorer les processus -Introduction à la méthode EFPRO"; G. Herniaux, D. NOYE; INSEP Editions 1996 "L'amélioration participative des processus". D. NOYE; INSEP Editions, 1997 « Le tableau de bord prospectif »; Robert Kaplan, David Norton; Editions d’Organisation (1998,2003) « Appliquer le tableau de bord prospectif » Robert Kaplan, David Norton; Editions d’Organisation (2001) « Les nouveaux tableaux de bord des managers 3ème Edition » Alain Fernandez Editions d’organisation (1998, 2001, 2003) Déployer et exploiter le Lean Six Sigma : Nicolas Volck, 2009 ; Amélioration des processus par la méthode Six Sigma mémoire d’intelligence (…) Jean Pierre Caliste, 2014 ; Mettre en œuvre le Six Sigma : Caroline Fréchet, 2005 ; Wikipédia/Google… 4 IV. www.TDCsoftware.com ; www.afnor.com ; Norme ISO 9001 Système de Management de la Qualité – Exigence : 2015. Détail du cours 1. Rappel sur les notions de qualité et de statistiques 1.1.Généralités sur la qualité totale Toutes les entreprises travaillent autour de la qualité. Que ce soit pour la vente de produit ou de service, la qualité est omniprésente. En entreprise, la notion de qualité vient du taylorisme : Mouvement qui prône la « meilleure façon de produire ». Les entreprises veulent produire un produit ou un service de qualité et qui réponde à la demande et aux besoins des consommateurs. Dans une entreprise, la gestion de la qualité concerne aussi bien l'organisation que la production. Au sein d'une entreprise, la gestion de la qualité a plusieurs composantes : Démarche qualité : La démarche qualité est l'ensemble des actions menées par une entreprise pour : o Améliorer la qualité et la gestion de la qualité, o Proposer de meilleurs produits, services ou prestations aux clients, o Faire évoluer les salariés. Système qualité : Le système qualité d'une entreprise regroupe tous les documents concernant ce qui est mise en place en terme de gestion de la qualité. Le système qualité contient les documents relatifs à l'organisation, les actions, les procédures et les moyens mis en œuvre pour que la qualité soit atteinte (Manuel Qualité, Certifications et Normes, Réglementation etc.). Audit qualité : Un audit qualité est l'évaluation d'une entreprise. Un audit qualité externe est effectué par une entreprise d'audit accrédité qui va évaluer la qualité d'un produit ou d'un service. 5 Un audit qualité interne est effectué par le service qualité qui va évaluer les moyens mis en œuvre pour créer un produit ou un service de qualité. Contrôle qualité : Le contrôle qualité permet de savoir si les produits ou les services vendus par l'entreprise sont conformes : o Aux exigences du marché, o A la demande du client, o Aux législations, o Au cahier des charges de l'entreprise. Le contrôle qualité analyse aussi les conditions de retouche ou de rejet d'un produit. Assurance qualité : la norme ISO 8402-94 définit l’assurance qualité comme « l’ensemble des activités préétablies et systématiques mise en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigences pour la qualité L'assurance qualité est adoptée lorsqu'une entreprise veut garantir à ses clients, ses fournisseurs et ses actionnaires, la qualité du produit ou du service qu'elle commercialise. L'assurance qualité est un document où sont notés : o Les objectifs atteints en termes de qualité, o Les méthodes employées pour atteindre ces objectifs. Charte qualité : Une charte qualité est un texte court qui résume les engagements en termes de qualité pris par : o Une entreprise, un groupe d'entreprise, o Une catégorie professionnelle, un ensemble de métiers, o Un secteur, une enseigne. La charte qualité est une plus-value, elle doit être comprise par tous les clients mais aussi les organismes délivrant les certifications ou les normes. a) Qualité externe 6 La qualité dite externe est la réponse aux attentes des clients. Elle se mesure donc par la satisfaction des clients ayant consommé le produit ou le service vendu par l'entreprise. Assurer la qualité externe est vital pour une entreprise. Cela permet de : Fidéliser la clientèle, Etre compétitif face à la concurrence, De dominer le marché sur lequel elle agit. Pour améliorer la qualité externe, plusieurs méthodes sont à la disposition de l'entreprise, à savoir : Les sondages, Le contrôle qualité, L'audit qualité. b) Qualité interne La qualité interne concerne l'organisation de l'entreprise. Elle regroupe les méthodes pour améliorer la production, les conditions de travail et le management d'une entreprise. Parmi ces techniques de qualité, on retrouve : 5S, Kaizen, Roue de Deming, AMDEC, Qualité totale, Six Sigma. c) Équilibrer la qualité Proposer un produit ou un service de qualité répond à un équilibre. Ce dernier est fixé par chaque entreprise. Équilibrer la qualité, c'est satisfaire le consommateur tout en optimisant les coûts de production. 7 Si pour améliorer la qualité d'un produit ou d'un service le coût de production augmente, on parle de sur qualité. Si au contraire le produit ou le service ne répond pas aux attentes des consommateurs, on parle de non qualité. 1.2.Rappel sur les statistiques et la courbe de gauss La modalité d’une série statistique : C’est l’amplitude d’une classe ou la longueur d’un intervalle. L’effectif d’une valeur donnée (modalité) est le nombre de fois où la valeur apparait pour cette série. La moyenne arithmétique est la somme des valeurs de la variable divisée par le nombre d’individus. On a : µ = 1 𝑁 ∑ 𝑥𝑖 L’écart type est une mesure de la dispersion d'une variable aléatoire ; en statistique, il est une mesure de dispersion de données. Plus il est faible, plus les valeurs sont regroupées autour de la moyenne. 1 On a : ∂ = √ ∑(𝑥𝑖 −µ) 2 𝑁 Par exemple pour la répartition des notes d'une classe, plus l'écart type est faible, plus la classe est homogène. À l'inverse, s’il est plus important, les notes sont moins resserrées. Dans le cas d'une notation de 0 à 20, l'écart type minimal est 0 (notes toutes identiques), et peut valoir jusqu'à 10 si la moitié de la classe a 0/20 et l'autre moitié 20/20. Dans de nombreuses situations, les données se répartissent selon une courbe de Gauss (en cloche) d’équation : Y = 1 √2𝜋 −1 𝑒 2 𝑥2 8 Figure 1 - Environ 70% des valeurs sont comprises dans [µ-∂ ; µ+∂] - Environ 95% des valeurs sont comprises dans [µ-2∂ ; µ+2∂] Axiomes du six sigma : « Tous les processus ont de la variabilité, Toutes les variabilités ont des causes, Généralement les causes sont peu nombreuses, (20% cause = 80% des effets) Si on connaît ces causes on devrait pouvoir les contrôler, Ensuite, les conceptions doivent donner des processus robustes aux variations restantes, Cela est vrai pour les processus, les produits, les transferts, les services. » Avoir un processus Six Sigma signifie que l'écart entre la limite de spécification basse et la limite de spécification haute du client peut contenir six fois l'écart-type (ou sigma) de la courbe de production du processus : Cela signifie 3,4 défauts par millions d'opportunités. 2. Rappel sur les COQ L’économie du monde s’installe progressivement dans le monde, même si les règles devant régir cette dernière ne sont pas toujours respectées. La loyauté de la concurrence en particulier et la transparence des transactions font souvent défaut. Si certaines entreprises assistent plus ou moins passivement à ce processus, acceptant ainsi implicitement la programmation de leur disparition, d’autres au contraire ne craignent pas de s’inscrire résolument dans la compétition. Elles ont pris conscience que la compétitivité est la seule planche du salut. La qualité est un des atouts de cette compétitivité. La norme ou la démarche qualité est devenue un élément incontournable dans l’environnement de toute entreprise se voulant être compétitive, signant ainsi la fin des modes d’organisation traditionnels. Pour apprécier le concept de qualité, il est préférable de partie de son contraire en occurrence, la non-qualité, parfois appelée “nonconformance”, “déviations” ou “défauts”, est définie comme la non-conformité à des normes préétablies par l’industrie, les lois, et/ou le client, soit l’écart entre la qualité requise et celle 9 obtenue. Alors, notre travail consistera tout d’abord à classifier les couts de non qualités avant donner les objectifs, les avantages et les limites de cette non qualité. L’évaluation des couts résultant de la non qualité constitue l’une des premières étapes de la mise en œuvre par l’entreprise d’un système de gestion de la qualité qui s’inscrit dans le cadre d’une politique qualité. L’objet du présent guide est de permettre d’évaluer concrètement les couts résultant de la non-qualité. Celui-ci a été conçu pour être utilisé rapidement en s’appuyant sur des informations existant dans l’entreprise. Le Coût d'obtention de la qualité (COQ) ou le Coût de la Non qualité (CNQ) sont peu abordés lors des démarches (et c'est bien dommage). Avoir (et garder !) un œil sur ces données est très stimulant. Au regard de la Direction d'abord. On parle argent et la qualité perd alors ses caractéristiques conceptuelles qu'on veut bien lui prêter. Au moyen du COQ et du CNQ, la qualité gagne en réalité et rivalise avec les traditionnelles notions de coûts et de délais. Leur estimation constitue un excellent moyen pour quantifier les dysfonctionnements en termes financiers et orienter utilement les actions à mettre en œuvre pour un retour sur investissement également quantifié. 2.1.Que coute la non qualité ? Il s'agit de coûts occasionnés pour assurer le niveau de qualité défini (politique qualité). Ils concernent aussi les pertes subies lorsque la qualité n'est pas obtenue. Certaines pertes sont difficilement quantifiables mais peuvent être d'une grande importance, comme la perte de la clientèle. L’intérêt de calculer ces coûts est évident : - Recherche d’économie et augmentation du profit - Outil de prise de décision stratégique - Moyen de gestion et d’allocation de ressources - Mesure des progrès réalisés - Outil de comparaison (benchmarking) 2.2.Que représente - t-il ? En 1991, à la demande de G. LONGUET, le Mouvement Français pour la Qualité a mis en évidence que les coûts de non qualité représenteraient en France de l'ordre de 15 % du CA des entreprises !!! 10 En 1995, le SEI (Software Engineering Institute) a mené une démarche visant à mesurer les coûts de non Qualité dans le secteur informatique. Il ressort de cette étude que ces chiffres sont de l'ordre de 50 % du Chiffre d'Affaires de ce secteur, ce qui est évidemment à mettre en relation avec les dégâts que peut occasionner un mauvais outil logiciel. Ces chiffres, qui peuvent paraître incroyables, sont calculés sur la base des coûts visibles (défauts, erreurs, rebuts, réparations, litiges, …), mais également de coûts moins visibles tels que les pertes de temps et d'énergie, la perte de confiance des clients, … La maîtrise de ces coûts est donc un enjeu majeur pour toute entreprise puisqu'ils portent sur la marge bénéficiaire et sont implicitement payés par le client. S’il est illusoire de vouloir les réduire à néant, ce qui reviendrait beaucoup trop cher, il est toujours possible de les réduire en partie, ne serait-ce que pour dégager une marge qui peut s'avérer significative. Ainsi, dans le secteur du BTP (sinistré ces dernières années), une réduction de l'ordre de 50 % des coûts de non Qualité aurait pour effet de multiplier immédiatement la marge par 2 ou 3. On notera que les coûts de non Qualité les plus importants sont les plus difficiles à détecter et à éradiquer dans la mesure où ils sont souvent liés à des problèmes complexes d'organisation (effet des défauts d'investissement, effet d'un management inadapté, …). Ainsi le retard pris dans l'automatisation des processus de travail se traduit souvent par un surcoût extrêmement sensible en termes de pertes de temps. Les habitudes de certains clients qui, par exemple, multiplient inutilement les appels d'offres ou les audits sont également à prendre en compte. A terme, ces mêmes clients sont en fait à l'origine d'une augmentation des prix. 2.3.Comment se répartissent ces couts ? Les coûts relatifs à la Qualité recouvrent plusieurs types de coûts dont : Les coûts d'obtention de la Qualité, eux-mêmes divisés entre : - Les coûts des contrôles effectués pour éviter ces défauts, - Les coûts de prévention. - Les coûts liés aux défauts, que ceux-ci soient constatés en interne ou en externe, ce sont les coûts de non Qualité, identifiés dans une norme spécifique (NF X 50 126). 2.4.les couts de prévention : Ils comprennent en particulier : - Les coûts d’établissements du système qualité - Le conseil - La formation 11 - La sensibilisation - Les charges salariales des fonctions liées à la qualité - Les coûts liés à la recherche de défaillance - Les coûts associés à la maintenance matérielle outils et machines (main d'oeuvre + pièces) Figure 2 2.5.Les couts de contrôle Ils permettent de déterminer le degré de conformité des spécifications préétablies par des mesures. Ils incluent notamment : - Les contrôles en cours de fabrication : 12 - Les charges salariales des fonctions liées aux contrôles qualité - La durée des opérations de contrôle - Les effets sur le rallongement des délais - Les pertes de produits en cas de contrôles destructifs - Les équipements de mesure, contrôle et essais : - L'acquisition, maintenance, vérification ou étalonnage - Les locaux d’entreposage Figure 3 2.6.Cout de défaillance interne Ce sont les frais des dysfonctionnements détectés avant l’expédition aux clients. Il s’agit des : - Produits non conformes : 13 - Matières non conformes - Produits rebutés - Produits détruits en manutention - Frais engagés pour leur réparation ou leur mise au rebut - Consommations excessives - Heures perdues du fait d'un matériel défaillant - Outillage mal adapté - Procédures trop complexes - Temps passé à rechercher des informations - Réunions inutiles - Manque de savoir-faire… Figure 4 14 2.7.Cout de défaillance externe Ce sont les frais des dysfonctionnements intervenus chez les clients. Très difficiles à chiffrer avec précision, ils peuvent comprendre : - La perte du client - Les indemnités versées - Les frais de remplacement et de réparation - Les frais de contentieux juridiques... Figure 5 15 2.8.Objectifs des couts de non qualité Il est toujours intéressant de se fixer des objectifs associés au COQ (CNQ + Couts de détection et de contrôle) ; elle répond à la question « POURQUOI ? ». La mesure des coûts résultant de la non-qualité peuvent poursuivre deux familles d’objectifs : Des objectifs de communication interne : - Sensibiliser l’ensemble du personnel aux défaillances et à leurs coûts - Parler le même langage entre la direction et les employés - Modifier la manière dont le personnel perçoit les erreurs - Rendre la communication relative à la qualité plus concrète Des objectifs opérationnels : - Fournir les informations nécessaires pour établir certains contrats dans le domaine de l’assurance qualité. - Servir de base aux programmes de réduction des coûts (allouer les moyens financiers où les enjeux d’amélioration sont les plus importants) ; - Servir d’éléments de mesure des résultats de l’effort d’amélioration de la qualité - Identifier les actions de prévention et d'évaluation les plus efficaces - Vérifier le retour sur investissement au fil du temps. 2.9.Les avantages et les limites Avantages Dans un système d'échanges et de concurrence qui ne cesse de s'élargir et de s'intensifier, du fait de la libéralisation tout particulièrement, seuls les meilleurs en termes de qualité des produits et des services pourront émerger. Le fonctionnement à moyen et long termes de l'entreprise se voit ainsi marqué à travers la réduction de ses dysfonctionnements et non-conformités, une meilleure organisation interne, un impact positif sur la rentabilité de l'entreprise. 16 - La prévention des erreurs : Un système qualité, de par ses recommandations, freine efficacement des erreurs, dues le plus souvent à un problème lié à un maillon du processus. Il fournit les moyens au personnel de réaliser ses tâches de façon correcte du premier coup, avec professionnalisme. - La réduction des coûts de non-qualité : Les moyens de conception, de fabrication et de distribution n'étant pas parfaits, cela engendre parfois des défauts sur le produit qui se traduiront par des pertes. La non-qualité coûte cher. Puisqu'ils ne sont pas quantifiables, ses coûts sont souvent sous-estimés. La non-qualité occasionne des dépenses sous formes de mesures d'amélioration, de reprises, de retards ou de mises au rebut. Ce sont justement des risques qu'un système qualité bien élaboré et appliqué peut réduire de façon durable. - La correction des défaillances internes des produits ou services avant leur livraison aux clients. - La correction des défaillances externes, le remplacement, les réductions des prix ou les remboursements des produits ou services défectueux constatés après leur livraison aux clients. Limites Les systèmes de coût de la qualité présentent toutefois des inconvénients : - L'évaluation et le reporting des coûts de la qualité ne résolvent pas les problèmes. Sans l'utilisation des mécanismes de l'entreprise pour identifier et éliminer l'origine des problèmes de la qualité, l'information sur le reporting du coût de la qualité aurait peu d'intérêt. - Le coût de la qualité ne fournit pas de feed-back approprié à court terme sur les opérations courantes. - Les efforts et la réalisation de la qualité ne sont certainement pas groupés en une seule période de reporting. Les investissements sur la prévention peuvent prendre des mois, voire des années pour qu'ils soient rentables. - Plusieurs coûts de la non-qualité sont omis dans les rapports. - Les rapports sur le coût de la qualité se concentrent particulièrement sur la mauvaise qualité. Ils ignorent, cependant, les bénéfices des revenus consécutifs à l'augmentation de la satisfaction et de la fidélité des clients. 17 2.10. Comment éradiquer les couts de non qualité ? Les coûts de non Qualité peuvent être évités tout d'abord par la mise en place de contrôles, puis par la mise en place d'actions de prévention. Objectifs de la démarche Il est toujours intéressant de se fixer des objectifs associés au COQ (CNQ + Couts de détection et de contrôle) après quoi on peut : - Sensibiliser l’ensemble du personnel aux défaillances et à leurs coûts - Parler le même langage entre la direction et les employés - Identifier les actions de prévention et d'évaluation les plus efficaces - Vérifier le retour sur investissement au fil du temps. Méthode de travail Voici une méthode de travail visant à diminuer ces coûts. Elle consiste à : a) Définir les objectifs (quel niveau de Couts de prévention à atteindre, idem pour les couts de détection et de contrôle). b) Identifier les processus de l'entreprise c) Recueillir les données internes (coût de production, des matières premières, salaires, CA, activité commerciale, …) d) Repérer les dysfonctionnements connus au sein de chaque processus (rebuts, réparations, avoirs, pertes de matériel, pertes de temps, …) e) Chiffrer les coûts liés à ces dysfonctionnements sur des bases objectives (voire basses pour éviter les contestations) f) Evaluer les coûts des contrôles y compris les coûts des matériels, des salaires de contrôleurs, d'équipements spécifiques etc g) Evaluer les dépenses de prévention (démarche, procédures, formation etc) h) Etablir le bilan et définir des axes d'amélioration potentielles i) Présenter à la Direction Décider des actions à engager j) Mettre en place des indicateurs k) Améliorer et mesurer Cette démarche a pour mérite d'être le plus souvent extrêmement rentable. Le cout d’obtention de la qualité est présent dans le tableau des couts de l’entreprise 18 Figure 6 On peut relever la marge par la diminution des couts de défaillances. Il est possible de présenter l’évolution de ces couts en fonction des pourcentages d’anomalies Figure 7 Avec : Cout réel = cout fixes + couts conformité + couts de la non-conformité 19 Marge = Prix de vente – couts réels L’entreprise qui dégage le plus de marge est celle, pour un même produit ou service, a le cout de revient (cout réel) plus faible. En ce qui concerne la maitrise des couts : - L’environnement (interne et externe) de l’entreprise comprend : Les clients Les fournisseurs Les sous-traitants L’ensemble du personnel Les tiers (banques) Cette chaine qualité, représentée par le schéma ci-après comprend bien entendu tout le personnel, tous les services de l’entreprise. Figure 8 Figure 9 20 3. Le SCM Pour être compétitif sur un marché il convient de savoir livrer le client (final ou distributeur) vite et bien, au meilleur prix tout en maîtrisant les coûts des différents processus participant à l'objectif final. Focus sur les déterminants de l’optimisation de la performance de votre Supply Chain. Pour maîtriser cette complexité, les professionnels s'appuient sur un modèle d'analyse, le Supply Chain Management, pour prendre en compte l'ensemble des activités / tâches et opérations depuis la logistique amont (fournisseurs, approvisionnement ) jusqu'à la logistique aval ( préparation des commandes et livraisons des clients) avec au milieu l'analyse des flux créés par les activités de production . Un des intérêts de cette vision globale de la chaîne logistique est de prendre des décisions localisées sur un processus tout en estimant l'impact sur l'ensemble des tronçons : choix de localisation d'une production, d'un stock ; organisation d'un réseau de distribution... En effet les économies réalisées d'un côté peuvent faire exploser les coûts de l'autre ou bien avoir un impact négatif sur le client. Tous les secteurs de l’économie, surtout dans l'industrie, mais aussi dans les services, sont concernés par la notion de “supply chain” ou “chaîne d’approvisionnements”. Une supply chain efficace parvient à conjuguer ensemble satisfaction de la demande client et rentabilité de l’entreprise. 3.1. Qu’est-ce qu’une Supply Chain ? La supply chain représente le processus qui englobe un ensemble de tâches ou opérations de production qui s'enchaînent depuis l’acheminement en matières premières, leur transport et leur transformation, jusqu'à la livraison du bien ou du service au client final. Elle est constituée de trois principaux flux : Les flux physiques Les flux d’informations Les flux financiers et administratifs 21 3.2. Exemple concret de chaîne d'approvisionnement Parmi les acteurs principaux de la Supply Chain, on trouve les producteurs, les fournisseurs, les usines (le cas échéant), les distributeurs, les prestataires logistiques, et le client principal et final qui est la raison d’être de la chaîne. Ses maillons sont ainsi constitués de différents intervenants amenés à collaborer entre eux, qui sont clients et fournisseurs les uns des autres. Cette chaîne complète est aussi dénommée “chaîne de valeur”, car elle apporte de la valeur tout au long du processus productif. Voici un exemple de Supply Chain pour la production de pots de confiture de fraise : Un producteur agricole cultive des fraises. Il les vend à un grossiste. La marchandise est alors acheminée chez le grossiste. Le grossiste stocke éventuellement le bien, et le revend à une entreprise productrice de confiture. Les fraises sont alors transportées dans un nouvel entrepôt, en pré production de l’usine. Dans l’usine de production, les fraises sont transformées en confiture. La confiture est mise en pots, qui sont étiquetés, stockés et mis sur palettes pour expédition. Les pots sont répartis entre les différents clients (distributeurs, etc.) en suivant les quantités commandées. La marchandise quitte l'entrepôt et fournit les distributeurs afin d’être vendue chez un détaillant (grande distribution, petits magasins, etc.) à destination des consommateurs finaux. Différents professionnels collaborent entre eux au sein d’une même supply chain au service de la production et livraison d’un bien et/ou service final. Dans une large mesure la performance d’une entreprise dépend de la performance de sa chaîne d’approvisionnement ; d’où le besoin d’optimiser cette chaîne. L’enjeu pour une entreprise donnée, car sa rentabilité économique est directement concernée, c’est alors de piloter et manager au mieux sa supply chain. 3.3. Chaine d'approvisionnement : anticiper la demande et pouvoir y répondre Les quantités et les matières à commander, à produire, à livrer, à stocker forment un enjeu essentiel de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Il s’agit de pouvoir répondre à la question “Combien ?” 22 Combien le client a-t-il commandé et va-t-il commander ? Combien va-t-il falloir commander aux fournisseurs et autres prestataires ? Combien de stocks ? Combien produire ? Combien livrer ? Une bonne organisation des flux d’informations ainsi que leur analyse couplée à l’étude du marché permettent de déterminer des réponses à ces questions. La gestion des stocks est un levier fondamental pour optimiser les coûts, car la sur-production comme la sous-production (pénurie) font perdre de l’argent (stockage, denrées périssables, perte de parts de marché, déceptions d’une clientèle non servie) à l’entreprise et diminuent ses marges. Dès lors, le management de la supply chain doit être opérationnel et performant. Rationaliser le processus et les différentes activités de la chaîne pour mieux suivre et tracer chaque élément, réduire les délais, réduire les défauts de fabrication, limiter les pertes, va permettre de gagner en réactivité et en performances logistiques. 3.4. Simplifier, automatiser, rationaliser les ressources et les opérations de la supply chain Afin d’éviter tous les coûts non indispensables, il incombe en général au directeur de la supply chain et au responsable logistique de cartographier la supply chain et chacune de ses activités ou étapes, de pouvoir en rationaliser les opérations et les gérer au mieux. Le principe est d’abord de synchroniser les différents maillons de la chaîne afin d’améliorer la fluidité des opérations. Chaque activité et besoin doivent être précisément définis et obtenir une allocation exacte en ressources (humaines et matérielles). L’idée prioritaire est d’améliorer la logistique, l’approvisionnement et la livraison des produits finis, donc la satisfaction client, en termes de délais, de prix, de qualité, et à terme d’augmenter vos différentes marges et le CA de votre entreprise. Dans sa chaîne de valeur, toute entreprise doit conserver une attention constante à ses clients et à ses fournisseurs tout en surveillant le marché, ses évolutions et ses tendances, ainsi que les principaux indicateurs de performance qu’il convient de hiérarchiser. Des stratégies et des arbitrages doivent donc être mis en place. 23 Par exemple, vis-à-vis de sa relation aux fournisseurs, des questions, dont les réponses dépendent de votre activité, sont à poser : diversifier ses fournisseurs afin de garder sa capacité à répondre aux fluctuations du marché et de se préserver d’un fournisseur défaillant ou bien entretenir une relation privilégiée avec un seul gros fournisseur ? Comment négocier la réduction des coûts d’achat ? Comment assurer un volume fiable et régulier ? Vaut-il mieux favoriser la compétition entre les fournisseurs ?, etc. Il s’agit aussi de catégoriser sa clientèle. Quelle supply chain pour quel client ? Chaque typologie de client est-elle satisfaite du produit et du délai de livraison ? Temps et ressources sont à optimiser au maximum. Chaque étape du processus productif, de l’approvisionnement en ressources matérielles et humaines en passant par la fabrication du bien jusqu’à ses différents transports et sa distribution au client final, tout est à passer au peigne fin. Chaque opération est à soumettre à un contrôle qualité irréprochable. Un management rapproché et optimal de la Supply Chain conduit à utiliser les technologies appropriées, notamment les outils informatiques et d’Intelligence Artificielle, pour analyser les données et pour aider à la prise de décision, voire une Blockchain pour la traçabilité des produits. Les outils de pilotage des flux sont nombreux et une automatisation de la gestion des stocks, par exemple, peut améliorer significativement les performances d’approvisionnement. 3.5. Gestion et optimisation des flux (physiques, d'informations, financiers et administratifs) Différencier les trois principaux types de flux de la Supply Chain permet de mieux les gérer, d’optimiser les différents pilotages et d’en maîtriser les interdépendances. Les flux physiques sont ceux du besoin transport et logistique. Subdiviser les flux de la chaîne logistique et transport permet d’y voir plus clair. Flux interne : déplacement des matières, il concerne toute opération liée à la production au sein du réseau de fabrication, entrepôts, usines et ateliers d’une même entreprise. Flux externes : le flux d’approvisionnement (du fournisseur à l’entreprise) et le flux de distribution (de l’entrepôt jusqu’au client final). 24 Quelle stratégie de flux adopter ? (poussés, tirés, tendus, synchrones, juste à temps ?) Comment l’améliorer et l'adapter au mieux ? Avec quels stocks ? Quel transporteur ? Comment en réduire les différents coûts ? En fonction de votre activité, votre stratégie doit répondre à vos priorités. Les flux d’informations concernent l’ensemble des données liées à la chaîne d’approvisionnement. Ces datas sont très importantes, on y trouve les informations clients, les transactions, les carnets de commandes, mais aussi celles sur les fournisseurs, les performances, etc. Il est impératif qu’elles soient exploitées au mieux et qu’elles circulent à qui de droit. Il faudra dès lors veiller à cette bonne fluidité à travers la mise en place, notamment, des systèmes d’information et logiciels informatiques qui conviennent. Les flux administratifs et financiers touchent à la partie administrative et financière. Quels sont les différents traitements administratifs avec chacun des intervenants de la Supply chain ? Quels sont les contrôles à mettre en place ? Toute cette partie “bureaucratique” est également essentielle. Par exemple, un retard de facturation peut avoir des conséquences néfastes sur la planification de l’approvisionnement et donc la gestion des stocks. Optimiser la Supply Chain consiste à manager l'ensemble des opérations, ressources et flux de façon à rendre efficace, fluide et économe la chaîne globale des approvisionnements, transformations et livraisons d'un produit fini, ou service, jusqu'au consommateur final. Améliorer la Supply Chain revient à répondre aux questions : “Combien ?” : quantité produite, chiffre des ventes, nombre de transactions, nombre de fournisseurs et prestataires extérieurs, quantité commandée, combien de stocks, quels coûts ... et “Comment ?” : avec qui, quels fournisseurs, quels transporteurs, quels outils, quels process, quelles opérations, quels contrôles, quels délais, ... 25 4. Les méthodes et outils de qualité en logistique 4.1.La méthode PAQ Objectif : Amélioration de la qualité basée sur l’étude des processus. Méthodologie en 5 étapes : 1. Identification du processus : • Choix du processus en fonction des priorités de l’établissement. • Constitution d’un groupe de travail représentant les différentes instances. • Définitions d’objectifs, et d’un indicateur global du projet et identification d’acteurs (QQOQCP) 2. Description du processus : • Analyse critique du processus ciblé (QQOQCP, logigramme) • Recherche et hiérarchisation des dysfonctionnements. 3. Construction du nouveau processus : • Hiérarchisation des points à améliorer (5M, diagramme cause-effet) • Recherche de solutions (Brainstorming) • Choix d’axes d’amélioration à faire valider par la Direction. • Construction du plan d’actions (QQOQCP) 4. Suivi du processus : • Mise en place d’indicateurs de suivi et suivi régulier de ces indicateurs. • Suivi de l’indicateur global 5. Amélioration du processus 4.2. Le Cycle PDCA Objectif : Le cycle PDCA est une méthode qui permet d’exécuter un travail de manière efficace et rationnelle. Il peut être utilisé à un niveau très global comme la conception du projet d’établissement ou de façon très ciblée comme la conduite d’une action d’amélioration. Méthodologie en 4 étapes : - PLAN : établir un plan, prévoir Choisir le sujet Fixer des objectifs mesurables et choisir les méthodes pour les atteindre. - DO : exécuter le plan, faire Informer les personnels et les former si nécessaire Mettre en œuvre la méthode retenue. - CHECK : vérifier les résultats 26 Evaluer les résultats obtenus - en vérifiant que le travail a été exécuté selon les méthodes définies à l’étape 1 - en vérifiant si les processus mis en œuvre sont conformes aux résultats attendus - en vérifiant que les caractéristiques de qualité concordent avec les valeurs cibles attendues. -ACT : engager une mesure corrective ou pérenniser les résultats obtenus. Si le travail n’est pas conforme aux règles, prendre les mesures correctives. En cas d’anomalies, chercher la cause et prendre des mesures pour en éviter la réapparition. Améliorer les systèmes et les méthodes de travail. Un nouveau cycle PDCA fera suite au précédent pour poursuivre l’amélioration du processus ou pour s’intéresser à un autre processus. 4.3.La méthode de résolution des problèmes Objectifs : Méthode basée sur l’approche par les problèmes permettant la transformation des dysfonctionnements en sources de progrès. Méthodologie en 8 étapes : 1. Lister les problèmes : • Le groupe exprime les sujets préoccupants ( Brainstorming) 2. Choisir un problème : • Retenir un problème prioritaire (Vote pondéré) 3. Identifier les causes possibles : • Le groupe propose des causes et se base sur des documents qui traduisent la situation en données chiffrées (Brainstorming, diagramme cause-effet) 4. Hiérarchiser les causes : • Déterminer le poids de chaque cause par ordre décroissant d’importance (diagramme de Pareto) 5. Rechercher les solutions possibles : • Le groupe propose des solutions (Brainstorming) 6. Choix d’une solution : (matrice multi-critères) 7. Mettre en œuvre la solution : • La définir : ce qu’il faut faire..(QQOQCP, logigramme) 27 • Diffuser l’information auprès des autres professionnels 8. Mesurer le résultat Suivi de l’application des procédures Suivi des résultats 4.4.La méthode HACCP Objectif : Evaluer les dangers potentiels d’un processus et assurer la sécurité des aliments vis-à-vis du consommateur, axer sur la prévention plutôt que sur des contrôles du produit fini. Méthodologie en 12 étapes : 1. Constituer l’équipe HACCP Equipe pluridisciplinaire possédant les connaissances spécifiques du produit Si nécessaire, possibilité d’ intégrer des experts. 2. Décrire le produit Description complète de sa composition et de sa méthode de distribution 3. Identifier son utilisation attendue Des dangers peuvent être engendrés par les conditions d’utilisation (Restauration collective…) 4. Elaborer un diagramme de fabrication Réalisé par le groupe, il couvre toutes les étapes de l’opération. 5. Vérifier sur place le diagramme établi Confirmer les opérations de production en les comparants, pendant les heures de fonctionnement, au diagramme de fabrication et le modifier. 6. Dresser la liste des dangers associés. Lister tout danger biologique, chimique ou physique envisagé à chaque étape. Analyser les risques au regard de la salubrité du produit. 7. Identifier les points critiques de maîtrise Pour chaque danger, déterminer où et à quel moment une action de maîtrise sera possible et nécessaire 8. Etablir les niveaux cibles pour chaque point critique de maîtrise Etablir des seuils d’acceptabilité pour chacun des paramètres mesurés 9. Etablir un système de surveillance 28 Pour vérifier l’efficacité des mesures préventives 10. Etablir des actions correctives Lors de dépassement de valeurs cibles 11. Préparer la vérification du système Etablir des modalités de vérification : audit interne 12. Etablir un système de traçabilité : enregistrement et documentation sont recueillis dans un manuel. 4.5.L’audit Définition : Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, si ces dispositions sont mises en œuvres de façon effective et si elles sont aptes à atteindre les objectifs Objectif : Déterminer la conformité du système : Il permet de mesurer d’éventuels écarts et de déterminer son efficacité. Il peut donner à l’audité l’occasion d’améliorer le système, de déterminer les progrès accomplis et le chemin qu’il reste à parcourir. Il permet de satisfaire à des exigences réglementaires. Méthodologie : 1. Déclenchement de l’audit 2. Préparation • Recueil de documents • Elaboration du guide d’audit : points à vérifier, questions à poser • Elaboration du plan d’audit : planification, date, heure, lieu, personnes à rencontrer 3. Réalisation • Réunion d’ouverture • Visite sur le terrain • Réunion de clôture 4. Rapport • Envoyé de 8 à 15 jours après la réunion de clôture • Envoyé au responsable du secteur audité • Liste les actions à entreprendre Assure la trace écrite de ce qui a été fait et reste à faire 5. Suivi Mise en œuvre d’actions correctives Audit ciblé avant la même méthodologie Enregistrement : rapport d’audit 29 4.6.AMDEC Objectif : Evaluer les risques afin de prévenir les défaillances potentielles. Méthodologie : • • • • • • • • • Définir les objectifs et les limites de l’étude Réunir les acteurs concernés par l’étude Etablir la séquence des étapes du processus sous forme d’un enchaînement d‘actions Repérer l’effet de chaque défaillance potentielle sur le processus Identifier les causes des défaillances potentielles par séquence Attribuer à chaque défaillance une note selon la gravité (G), la probabilité d’occurrence (O), la probabilité de non-détection (D). Calculer la valeur de la criticité (produit des trois notes précédentes) Choisir la valeur de criticité pour laquelle le risque est acceptable Engager des plans d’action pour les valeurs de criticité les plus importantes. Processus : Défaillances Causes de étapes des étapes défaillances Effets des G défaillances O D Criticité Action GxOxD corrective G : Gravité : la gravité dépend du retentissement de la défaillance ; si le défaut atteint à la sécurité des personnes, la gravité sera considérée comme majeure. O : probabilité d’Occurrence : elle peut être facile à calculer lorsqu’il s’agit d’une défaillance technique, en revanche, pour une défaillance humaine, utiliser le retour d’expérience. D : probabilité de non-Détection de la non-conformité pendant le déroulement du processus. L’AMDEC est par essence une critique : il est impératif que cette critique reste constructive et positive pour l’amélioration du processus. 4.7.Le Bechmarking (approche par comparaison) Objectif : Mesurer des produits, des services et des pratiques par comparaison avec des structures reconnues comme faisant référence en la matière, appartenant ou non au même secteur d’activité. C’est apprendre des autres en se comparant à eux et en améliorant ainsi son propre fonctionnement. Méthodologie en 8 étapes : 1. Former une équipe de travail : 30 • Réunir 2 à 4 personnes provenant de différents services. 2. Identifier l’objectif et bien définir ce que l’on cherche à comparer • Lister les points à améliorer issus d’une auto-évaluation préalable • Prioriser les mesures à effectuer • Décrire le processus, déterminer les critères utiles à comparer au sein de ce processus, collecter les informations sur son propre processus puis sur des processus analogues en interne. 3. Identifier les établissements ou structures avec lesquels on réalisera la comparaison 4. Choisir les indicateurs de performance et la méthode de recueil des données • Lister les critères à analyser auprès des structures qui seront visitées • Planifier les visites 5. Etablir l’écart de performance • Réaliser les visites sur le(s) site(s) de la référence externe, faire une présentation de son propre établissement • Recueillir les données afin d’établir l’écart de performance • Chercher à identifier les facteurs explicatifs potentiels • Communiquer en interne les résultats obtenus 6. Déterminer des objectifs de performance souhaitable • Construire une matrice de comparaison et identifier les points les plus performants et ceux qui sont à améliorer • Décliner les recommandations en objectifs et plans d’actions opérationnels 7. Développer des plans d’actions • Conduire les actions et en suivre le déroulement et les résultats 8.Evaluer et ajuster 5. Définition de la Méthode Six Sigma et du Lean Six Sigma 5.1.Définition Six Sigma est une méthodologie élaborée par Motorola dans les années 80. A cette époque, Motorola avait de gros problèmes pour satisfaire ses clients et souhaitait donc une méthode afin d'optimiser ses processus de fabrication. Le Six Sigma est un concept simple : c'est l’élimination de la variation et des défauts, et des chances de variation et de défauts dans les processus. On peut l'utiliser dans tous les domaines : gérer les affaires, compléter les tâches ou résoudre les problèmes. Le Six Sigma peut être aussi vu comme un concept complexe : o C'est une Vision, une philosophie qui doit apporter aux clients la certitude de livraison du produit ou du service sans défaut. 31 o C'est un indicateur (une mesure Standard) : le Sigma est en fait l'écart type de la courbe de Gauss. o C'est une comparaison avec les meilleurs (Benchmarking) : ne pas hésiter à voir ce que font les meilleurs sur le marché, s'en inspirer et faire au moins aussi mieux. o C’est une Méthode (le DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) avec des outils (voir partie Implantation) pour se concentrer sur le client, pour s’améliorer fortement et en continu en impliquant les gens. Au-delà de la méthodologie, la réussite d'un programme de Six Sigma doit s'appuyer sur une profonde conduite du changement. Souvent, par facilité ou pour gagner du temps, les entreprises tendent à mettre en place des solutions toutes faites qui répondent selon elles à des problèmes. Avec la méthode Six Sigma, l'objectif est de bien cerner le problème, à travers des analyses de processus ou de mesures Exemple : Les mesures indiquent une mauvaise comptabilisation des dépenses durant les périodes de vacances ou les périodes de pic car des stagiaires formés trop rapidement prennent la relève de personnel en place durant ces périodes. Une fois le problème bien identifié, la solution est souvent à portée de main (mieux anticiper les pics et vacances, mieux former les stagiaires, avoir un contrôle renforcé sur les saisies des stagiaires, limiter les saisies des stagiaires sur des opérations simples et faciles à contrôler, etc.). Néanmoins, cette démarche va souvent à l'encontre des habitudes de la société, d'où un accompagnement indispensable pour éviter d'aller au-devant d'un blocage ou d'un enlisement. Le soutien de la direction est indispensable sous peine de se retrouver avec une initiative de courte durée (fad en anglais). Des projets courts, montrant des résultats concrets combinés à des projets plus longs procurant des bénéfices à plus long terme, permettent de soutenir ce type d'initiative. 5.2.Le Lean Six Sigma Une autre méthode est de plus en plus associée au Six Sigma, le Lean (de l'anglais lean signifiant maigre , sans gras) (outils comme Value Stream Mapping, Takt time, Spaghetti Diagram…). Le Lean Six Sigma (LSS) prend de plus en plus le pas sur le « pur » Six Sigma. 32 Concrètement, le LSS est la rencontre entre deux méthodes d'amélioration en continu destinées à accroître la performance de l'entreprise. Alors que le Six Sigma va venir réduire les variations observées sur le produit, le Lean va se concentrer sur le processus de production et sur l'élimination de tout ce qui est superflu. En réduisant les temps de travail et les temps d'attente, le processus va gagner en efficacité. Dans certaines industries, le temps d'attente est un facteur important pour le client (CTQ : Critical To Quality). D’abord utilisées isolément, les deux approches Lean et Six Sigma ont été combinées en raison de leur complémentarité. La satisfaction des clients à travers l’excellence opérationnelle et l’amélioration continue représentant leurs objectifs communs. L'association des deux termes est dans certains cas considérée comme du marketing, car issue de deux méthodes éprouvées dans le temps et intrinsèquement suffisantes. D'autre part, on associe un outil (Six sigma) à un système (ensemble d'éléments dont des outils). Lean Six Sigma Objectifs principaux Objectifs principaux Eliminer les gaspillages Réduire la variabilité Rapidité avec moins de ressources Qualité Approche intuitive (Résolution des Approche analytique et rationnelle problèmes simples) Outils exploités (résolution des problèmes complexes) Outils exploités 5S Voix du client Analyse de la valeur ajoutée Statistiques Juste à temps Outils Kaizen étapes du DMAIC (SIPOC, ISHIKAWA, AMDEC…) Résultats Résultats Résultats visibles à court termes par par Cartes de contrôles Fruits murs, (gain relativement rapide) 33 petits pas (vers la pérennisation) Résultats à moyens et long termes 5.2.1. Les objectifs de la méthode Six Sigma Sigma sont différentes, elles ne sont pas pour autant exclusives. Six Sigma est une véritable méthode de management du progrès s'inscrivant au cœur même de la démarche stratégique. L'investissement peut être conséquent, en conformité avec les résultats potentiels attendus. Six Sigma est en soi une véritable révolution organisationnelle et managériale. La diminution drastique des rebuts et la satisfaction constante des clients sont en effet le meilleur moyen d'améliorer sa rentabilité. Toute l'entreprise est concernée. Six Sigma dépasse ainsi la logique de démarche d'amélioration continue chère aux approches qualité plus classiques. Elle vise précisément à : Mieux connaître les attentes des clients (Importance primordiale). Quels sont les facteurs clés de la qualité au sens du client et non au sens des habitudes et pratiques de l'entreprise ? Connaître et maîtriser les facteurs influents de la qualité (Avantage indéniable). Connaître les facteurs clés, vital few, permet de cibler du plus efficacement possible les actions d'amélioration des processus avec la certitude de toujours aller dans le sens de l'accroissement de la qualité selon le client. Maîtriser la variabilité des dits facteurs. L'objectif est d'encadrer la variabilité des facteurs influents de la qualité au sens du client dans les limites de l'acceptable et d'éliminer définitivement les possibilités d'écarts imprévus. Bref d'accroître la satisfaction client. Le LSS se distingue des autres méthodes par trois caractéristiques majeures à savoir : - Une organisation dédiée - Une méthodologie par étape - Une culture de la mesure 5.2.2. Les acteurs de la méthode Six Sigma (organisation dédiée) 34 Les rôles de chacun des acteurs ne font pas l’objet de normes internationales à proprement parler. Néanmoins, il existe d’une organisation à l’autre certaines tendances communes : Le sponsor (Deployment Leader) Souvent membre de la direction, soutient le projet et supporte l’équipe en levant les obstacles et les points bloquants. Décisionnaire, il valide chaque étape du projet, attribue les ressources et s’assure que les directions prises sont cohérentes avec la stratégie de l’organisation. Il communique dans l’organisation sur le projet et son niveau d’avancement. Le chef de projet Il est l’interlocuteur métier privilégié des experts LSS, il est responsable de la validation de chaque étape et des résultats des projets. Du début à la fin du projet, il s’approprie les conclusions des analyses, le plan d’action et est garant de la pérennisation des résultats. Il consacre de 20 à 50 % de son temps au projet LSS. Les Membres de l’équipe projet Ils apportent leur expertise des métiers et contribuent à la mise en œuvre des actions d’améliorations. Ils consacrent de 15 à 20 % de leur temps au projet d’amélioration. Les Masters Black Belts Ils possèdent l’expérience la plus étendue sur des projets LSS. Garants de la méthodologie, ils assurent la formation puis le coaching des Black Belts, ainsi que l’aide à la résolution des problématiques les plus complexes. Ils interviennent au niveau de la stratégie et du déploiement de Lean Six Sigma, notamment à travers la sélection des projets et le pilotage global du programme. Les Black Belts Ils sont généralement dédiés à plein temps à la mise en œuvre de LSS. Experts de la méthode, ils sont responsables d’un ou plusieurs projets menés simultanément. Ils animent l’équipe projet autour de l’amélioration des processus, rendent compte de l’avancement des projets lors des comités de pilotage et auprès des sponsors. Dans certaines entreprises, ils forment et coachent également les Green Belts en les guidant notamment sur l’utilisation des outils et l’interprétation des données. Les Green Belts 35 Ils consacrent environ 20 % à 25 % de leur temps aux projets LSS. La plupart du temps experts du processus qu’ils améliorent, ils appliquent la méthode sur des problématiques spécifiques. Les rôles de Master Black Belts sont assurés dans certaines organisations par des consultants externes, notamment lorsque la taille de l’entreprise ou la maturité du déploiement ne permettent pas de disposer de ces compétences en interne. Les Yellow Belt Sensibilisé aux problématiques Six Sigma, il apporte son concours à la réalisation d'un projet d'amélioration sous la conduite des niveaux supérieurs. Les White Belt C’est la première étape pour comprendre le Lean et la méthode Six Sigma. En outre, des structures de gouvernance Lean Six Sigma sont souvent mises en place dans les entreprises, à deux niveaux : Une structure de pilotage du programme LSS Elle regroupe l’ensemble des sponsors, la direction générale, les responsables du déploiement, et souvent des fonctions telles que le contrôle de gestion, la comptabilité ou la direction financière, ainsi que la direction des ressources humaine et la direction de la communication. Cette instance valide les orientations stratégiques du déploiement LSS au sein de l’organisation qui va impacter les différentes Directions citées. Les problématiques concernent des aspects tels que la sélection des projets, le développement des compétences, le suivi des gains financiers des projets, etc. ; Des comités de pilotages Dédiés à chacun des projets regroupent les sponsors, chefs de projet, Black Belt et membres des équipes afin de suivre l’avancement des travaux. Ces comités représentent une instance de validation de chaque étape et de décisions sur les grandes directions à prendre. Ils sont l’occasion de partager les résultats des analyses, les pistes d’amélioration remontées par l’équipe, ainsi que les résultats de la mise en œuvre des actions d’amélioration. Un des avantages de cette organisation avec des ressources dédiées à LSS est de permettre aux participants de monter en compétences dans l’action, au fur et à mesure des projets réalisés. 36 Les compétences acquises vont également profiter aux équipes avec qui les experts de la méthodologie vont travailler, en diffusant certains « réflexes » tels que le fait de se demander ce que veut réellement le client, l’habitude de prendre des décisions fondées sur les faits et les données, ou encore le pilotage de l’activité. Lean Six Sigma a donc vocation à impliquer tous les acteurs de l’organisation dans l’amélioration continue, notamment à travers la sollicitation des opérationnels pour l’amélioration de leur propre travail. Exemple d’organigramme de pilotage du LSS : DIRECTION .Sponsor .Structure de pilotage du LSS .Comités de pilotage PRODUCTION ADMINISTRATION .Membre de l’équipe projet .Black Belt .Green Belt .Membre de l’équipe projet .Black Belt .Green Belt QUALITE .Chef de Projet .Master Black Belt .Black Belt .Green Belt S/TRAITANCE .Master Black Belt 5.2.3. Méthodologie par étape Les projets Lean Six Sigma s’articulent autour de deux types de stratégies structurées : Le DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) pour les projets d’amélioration ; Le DFSS (Design For Six Sigma) pour les projets d’innovation et de conception. Dans le cadre de notre cours nous allons nous attarder sur la méthode DMAIC. Cependant, mais notons que Le Design For Six Sigma (DFSS) ou DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify) ou encore l’IDOV (Identify, Design, Optimize, Verify) est une approche structurée destinée à la conception de nouveaux produits, services ou processus, à partir des besoins des clients. Contrairement au DMAIC, il n’existe pas d’acronyme utilisé de manière quasiment universelle pour les projets d’innovation. Dans la pratique, le DFSS est préféré au DMAIC lorsque : 37 L’écart entre le produit ou service actuel et les attentes des clients sont trop importants ; Les problèmes sont particulièrement difficiles à identifier précisément Le DFSS représente souvent une étape de maturité supplémentaire dans les déploiements Lean Six Sigma, une fois que l’organisation a atteint un certain degré de maîtrise des projets DMAIC. Les 5 étapes du DMAIC Sont : 5.2.4. Définir : quel est l’objectif ? Dans cette étape, on pose le problème, puis on identifie sur quels produits se trouvent les défauts. Définir le projet, le processus à améliorer, identifier les gains opérationnels et financiers, comprendre les attentes des clients (voix du client), cartographier le processus SIPOC et identifier les facteurs influents du processus. Exemple d’utilisation de la méthode SIPOC : SIPOC : Supplier-Input-Process-Output-Customer, en français FIPEC : Fournisseurs-IntrantsProcessus-Extrants-Clients. Il est présenté sous forme d'une carte dans laquelle on va décrire ce processus du fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses activités. La carte peut être établie par un groupe de travail mené par un animateur qui établit sur un papier à l'aide de post-it les différents items (entrées, sorties, activités…) Fournisseurs Intrants Processus Etape1 Fournisseur1 Fourniture1 Fournisseur2 Fourniture2 Etape2 Extrants Clients Exigences Indicateur Etape3 Produit1 Client1 Exigence1 Indicateur1 5.3.Mesurer : quelle est la nature et l’ampleur des problèmes ? Il s’agit dans cette deuxième étape de collecter les informations disponibles à propos de la situation courante. Ces données collectées seront rassemblées et catégorisées ; sur la base de critères chiffrables (poids, coût d'achat, rapidité de livraison, satisfaction client, délais de paiement…) tous les éléments inclus dans cette carte. Mettre sous suivi le processus pour mesurer simultanément. Comme outil utilisée nous avons le Diagramme d’ISIKAWA (5M) 38 Milieu Méthode Main d’œuvre Problèmes Matériel Matière Figure 10 Cella reviendrai à regrouper les différentes données recueillis afin de préparer une analyse plus détaillée à l’étape suivante. TPE 1 : Application du diagramme d’ISHIKAWA dans la méthode Six Sigma. 5.2.5. Analyser : quelles sont les causes probables de ce problème ? Suite à l’étape de mesure, il s’agit d’étudier l’ampleur des défauts, rechercher les causes probables de ces derniers, émettre des hypothèses et faire des analyses quantitatives des données grâce à des outils mathématiques et statistiques ; Réaliser une analyse de données pour identifier les facteurs les plus influents sur les problèmes perçus, élaborer la cartographie détaillée des processus (voir cours de SMIQE). Exemple : Analyse de la valeur ajoutée, tests d'hypothèses (ANOVA, χ², tests de variances, …). TPE 2 : Application du test de χ² dans la méthode Six Sigma. 5.2.6. Innover : que faut-il faire pour résoudre le problème ? La phase de d’innovation consiste à rechercher, proposer et faire appliquer des solutions adaptées pour chaque situation. Il s’agit de trouver une ou plusieurs solutions appropriées pour chacune des causes des défauts ; Trouver des actions d'améliorations relativement aux Xi les plus influentes en utilisant des outils tels que plans d'expérience, AMDEC, poka yoke etc. 39 Exemple d’application de la méthode AMDEC à un projet : Equipem ent ou Phénomènes installatio Causes Conséquences dangereux P ns Indisponibilité Risque potentiel Contraintes Planification personnelles complexe des G C Barrières Risque existantes ou résiduel alternatives P G C 2 2 4 3 2 6 2 1 2 3 1 3 4 2 8 4 2 8 3 2 6 4 3 12 Dropbox 2 3 6 collaborate réunions de travail Groupe Mise à l’écart Manque Charge de travail projet : d’un des d’investisse supplémentaire risque membres ment pour les autres personne ls Réunion 3 3 9 hebdomadaire : vie de groupe membres Opinions Trop fortement d’assertivité Blocage du projet 2 2 4 Vote divergents Problèmes de Problématiq communication ue Reformulation, Incompréhension 2 1 2 linguistique échange constructifs Non-respect Rétro Retard des des délais planning livrables Maitrise des 4 4 16 Planificati risques ; Responsable on et Qualité maitrise des Planification Manque Retard dans le non exhaustive d’expérience projet Révision du 4 2 8 taches planning à chaque réunion Non-respect Manque de Retard dans le des taches temps, projet individuelles taches taches sur inadaptées Dropbox Maitrise Dérive no- Vision Travaux réalisés du sujet maitrisée des incomplète inutilisés. objets Suivi de 3 4 12 l’avancement des Réunions 2 4 8 Démotivation des fréquentes avec notre tuteur membres 5.2.7. Contrôler : comment peut-on garantir les performances durables ? Une fois que l’entreprise a mis en place les solutions dégagées, il ne reste qu’à suivre l’évolution de la nouvelle situation, analyser les résultats et mesurer l’efficacité des solutions appliquées. Mettre en place des outils de pilotage du processus tels que la MSP. 40 TPE 3 : Application de la MSP (maitrise statistique des procédés) dans la méthode Six Sigma. 5.2.8. La culture de la mesure du LSS Le sigma représente une mesure statistique, dite «écart type», qui sert à mesurer l’écart typique d’une valeur à sa moyenne. Plus la valeur d’écart type est faible, plus il est facile d’atteindre les exigences des clients, ce qui permet d’obtenir un nombre de sigma élevé à l’intérieur des exigences normatives ou celles des clients. Par exemple : « si le client s’attend, pour un produit donné, à un délai de livraison compris entre 1 et 7 jours, en admettant que le délai de livraison soit centré sur 3,5 jours et que le nombre d’écarts types soit de 3 jours, il n’y aura que ± 1 écart type pour répondre à la demande du client. Ce chiffre correspond à un taux de satisfaction de 68 % (voir une table statistique sur la loi normale). Si l’écart type (suite à un projet par exemple) est égal à 1 jour, il y aura alors ± 3 écarts types pour la même réponse et le taux de satisfaction dépassera alors les 99 %. » Cet exemple permet de conclure que, plus la valeur d’écart type est petite, mieux on parvient à satisfaire les clients. C’est donc en passant par chacune des étapes de ces cycles que de meilleurs résultats seront obtenus. L’analyse approfondie des données issues des différents services concourant au processus étudié permet souvent de mettre en évidence des dysfonctionnements et axes d’amélioration qui ne seraient pas nécessairement apparus hors de ce cadre. Cette culture de la mesure se traduit tout au long de la vie des projets, notamment : o En amont des projets : Lors de l’analyse coûts-bénéfices qui va permettre de sélectionner les projets les plus rentables potentiellement ; o Au début des projets : Lors de la détermination des besoins des clients par la définition d’indicateurs tels que les CTQs (Critical To Quality ; traduction des engagements pris vis-à-vis des clients en spécifications internes mesurables) ; o Pendant les projets : Avec la mise en place d’outils de pilotage (indicateurs et tableaux de bord) qui vont permettre de donner davantage de visibilité sur l’activité, d’anticiper les risques et d’agir avant d’atteindre des niveaux de criticité trop élevés ; o En aval des projets : Lors de la détermination du retour sur investissement et du suivi des gains du projet lors de l’étape de contrôle. La mise en place d’indicateurs représente souvent une première étape de la mise sous contrôle d’un processus : 41 Elle va permettre de prendre acte d’une situation de départ (avant-projet) et de fixer les objectifs de la situation d’arrivée en fonction du progrès souhaité ; En outre, il a été démontré que le simple fait d’observer et de mesurer la performance des employés résulte souvent en des améliorations de productivité, par un effet purement motivationnel (effet Hawthorne). Dans ce contexte, il semble qu’instaurer la culture de la mesure à de multiples niveaux de l’organisation soit un levier de la réussite des projets LSS. 5.3. Le Lean Six Sigma et l’amélioration des performances 5.3.1. La matrice d’amélioration des performances en entreprise L'amélioration des performances est une action de veille assurée par l'entreprise. Par cette veille, l'entreprise est capable d'obtenir de meilleurs résultats tout en se conformant aux contraintes qu'elle subit, ainsi qu'aux nouvelles exigences (du marché, du client, des technologies...) et aux dysfonctionnements qu'elle repérera et analysera afin de lui permettre de progresser. De plus, cette amélioration des performances permet de conformer les produits aux spécifications et aux exigences clients afin de garantir une satisfaction maximale, mais également de réduire les temps de production, les délais et les coûts généraux. Pour garantir la qualité et l'efficacité d'un processus, il faut tenter de déterminer à l'avance tous les écarts et les risques possibles qui altéreraient la bonne conduite du processus. Cette qualité de processus pourra être garantie en collectant des informations et en analysant des données, provenant : Des exigences du client : elles sont à définir grâce à l'écoute client. Des risques de défaillances du processus, tant au niveau de la qualité, mais également au niveau de la sécurité, de l'hygiène et de l'environnement. Des actions préventives à réaliser pour pallier aux risques Des audits réguliers pour détecter les écarts et les pistes d'amélioration Des dispositions des règles ISO (International Standard Organisation) afin de formaliser les bonnes pratiques de l'entreprise. 42 Afin de présenter une liste assez exhaustive des méthodes d’amélioration des performances, une matrice a été créée. Cette matrice de 2x3 classe les méthodes d’améliorations selon deux critères : les outils utilisés et la complexité des méthodes en elles-mêmes. Figure 11 Les méthodes d’amélioration des processus varient selon les outils qu’elles utilisent mais également leur niveau de complexité. Pour les entreprises voulant mettre en place une démarche qualité, il conviendra de se focaliser sur les méthodes présentées dans le bas du tableau, en niveau 1. Les méthodes présentées en niveau 2 sont des méthodes demandant une implication de l’entreprise dans la démarche qualité, mais également une volonté d’amélioration des processus et des performances de l’entreprise. Dans le présent rapport, il parait important de se concentrer uniquement sur le triptyque du haut du tableau : Total Quality Management, Lean et Six Sigma, en niveau 3. Au niveau du Lean et du Total Quality Management, ce sont deux méthodes qui sont essentiellement basées sur du management. Alors que le Six Sigma mêle management et amélioration de la production et du processus en engageant des démarches directement centrées sur les produits ou les services. 43 Il faut également souligner que toutes les méthodes d’amélioration de la qualité sont liées entreelles, essentiellement lorsqu’elles sont de niveau 3. Bien souvent, les entreprises mêlent plusieurs de ces méthodes afin de répondre aux mieux à leurs besoins dans le domaine de la qualité. Ainsi, ces entreprises peuvent accroître leurs performances. 5.3.2. Le SWOT (Strength Weakness Opportunity Threat) L’outil SWOT permet d’analyser en général les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’utilisation de la méthode Six Sigma dans une entreprise. Les « Forces » (Strength) : les avantages d’utilisation de Six Sigma en interne au sein de l’entreprise Les « Faiblesses » (Weakness) : les contraintes internes d’utilisation de Six Sigma pour une entreprise; Les « Opportunités » (Opportunity) : les influences positives de l’application de Six Sigma, externes à l’entreprise. Les « Menaces » (Threat) : les menaces dans l’environnement externe pour l’application du Six Sigma Malgré les avantages dans la réduction des coûts et de variabilité, le Six Sigma reste une méthode nécessitante de nombreuses compétences au sein de l’entreprise. Forces Faiblesses (+) Réduction des couts (-) Formation importante nécessitant un (+) Réduction de variabilité investissement conséquent en cout et en (+) Développement des produits et des temps services existants (-) Image négative du Six Sigma (complexité d’application) (-) Stress social interne (-) Forte base de culture de la qualité Opportunités Menaces (+) Innovation (-) Législation (+) Développement technologique (-) Concurrence Cette matrice démontre que le Six Sigma a de nombreuses forces et opportunités. Malgré tout, les faiblesses et les menaces sont présentes. Au niveau des menaces, l'entreprise peut agir en faisant une veille concurrentielle et réglementaire. 44 Les faiblesses présentées dans la matrice sont le point d'entrée de la présente étude. Ce sont ces faiblesses qu'il faut transformer en force. Par exemple, redorer l'image du Six Sigma afin de ne plus en faire la bête noire des employés, mais plutôt qu'ils comprennent que le Six Sigma est une chose nécessaire pour améliorer leur quotidien. 5.3.3. Certification et Logiciel d’application du LSS 5.3.3.1. Certification La certification LSS est le passeport qui valide les connaissances et les compétences développées au cours de votre formation. Etre reconnu et se positionner au sein de son entreprise comme un expert de la gestion de projets LSS. Précisons que les acteurs du Six Sigma ont leurs propres règles de certification, avec des examens, des académies, des séminaires professionnels, des rites de passage. Néanmoins, on peut citer la certification de l'American Society for Quality (ASQ) qui bénéficie d'une reconnaissance internationale ainsi que l'IASSC (International Accreditation for Six Sigma Certification), le groupe Sigma Plus, l’AFNOR etc. Cas de l’AFNOR : Prérequis Pour pouvoir se présenter à la certification Lean Six Sigma Green Belt, vous devez satisfaire aux prérequis suivants : • Avoir suivi une formation Lean Six Sigma Green Belt d’un minimum de 70 heures, délivrées sur la base des exigences de compétences définies par la norme NF X 06-091 ; • Justifier d’une expérience en matière de projet Lean Management : avoir conduit en tant qu’animateur au moins 1 atelier simple Lean Six Sigma, tel que défini dans la norme NF X 06091 dans les 3 années précédant le dépôt de votre candidature. Cette expérience peut également être réalisée dans l’année qui suit votre réussite au QCM de certification. Documents à fournir : • Evaluation du commanditaire / sponsor sur le projet mené par le candidat • Transmettre le rapport et sa synthèse d'un projet simple que le candidat a dirigé. Déroulement et contenu des examens L’évaluation initiale des compétences se déroule en deux temps : 45 • Un QCM d’une heure qui a pour but d’évaluer vos connaissances des principes généraux et outils du Lean Six Sigma. Si vous réussissez le QCM et que ne vous possédez pas l’expérience en matière de projet Lean Six Sigma demandée, vous serez pré-certifié et aurez un an pour l’acquérir. Passé ce délai et si l’expérience n’est pas acquise, vous perdrez le bénéfice de votre QCM. • L’évaluation d’un rapport et sa synthèse d’un projet simple mené par le certifié. Il fera l’objet d’une étude et d’un échange oral d’une heure maximum avec un expert Lean Six Sigma. Le certificat Carte de certifié : En cas de succès à l’ensemble des examens, un certificat AFNOR Certification de personnes vous est délivré pour une durée de 3 ans (incluant la période de pré-certification s’il y en a une). A l’échéance du certificat : Le renouvellement du certificat après 3 ans consiste en une nouvelle évaluation des compétences. 5.3.3.2. Logiciel Le logiciel TDC Software est le plus rependu en matière de déploiement de la méthode Six Sigma en entreprise. Il existe aussi plusieurs autres logiciels dans la mise en œuvre de la méthode à savoir : a) Minitab : Logiciel d’analyse graphique et statistique des données b) Statsoft (Statistica) : Logiciel d’analyse graphique et statistique des données c) CORYENT Conseil (CORICO) : Logiciel spécialisé dans l’analyse multivariée des données d) Aurore Digital : Logiciel d'Assistance Qualité : la solution intranet pour une qualité dynamique 5.4.Les éléments à retenir de la méthode LSS La méthode Six Sigma peut être résumée d’après les sept points suivant : i) Une philosophie : excellence et zéro défaut ; ii) Des objectifs : réduction de variabilité et gain financier à court terme ; iii) Une approche : intervention structurée pour l’amélioration continue ; iv) Une méthodologie: définir, mesurer, analyser, améliorer («improve») et contrôler (DMAIC); v) Des outils : utilisation systématique des outils de la qualité. 46 vi) Une organisation dédiée, constituée de sponsors, chefs de projet métier, équipes projet, Master Black Belts, Black Belts et Green Belts ; vii) Une culture de la mesure, exploitant l’analyse des données et pilotage. les indicateurs de
