1concepts CDG

FSJES / Master ACGSI/
2012-2013
Introduction au
contrôle de Gestion
Ali JAOUI
- Doctorat national « Contrôle de gestion » FSJES-Casa
- Directeur Contrôle de Gestion et ALM - SGMB
Plan
Introduction
I.
Définitions du contrôle de gestion
II.
Le pourquoi du contrôle/ finalités
III.
Processus du contrôle de gestion
IV.
Organisation : centres de responsabilités/motivation
V.
Outils du CDG
VI.
Le métier du contrôleur de gestion
conclusion
1
Plan
•
•
C’est quoi?
•
Pourquoi ?
Comment?
I. DÉFINITIONS DU
CONTRÔLE DE GESTION
2
Définition du contrôle de gestion :
T r ia n g le
O
d u
B
c o n t r ô le
J E C
P e r t in e n c e
M
O
Y
E N
d e
g e s t io n
T I F
E f f ic a c it é
S
E f f ic ie n c e
R
E S U
L T A
T
Définition du contrôle de gestion :
- Le contrôle est un processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les moyens sont
utilisés de manière efficace et efficiente pour
atteindre les objectifs de l’entreprise.
3
Définition du contrôle de gestion :
- Le contrôle est le processus par lequel les
managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour appliquer les stratégies.
Définition du contrôle de gestion :
Objectifs et missions du CDG:
1- technico économique:
aide en matière de modélisation, d’aide à la décision et
d’évaluation des performances.
2- Managériale:
joue un rôle dans le déploiement de la stratégie.
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Définition du contrôle de gestion :
Contrôle de résultat?
contrôle par les règles et procédures?
contrôle interne?
contrôle stratégique?
contrôle opérationnel?
Définition du contrôle de gestion :
5
Définition du contrôle de gestion :
Définition du contrôle de gestion :
6
Définition du contrôle de gestion :
Définition du contrôle de gestion :
-
différents types
Mécanisme principal de contrôle
Résultats
Prévisibles
Non prévisibles
Contenu de la tâche
Programmable
Non
programmable
13Standardisation Standardisation
des tâches
des résultats
2- Définition des 4- Socialisation
règles et
procédures
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Définition du contrôle de gestion :
- différents types
Typologies
Mode d’administration
Mécanisme de contrôle
Le marché
La bureaucratie
Le clan
Contrôle par les résultats
Contrôle par les règles
Contrôle par régulation sociale
II. POURQUOI UN CONTRÔLE
DE GESTION
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Pourquoi contrôler :
- Finalités
- Problématique générale
- différents types
Pourquoi contrôler :
- Finalités (décentralisation)
• Maîtrise de la gestion et coordination
• Allocation des objectifs, des moyens
• Délégation et contrôle
9
Pourquoi contrôler :
Pourquoi contrôler :
10
Pourquoi contrôler :
III. PROCESSUS DU CONTRÔLE
DE GESTION
11
Processus du contrôle de gestion :
Processus du contrôle de gestion :
12
Processus du contrôle de gestion :
IV. ORGANISATION DU CONTRÔLE
DE GESTION
13
L’organisation du système de contrôle de
gestion :
- La structure de gestion
le centre de responsabilité reprend pour une
part la structure hiérarchique formelle.
L’organisation du système de contrôle de
gestion :
A) Caractéristiques des centres de responsabilité
- Chaque centre de responsabilité est investi d’une mission et
d’objectifs à atteindre (obligation de résultat pour le responsable du
centre)
→ la DG doit donc allouer des moyens suffisants au centre afin de lui
permettre d’atteindre les objectifs fixés
mais aussi déléguer une partie de l’autorité afin que le centre
puisse disposer d’une autonomie en matière de décision.
- Le centre doit être doté d’un système de mesure de la performance
→ la DG est informée des réalisations par rapport à l’objectif assigné,
de la consommation de ressources…
- Fonction du contrôle de gestion : veiller à ce que le responsable du
centre soit jugé uniquement sur les éléments dont il a la maitrise
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L’organisation du système de contrôle de
gestion :
B) Typologie des centres de responsabilité
Ce qui différencie les centres de responsabilité entre eux :
-la diversité de leurs missions
-leur degré d’autonomie
On distingue essentiellement :
- les centres de chiffre d’affaires
- les centres de coûts
- les centres de profit
- les centres d’investissement
L’organisation du système de contrôle de
gestion :
1) Les centres de chiffre d’affaires
- Objectif : maximiser leurs ventes.
- Possibilité pour les responsables de ces centres d’agir sur
l’ensemble des éléments de négociation commerciale : prix de vente,
remises, délais de paiement (relations avec le marché aval).
- Indicateur de mesure de la performance : niveau de CA ( par produit,
par client, ou par région).
2) Les centres de coûts
- Objectif : fournir des prestations aux autres centres à moindre coût
(organisation de la production, sélection des fournisseurs…)
- Délégation d’autorité porte sur les relations avec le marché amont.
- Indicateur de mesure de la performance : respect de coûts standard,
de normes de qualité
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L’organisation du système de contrôle de
gestion :
3) Les centres de profit
- Objectif : maximiser leur résultat ou la marge
→ donc agir à la fois sur les coûts et le CA pour maitriser le résultat
- Délégation d’autorité porte sur les relations avec le marché amont et
aval
- Indicateur de mesure de la performance : niveau de profit
4) Les centres d’investissement
- Forme la plus avancée du processus de décentralisation.
- Délégation d’autorité importante comme centre de profit + autonomie
pour l’acquisition d’actifs nécessaires à l’exploitation (immos)
- Objectif : maximiser la rentabilité du capital investi
- Indicateur de mesure de la performance : ROI
L’organisation du système de contrôle de
gestion :
Problématique des cessions internes entre centres
de responsabilités
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L’organisation du système de contrôle de
gestion :
Contrôle et motivation:
L’implication des responsables est indispensable au bon
fonctionnement du CDG
Pour qu’un système de contrôle de gestion fonctionne, il
doit être au moins en partie couplé avec un système
d’évaluation et de récompense destiné à assurer une
reconnaissance des résultats obtenus.
L’organisation du système de contrôle de
gestion :
Motivation
=
. Récompense si atteinte objectif
. Challenge pour la personne
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L’organisation du système de contrôle de
gestion :
Motivation
=
Règles précises par rapport à l’atteinte
des objectifs.
V. Outils du CDG
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Outils du CDG :
A) La comptabilité de gestion (ou comptabilité analytique)
- Réalise le calcul et l’analyse des coûts qui sont nécessaires à la
prévision, à la mesure et au contrôle des résultats.
- Apporte aux dirigeants des informations utiles à leurs décisions et
contribue à améliorer la performance de l’organisation.
- Plusieurs méthodes de calcul des coûts :
► Méthode des coûts complets : incorpore l’ensemble des
charges dans les coûts des produits / activités / centres de
responsabilité
► Méthode des coûts partiels : n’affecte qu’une partie des
charges (variables et/ou directes) aux coûts
Outils du CDG :
B) Les budgets
- Affectations prévisionnelles quantifiées, aux centres de
responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens, pour une période limitée
au court terme.
- Traduction financière de l’adaptation au court terme des objectifs à
moyen terme du plan opérationnel
- Instruments de cohésion et de coordination entre les différents
centres de responsabilité.
- Permettent de maitriser le processus de décentralisation en
introduisant la notion d’engagement
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Outils du CDG :
C) Les tableaux de bord
- Instruments de pilotage à court terme dirigés vers l’action.
Comportent un nombre limité d’indicateurs clairs, pertinents, obtenus
rapidement traduisant les facteurs de compétitivité de l’entreprise.
- Aspect synthétique, améliorent la prise de décision.
D) Les prix de cession interne
- Prix qui valorisent les transactions entre centres de responsabilité.
- Permettent de mesurer la contribution des centres de responsabilité
au résultat global de l’entreprise.
VI. LE MÉTIER DU
CONTRÔLEUR DE GESTION
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a)
Le rôle du Contrôleur de Gestion
Exemples d’offres d’emplois
• Contrôleur Groupe
Leader sur le marché marocain, recherche celui qui saura créer la
fonction contrôle de gestion central.
Rattaché au DG adjoint, il aura pour mission d’achever la mise en
place d’un contrôle de gestion groupe et d’élaborer les tableaux
de bord nécessaires à la Direction Générale.
Il consolidera, synthétisera et analysera les informations fournies
par les filiales; il réalisera des études ponctuelles.
Agé de 35 ans environ, Ecole de commerce ou 3ème cycle
gestion/finance, le candidat doit bénéficier d’une expérience.
a)
Le rôle du Contrôleur de Gestion
Exemples d’offres d’emplois
Rattaché(e) au Directeur Administratif et Financier, vous prenez en charge
l'ensemble des sujets liés au pilotage de l'activité, vous contribuez à la
réalisation des objectifs de l’entreprise par l’optimisation des ressources,
et vous apportez une expertise financière et un soutien administratif aux
départements opérationnels.
Vos principales missions sont les suivantes : - Suivre l'activité de
l’entreprise (reporting à la direction et analyses diverses), - Assurer
l’interface et l’intégration avec le contrôle industriel, - Réaliser les
différentes études économiques et financières, - Superviser le processus
budget, - Optimiser l'outil de gestion (harmonisation, définition des
procédures...).
De formation Bac + 4 / 5 en finance option contrôle de gestion, d’une
grande rigueur, vous êtes un véritable collaborateur orienté résultats et
performance économique.
21
a)
Le rôle du Contrôleur de Gestion
Exemples d’offres d’emplois
Dans le cadre de son développement, nous recrutons pour l’un de nos clients un Contrôleur de
Gestion
Vos missions auront pour objet :
- le suivi budgétaire lié à l’activité de la zone
- les travaux de reporting financier mensuel
- le suivi des indicateurs de performance de la région pour l’ensemble des projets en cours
- la formation des managers opérationnels sur l’utilisation des indicateurs et outils
- la participation à des réunions de projet pour suivre sur le terrain l’avancement du CA et de la
rentabilité de ceux-ci
Compétences
Vous justifiez d’une formation supérieure de niveau Bac+5 (Type ESC ou 3ème cycle) et d’une
expérience professionnelle en contrôle de gestion.
Vous avez en outre une bonne connaissance de la comptabilité générale et analytique.
Vous vous illustrez par votre rigueur dans le travail et votre organisation. Vous êtes doté(e) d’un
bon relationnel et de capacités exemplaires de communication. Et vous êtes habitué(e) à travailler
dans un environnement où la pression et le besoin de prendre des initiatives sont déterminants,
a)
Le rôle du Contrôleur de Gestion
Tâches / Profils
Plusieurs auteurs citent couramment 8 rôles pour les contrôleurs:
- Conseil et aide à la décision auprès de la Direction Générale.
-Conseil et aide à la décision auprès des opérationnels.
-Incitation des opérationnels à penser le futur
-Aide à l’évaluation des performances individuelles
-Supervision technique du fonctionnement des outils
-Amélioration de la fiabilité des données
-Analyse des coûts, des résultats
-Diagnostic des besoins, création d’outils.
22
a)
Le rôle du Contrôleur de Gestion
Tâches / Profils
Ses attributions classiques
- Doit établir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion afin de
créer les outils et procédures appropriées à ces besoins.
- Doit superviser le fonctionnement technique des outils de prévision
- Doit être en mesure d’expliquer la formation du résultat en
analysant les coûts, les résultats, en comparant les états
prévisionnels aux réalisations.
- Doit assurer le reporting (=post-évaluer) et rendre compte à la DG
a)
Le rôle du Contrôleur de Gestion
Tâches / Profils
Le rôle novateur du contrôleur de gestion
- Activités de conseil et d’aide à la décision auprès de :
► la DG sur des projets stratégiques
► des responsables opérationnels sur des problèmes de gestion
courante
- conception d’indicateurs non financiers (indicateurs de qualité, de
satisfaction de la clientèle…)
- Réflexion sur l’amélioration du processus de fixation des objectifs
- Communication avec les opérationnels pour les former aux outils de
gestion
23
a)
Le rôle du Contrôleur de Gestion
Tâches / Profils
- Expérience fonctionnelle
-Compétence techniques
-Outils mathématiques/statistiques/ informatiques
-Connaissance du terrain
-Relationnel
a)
Le rôle du Contrôleur de Gestion
Formation
-Connaissance financière
-Organisationnelle
-Système d’information
-Ressources humaines
-Techniques d’expression
24
a)
Le rôle du Contrôleur de Gestion
Qualités requises
Moyenne des notes
Contrôleurs
Opérationnels
DG
Connaissances
comptables
3,4
3,8
3,6
Informatique
3,4
3,6
3,6
Communication
4,5
4,4
4,4
Organisation et
rigueur
4,3
4,4
4,4
Expérience
opérationnelle
2,8
3,3
3
a)
Le rôle du Contrôleur de Gestion
Informationnel
Relationnel
Organisationnel
25
b)
Situation du contrôleur de l’entreprise dans
l’organigramme de l’entreprise
Le contrôleur de gestion est à la fois :
- Le conseiller économique de l’entreprise
- Le "mécanicien" du système budgétaire
- L’"animateur" du système de contrôle de gestion.
b)
Situation du contrôleur de l’entreprise dans
l’organigramme de l’entreprise
Le contrôle de gestion doit être partagé.
Contrôleurs de gestion Responsables opérationnels
Fonction contrôle de gestion
Alors quel positionnement au sein de la structure ?
26
b)
a.
Situation du contrôleur de l’entreprise
dans l’organigramme de l’entreprise
Rattachement au directeur général :
C’est la meilleure solution :
la légitimité du contrôleur de gestion qui ne
dispose pas de pouvoir hiérarchique est
renforcée par ce bon positionnement. Ce dernier
se justifie également par l’étendue du terrain
d’action
:
stratégie,
contractualisation,
exploitation.
les préoccupations du contrôleur de gestion
sont également plus larges que celles du
directeur administratif et financier.
b)
Situation du contrôleur de l’entreprise
dans l’organigramme de l’entreprise
b - Rattachement au directeur financier:
Cette solution présente plusieurs inconvénients :
• Le directeur financier peut constituer un "écran"
plus ou moins opaque entre le directeur général et le
contrôleur de gestion ;
• Le contrôleur de gestion porte l’étiquette "direction
financière" qui peut rendre plus difficile ses rapports
avec les opérationnels eux-mêmes et leurs
responsables, car il sera à la fois juge et partie ;
27
b)
Situation du contrôleur de l’entreprise
dans l’organigramme de l’entreprise
Enquête sur modes de rattachements
1990
2000
DG
25%
33%
DF
66%
61%
Autres
9%
6%
28