Étude de cas Audit Neperlog

LA SOCIETE NEPERLOG France
L'entreprise NEPERLOG Franee, filiale pour le marché français de NEPERLOG
CORPORATION INTERNATIONAL connaît quelques difficultés. Son chiffre d'affaires est
en hausse constante mais sa rentabilité n'est pas à la hauteur des attentes de la maison mère.
D'autre part, il lui est nécessaire d'investir plusieurs millions d'euros pour soutenir un
développement important, mais la holding américaine exige que l'entreprise réalise ces
dépenses par autofinancement.
Le Directeur Général estime que la "Supply Chain" est certainement perfectible. II fait appel à
vous pour finaliser cctte étude.
Vous serez amené à exploiter les résultats d'un audit logistique, qui a été réalisé sur les bases
d'un référentiel spécifique, mis au point cn collaboration avec 1l'Aslog.

2
Organigramme et structure de l'entreprise.
Roger SACHOT
Directeur général
Comité de direction
François PERNOD
D. Administratif et
Raymond TROLLIET
D. Commercial
Nathalie PERSON
D. des Ressources
Financier
Humaines
Dominique FERREUX
D. du Marketing
Daniel HINGOUET
D. Industriel
Etienne Jean
Jean Paul Torres
D. Régional Paris et Nord
Force de vente,
Dépôt de Créteil
Dépôt d' Amiens
Franz Luxar
Directeur du site de Autun
Informatique
Dépôt matières prem.
Fabrication
Conditionnement
Maurice Hortz
Dépôt central produits
physiques sodas cola
Dépot régional Autun
Achats
Yves Le Cargouet
D. Régional Grand Ouest
Approvisionnements
Force de vente
Dépôt de Montluçon
Dépôt de Toulouse
Jean François Pirus
Directeur du site de Nantes
Dépot matières prem.
Fabrication
Conditionnement
André Martin
D. régional Grand Est
Force de vente
Dépôt de Nancy
Dépot d'Arles
Dépôt usine produits
physiques sodas truits
Dépot régional Nantes

DOSSIER DISTRIBUTION PHYSIQUE
ORGANISATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE
Les dépôts régionaux livrent les secteurs suivants
Amiens (Picardie)
Créteil (Ile de France)
Naney (Lorraine)
Nantes (pays de Loire)
Montluçon (Auvergne)
Autun (Bourgogne)
Toulouse ( Midi Pyrénées)
Arles (Provence C. d'Azur)
Nord Pas de Calais, Picardie, Haute Normandie
Ile de France
Champagne
Ardennes, Lorraine,
Alsace
Basse Normandie, Bretagne, Pays de Loire
Centre, Poitou-Charentes, Limousin, Auvergne
Bourgogne, Franche Comté, Rhóne Alpes
Aquitaine, Midi Pyrénées
Languedoc Roussillon,
Provence
C.A.,
Corse
Chaque usine (Autun et Nantes) pour les produits qu'elle fabrique dispose d'un entrepôt
(dépôt) central primaire.
Il reçoit toute la production. Son stock est égal à une semaine de ventes nationales
Chaque dépôt régional est approvisionné par ce dépôt central.
Les dépôts régionaux de Autun et de Nantes, bien que dans le même bâtiment sont gérés
indépendamment des entrepôts centraux. ll sont gérés comme les autres dépõts rgionaux.
Pas de transport routier entre l'usine et l'entrepôt central.
Les approvisionnements des dépôts régionaux s'effectuent par camion complet de 25 tonnes
sauf en ce qui concerne les dépôts régionaux de Autun et de Nantes pour les produits
fabriqués
à lusine.
Ces
dépôts
sont
en effet alimentés
directement
du
dépôt
central
par
chariot
élévateur puisque le bâtiment est commun.
Dans chaque dépôt régional il y a un stock permanent composé:
du stocks circulant, égal à 2 semaines de ventes
du stock de sécurité calculé par application de la loi normale et égal à 1,6 semaines de
ventes.
Les clients exigent une livraison sous trois jours après transfert de leur commande, ce qui
nécessite pour le transport, une livraison le jour B pour tout envoi enlevé le jour A avant 18
heures.

19
DOSSIER INTERVIEWS
5 personnes ont été interviewées:
Nathalie PERSON. Directrice des ressources humaines
François
PERNOD, Directeur administratif
et
financier
Daniel HINGOUET, Directeur industriel
Raymond TROLLIET, Directeur Commercial:
Jean François PIRUS, Directeur du site de Nantes:
André MARTIN, Directeur régional du grand Est.:
Interview de Nathalie PERSON, Directrice des ressources humaines.
La définition des responsabilités logistiques2
Les choses sont clairement identifiées dans notre entreprise.
Chaque direction a une mission précise, qui lui est propre. Chaque directeur est maître chez
lui. Il n'y a pas d'interpénétration entre les différents services. Lorsqu'il y a conflit, l'arbitrage
est rendu par le Directeur Général.
Les approvisionnements sont pris en charge par un service spécialisé de la Direction
administrative et financière. Le service de Maurice HORTZ suit les évolutions des stocks de
matières premières ou d'articles de conditionnement et par un système informatique est alerté
dès que le stock descend en dessous d'un seuil qu'il s'est fixé. Il lance alors une commande.
La production est gérée dans chaque usine à partir du stock de produits finis du dépôt central.
Les livraisons aux clients sont sous la responsabilité des directeurs commerciaux régionaux
qui gèrent les dépôts régionaux, sauf bien entendu les dépôUs régionaux de Autun et de Nantes
sous le contrôle des directeurs d'usine.
La raison d'être de notre entreprise, c'est la vente de boissons. Toute notre stratégie est bâtie
sur ce principe. En premier lieu, nous définissons le plan stratégique commercial élaboré. Les

20
capacités de production sont alors calculées et le reste de la logistique s'adapte à ce plan. C'est
comme dans une campagne militaire, l'intendance suit les décisions stratégiques.
La politique en matiere de formation ?
Aucun plan de formation n'existait en logistique, ni pour le personnel logistiqueni pour
quiconque n'existait lorsque j'ai pris mes fonctions il y a deux ans. Seules des formations pour
les commerciaux étaient organisées.
Mais en accord avec Roger SACHOT, j'ai remis à plat toute la stratégie de formation à
lintérieur de l'entreprise. Aujourd'hui, le personnel logistique opérationnel reçoit une
formation aux techniques qui correspondent à sa mission . En cas de changement, une
formation à la
nouvelle activité
est
organisée.
Mais outre une formation spécifique à son poste , il reçoit aussi une formation plus globale lui
permettant de bien saisir son rôle dans l'ensemble de la chaîne. Cette formation est
réactualisée régulièrement selon un plan annuel mis en place avec les organisations
syndicales.
Depuis deux ans en outre, tout le personnel de l'entreprise reçoit également une formation
régulièrement réactualisée sur la logistique dans sa globalité, mais également sur 1'évolution
des techniques.
Interview de François PERNOD, Directeur administratifet financier
Les achats et les approvisionnements:
Les achats et les approvisionnements sont sous la responsabilité du responsable du service,
Maurice HORTZ.
Je lui donne comme directive de rechercher toujours le fournisseur le moins disant. Nous
exigeons de ces fournisseurs de nous livrer franco usines, à un prix rendu identique pour
chacune de nos usines. Nous ne voulons pas nous compliquer la vie en gérant nous-mêmes les
transports.
Nous ne passons pas d'engagement particulier avec ces fournisseurs, car nous voulons garder
la possibilité de trouver, même pour un "coup particulier" un prix meilleur. Alors bien sur,
nos fournisseurs ne peuvent pas nous garantir ni délais ni flexibilité. C'est le revers de la
médaille.
Les commandes d'approvisionnement sont simples. Dès qu'un stock passe en-dessous d'un
seuil fixé une fois par an, nous passons une commande pour une quantité fixe, elle-même
déterminée une fois par an.
Le systèmne informatique:
Tous les logiciels informatiques ont été conçus et développés en interne.
Chaque site dispose de son propre système informatique.